Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процесс построения модели управленческого решения (Краткая характеристика ООО «Южный Крест Трэвел»)

Содержание:

Введение

Актуальность. Важнейшим резервом повышения эффективности деятельности предприятия является повышение качества принимаемых управленческих решений. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Под эффективностью управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени управленческое решение обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

В процессе управления непрерывно возникают ситуации, когда руководители различных уровней сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных вариантов действий. Выработка и принятие решения – узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный результат управленческой деятельности. Проблема выбора не является чисто академической. Она имеет весьма серьезное прикладное значение, которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, требующих решения. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Поэтому процесс принятия решений – центральный пункт управления.

Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Основное, что должно заботить менеджера – не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение - это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Любое управленческое решение в менеджменте является связующим элементом, поскольку его принятие выступает составной частью любой управленческой функции.

Целью работы является разработка модели управленческого решения в ООО «Южный Крест Трэвел».

В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

исследовать понятие управленческого решения;
рассмотреть подходы к моделированию управленческого решения;
провести анализ деятельности ООО «Южный Крест Трэвел» и выявить существующие на предприятии проблемы;
разработать модель управленческого решения.

Объектом исследования является - общество с ограниченной ответственностью «Южный Крест Трэвел».

Предмет исследования – процесс построения модели управленческого решения.

Теоретической базой при написании данной работы послужили труды исследователей в области разработки и принятия управленческих решений, таких как А. Г. Ивасенко, Е. И. Бражко, О. С. Виханский, И. Л. Карданская, Л. И. Лукичева, Р. А. Фатхудинов.

Методологическую основу исследования составляют следующие методы: анализ, обобщение, формально-экономический, ретроспективный, компаративный и другие.

Глава 1. Основные подходы к разработке модели управленческого решения

1.1.Понятие управленческого решения

Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований^[1].

Р. А. Фатхутдинов определяет управленческое решение как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента^[2]. Л. И. Лукичева и Д. Н. Егорычев отмечают, что управленческое решений – это, прежде всего творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о ее состоянии, направленное на достижение поставленной цели^[3]. По мнению В. В.Ременникова управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Глобальной целью разработки и принятия любого управленческого решения является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленной перед организацией целям^[4]. О. С. Виханский считает, что управленческое решение – это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления^[5].

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести: всестороннюю обоснованность решения; своевременность; необходимую полноту содержания; полномочность; согласованность с принятыми ранее решениями.

Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций^[6].

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы^[7].

Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития^[8]. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:

а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

в) основные пути и способы достижения целей;

г) сроки достижения целей;

д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения^[9].

Важным требованием управленческого решения является полномочность решения – строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления – постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития^[10]. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.

Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры^[11].

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения^[12].

1.2. Подходы к моделированию управленческих решений

Использование моделирования в современных условиях применения сил может быть успешным лишь при четкой организации обеспечения поддержки принятия решений и управления. Обязательное условие высокой эффективности моделирования – взаимосвязанность моделей, что требует должной организации процесса моделирования.

Применение методов математического моделирования в системах поддержки принятия решений требует понимания их места и роли в общем процессе управления, включающем уяснение задачи (цели действий), оценку обстановки, выработку замысла выполнения задачи, выбор математической модели и выполнение с ее помощью расчетов, качественную оценку факторов, не учтенных математической моделью, анализ и синтез результатов количественной и качественной оценок и, наконец, принятие решения.

На основании уяснения задачи, осознания цели действий должен быть определен численный критерий оценки и показатель эффективности. Основной принцип выбора показателя эффективности – это строгое соответствие цели, которая должна быть достигнута в результате выполнения задачи. Показатель эффективности должен быть мерой достижения цели действия, мерой успешности выполнения задачи.

Если сложное действие может быть расчленено на составные этапы, каждый из которых оценивается независимо, как решение частной задачи, то в этом случае применяются главный и частные критерии^[13].

Частными критериями оценивается эффективность решения частных задач. Главным критерием оценивается конечный результат действий, и для его вычисления, как правило, необходимо предварительное вычисление частных критериев. Частные критерии могут использоваться при анализе результатов количественной оценки для уяснения влияния отдельных факторов на успешность действий. Без правильно избранного показателя эффективности не могут быть получены правильные рекомендации для принятия решения.

Правильный выбор (построение) модели для выполнения расчетов зависит от уяснения цели действий, правильного выбора показателя эффективности, глубокого понимания характера моделируемого явления, взаимосвязи факторов обстановки и выделения среди них главных и второстепенных факторов.

Моделирование представляет собой формализацию реальных явлений и связано с определенными, заранее обусловленными ограничениями и допущениями. Степень соответствия модели реальным условиям зависит от уровня сложности моделируемого процесса, совершенства применяемого математического аппарата, количества и важности учитываемых факторов. Наибольшее приближение к реальным условиям достигается в моделях для описания относительно простых процессов. Более сложным является моделирование выполнения боевой задачи в целом, так как ряд важных факторов не удается описать математическими зависимостями. В первую очередь это относится к действиям, которые являются результатом творческой деятельности человека. Уяснив задачу, орган управления (в терминах теории принятия решений – лицо, принимающее решение ЛПР) на основе оценки проблемы определяет варианты ее решения^[14].

Управленческие решения всегда связаны с необходимостью воздействия на объем управления с целью приведения ею в желаемое состояние. Поскольку это требует затрат времени, можно говорить о процессе принятия решений^[15].

Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым или нормативным и оканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать. Поэтому основным элементом каждого процесса принятия решений является проблема, под которой понимается несоответствие фактического состояния управляемою объекта желаемому или заданному. Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность процесса принятия решений^[16]. В организационном аспекте процесс принятия решении представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений^[17].

Общая процедурно-технологическая схема принятия управленческих решений содержит этапы:

1) выявление, анализ, диагностика проблемы;

2) формирование целей и задач решения проблемы с учетом ограничений;

3) анализ способов решения проблемы и адекватных им управленческих решений;

4) моделирование вариантов сценариев, оценка результатов и последствий реализации разных вариантов;

5) выбор предпочтительного варианта, обоснование выбора;

6) принятие управленческого решения;

7) доведение принятого решения до исполнения;

8) управление реализацией решения^[18].

Разработка и принятие управленческого решения ведутся на основе возникшей проблемы. В связи с этим для качественного управления проектом просто необходим тщательный контроль качества, позволяющий выявить проблему еще до ее появления. Под проблемой понимают несоответствие между реальным, наблюдаемым состоянием управляемой системы и желаемым, нормативным состоянием. К наиболее типичным проблемам, возникновение которых приводит к необходимости принятия управленческих решений, относятся следующие:

— состояние управляемого объекта и протекающих в нем процессов пришло в несоответствие с целями его деятельности, зафиксированными в законах, планах, программах, положениях, уставах;

— функционирование объекта, показатели его деятельности противоречат нормам, стандартам, требованиям, что угрожает потерей устойчивости;

— изменились потребности в продукте деятельности объекта, трансформировалась ситуация на рынках, в связи с чем необходимо внесение изменений в функционирование объекта;

— возникла непредвиденная чрезвычайная ситуация, резко изменились условия во внешней среде;

— появились новые потенциальные возможности значительного улучшения состояния и деятельности объекта;

— приняты решения вышестоящих органов, обязывающие внести принципиальные изменения в деятельность объекта управления, провести предписанные этими органами мероприятия.

Одной из самых опасных ошибок в принятии управленческих решений является смешение проблемы и симптомов. Проблема чаще всего характеризуется целым рядом признаков, симптомов, дающих основание предполагать ее наличие, при этом лишь отдельные симптомы позволяют обрести уверенность в существовании проблемы и в ее истинной сущности. Необходимо стремиться устранить не симптомы проблемной болезни, а вылечить саму болезнь, чем и является решение проблемы^[19].

Решение проблемы облегчает диагностика. Она призвана установить природу проблемы, ее содержание, силу взаимосвязи с другими проблемами, виды и масштабы опасностей, проистекающих из проблемы. Диагностика опирается на изучение, анализ, исследование симптомов проблемы, то есть наблюдаемых признаков, свидетельствующих о ее наличии.

Выявление проблем и симптомов, необходимых для диагностики, ведется на основе информации, полученной из внутренних и внешних отчетно-статистических данных, научной литературы, обзоров, законодательно-нормативных актов, положений, инструкций, зарубежных аналогов, экспертных оценок, а также на основании установок лиц, принимающих решения.

После того как проблема была определена, необходимо сформулировать цели и задачи подготавливаемого решения. При постановке целей и задач необходимо учесть ограничения, которые существенно сузят множество возможных решений. Совокупность таких ограничений составляет область допустимых решений. Несоблюдение ограничений является одной из главных причин принятия ошибочных решений. Однако учесть все ограничения невозможно, в связи с этим необходимо выбирать наиболее значимые ограничения и свести варианты решения к небольшому количеству: для макроэкономических решений достаточно 3-4 варианта, а для микроэкономических - 4-5.

Поиск и формирование набора альтернатив - один из самых творческих этапов выработки и принятия управленческих решений. Чем больше спектр альтернатив решений проблем, тем больше шансов отыскать самое рациональное или даже оптимальное решение. Оптимальное решение - это решение, удовлетворяющее всем заданным ограничениям^[20].

В условиях ограниченности времени наблюдается стремление свести нахождение и сравнение вариантов к отысканию не наилучшего, а приемлемого решения. Приемлемым в этом случае принято считать вариант решения, позволяющий существенно ослабить или в основном снять проблему в течение располагаемого времени при допустимых затратах ресурсов. Аналитики в рамках такого подхода действуют по принципу «лучшее - враг хорошего» и прекращают наращивать количество изучаемых вариантов, как только среди отобранных уже имеются варианты, приемлемые для лица, принимающего решения.

Ключевым этапом принятия управленческих решений является операция выбора предпочтительной альтернативы.

Выводы.

Управленческое решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы. Данный процесс лежит в основе разработки стратегии организации.

Принятие решений – это процесс, представляющий собой определенную последовательность взаимосвязанных этапов. На всех этапах принятия решения предусматриваются сбор, обработка и оценка информации; на всех этапах процесса принятия решения основными являются: уяснение проблемы, сбор информации, выявление альтернатив, определение ограничений, критериев, оценивание альтернатив и принятия решения; процесс принятия решения представляется как системная деятельность лиц, принимающих решения, он подчинен законам управления, организации деятельности людей.

При оценке альтернатив первым этапом является проверка соблюдения при формулировании решения основных принципов предпринимательской философии: ориентация на рынок, обеспечение способности к изменениям, эффективность, осознание своих сильных сторон и их развитие, использование синергетических эффектов, учет разработанной стратегии, понимание происходящего и наличие мотивации.

Глава 2. Моделирование управленческих решений в ООО «Южный Крест Трэвел»

2.1. Краткая характеристика ООО «Южный Крест Трэвел»

ООО «Южный Крест Трэвел» – туристическая компания, объединяющая, туристического оператора и розничную сеть продаж туруслуг и билетов. Целью компании является предоставление клиентам высококачественного турпродукта при своевременном регулярном внедрении новинок в сфере технологий, регулярное повышение качества сервиса и совершенствование технологий, предоставление турагентствам конкурентоспособного турпродукта.

Компания расположена по адресу: 117036 г. Москва, ул. Профсоюзная, д.3.

Туроператор имеет филиалы в 11 городах – Москва, Санкт-Петербург, Новосибирск, Екатеринбург, Самара, Казань, Уфа, Тюмень, Сургут, Кемерово и Пермь, а так же сотрудничает с многочисленными турагентствами.

Компания ООО «Южный Крест Трэвел» является туроператором по следующим направлениям: Новая Зеландия, Австрия, Аргентина, Индонезия, Болгария, Бразилия, Вьетнам, Греция, Доминикана, Израиль, Индия, Иордания, Италия, Кения, Кипр, Китай, Корея, Коста Рика, Куба, Маврикий, Малайзия, Мальдивские острова, Мальта, Марианские острова, Мексика, ОАЭ, Перу, Португалия, Россия, Сейшельские острова, Сингапур, США, Таиланд, Тунис, Филиппины, Франция, Шри Ланка, Ямайка, Япония.

На рисунке 1 представлена организационная структура ООО «Южный Крест Трэвел». Организационная структура построена по линейно-функциональному принципу. К минусам такой структуры относится большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение, перегрузка управленцев верхнего уровня; повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев, тенденция к перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений. При этом в организации труда в компании наблюдается наличие перекрестных функций у сотрудников. Руководит предприятием генеральный директор, избираемый учредителями компании.

Президент компании

Вице-президент

Генеральный директор

Начальник информационно-документального отдела

Главный бухгалтер

Начальник отдела продаж

Начальник отдела авиаперевозок

Начальник отдела бронирования

Финансовый директор

Менеджеры отдела продаж

Бухгалтерия

Авиакасса, выписка билетов

Отдел бронирования

Финансовый отдел

Отдел выписки документов

Касса

Отдел по работе с агентствами

Начальник визового отдела

Отдел кадров

Прием и выдача документов

Визовый отдел

Секретариат

Рис. 1. Организационная структура ООО «Южный Крест Трэвел»

На рисунке 2 представлен ассортимент предлагаемых программ ООО «Южный Крест Трэвел». Из рисунка видно, что пляжные и экскурсионные программы являются наиболее приоритетными направлениями компании.

С середины 2014 г. структура продаваемых туров начала меняться. За 2015 г. выездной туризм сократился на 33,8%. Отметим, что такого сильного падения не было ни в кризис 1998 г. (тогда выезд с целью туризма сократился на 24,4%), ни в 2009 г. (минус 22,6%). За 2015 г. резко снизилась популярность пляжных курортов Европы (особенно Греции) и Карибского бассейна, а также Финляндии — очевидно, это связано с падением курса рубля. Но сильнее всего изменился интерес к Тунису: из-за террористических атак доля его курортов среди всех туристических направлений упала почти в три раза.

Рис. 2. Структура объема продаж, предлагаемых программ

ООО «Южный Крест Трэвел» в 2014 г.

Очевидно, что цена турпродукта имеет, как правило, большее значение для лиц, обладающих более низкими доходами, чем для покупателей с более высоким личным доходом. Фактор качества турпродукта, наоборот, более значим дня более богатых и менее значим для более бедных. Данное обстоятельство обусловлено тем, что показатель качества турпродукта, как правило, является прямо пропорциональным его стоимости, так как более ценные товары и услуги оцениваются рынком дороже. Исключение составляет случай, когда турфирма завышает цену, увеличивая в ней долю собственной прибыли без увеличения затрат на услуги поставщиков. Однако этот недобросовестный метод маркетинга, основанный на применении психологических особенностей восприятия покупателем цены (это психологическое восприятие цены состоит во мнении покупателя о том, что более высокая цена всегда означает более высокое качество), не позволяет сформировать постоянную базу покупателей, поэтому он является неэффективным и мало распространённым.

В таблице 1 приведена зависимость значимости факторов для потребителей с различным уровнем доходов, что позволяют выработать стратегии либо в отношении выбора целевой аудитории покупателей в соответствии с турпродуктами турфирмы и в отношении формирования турпродукта в соответствии с выбранной целевой аудиторией покупателей. Согласно данным Росстата, среднемесячный личный доход в Московской области в первом полугодии 2016 г. составляет 41 722 руб. ООО «Южный Крест Трэвел» специализируется на средней ценовой категории турпродуктов, обладающих оптимальным соотношением цены и качества, целевой аудиторией являются покупатели с доходом приблизительно равным или превосходящим средний.

Таблица 1

Сила факторов, влияющих на спрос в зависимости от уровня дохода покупателей (по данным Московской области за первое полугодие 2016 г.)

Название факторов, влияющих на спрос	Сила влияния факторов
Название факторов, влияющих на спрос	Низкие доходы: до 41 722 руб./мес.	Средние доходы: 41 722 руб./мес.	Высокие доходы: свыше 41 722 руб./мес.
Цена турпродукта	Сильное влияние	Умеренное влияние	Слабое влияние
Качество турпродукта	Слабое влияние	Умеренное влияние	Сильное влияние
Инновации в туризме с применением высоких технологий	Слабое влияние	Умеренное влияние	Сильное влияние
Инновации в туризме без применения высокозатратного оборудования	Нет зависимости от дохода	Нет зависимости от дохода	Нет зависимости от дохода

Для выявления отношения клиентов к ценам на туры в ООО «Южный Крест Трэвел» проведено анкетирование. Опрашивались клиенты в возрасте от 18 до 65 лет, выборка составила 254 человека. Результаты исследования представлены на рис. 3.

Рис. 3. Элементы комплекса маркетинга туристического предприятия, влияющие на принятие решения о совершении туристской поездки, %

Как видно из диаграммы, цена является важнейшим фактором, оказывающими влияние на принятие решения о совершении туристской поездки – она важна для 34 % опрошенных. В то же время Исследование отношения потребителей к низким ценам на путевки показало, что на рынке туристических услуг крайне незначителен эффект Веблена, согласно которому «отождествляя достоинство товара с ценой, мы начинаем остерегаться дешевых цен. Обычно со стороны потребителя проявляется закономерное старание купить требующиеся товары по как можно более благоприятной цене…»^[21]. На вопрос: «Если путевка окажется подозрительно дешевой, вы ее купите или сочтете, что это низкокачественный отдых» 73 % опрошенных ответили, что приобрели бы путевку, и лишь 27 % ответили, что отказались бы от покупки турпакета. У большинства участников опроса дешевые путевки ассоциируются не с низким качеством предлагаемого отдыха, а со специальным предложением («горящие» путевки).

Начиная с середины 2014 г. ООО «Южный Крест Трэвел» начало испытывать проблему снижения спроса на зарубежные туры, что вызвано снижением курса рубля и соответствующим ростом стоимости туров. Среди любителей отечественного организованного туризма в туристическом сезоне 2014-2015 гг. интенсивность обращения к турфирмам составляла 1,24 раза за двенадцать месяцев (рис. 4).

Рис. 4. Спрос на турпродукты

Неутешительная особенность нового туристического сезона 2015-2016 - достаточно высокая неопределенность и снижение спроса целевой аудитории на услуги выездного отдыха. Прогноз, предусматривающий сценарий относительной стабилизации ситуации на рынке туристических услуг России, предполагает снижение выездного организованного потока на 37,5% по сравнению с прошлым сезоном. В сложившихся условиях ООО «Южный Крест Трэвел» значительно изменило ассортимент предлагаемых туров, увеличив предложения по внутреннему туризму.

2.2. Разработка модели управленческого решения

С учетом повышения спроса на внутренние туры, компания приняла решение о создании специализированного сайта, ориентированного на продажу турпакетов по России.

ООО «Южный Крест Тэвел» заключило договор с ООО «Создание сайтов» и внесло предоплату. Срок выполнения был оговорен при заключении договора и был достаточен для выполнения заказа (несколько месяцев). При выборе организации для изготовления сайта менеджер руководствовался, прежде всего, репутацией организации, изучив для этого специализированные издания и информацию, а также выслушав рекомендации знакомых. Немалую роль сыграла реклама, расположение организации, работа сотрудника, принимавшего заказ: все свидетельствовало о высоком качестве работы ООО «Создание сайтов».

По истечении положенного срока, когда было пора предоставить первый этап работ, сотрудники ООО «Создание сайтов» не связались с ООО «Южный Крест Трэвел» по телефону, ничего по существу вопроса не сказали, при личной встрече предоставить первый этап работ не смогли. Но пообещали что к следующему отчетному периоду, который наступал буквально через несколько дней, предоставят весь проект целиком, после чего останутся лишь небольшие корректировки.

С учетом же изменения сроков работ по сайту руководство ООО «Южный Крест Трэвел» оказалось в затруднительном положении, поскольку за счет него планировалось увеличить объем продаж новогодних туров.

Менеджеры ООО «Южный Крест Трэвел» не уверены, что ООО «Создание сайтов» предоставят второй этап работ (с учетом того, что и первый этап выполнен не был) в указанное время, что влечет потерю средств, затраченных на рекламу сайта (в размере 30 000 руб.).

Менеджеры ООО «Южный Крест Трэвел» вместе с тем уверен, что если договор в связи с невыполнением одной из сторон своих обязательств будет расторгнут, то выполнить данный проект в другом месте они успеют, хотя это и повлечет дополнительные издержки (в размере 30 000 руб.).

Менеджеры уверены, что если договор в связи с невыполнением одной из сторон своих обязательств после того, как ООО «Создание сайтов» повторно не уложится в оговоренный срок будет расторгнут, то выполнить проект сайта уже не успеют ни в одной из фирм аналогичного профиля деятельности, ни за какие деньги, либо это будет крайне некачественная работа.

Таким образом, необходимо принять решение о дальнейшем сотрудничестве с ООО «Создание сайтов».

Перед туристической компании «Южный Крест Трэвел» стоит серьезная задача по принятию управленческих решений.

В первую очередь составлено «дерево целей», которые необходимо достигнуть (рисунок 5).

Затем необходимо оценить данные цели.

При оценке сравнительной значимости целей применим метод парных сравнений. Для этого переведем качественные оценки в количественные характеристики.

Цель

Получить сайт вовремя

Продолжение сотрудничества с ООО «Создание сайтов»

Отказ от сотрудничества с ООО «Создание сайтов»

Начало функционирования сайта в установленные сроки

Требование возврата аванса

Требование компенсации понесенных издержек (30 000)

Поиск нового исполнителя

Распространение негативной информации о качестве работы ООО «Создание сайтов»

Перенос сроков и компенсация понесенных издержек (30 000 руб.)

Рисунок 5 - Дерево целей

Таблица 2

Перевод качественных оценок в количественные

Качественные оценки	Количественные характеристики
Равнозначные цели	1
Ненамного значимее	3/2 = 1,5
Значимее	5/2 = 2,5
Намного значимее	7/2 = 3,5
Абсолютно доминирует	9/2 = 4,5

Результаты обратной оценки представляются обратными числами.

Затем составляется и рассчитывается матрица сравнений для каждого уровня целей «дерева», где:

А – отказ от сотрудничества с ООО «Создание сайтов»;

В – продолжение сотрудничества с ООО «Создание сайтов»;

1 – требование возврата аванса;

2 – требование компенсации понесенных издержек;

3 – поиск нового исполнителя;

4 – распространение негативной информации о деятельности ООО «Создание сайтов»;

5 – начало функционирования сайта в установленные сроки;

6 – перенос сроков вступления и компенсация понесенных издержек на переоформление документов (30 000 руб.).

Таблица 3

Первый уровень целей

	А	В	Нормированные оценки			q_i
	А	В	А	В		q_i
А	1	0,4	0,29	0,29	0,57	0,29
В	2,5	1	0,71	0,71	1,43	0,71
	3,5	1,4	1	1	2	1

Таким образом, для туристической компании «Южный Крест Трэвел» более важным является продолжение сотрудничества с ООО «Создание сайтов», чем отказ от такого сотрудничества.

Таблица 4

Второй уровень целей. Оценка отказа от сотрудничества с ООО «Создание сайтов»

	Попарное сравнение				Нормированные оценки				Σ	qi	Qi
	1	2	3	4	1	2	3	4	Σ	qi	Qi
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1 требование возврата аванса	1	3 1/2	2 1/2	2 1/2	0,479	0,473	0,581	0,29	1,534	0,383	0,110

Продолжение таблицы 4

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
2 требование компенсации понесенных издержек	2/7	1	2/5	2 1/2	0,137	0,135	0,093	0,29	0,365	0,091	0,026
3 поиск нового исполнителя	2/5	2 1/2	1	2 1/2	0,192	0,338	0,233	0,29	0,762	0,191	0,054
4 распространение негативной информации о деятельности ООО «Создание сайтов»	2/5	2/5	2/5	1	0,192	0,054	0,093	0,12	0,339	0,085	0,024
Сумма	2	7 2/5	4 2/7	8 1/2	1	1	1	1	4	1	0,214

где qi – вес i-го показателя в структуре показателя «Отказ от сотрудничества с ООО «Создание сайтов»;

Qi - вес i-го показателя в ряду весов всех показателей «дерева целей».

Таким образом, для предприятия при отказе от сотрудничества с ООО «Создание сайтов» важен возврат аванса, нежели требование компенсации, поиск нового исполнителя и распространение негативной информации о деятельности ООО «Создание сайтов».

Таблица 5

Оценка продолжение сотрудничества

с ООО «Создание сайтов»

	Попарное сравнение		Нормированные оценки		Σ	qi	Qi
	Е	F	Е	F	Σ	qi	Qi
5 (начало функционирования сайта в установленные сроки)	1	41/2	0,818	0,818	1,636	0,818	0,233766
6 (перенос и компенсация понесенных издержек)	2/9	1	0,182	0,182	0,364	0,182	0,051948
Сумма	1 2/9	5 1/2	1	1	2	1,00	0,285714

где qi – вес i-го показателя в структуре показателя «Оценка продолжение сотрудничества с ООО «Создание сайтов»;

Qi - вес i-го показателя в ряду весов всех показателей «дерева целей».

Таким образом, наиболее важным при продолжении сотрудничества для организации является начало функционирования сайта в установленные сроки, чем перенос сроков, пусть даже и с компенсацией понесенных издержек на рекламу. Далее нами будет проведена разработка альтернатив.

В ходе процесса управления вырабатываются альтернативные варианты решений, образующие пространство возможных решений.

Нередко для оценки альтернативного варианта решения необходимо использовать несколько достаточно разнородных независимых критериев, ориентированных на достижение различных, подчас трудно сопоставимых, целей. Однако, решение должно приниматься одно и наиболее предпочтительный вариант решения должен быть обязательно определен.

После того, как была проведена оценка сравнительной значимости целей, эксперты разработали следующие альтернативы.

1. Разорвать контракт и потребовать возврат аванса

2. Разорвать контракт и потребовать компенсацию издержек

3. Не разрывать контракт и надеяться на своевременное исполнение обязательств

4. Не разрывать контракт и в случае невыполнения обязательств потребовать компенсацию.

После определения альтернатив был проведен их анализ и выбрана наилучшая. Так как решение проблемы происходит в условиях определенности, то для анализа был выбран метод балльных оценок.

Для начала все показатели были переведены в балльные оценки, которые показывают, насколько данный показатель удовлетворяет предложенной альтернативе.

Таблица 6

Перевод показателей в балльные оценки

Качественная оценка	Баллы
Удовлетворяет	5
Удовлетворяет, но не совсем	3
Не удовлетворяет	1

Затем составим следующую таблицу.

Таблица 7

Оценка показателей

	Показатели
	1 (требование возврата аванса)	2 (требование компенсации понесенных издержек)	3 (поиск нового исполнителя)	4 (распространение негативной информации о деятельности ООО «Создание сайтов»	5 (начало функционирования сайта в установленные сроки)	6 (перенос сроков и компенсация понесенных издержек)
Разорвать контракт и потребовать возврат аванса	1,00	3,00	5,00	3,00	1,00	1,00	14,00
Разорвать контракт и потребовать компенсацию издержек	1,00	3,00	5,00	5,00	3,00	2,00	19,00
Не разрывать контракт и надеяться на своевременное исполнение обязательств	3,00	5,00	1,00	1,00	3,00	3,00	16,00
Не разрывать контракт и в случае невыполнения обязательств потребовать компенсацию	5,00	3,00	5,00	3,00	3,00	3,00	22,00
всего	10,00	14,00	16,00	12,00	10,00	9,00	71,00
Qi	0,13	0,18	0,17	0,15	0,20	0,17	1,00

Таким образом, наилучшей оказалась альтернатива 4: не разрывать контракт и в случае невыполнения обязательств потребовать компенсацию на повторную регистрацию документов.

Поскольку директор туристической компании «Южный Крест Трэвел» является лицом, принимающим и исполняющим решения, то ему следует связаться с руководством ООО «Создание сайтов» и поставить их в известность, что сайт должен быть разработан в указанные сроки в связи с вступлением в международную организацию и в случае очередного сдвига срока сдачи проекта ООО «Создание сайтов» будет нести финансовую ответственность и будет обязано оплатить издержки на перерегистрацию документов.

Также менеджеру следует сказать руководству ООО «Создание сайтов», что, несмотря на некоторые недоразумения в сроках сдачи проекта сайта разрывать договор он не намерен, но надеется на плодотворное сотрудничество.

Выводы

На примере туристической фирмы «Южный Крест Трэвел» осуществлена постановка и идентификация проблемной ситуации. На фирме возникла проблема функционирования. Это проявилось в том, что: туристическая компания выбрало для выполнения проекта организацию, которая не укладывается в сроки проекта. Выбор другого исполнителя проекта затруднен в связи с нехваткой времени. Выбор другого исполнителя повлечет дополнительные финансовые издержки.

Сделан выбор направлений целевой ориентации, для чего было построено дерево целей, в котором охарактеризованы два главных направления действий (отказ от сотрудничества или его продолжение).

Проведена оценка целей и их значимости, в результате чего мы пришли к выводу, что наиболее значимым фактором при отказе от сотрудничества является возврата аванса, а при согласии на его дальнейшее продолжение – выполнение сайта в указанные сроки.

Проведена разработка возможных вариантов решения, проблемы проведена при помощи разработки альтернатив.

Осуществлен выбор оптимальной альтернативы, к которой относится продолжение сотрудничества и требование компенсации в случае повторного невыполнения работ.

Заключение

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды).

Проведена разработка возможных вариантов решения, проблемы проведена при помощи разработки альтернатив.

Список литературы

Балдин К., Воробьев С., Уткин В. Управленческие решения. – М.: Дашков и Ко, 2012.

Богомазов С. В. Проблемы принятия управленческих решений в предпринимательских структурах России // Российское предпринимательство. - 2009. - № 8. - С. 92-96.

Бусов В. Управленческие решения. – М.: Юрайт, 2014.

Веблен Т. Теория праздного класса. М.: Либроком, 2011. – С. 176.

Виханский О.С., Наумов А. Менеджмент. – М.: Магистр, 2011.

Ивасенко А., Никонова Я., Плотникова Е. Разработка управленческих решений. – М.: КноРус, 2014. – С. 101.

Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. – М.: ЮНИТИ, 2009.

Карпова С.В. Управленческие решения / С.В.Карпова, О.В.Данилова, И.А.Фирсова. – М.: Финансовый Университет при Правительстве РФ, 2012.

Ковтунович М. Г. Поддержка принятия управленческих решений с помощью математического моделирования. // Психологическая наука и образование. – 2012. - № 1.

Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения: учебник по специальности Менеджмент организации. - М.: Омега-Л, 2011.

Прохоров Ю. К., Фролов В. В. Управленческие решения. – М.: СПбГУ ИТМО, 2011.

Райзберг Б., Стародубцева Е. Курс экономики. – М.: Инфра-М, 2014.

Ременников, В.В. Разработка управленческого решения. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

Тебекин А. Методы принятия управленческих решений. – М.: Юрайт, 2013.

Управление организацией [Текст] : Учебник / Под. ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М , 2010.

Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. – М.: Инфра-М, 2011.

Черняк В., Довдиенко И. Методы принятия управленческих решений. – М.: Академия, 2013.

Райзберг Б., Стародубцева Е. Курс экономики. – М.: Инфра-М, 2014. – С. 158. ↑
Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. – М.: Инфра-М, 2011. – С. 17. ↑
Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения: учебник по специальности Менеджмент организации. - М.: Омега-Л, 2011.- С. 20. ↑
Ременников, В.В. Разработка управленческого решения. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – С. 14. ↑
Виханский О.С., Наумов А. Менеджмент. – М.: Магистр, 2011. – С. 102. ↑
Виханский О.С., Наумов А. Менеджмент. – М.: Магистр, 2011. – С. 142. ↑
Ременников В.В. Разработка управленческого решения. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – С. 108. ↑
Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. – М.: ЮНИТИ, 2009. – С. 112. ↑
Управление организацией [Текст] : Учебник / Под. ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М , 2010. – С. 65. ↑
Тебекин А. Методы принятия управленческих решений. – М.: Юрайт, 2013. – С. 102. ↑
Балдин К., Воробьев С., Уткин В. Управленческие решения. – М.: Дашков и Ко, 2012. – С. 52. ↑
Бусов В. Управленческие решения. – М.: Юрайт, 2014. – С. 67. ↑
Черняк В., Довдиенко И. Методы принятия управленческих решений. – М.: Академия, 2013. – С. 111. ↑
Карпова С.В. Управленческие решения / С.В.Карпова, О.В.Данилова, И.А.Фирсова. – М.: Финансовый Университет при Правительстве РФ, 2012. – С. 182. ↑
Тебекин А. Методы принятия управленческих решений. – М.: Юрайт, 2013. – С. 104. ↑
Ивасенко А., Никонова Я., Плотникова Е. Разработка управленческих решений. – М.: КноРус, 2014. – С. 101. ↑
Черняк В., Довдиенко И. Методы принятия управленческих решений. – М.: Академия, 2013. – С. 113. ↑
Ковтунович М. Г. Поддержка принятия управленческих решений с помощью математического моделирования. // Психологическая наука и образование. – 2012. - № 1. ↑
Богомазов С. В. Проблемы принятия управленческих решений в предпринимательских структурах России // Российское предпринимательство. - 2009. - № 8. - С. 92-96. ↑
Прохоров Ю. К., Фролов В. В. Управленческие решения. – М.: СПбГУ ИТМО, 2011. – С. 109. ↑
Веблен Т. Теория праздного класса. М.: Либроком, 2011. – С. 176. ↑