Трудовые конфликты в организации: типичные причины

Содержание:

Введение

Актуальность. Важнейшим условием развития рыночных отношений является социальная стабильность общества. В связи с этим необходимо изучать характер и глубину противоречий. Однако овладение механизмами урегулирования трудовых конфликтов поможет избежать серьезных разногласий, социальных конфликтов и значительного экономического ущерба.

Конфликт (от лат. - conflictus, столкновение) - высшая степень развития разногласий в системе отношений людей, социальных групп, социальных институтов, общества в целом, характеризующаяся противоборством, приводящим к устранению этих противоречий". (Конфликтология - междисциплинарная область знаний, в разработку которой внесли свой вклад социология, психология, философия, политология, а также различные сферы практической деятельности человека).^[1]

Под конфликтом понимают столкновение в конкретной ситуации противоположных мнений, мотивов, установок, интересов, потребностей, норм или типов поведения. Конфликт вызван тем, что сознательное поведение одной из сторон противоречит интересам другой стороны. Таким образом, конфликт - это явление, в котором сталкиваются противоположные интересы участников, имеющих различные цели при том, что пути и методы достижения целей у них различны. Результат любого поступка одной (каждой) из сторон зависит от выбранного образа действия других сторон.

Таким образом, актуальность выбранной темы вызвана тем, что на сегодняшний день в нашей стране значение трудового конфликта увеличивается с каждым днем. В посткризисный период в экономике России происходит значительное изменение социально-трудовых отношений. Современная жизнь не дает нам времени медлить с теоретическим осмыслением социально-трудовых конфликтов. Необходимость изучения причин трудовых конфликтов, видов и способов их регулирования, методов профилактики становится, все более острой. Стремительный рост трудовых конфликтов, усиление их роли в общественной жизни чётко фиксируется статистикой.

Объектом исследования являются трудовые конфликты в организации: их типовые причины и методы профилактики.

Предметом исследования - трудовые конфликты в организациях

Целью курсовой работы является анализ трудовых конфликтов в организации: их типовые причины и методы профилактики. Для раскрытия цели работы необходимо решить следующие задачи:

Во-первых, рассмотреть теоретические основы конфликтологии организаций, в частности, раскрыть понятие, сущность и причины возникновения трудовых конфликтов, а также их классифицировать.

Во-вторых, исследовать возможности разрешения трудовых конфликтов в организации, а именно пути, методы и этапы их урегулирования.

В-третьих, проанализировать цели, задачи и методы профилактики трудовых конфликтов в организации.

Для раскрытия цели работы были использованы нормативно-правовые акты, комментарии к ним, учебная литература, монографии, материалы периодической печати по вопросам конфликтологии и регулирования трудовых отношений.

Курсовая работа состоит из введения, основной части - трех глав, заключения и списка используемой литературы.

Глава 1. Теоретические основы конфликтологии организаций

1.1. Понятие, сущность и причины возникновения трудовых конфликтов

Понятие трудовой конфликт появилось тогда еще в советском законодательстве о труде лишь в 1989 г., когда был принят Закон СССР «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)».^[2] Но понятия «трудовой спор» и «трудовой конфликт» до настоящего времени и в теории, и в практике часто рассматриваются как синонимы. Что абсолютно неверно.

Трудовой спор разрешается обычно правовыми средствами, то есть, основываясь на нормах трудового законодательства.

Трудовой конфликт же, в свою очередь, является конфликтом интересов, значительно более широких, чем трудовые. Средствами разрешения трудового конфликта, будут уже не только нормы трудового законодательства, но и иные правовые и не правовые средства. Индивидуальный трудовой конфликт также может выходить за рамки чисто трудового спора. В частности, спор по поводу увольнения с работы зачастую перерастает в конфликт не только трудовых, но и других интересов (например, требование работодателя освободить занимаемую работником служебную квартиру после увольнения и т.п.).

Итак, трудовой конфликт может быть, как индивидуальным, так и коллективным, и по существу является спором между персоналом и нанимателем, либо внутри трудового коллектива между его членами, по поводу применения законодательных и иных нормативных актов о труде, коллективного договора и других соглашений о труде, условий трудового договора (контракта), условий труда и отдыха, а также других условий, связанных с трудовыми правоотношениями или вытекающих из них.

Итак, характерными чертами конфликта вообще и трудового в частности являются:

• неопределенность исхода, т.е. ни один из участников конфликта заранее не знает решений, которые принимают другие участники;
• различие целей, отражающих как несовпадающие интересы различных сторон, так и многосторонние интересы одного и того же лица; образ действия каждой из сторон.^[3]

Раньше конфликты, возникающие внутри организации, как правило, считались отрицательными явлениями. Считалось, что устраняют условия возникновения конфликтов и помогают в решении возникающих проблем организационная структура, точное определение задач, четкий набор правил и процедур взаимодействия участников трудового процесса.

Конфликт в сознании людей чаще всего ассоциируется с агрессией, угрозами, враждебностью, войной и т.д. Поэтому складывается мнение, что конфликт - явление всегда отрицательное, что его необходимо избегать и что его следует немедленно прекращать.

Бихевиористская, а затем современная школы управления придерживаются того мнения, что в большей части организаций конфликты могут иметь и положительные стороны. Все зависит оттого, как конфликт управляется. Если конфликт очень мал, либо очень силен, возникают разрушительные последствия. Когда конфликт маленький, то его не замечают и он не находит своего решения. Изменения очень незначительны, чтобы побудить стороны провести необходимые изменения. Однако они остаются и влияют на эффективность общей работы. Конфликт в апогее сопровождается, как правило, развитием у сторон стресса. Что ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой. Организация распадается на глазах.

Таким образом, исследования сущности конфликтов привели к тому, что нельзя рассматривать конфликт как абсолютно отрицательное, разрушительное явление. Конфликтологи перешли от выражения "разрешение конфликта" к термину "управление конфликтом. И это является признанием сложности сущности конфликта. Далеко не всякий конфликт необходимо урегулировать или разрешать, т.е. в самом конфликте как бы содержится нечто, позволяющее в некоторых случаях говорить о пользе конфликта. Без понимания э позитивной роли, которую играет конфликт в жизни организации, невозможно использование созидательного потенциала конфликтной ситуации.

В современной западной литературе конфликты в организациях рассматриваются как неизбежная, закономерная и даже желательная черта работы организации. Наличие конфликтов не всегда сигнализирует об организационной слабости, недостатках или ошибках руководства.

Итак, сущность конфликта отражают следующие особенности:

Конфликты возникают в организациях по причине того, что их члены не согласны со своим положением, авторитетом, ответственностью, объемом работы и по-разному относятся к одним и тем же организационным целям и задачам,

Бывают конфликты, которые вредны для организации, но бывают другие, которые полезны как персонально для работника, так и для организации в целом.

Регулирование конфликта его минимизацией может быть приемлемо для одних видов организаций (тех, которые, например, стабильно выпускают неприменяемую продукцию) и неприменимо в организациях, где высоки темпы научно-технического развития, часто изменяются и совершенствуются технология и продукция, значителен объем исследований и разработок.

Итак, для организации страшен не сам конфликт, а его неправильное регулирование. То, что у конфликта есть позитивные свойства нередко является причиной того, что конфликты искусственно встраиваются в работу организации, чтобы получить положительный эффект. Так, визирование документов в разных отделах организации - один из таких случаев.

Тот конфликт, который помогает выявить плюрализм точек зрения, дает полную информацию, помогает найти большее число альтернатив, делает возможность принятия решений более эффективной, создает возможность самореализации личности, то это – положительный, созидательный (функциональный) конфликт по своим последствиям.

Но если же в результате конфликта не возможно достижение целей организации в целом, удовлетворение потребностей и возможностей отдельной личности, то конфликт отрицателен, разрушителен (дисфункционален) и приводит к снижению эффективности работы организации.

Итак, трудовой конфликт является видом социального конфликта, объектом которого являются трудовые отношения и условия их обеспечивающие.

Существует три предмета трудового конфликта в организациях, в зависимости от того в какой сфере возникают противоречии:

• Условия труда (технология, нормирование, режим, безопасность);
• Система распределения ресурсов (выплата зарплаты, распределение прибыли, участие работников в управлении капиталом, правила проведения приватизации и т.д.);
• Выполнение ранее принятых договоренностей (взаимные поставки, договоренности, расчеты погашение долгов).^[4]

Таким образом, в самом общем виде конфликты, возникающие в организации, могут быть вызваны следующими тремя группами причин, обусловленных:

• трудовым процессом;
• психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, т. е. симпатиями и антипатиями; культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя и т. д.;
• личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью.

1.2. Классификация и типология трудовых конфликтов.

Классификация трудовых конфликтов в организации относительно структуры предприятия (организации) предусматривает горизонтальные и вертикальные трудовые конфликты, а относительно количества участников: межличностные и межгрупповые. Таким образом, вертикальные конфликтные ситуации возникают между начальником и подчиненным. Горизонтальные же конфликты возникают и развиваются в среде персонала между участниками одного трудового положения: например, между начальниками отделов или управлений или между работниками одного структурного подразделения. В свою очередь межличностные трудовые конфликты представляют собой конфликтные ситуации, которые возникают в среде персонала между отдельными конкретными участниками, конфликты межгрупповые, в свою очередь, являются гораздо более массовыми, в них участвуют группы персонала, например конфликты между шахтерами и владельцами шахт. Существуют и другие мнения ученых, например одни из них находят еще один тип конфликтных ситуаций: это деловые конфликты, которые вызваны недостаточной организацией и планированием труда. Другие ученые выделяют в отдельный тип конфликты межличностные, особенностью их является не только то, что они возникают между отдельными конкретными лицами, но и то, что вызваны они различиями психологического плана, а именно разницей в темпераменте, в характере, особенностями мировоззрения и ценностными ориентациями.

Итак, трудовые конфликты в организациях, как уже говорилось выше, делятся на межличностные (можно сказать индивидуальные) и коллективные (можно сказать межгрупповые). Для правильного понимания и более полного рассмотрения трудовых конфликтов в организации необходимо их правильно классифицировать.

Таким образом, межличностные конфликты могут быть вызваны увольнением человека, отказом в предоставлении работнику тех или иных прав, привилегий, бонусов, в частности это может быть отказ в выдаче премии или тринадцатой зарплаты, получении отгулов, в отказе отпустить в дополнительный отпуск или в отказе начислять большую заработную плату во выслуге лет и или по вредному производству. Важно отметить, что отказ в предоставлении работнику привилегий должен противоречить российским правовым, а также индивидуальным и коллективным договорам с персоналом. Например, «как в том случае, когда спорящий работник считает, что его права нарушены, так и тогда, когда он добивается признания за ним какого-либо нового права, речь идет либо о применении к данному типу нормативных условий, установленных законом, коллективным договором и т.п., либо об исполнении заключенного индивидуального трудового договора (контракта)».^[5]

Итак, первая группа - конфликтные ситуации межличностного, индивидуального характера представляет собой конфликты в сфере применения предусмотренных законодательством РФ и трудовыми договорами условий труда работников, в том числе и последствий неприменения условий труда к конкретным работникам.

Далее перейдем к рассмотрению второй группы конфликтов. Они представляют собой коллективные (межгрупповые) трудовые конфликты. Они могут быть вызваны как нарушением или неприменением правил, предусмотренных законодательством РФ, так и отсутствием согласия между нанимателем и выборным представительным органом работников, в ситуациях переговоров или в каких–либо других ситуациях, в частности заключая коллективный трудовой договор, либо коллективный договор о материальной ответственности.

Восстановление или признание индивидуальных прав будет являться предметом конфликтов индивидуального значения. Предметом же конфликтов коллективного значения служит установление или изменение тех или иных нормативных условий труда на данном предприятии, либо конкретных обязательств работодателя или соответствующего органа управления по отношению ко всему коллективу предприятия по отношению ко всему коллективу предприятия или коллективам нескольких предприятий.

По действующему законодательству РФ выдвинуть общие требования к работодателю имеют право:

1) рабочий коллектив всего предприятия или коллектив работников структурно-то подразделения предприятия;

2) профессиональный союз или объединенное представительство профсоюзов, ассоциация (объединение) профсоюзов.

Согласно трудовому законодательству РФ, как профсоюз, так и трудовой коллектив может и должен применять для решения своих спорных вопросов, получения законных прав и привилегий. А также с целью разрешения конфликтных ситуаций все предусмотренные нормативными и правовыми актами РФ методы урегулирования межгрупповых трудовых конфликтов в организациях. Персонал в этом случае может даже частично или полностью прекратить работу, например, не выйти на работу, не выполнять своих трудовые обязанности в организации, атакже организовать забастовку (стачку). Забастовка, согласно законам о труде Российской Федерации, рассматривается как крайняя мера разрешения коллективного трудового конфликта.

На общем собрании (конфедерации) трудового коллектива или профсоюза тайным голосованием и принимается решение о забастовке и считается принятым, если за него проголосовало не менее ²/₃ членов данного коллектива либо профсоюза (делегатов конференции).^[6] Забастовку возглавляет уполномоченный трудовым коллективом или профсоюзом орган. К участию или к отказу от участия в забастовке нельзя принудить. Администрация предприятия должна быть предупреждена письменно о начале забастовки и возможной ее продолжительности не позднее, чем за две недели. О возможности предстоящей забастовки администрация предприятия (организации) незамедлительно предупреждает партнеров (поставщиков и потребителей, транспортные организации, а также другие заинтересованные предприятия, учреждения, организации).

Забастовку можно рассматривать как вид, с одной стороны, а с другой как способ разрешения коллективного трудового конфликта крайне нежелательна и имеет отрицательные последствия не только для тех категорий лиц, которые прямо или косвенно в ней участвуют, но и для всего государства. В результате издержки, связанные с забастовкой оказываются значительно выше тех требований, которые в результате удовлетворяются, не говоря уже о еще большей «цене» забастовок, заканчивающихся безрезультатно или признанных в установленном порядке незаконными. Поэтому предупреждение забастовок является весьма важной задачей, стоящей перед нашим обществом и государством.

Далее следует отметить, что существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Таким образом, например, конфликты могут быть:

• по причинам и источникам возникновения: объективные и субъективные, деловые и личностные, организационные, эмоциональные и социально-трудовые;
• по коммуникативной направленности: вертикальные, горизонтальные, смешанные;
• по виду сторон задействованных в конфликте: внутриличностные (между личными симпатиями и чувством ответственности руководителя), межличностные (возникающие по поводу взаимоподчиненных должностей, или по поводу поощрения сотрудников в равных должностях); между личностью и организацией, между организациями или группами одного или различных статусов;
• по функциональной значимости: негативные и позитивные; созидательные и разрушительные; конструктивные и деструктивные;
• по формам и степени столкновения: спонтанные, инициированные и спровоцированные, открытые и скрытые, неизбежные, вынужденные, лишенные целесообразности;
• по масштабам и продолжительности: общие и локальные, скоротечные и долгосрочные кратковременные и затяжные;
• по способам урегулирования: антагонистичные и компромиссные, полностью или частично разрешаемые, приводящие к согласию и сотрудничеству.^[7]

Глава 2. Разрешение трудовых конфликтов в организации

2.1. Пути и методы урегулирования трудовых конфликтов

В научной литературе термин «разрешение конфликта» чаще всего употребляется в двух значениях: во-первых, как прекращение конфликта самими сторонами - участниками и, во-вторых, как воздействие на конфликт из внешней среды, основанное на установлении и нейтрализации его причин и недопущении открытых столкновений сторон. В реальности урегулирование конфликтных ситуаций путем переговоров, посредничества, арбитража является более распространенным, чем их разрешение.

В связи с тем, что негативные стороны конфликта опасны для стабильного существования общества и функционирования предприятий и организаций, центральной проблемой конфликтологии вообще и трудовой конфликтологии в частности является поиск методов их урегулирования. В результате затягивания конфликта может возникнуть ситуация, когда придется иметь дело с последствиями конфликта, которые могут быть гораздо опаснее самого конфликта.

Урегулирование конфликтов является довольно широким понятием. Оно предусматривает: во-первых, предупреждение открытых форм проявления конфликтов, сопровождающихся насильственными действиями (войнами, массовыми беспорядками и др.); во-вторых, разрешение конфликтов путем устранения причин, вызывающих их; в-третьих, формирование нового уровня взаимоотношений участников (снижение уровня враждебности конфликтующих участников сторон, перевод конфликта в поиск совместного решения проблемы).

Посредником в конфликте может быть, как и отдельное лицо, так и организация или профсоюз обладающие авторитетом в глазах обеих конфликтующих сторон.

Современная теоретическая и прикладная конфликтология выявляет ряд методов урегулирования трудовых конфликтов.

Таблица 1

Методы и способы урегулирования конфликта

Методы урегулирования конфликтов	Способы применения
«Избегание» конфликта	Временное уклонение от встреч с противником и др.
Подмена конфликта	Перемещение его в иную плоскость
Конфронтация	Жесткие, «революционные» решения
Приспособление	Действия, акции, направленные на самостоятельную выработку решений по урегулированию конфликта одной из сторон, но удовлетворяющих обе стороны
Откладывание	Временная уступка сильному оппоненту
Примирение сторон	Сближение позиций через посредника
Третейское разбирательство или арбитраж	Обращение в судебные органы
Переговоры	Наиболее распространенный и перспективный способ разрешения конфликтов
Альтернативное разрешение конфликтов	Конфликт регулируется самими участниками путем взаимного сотрудничества и достижения соглашения

Законодательной практикой выработаны положения, которые необходимо учитывать при разрешении и урегулировании трудовых конфликтов: в Конституции и в других законодательных актах должны содержаться законодательные основы механизма урегулирования конфликтов; необходимо стремиться к достижению как можно большей сферы согласия между конфликтующими участниками; необходимо локализовать конфликт, четко очертить его границы и ни в коем случае не допустить включения в него каких-либо дополнительных факторов; избегать упрощения и недооценки проблем, послуживших основанием трудового конфликта; не допускать задержки в принятии и реализации необходимых решений, так как фактор времени в разрешении и урегулировании трудового конфликта часто является одним из решающих условий успеха; использовать накопленный опыт урегулирования трудовых конфликтов с учетом их организационной специфики. Урегулирование конфликта поможет ограничению его интенсивности и масштаба.

Каждый из вышеизложенных методов имеет ряд достоинств, недостатков и ограничений. Поэтому наиболее эффективным является комплексное применение различных методов в зависимости от фактических условий и характера конфликта. В любом случае выбор конкретных методов разрешения трудового конфликта должен обеспечивать предотвращение наступления насильственной стадии конфликта; разрешение противоречий, вызвавших конфликт; снижение уровня противостояния сторон и переход к поиску совместного решения проблемы. Наиболее благоприятным результатом разрешения конфликта является достижение консенсуса и взаимопонимания.

К методам урегулирования конфликтов на уровне организации можно отнести следующие:

• выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации;
• баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей;
• выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений;
• выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления;
• использование различных форм поощрения, предполагающих взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.

К монетарным можно отнести следующие побудительные системы:

• организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника;
• премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников;
• участие сотрудников в прибылях и капитале предприятия;
• систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т. п.);
• бонирование заработной платы, т. е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом.

К немонетарным побудительным системам можно отнести:

• открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала обо всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т. п.;
• привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом;
• использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха;
• применение так называемых виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте;
• использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;
• моральное поощрение персонала;
• проведение совместных мероприятий (спортивные состязания, вечера отдыха, представление новых сотрудников и т. п.).^[8]

2.2. Этапы разрешения трудовых конфликтов в организации

Конфликты, несмотря на свою специфику и разнообразие, развиваются по определенной схеме (см. рис. 1) и имеют в общие этапы развития:

• возможного формирования противоречивых ценностей, интересов и норм;
• перехода возможного конфликта в реальный (или стадию осознания сторонами конфликта своих верно или ложно понятых интересов);
• конфликтных действий;
• снятия или разрешения конфликта.

Руководителю организации необходимо помнить, что пока присутствуют все элементы структуры конфликта, то он совершенно неустраним. Попытка разрешить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приведет к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. В связи с этим необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.

Рис 1. Схема развития конфликта^[9]

Этап 1. Подготовка к разрешению конфликта. При возникновении конфликта сначала необходимо выявить истинные мотивы конфликтующих участников, которые обычно тщательно скрываются или проявляются в форме претензий, заявлений, жалоб. Необходимо сформулировать четко истинную причину конфликта и выявить источник его возникновения. Конфликтующим участникам часто трудно и невозможно быть объективными. В этом случае решающую роль может сыграть вмешательство третьей стороны – непосредственного руководителя участников конфликта, специалиста по урегулированию конфликтов службы управления персоналом, коллег по работе.

Необходимо отметить, что прекращение конфликта не всегда приводит к исчезновению причин его возникновения. Поэтому через некоторое время конфликт может разгореться с новой силой. То есть необходимо сформулировать проблему, которая стала причиной конфликта. Например, предприятие хронически не получает своевременно материалы и комплектующие изделия от поставщиков, что приводит к снижению объемов реализации выпускаемой продукции, а значит, нет средств для выплаты заработной платы. Возникает конфликт между работниками и администрацией, причиной которого является невыплата заработной платы. Данная проблема порождает целую цепочку конфликтов в подразделениях организации. Неожиданно пробуждаются конфликты, о которых забыли, так как они были прекращены, но не урегулированы.^[10]

Этап 2. Определение истинной причины, вызвавшей конфликт.
Конфликты выступают в такой форме, которая либо скрывает верную причину их возникновения, либо придает им неожиданное обличье. Часто проблема, породившая причину конфликта, не видна и следует понять ситуацию, а иногда и провести исследования, чтобы понять истинную проблему, вызвавшую конфликт и сформулировать ее.

Этап 3. Поиск возможных вариантов решения конфликта. Часто конфликтующие стороны используют знание истинной проблемы, вызвавшей конфликт, для одержания победы, несмотря на свою неправоту, и ведут борьбу до победного конца. Одна из сторон либо вводит в заблуждение третью сторону, улаживающую конфликт, если ее представляет не специалист службы управления персоналом, либо изматывает противоборствующую сторону и добивается прекращения конфликта на выгодных для себя условиях. Но эта победа иллюзорна. Вторая сторона затаилась и ждет момента, чтобы возобновить конфликт в благоприятной для нее ситуации и свести счеты. Таким образом, этот конфликт нельзя считать урегулированным. При такой «победе», так же как и при неурегулированном конфликте, отношения между противоборствующими сторонами сохраняются агрессивными. Агрессия в отдельных случаях может тщательно скрываться.

Этап 4. Разработка и выбор вариантов решения конфликта. Разрабатывать варианты урегулирования конфликта могут сами противоборствующие участники самостоятельно или с привлечением третьей стороны. Третьей стороной может выступить непосредственный руководитель противостоящих сторон или специалист по урегулированию конфликтов службы управления персоналом организации, где работают конфликтующие.

Этап 5. Процесс урегулирования конфликта. Конфликт невозможно урегулировать, если противоборствующие участники не общаются. На первичной стадии разрешения конфликта, когда обе стороны настолько агрессивны, что не желают слушать друг друга, возможно общение через посредника. В роли посредника выступает третья сторона.
Общение – это важнейший инструмент при разрешении конфликта.

Этап 6. Завершение процесса урегулирования конфликта. В процесс разрешения конфликта участники объективно оценивают друг друга и пытаются сохранить доконфликтные взаимоотношения между собой. Для разрешения конфликта необходимо, чтобы все участники признали, что у каждого свои интересы, что имеется взаимное желание урегулировать конфликт, сохранив нормальные деловые взаимоотношения.

Конфликт считается урегулированным, если после его разрешения взаимоотношения между конфликтующими сторонами сохранились (исключение составляют судебные иски, которые оставляют неприятный осадок и ломают взаимоотношения). Это достигается при условии, что в процессе урегулирования конфликта все три стороны (две конфликтующие и посредник) вели себя творчески, а не как сторонние наблюдатели.^[11]

Глава 3. Профилактика трудовых конфликтов в организации

3.1. Цели и задачи профилактики трудовых конфликтов

На основании проведенного исследования можно сделать вывод, что многие трудовые конфликты гораздо труднее разрешить или урегулировать, чем предупредить. Поэтому профилактика конфликтов должна занять видное место в деятельности каждой организации. В связи с тем, что главными участниками конфликтов в организации являются конкретные люди, то профилактика должна быть направлена на личность.

Подходы к данной проблеме, применяемые в современных литературных источниках, описывающие воздействие на стороны, отличаются размытостью, они не ориентируются на психологические модели или на конкретное исследование конфликтной личности. Поэтому их практическое значение невозможно оценить как приемлемое.

3.2. Методы профилактики трудовых конфликтов в организации

Таким образом, влияние личности на возникновение и развитие конфликтных ситуаций является причиной образования одной из главных стратегий профилактики конфликтов в организациях. Эта стратегия заключается в снижении конфликтности конкретных людей, которые склонны к конфликтности. «Работа по продвижению данного подхода может идти по двум направлениям:

• коррекция субъективных (внутренних) условий конфликтной личности в ходе индивидуальной работы;
• создание организационно-управленческих условий, способствующих снижению проявлений конфликтности».^[12]

Самыми значительными организационно-управленческими условиями, позволяющими снизить конфликтность личности, являются следующие.

В первую очередь важна выверенная кадровая политика. Тщательный подбор персонала и внимательная расстановка кадров с уклоном на не только квалификационные показатели, указанные в резюме или полученные при собеседовании, но и на психологические особенности личности значительно уменьшат шансы принять на работу человека склонного к конфликтности. Таким образом, обусловлена необходимость психологического сопровождения кадровой работы. Оно заключается в психологической диагностике при приеме на работу персонала и последующей его расстановке. Собеседование и тестирование являются основными инструментами психологической диагностики в современных условиях.

Четко выявить лицо, со склонностью к конфликтному поведению, его внутренние психологические условия, и его степень конфликтности возможно с помощью психологической работы. В результате появляется возможность не только не принять конфликтные лица на работу, но и провести сними психологическую работу, позволяющую снизить их уровень конфликтности. Психологическая диагностика дает возможность прогнозировать виды возможного поведения личностей, склонных к конфликтности, выявить методы эффективного воздействия и взаимодействия с ними.

Вторым важным условием снижения конфликтности личности будет являться высокий авторитет руководителя. Авторитетная личность, в психологическом аспекте, всегда представляется и воспринимается как личность, имеющая значительные преимущества, что помогает формированию вертикальных отношений «начальник – подчиненный». Нравственные и личностно-профессиональные и качества на основе которых сформирован высокий авторитет руководителя, являются основой стабильности взаимоотношений в организации.

Высокой степенью устойчивости обладает именно организованный коллектив, в основном благодаря своей целостности. Именно организованность коллектива, его сплоченность является сильным ограничивающим фактором, мобилизующим функции самоконтроля у отдельных личностей. Необходимо также отметить, что конфликты, слухи, сплетни чаще всего возникают в организациях, где работники мало загружены и в результате у них возникает много свободного времени. Но бывает и наоборот, когда перегрузки становятся регулярным явлением, также повышается уровень напряженности в коллективе и, соответственно, степень конфликтности также растет.

Третьим важным стабилизирующим условием, мешающим возникновению и развитию конфликтов в коллективе, является существование в нем высокой организационной культуры, представляющей собой систему осознанных и неосознанных ценностей, представлений, правил, традиций, запретов, одинаково принимаемых всеми членами коллектива в организации. Важным регулирующим и стабилизирующим фактором социального регулирования поведения членов трудового коллектива являются положительные традиции. Их необходимо создавать и развивать, но при этом соблюдать меру, в противном случае традиции могут стать самоцелью и проявлять себя как консервативный фактор. Трудовые коллективы с повышенной организационной культурой выделяются четко сформированным коллективным общественным мнением, которое является также сильным регулятором поведения людей в коллективе. Даже личности, склонные к конфликту, зависят от мнения и отношения к ним окружающих, их оценки. Постоянно конфликтуя, конфликтные личности рискуют оказаться в изоляции, что оказывается для них весьма болезненным, из-за чего даже готовы перестать создавать конфликты.

Следующим, четвертым условием, снижающим степень конфликтности в организации, является престиж, как вида деятельности, так и престиж самой организации. Данное условие работает как ограничитель, так и как регулятор поведения людей: каждый человек дорожит престижной должностью, работой, из-за чего у него значительно увеличивается степень ответственности, что влияет на поведение и общение, и повышает их нормативность. «При осуществлении деятельности, направленной на повышение престижа, необходимо учитывать его психологические характеристики: престижно то, что доступно далеко не всем, что обусловливает качественно иной уровень отношений и стимулирования, что связано с высоким уровнем профессионализма, что имеет очень высокую общественную ценность и формирует некую социальную дистанцию».^[13]

Пятым, важным фактором является благоприятный психологический климат. Производительность и качество трудовой деятельности очень сильно зависят не столько от качества ее организации, условий и оснащенности, но и от особенностей взаимоотношений в нем, от крепости и сплоченности трудового коллектива, от эмоциональной атмосферы царящей в нем. Очень важное и значительное влияние на эффективность и организованность труда, индивидуального и коллективного, оказывает эмоциональный настрой, преобладающие настроения, а также эмоциональная окраска настроений.

Итак, климат в трудовом коллективе зависит от большого количества условий, в частности от стиля руководства, мотивов деятельности в трудовом коллективе, характера отношений работников между собой, удовлетворенности, моральных норм, сплоченности, организованности, численности персонала, а также от времени совместной трудовой деятельности в организации, от полового и возрастного состава, от наличия неформальных структур и тд..

Итак, важнейшим условием снижения уровня конфликтности личности будет являться ее ориентировка на высокие, объективно обусловленные примеры поведения или деятельности. В этом случае примеры должны иметь такой набор характерных личностных качеств, которые обеспечат значительную эффективность деятельности, высокую степень профессионализма или, возможно, достижение в труде значительного социально-позитивного результата.

Итак, мы перечислили основные организационно-управленческие факторы, мешающие проявлению конфликтности личности. Психологический состав их похож: их объединяет то, что они являются добавочными социальными нормами, регулирующими поведение, а также нравственными и этическими «препятствиями», увеличивающими степень рефлексивной организации поведения и деятельности. Таким образом, нами были рассмотрены и выделены наиболее важные и типичные факторы для большей части организаций.

Необходимо отметить, что при разработке перечня норм и правил, выполняющих задачу улучшения взаимоотношений в трудовом коллективе нельзя руководствоваться только мерами социально-психологического типа. Необходимо также применять организационно-управленческие методы, основываясь на важных достижениях ученых и исследователей всего мира на тему управления конфликтами в современных трудовых коллективах. Наряду с правилами и нормами современной психологии, правила современного управления конфликтом являются важной теоретической основой, базисом всей тактики и стратегии профилактики конфликтов.

Итак, учеными выработан ряд главных правил, реализация которых обеспечивает на организационно-управленческом уровне прочное сотрудничество, сплоченность в трудовых коллективах, их высокий антиконфликтный потенциал. Важнейшими из этих принципов являются следующие.

Во-первых, принцип долговременных целей гласит, что целенаправленность предприятия должна основываться на долговременных целях, а не краткосрочных, сиюминутных. Целью должно являться всестороннее развитие, как производства, так и производителя. Необходимо модернизировать, вводить инновации в производство, проводить повышение квалификации, обучение персонала, и, в конце концов, ставить цель - повысить качество продукции.

Во-вторых, принцип рискованности, который предполагает поощрения рискованным работникам и несущим ответственность за свои действия. Тупо исполняющий приказы и поручения послушный работник, который ничего не делает и поэтому не совершает ошибки в современном инновационном мире не востребован.

В-третьих, необходимо поощрять новаторство и креативность работника, признавать разработку и применения новых идей главной ценностью труда. Поэтому в организациях и на предприятиях необходимо создавать систему поощрения новаций, создавать климат свободы и неформальности и относиться с терпением к возможным ошибкам и неудачам.

В-четвертых, исполняя третий принцип, нельзя забывать об истинных целях организации – производить и продавать товары и услуги, получая за это вознаграждение. Принцип действенности предполагает, целью любого новаторства является, не обсуждение новых, креативных идей, а принятие конкретных решений. Особенно данный принцип популярен в Японии, там особенно поощряется коллективный подход к новаторству.

В-пятых, рассмотрим принцип упрощения, который представляет собой ограничение разрастания штата сотрудников и увеличения элементов структуры управления.

Следующий, шестой принцип, рассматривает увеличение профессионализма кадров, обеспечивает их подбор и воспитание. Реализации этого принципа ведет к тому, что обычный не выделяющийся сотрудник может получать великолепные результаты работы, увеличив качество и эффективность, и даже производительность труда.

Таким образом, первоначально необходимо подобрать соответственных специалистов, при том, не только тех, кто может выполнить конкретную работу, но и способных дальше совершенствоваться и обучаться. Результатом правильного применения данного принципа будет формирование на предприятии слоя работников-професионалов, которые характеризуются следующими особенностями

• не пропускают работу,
• работают не по приказу и без давления,
• ответственность при выполнении работы, не только за качество, но и за срочность,
• возможность работать сверхурочно и дополнительно,
• стабильный труд в отсутствие руководителя,
• стремление к повышению эффективности работы,
• не конфликтность с окружающими, помощь в формировании благоприятного эмоционального климата в трудовом коллективе.

Седьмой принцип включает в себя все выше рассмотренные факторы профилактики конфликтов в трудовом коллективе. Для его реализации необходимо первоначально выполнить все предыдущие установки. Для их выполнения можно порекомендовать провести следующие мероприятия:

• необходимо проводить обучение персонала, обращая внимание не только на повышение теоретических знаний. Но практических навыков. Следует обратить внимание, что каждый работник должен ощущать себя частицей целого, понимать важность своей деятельности. Для этого необходимо, чтобы каждый знал не только свою, но и общую работу, реально видел изготавливаемый продукт, знал и понимал структуру организации;
• необходимо создать взаимозависимость работников, то есть такую систему при которой один работник не может выполнять свою часть работы без выполнения другим работником своей части;
• далее необходимо создать систему стимулирования персонала за улучшение эффективности взаимодействия сотрудников и понижения их конфликтности;
• также следует проводить движение кадров, дать возможность людям поработать в разных отделах организации.
• Обратить внимание на возможность движения по профессиональной лестнице.

В начале работы мы говорили о том, что конфликты могут быть не только отрицательными, но и иметь положительные моменты. В результате проведенного исследования можно сделать вывод о том, что все-таки в трудовых конфликтах больше отрицательного, чем положительного. В связи с этим мы понимаем всю необходимость профилактики конфликтов в организациях. Развитие и стимулирование сотрудничества в трудовом коллективе, гораздо больше повышает эффективность труда, чем жесткая конкуренция в среде персонала. Хотя конкуренция и может дать небольшой успех, но в сравнении с отрицательными последствиями, данный успех имеет очень малое значение.

Заключение

Итак, на основании выше изложенного можно сделать следующие выводы:

Трудовой конфликт является видом социального конфликта, объектом которого являются трудовые отношения и условия их обеспечивающие.

Трудовые конфликты могут быть вызваны следующими тремя группами причин, обусловленных:

• трудовым процессом;
• психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, т. е. симпатиями и антипатиями; культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя и т. д.;
• личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью.

Конфликт не следует воспринимать, как нечто только отрицательное. Конфликт также и двигает развитие, но сложно предусмотреть каким окажется конфликт и какие у него будут последствия. Поэтому целесообразно его оценивать на начальном этапе. Этим и занимается прогнозирование конфликтов. Прогнозирование конфликтов заключается в предположении об их возможном будущем возникновении и развитии, а также о последствиях развития конфликтной ситуации.

Таким образом, в каждой организации необходимо организовать работу по профилактике трудового конфликта, которая состоит в такой организации трудовой деятельности людей, которая убирает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между субъектами трудовой деятельности.

Предупреждение конфликтов - это создание объективных, организационно-управленческих и социально-психологических условий труда, препятствующих возникновению предконфликтных ситуаций и росту напряжения в различных трудовых коллективах, тем самым, поднимая производительность труда и уровень межличностных отношений внутри группы.

Список использованной литературы

1. Буртовая Е.В. Конфликтология: Учебное пособие. М.: ЮНИТИ, 2008. 512 с.
2. Ведомости Верховного Совета СССР 1991 г. № 23, ст. 654

Зaзыкин В «Профилактика конфликтов в коллективе» // «Справочник кадровика», 2010 г. Изд-во «МЕДИА-ПРО» 56 с.

1. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник для студентов вузов, обуч. по спец. "Менеджмент организации", "Управление персоналом" / А.Я. Кибанов. - М.: Инфра-М, 2009. - 304с. - (Высшее образование).
2. Козырев Г. И. Основы конфликтологии. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 320 с.
3. Кудрявцев В.Н. «Юридическая конфликтология», Москва, 1995 г. 40 с.
4. Леонов Н.И. Конфликтология: Учеб. пособие/Н.И. Леонов. - 2 - е изд., испр. и доп. - М.: Издательство Московского психолого-социального института; Воронеж: Издательство НПО "МОДЭК", 2009. - 232 с.
5. Лигинчук Г.Г. Конфликтология. - М.: МИЭМП, 2012.
6. Насалевич Т. «Спор, который можно предупредить. Как влияют на предотвращение трудовых конфликтов процедурные нормы в законодательстве России и Великобритании» // "Кадровик. Трудовое право для кадровика", 2011, N 7 112 с.
7. Осеев А.А «Трудовые конфликты и методы их разрешения»// «Вестник МГУ. Социология», 2009 г. 48 с.
8. Рутицкая В. «Конфликты в организации: пути преодоления» // «Справочник кадровика», № 3 , 2011 г. Изд-во «МЕДИА-ПРО» 103 с.
9. Сорокина Н.Д. Конфликтология: Учебное пособие. /Н.Д. Сорокина. - М.;ИТЦ МАТИ, 2012 г. - 208 с.
10. Столяренко Л.Д. Психология управления: учебное пособие / Л.Д. Столяренко. - 4-е изд. - Ростов н/Д: Феникс, 2011. - 507. с. (Высшее образование).
11. Трудовой кодекс РФ, М., ЮНИТИ., 2011 г.
12. Управление персоналом: Учебник для аспирантов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 74 с.
13. Шевчук Д.А. : Конфликты: как ими управлять: Учебное пособие. ГроссМедиа ;Москва,  2009. - 301 с.
14. Яровой В. И., Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт. Профессиональная ориентация, подготовка и оценка персонала: Обзорная информация, 2009. 318 с.

1. Управление персоналом: Учебник для аспирантов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 571 с. ↑

2. Ведомости Верхов Совета СССР 1991. № 23, ст. 654 ↑

3. Управление персоналом: Учебник для аспирантов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 571 с. ↑

4. Лигинчук Г.Г. Конфликтология. - М.: МИЭМП, 2009.с. 471 ↑

5. Кудрявцев В.Н. «Юридическая конфликтология», Москва, 1995 г. ↑

6. Трудовой кодекс РФ, Москва., ЮНИТИ., 2011 г. ↑

7. Рутицкая В. «Конфликты в организации: пути преодоления» // «Справочник кадровика», № 3 , 2011 г. Изд-во «МЕДИА-ПРО» ↑

8. Рутицкая В. «Конфликты в организации: пути преодоления» // «Справочник кадровика», № 3 , 2011 г. Изд-во «МЕДИА-ПРО» ↑

9. ^Рутицкая В. «Конфликты в организации: пути преодоления» // «Справочник кадровика», № 3 , 2011 г. Изд-во «МЕДИА-ПРО» ↑

10. Фишман С. «Конфликтология», М. ПРИОР, 2009 г. С. 32 ↑

11. Фишман С. «Конфликтология», М. ПРИОР, 2009 г. С. 32 ↑

12. Зaзыкин В. «Профилактика конфликтов в коллективе»// «Справочник кадровика», 2010 г. Изд-во «МЕДИА-ПРО» ↑

13. Зaзыкин В. «Профилактика конфликтов в коллективе»// «Справочник кадровика», 2010 г. Изд-во «МЕДИА-ПРО» ↑