Товарные запасы и управление ими в розничной торговле

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Наблюдающиеся в стране и регионах постепенное усиление конкуренции на потребительском рынке, изменение спроса и предложения на различные товары обуславливают необходимость формирования в структуре торговли системы управления конкурентоспособностью предприятий, способной адекватно реагировать на воздействие внешней и внутренней среды высокой степени изменчивости и неопределенности.

Формирование таких стратегий предопределяет необходимость совершенствования различных систем предприятия, в том числе системы управления товарными запасами на основе рационализации и оптимизации товарных потоков с использованием адекватных постановкам этих задач моделей и методов.

Стремление компаний удовлетворить желания потребителей на максимально высоком уровне требует значительных вложений, и в частности, вложений в запасы. С другой стороны, не менее важной задачей является обеспечение рентабельности вложений и поиск новых возможностей сокращения всех видов затрат и увеличения прибыли, поэтому с точки зрения финансов, наиболее благоприятным является состояние, когда запасы отсутствуют, а производственные нужды компании при этом удовлетворяются в полном объеме. Но такая ситуация в реальных условиях труднодостижима в силу целого ряда объективных причин. Таким образом, чтобы добиться максимально эффективной работы предприятия и выйти на отличные финансовые показатели, запасами нужно грамотно управлять. Многие фирмы не уделяют процессу управления запасами соответствующего внимания, результатом этого становится вложение в систему управления запасами больших средств, чем предполагалось. Учитывая указанные обстоятельства, можно утверждать об актуальность темы настоящего курсового исследования.

Степень разработанности проблемы исследования. Изучению проблем управления запасами первыми посвятили свои работы Ф. Харрис, Р. Уилсон, Дж. Хедли, Т. Уайтин, Д.Дж. Клосс, Дж. Шапиро и др. Различные аспекты управления материальными запасами, модельные исследования закономерностей существования запасов рассматриваются в работах Рыжикова Ю. И., Дудорина В. И., Дарбиняна М. М., Беляева Ю. А., Кулиша С., Линдерса М., Микитьянца С. В., Стерлиговой А. Н. и др. Вопросам формирования логистической концепции посвящены работы Аникина Б. А., Бауэрсокса Д. Дж., Гаджинского А. Н., Гордона М. П., Неруша Ю. А., Николайчука В. Е., Терешкиной Т., Родионовой Н. П., Стока Д. Р., Уотерса Д. и других авторов.

Цель курсовой работы – исследовать управление товарными запасами в розничной торговле на примере ООО СТД «Керама».

Задачи курсовой работы:

1. Раскрыть понятие товарных запасов и их роль в обращении товаров;
2. Рассмотреть особенности управления торговыми запасами в розничной торговле;
3. Проанализировать систему управления товарными запасами в ООО «Керама»;
4. Выявить проблемы в управлении товарными запасами на предприятии;
5. Разработать рекомендации по оптимизации управления товарными запасами в ООО «Керама».

Предмет исследования - товарные запасы и методы управления ими в розничной  торговле.

Объект исследования - экономические отношения по поводу управления товарными запасами на примере ООО СТД «Керама».

В процессе анализа и обобщения полученной информации применялись общенаучные методы абстракции, анализа и синтеза, сравнения, статистических группировок, средних величин, индексный, графический методы и другие. 

Структурно курсовая работа представлена введением, заключением, тремя главами, объединенными семью параграфами и списком использованной литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ТОВАРНЫМИ ЗАПАСАМИ

1.1.Понятие товарных запасов, их роль в обращении товаров

Предметы потребления, находящиеся в сфере товарного обращения, образуют товарные запасы. Постоянное наличие товарных запасов в обращении является необходимым условием удовлетворения спроса населения, выполнение плана товарооборота, нормальной работы торговых предприятий.

Товарные запасы должны находиться в соответствии с объемом продажи товаров. Их размер должен быть достаточным для обеспечения бесперебойной торговли широкого выбора товаров покупателями. Товарные запасы являются важным разделом плана розничного товарооборота, необходимым условием обеспечения непрерывности процесса продажи.

При планировании товарных запасов исходят из научно-обоснованных норм запасов и оборачиваемости товаров, при этом не следует допускать как завышения, так и недостатка товарных запасов.^[1] Излишние товарные запасы вызывают затоваривание и порчу товаров, замедляют их оборачиваемость , ведут к дополнительным издержкам по хранению и так далее.

Недостаточные товарные запасы вызывают перебои в торговле, невыполненение плана товарооборота, ухудшают торговое обслуживание, снижают степень удовлетворения потребностей населения.

Вообще существование товарных запасов как категории товарного обращения вызвано необходимостью обеспечения нормального процесса обращения товаров.

Любой товар до момента продажи относится к категории товарного запаса. С экономической точки зрения эта форма существования товара является статичной (физически он может находиться в движении). Это обстоятельство, в частности, означает, что товарный запас является величиной моментной.

Товарные запасы меняют свой размер - они постепенно вовлекаются в товарооборот, продаются, перестают быть запасами. Но поскольку товарные запасы замещаются другими партиями товаров, т.е. регулярно возобновляются, они являются постоянно существующей величиной, размер которой варьирует в зависимости от конкретных хозяйственных условий.

Товарные запасы различают по следующим признакам: назначению, месту нахождения, срокам, размерам.

По назначению товарные запасы подразделяют на запасы текущего хранения, сезонного накопления, досрочного завоза.

Товарные запасы текущего хранения предназначены для обеспечения бесперебойной продажи товаров населению в период поступления двух очередных партий товаров, находящихся в розничной торговой сети, на складах и в пути.

Для определения текущих товарных запасов необходимо из их общей суммы исключить запасы товаров сезонного хранения, досрочного завоза и прибавить товары в пути и товары отгруженные, расчетные документы на которые не сданы в банк и на инкассо.

Для товарных запасов сезонного накопления и характерен разрыв между, производством товаров и их потреблением. Производство таких товаров ограниченно определенными сроками, а потребляются они большую часть города; и наоборот, производятся в течение всего года, а потребляются в ограниченные сроки.

К товарам сезонного накопления относятся картофель, овощи, фрукты, елочные украшения, меховые товары и так далее^[2].

Товарные запасы досрочного завоза должны обеспечивать нормальный уровень торговли в течение периода между завоза товаров в отдаленных горных районах, связь с которыми поддерживается определенный период (период навигации или иной - районы Крайнего Севера и др.).

Товарные запасы целевого назначения создаются по распоряжению органов власти для выполнения определенных целей, не связанных с текущей хозяйственной деятельностью предприятий (для стимулирования закупки сельскохозяйственной продукции, заб обеспечения сети детских учреждений, объектов здравоохранения, инвалидов и выдачи товарных выигрышей в лотереях и т.п..

Товарные запасы, которые создаются для магазина, могут оцениваться различными критериями:

-суммой запасов в финансовом выражении;

-количеством запасов в единицах товара;

-размером запасов в количестве дней товарооборота.

Запасы находятся в непрерывном движении и обновлении, итоговой стадией которых является потребление.

Главное назначение товарных запасов для розницы — обеспечение устойчивого предложения для потребителей, поэтому ассортимент товаров на любом этапе товарного обращения считается ключевым моментом при создании товарного запаса.

По месту нахождения различают товарные запасы в розничной сети, на оптовых базах и складах, в пути.

По срокам товарные запасы подразделяют на отчетные, начальные и конечные.

Отчетные товарные запасы определяют на конкретную дату пор отчетным данным ( например, на 1 марта, на 15 апреля ). Начальные запасы рассчитывают на основе фактических запасов на последнюю отчетную дату, ожидаемого поступления и продажи товаров за последующий период до начала планированного периода, таким образом, они являются ожидаемыми запасами на конец отчетного периода, или на начало планируемого периода. Конечные товарные запасы - это запасы на конец планируемого периода.

По размерам различают товарные запасы минимальные, средние и максимальные.

Минимальные товарные запасы образуются в период перед очередным завозом товаров, максимальные - в период очередного завоза товаров, средние запасы рассчитываются, как средняя арифметическая минимальных и максимальных запасов.

Товарные запасы могут быть выражены в натуральных показателях (тоннах, метрах, штуках, и так далее), в стоимостных (рублях), и в днях оборота по продаже товаров.

Товарный запас в днях характеризует величину товарного запаса, находящегося на предприятии торговли на определенную дату, и показывает, на сколько дней этот запас обеспечит бесперебойную торговлю (в ассортименте).^[3]

Товарные запасы в днях исчисляются следующим образом:

Здн =З/Тдн;

Здн=Т/Д;

Здн=ЗхД/Т

Где Здн - товарный запас в днях,

З - сумма товарных запасов,

Тдн - средний дневной товарооборот за период,

Т - объем товарооборота,

Д - число дней в периоде.

Изменение товарных запасов в днях имеет большое значение для торговых предприятий, так как позволяет судить о том, на сколько дней при данном объеме товарооборота ( при условии бесперебойной продажи этих товаров) может хватить имеющихся в наличии товарных запасов.

Обеспеченность товарными запасами, их размер, структура, товарооборачиваемость зависят от многих факторов внешнего и внутреннего характера действия . Изменение факторов может повлиять на величину товарных запасов и товарооборачиваемость , как улучшая, так и ухудшая эти показатели. Одни факторы способствуют ускорению товарооборачиваемости и тем самым уменьшают потребность в росте величины товарных запасов. Другие наоборот приводят к увеличению объёмов товарных запасов, что сопровождается замедлением скорости обращения товаров.

Знание направлений действия факторов на товарные запасы, управляя ими можно обеспечить оптимальность их формирования и использования, выявлять направления и размеры ускорения товарооборачиваемости, снизить затраты на образование, содержание и управление товарными запасами.

В группу факторов внешнего характера действия относят:

Факторы производства (товарного предложения): объёмы, ритмичность сезонность производства, качество промышленной и сельскохозяйственной продукции, ее соответствие запросам потребителей и мировым стандартам, насыщенность товарных рынков, физико-химические свойства товаров, размещение и отдаленность центров производства от центров потребления.

Товарное предложение – основа развития товарооборота. Только при достаточном насыщении рынка товарными ресурсами, при условии роста покупательского спроса, удается правильно организовать торговую деятельность. Рост объёмов товарных ресурсов, расширение их ассортиментной структуры, улучшение качества товаров до мировых стандартов, позволяет обеспечить выполнение торговлей задачи наиболее полного удовлетворения постоянно изменяющегося спроса потребителей и на этой базе наращивания товарооборота при оптимальном размере товарных запасов. При этом, в случае если происходит сбой в производственном процессе, это отрицательно сказывается на эффективности работы всех экономических субъектов. Товарные запасы неоправданно растут во всех каналах товародвижения, нарушается платежная дисциплина, возникают проблемы в реализации товаров.

Сезонность производства.

Многие товары (сахар, крупа, овощи, фрукты и др.) имеют сезонный характер производства, обусловленный сезонностью производства сельскохозяйственного сырья. В сезон производства цены на товары более низкие и товарные организации имеют возможность в данный период покупать товары на выгодных для себя условиях в больших объёмах для удовлетворения сезонного спроса покупателей. По мере удаленности от пика сезонности производства возрастают отпускные и оптовые цены, увеличивается звенность товародвижения, усложняется процесс поиска поставщиков, товар может стать дефицитным. Все это требует создания сезонных товарных запасов.

Насыщенность товарных рынков зависит от уровня конкуренции между товаропроизводителями. Чем выше уровень конкуренции на рынке товарных ресурсов , тем больше свободы у покупателей в выборе поставщиков товаров пользующихся покупательским спросом, “уторговывании” условий покупки товаров: необходимых объёмов. ассортимента и ритмичность поставок, обеспечения заключения долгосрочных договоров, определение приемлемых условий платежа, источников уценки товаров, не получивших признания покупателей и др.

Все это способствует снижению размеров товарных запасов в розничной торговой сети.

К основным факторам, влияющим на оборачиваемость и величину товарных запасов, относятся следующие:

1. Соотношение между спросом и предложением товаров. В условиях, когда спрос населения превышает предложение товаров, резко ускоряется их оборачиваемость, товарооборот осуществляется с меньшими товарными запасами. По мере увеличения предложения товаров, насыщения рынка наблюдается некоторое замедление скорости обращения товаров. Изучение спроса населения - одно из условий, способствующих нормализации товарных запасов.

2. Объем товарооборота: при больших объемах товарооборота товары оборачиваются, как правило, быстрее. Это объясняется тем, что в таких магазинах имеется возможность чаще завозить товар, причем нередко минуя посредников. Для торгового предприятия с большим объемом товарооборота при прочих равных условиях характерна ускоренная товарооборачиваемость.

3. Сложность ассортимента товаров. Время обращения товаров сложного ассортимента, как правило, намного превышает время обращения товаров простого ассортимента. Так, в магазине, реализующем товары сложного ассортимента, например, швейные изделия, постоянно должен быть широкий выбор одежды по размерам, ростам, фасонам, расцветкам ткани и т.д.

4. Организация и частота завоза товаров. Чем чаще завозятся товары в магазины, тем с меньшими товарными запасами можно выполнить план товарооборота. В свою очередь частота завоза зависит от местонахождения торговых предприятий, условий транспортировки, размещения производственных предприятий. Например, время завоза товаров на Крайний Север, в высокогорные и отдаленные районы может быть ограничено из-за природных условий и трудностей транспортировки. Естественно, в этих районах время обращения товаров намного продолжительнее, чем в других. Чем ближе расположены промышленные предприятия или оптовые базы к районам потребления, тем чаще производится завоз товаров, тем меньше времени затрачивается на их доставку. Высокая частота завоза характерна для скоропортящихся товаров.

5. Потребительские свойства товаров. Они либо ограничивают, либо удлиняют время оборота.

6. Ритмичность поступления товаров в течение квартала и месяца, порядок завоза товаров.

На оборачиваемость товаров влияет и множество других факторов: организация рекламы и продажи товаров, транспортные условия, состояние материально-технической базы, особенности фасовки товаров и т.д^[4]. Важное значение имеют квалификация кадров и уровень руководства сложным торговым процессом, организация труда и т.п

Изменения названных факторов могут влиять на величину товарных запасов и товарооборачиваемость, улучшая или ухудшая эти показатели. Теорию и практическое применение методов факторного анализа применительно к оценке товарооборота, товарооборачиваемости и товарных запасов будут рассмотрены в практической части данной курсовой работы.

1.2. Управление товарными запасами в торговых организациях

Комплекс мероприятий по управлению товарными запасами в торговле нацелен на формирование и обеспечение оптимального объема и многообразия ТЗ, бесперебойного наполнения торговых точек товарами в достаточном количестве и ассортименте.

Основной задачей коммерческого аппарата компании, управляющего ТЗ, является отсутствие перебоев в товароснабжении и недопущение затоваривания складов. При этом следует ускорять оборачиваемость ТЗ и по возможности сокращать затраты на их хранение и приобретение.

Выделяют следующие методы управления товарными запасами:

Основной метод управления ТЗ— их нормирование. Нормирование подразумевает установление оптимального размера (норматива) ТЗ.

Норма ТЗ — такое количество товаров, которое обеспечит их бесперебойное предложение покупателям при минимуме расходов.

На каждую позицию номенклатуры или товарной группы устанавливается определенное значение неснижаемого остатка, который позволит осуществлять торговлю при возникновении непредвиденных факторов, например при увеличении спроса на данный вид товара, несвоевременной новой поставке и т. д.

Для определения нормы в расчет берутся частота привоза, величина разовой поставки ТЗ, объем дневной реализации и другие факторы в зависимости от выбранного метода нормирования^[5]. Рассмотрим возможные способы нормирования более подробно:

• Опытно-статистический метод основан на анализе динамики оборачиваемости ТЗ. В данном случае проводится исследование состава ТЗ, степень обеспеченности оборота, состояние ТЗ и т. п.
• Метод экспертных оценок заключается в субъективном понимании перспектив развития компании экспертом-специалистом. Используется при разделении нормативов между оптом и розницей, для определения нормы соответствия ТЗ спросу и т. п.
• Метод пропорционального отклонения основывается на принципе, что отклонение фактического ТЗ от среднего за период (месяц) должно быть в 2 раза меньше, чем отклонение объема фактической реализации за месяц от среднемесячного товарооборота.
• Метод технико-экономических расчетов заключается в подсчете нормы по отдельным товарным группам и элементам ТЗ, которые рассматриваются как отдельные составные части общей схемы движения ТЗ.

Чтобы подсчитать, на какой период торговли хватит определенного вида товара, необходимо разделить его остаток на дневной товарооборот:

• Если в результате выяснится, что товара недостаточно до следующей поставки, отделу снабжения следует принять меры по ускорению завоза, проконтролировать выполнение договорных обязательств поставщиками.
• Если же товара много, прежде всего, нужно определить причины образования излишков (некорректное определение потребности в товарах, высокие цены, низкое качество и т. п.), а затем принять меры по стимулированию продаж этого вида товара путем проведения акций, выставок, ярмарок и т. п., усиленной рекламы товара, маневрировать товаром внутри фирмы между складами и торговыми точками, региональными дилерами или же вернуть товар поставщику.

Для выявления периода, за который запасы могут быть реализованы, необходимо подсчитать коэффициент их оборачиваемости.

Оперативный учет ТЗ позволяет вовремя принять маркетинговые решения в отношении каждого вида товаров. Для учета товародвижения в торговых организациях традиционно используются карточки количественно-суммового учета по форме ТОРГ-28. Однако ручное ведение учета возможно только на предприятиях с небольшой номенклатурой товаров. На складах, где оборачиваются сотни тысяч наименований продукции, сложно наладить учет и контроль за каждой ассортиментной позицией ручным способом, в связи с чем все больше торговых компаний прибегают к автоматизированным методам учета.

Использование современных программ и технологий позволяет своевременно обеспечивать коммерческих работников достоверными сведениями об отклонениях ТЗ от установленных норм по видам и группам товаров. На основании полученной информации проводится оптимизация и регулирование ТЗ, т. е. принимаются контролирующие коммерческие решения по их нормализации. Контроль за состоянием ТЗ осуществляется с использованием таких систем, как:

1. Красная линия. Данный метод описан выше и предполагает установление красной линии (нормы), при достижении которой автоматически формируется новый заказ поставщику.
2. 2-секторный метод. Основан на установлении рабочего и резервного сектора. Когда ТЗ рабочего сектора истрачены, он пополняется за счет резервного и программа автоматически формирует новый заказ поставщику.

Регулирование ТЗ предполагает поддержание товарных остатков в пределах установленных норм путем приведения коммерческих решений в действие. Например, с помощью маневрирования остатками между магазинами или складами при выявлении излишков по одной группе товаров в одном месте и недостатка по той же группе в другом.

1.3.Особенности управления запасами в магазине (на предприятии розничной торговли)

Управление ТЗ в розничном магазине предполагает возможность выбора формы товароснабжения — транзитной или складской, которая определяется исходя из конкретных условий:

• местоположения поставщика и розничной точки;
• экономической целесообразности;
• специфики товара и т. д.

Транзитная форма (магазин получает ТЗ напрямую от поставщиков) позволяет довести издержки на хранение товаров и потери от перебоев в поставках к минимуму. Однако в случае возникновения непредвиденных ситуаций такой подход может привести к недостатку текущих товаров.^[6]

Складская (магазин получает ТЗ со склада) больше характерна для торговых сетей, где наполнение товаром каждой точки нормируется и регулируется на более высоком руководящем уровне. При складском методе удобнее создавать и регулировать страховой товарный запас. Однако при этом увеличиваются издержки, связанные с содержанием склада и доставкой товаров в магазины.

В розничной торговле используются все те же вышеописанные методы: нормирование, учет, контроль и регулирование, где нормирование также занимает ключевую позицию. Грамотное управление ТЗ в рознице является основным инструментом построения ассортиментной политики компании.

Ассортимент — перечень товаров, объединенных определенными характеристиками.

Ответственным сотрудникам розничных предприятий следует разработать ассортиментные перечни товаров, включающие в себя те товары, которые всегда должны быть в продаже. Наличие таких перечней обеспечит полноту и стабильность ассортимента и позволит удовлетворить покупательский спрос в полной мере. Полнота ассортимента — возможность предоставления покупателю большого выбора товаров, а стабильность — обеспечение постоянного наличия товаров в продаже. При построении ассортиментного перечня следует учитывать соотношение отдельных групп товаров в зависимости:

• от размера торговой площади;
• объема товарооборота;
• условий товароснабжения;
• тех.оснащенности магазина;
• местоположения торговой точки по отношению к конкурирующим магазинам и пр.

При этом универсальные магазины предлагают более широкий ассортимент по сравнению со специализированными. Однако для специализированных характерно большее количество разновидностей определенной группы товаров, а следовательно, и более глубокий ассортимент^[7].

Для осуществления контроля за ассортиментом продукции в крупных розничных магазинах и супермаркетах используется компьютерная техника, которая с помощью штрих-сканера и специального программного обеспечения позволяет учитывать каждую единицу товара. Такой подход позволяет товароведам и администрации магазина вести постоянную аналитику закупок, отслеживать оборачиваемость товаров и своевременно выявлять отклонения от установленных норм.

В небольших магазинах, где ведется ручной учет, ответственный сотрудник отображает информацию о движении товаров в товарно-денежном отчете, используя форму ТОРГ-29 или бланк, разработанный и утвержденный компанией самостоятельно.

Таким образом, управление товарными запасами в торговле является одним из ключевых элементов формирования торговой политики предприятия. Основным методом управления считается нормирование товарных запасов, которое заключается в установлении нормативных показателей для каждой единицы или номенклатурной группы товаров.

Отклонение от нормативных показателей в сторону уменьшения остатков товаров ведет к недополучению выручки, а излишки ТЗ — к дополнительным затратам на хранение, потерям на просрочке и, как следствие, снижению оборачиваемости. В связи с этим следует вести оперативный учет и контроль за состоянием товарных запасов, поскольку своевременно выявленные отклонения позволят принять грамотные управленческие решения и не допустить потерь.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ТОВАРНЫМИ ЗАПАСАМИ В ООО «КЕРАМА»

2.1. Общая характеристика деятельности компании

Строительный Торговый Дом «Керама» работает на рынке торговли строительными материалами уже 19 лет. Основной приоритет работы это сделать так, чтобы процесс покупки был максимально быстрым и удобным для клиентов, что достигается следующими особенностями:

а) заказ материалов любым удобным способом, в магазине, по телефону или через интернет;

б) оплата заказа на сайте или на месте наличными, банковской картой или баллами Клуба Друзей;

в) доставка в любое удобное время для клиента, даже ночью и в праздники;

г) быстрый и чистый подъем на этаж;

д) возможность возврата товара до 4-ех месяцев со дня покупки;

е) большая сеть магазинов в СПб – 30 минут до ближайшего «Керама».

Компания СТД «Керама» была основана в 1995 году и носила тогда название «Петрокон». Через два года было принято решение переименоваться в «Керама», к которому для ясности добавился и «Строительный Торговый Дом».

СТД «Керама» работает для всех тех, кто строит или ремонтирует. Основные покупатели — подрядчики, ремонтные бригады, сотрудники отделов закупки торгующих организаций. Сегмент, в котором работает компания — это сегмент В2В, или Бизнес для Бизнеса.

Компания заявляет, что её ассортимент самый широкий в городе. Основной принцип ассортиментной политики — соответствие потребностям профессиональных строителей. Поэтому компания предлагает, прежде всего, материалы для первичного строительства и отделки и гарантирует их наличие на складе каждой базы даже в разгар сезона.

Стоит так же отметить, что с 2006 года деятельность СТД "Керама" в отношении закупки, складского хранения, продажи, доставки и подъёма строительных материалов сертифицирована на соответствие требованиям международного стандарта качества ISO 9001.

В компании СТД «Керама» потребителей принято сегментировать на 4 части. Первые - это корпоративные клиенты, которые годами покупают строительные материалы, и являются основным ориентиром компании^[8].

Вторые - это розничные покупатели (юридические лица), компании которые разово покупают строительные материалы, как правило, для произведения у себя ремонтов.

Третьи - это розничные покупатели (физические лица), покупающие строительные материалы для себя и не являющиеся постоянными клиентами компании.

Четвертые, последние это владельцы карт «Клуба Друзей», участники программы лояльности в компании. В данную группу могут входить, как и обычные частники, покупающие материалы для себя, так и прорабы, занимающиеся ремонтов на постоянной основе. В данной программе лояльности есть градация участников по размерам покупок (таблица 1.1), отсюда можно увидеть распределение людей по статусам и их доля в суммарных продаж (рисунок 1.1).

Таблица 1.1 – Статус участника «Клуба Друзей Керама»

Статус	Сумма покупок за последние 3 месяца
Спец	<20 000 руб.
Мастер	От 20 000 руб.
Профи	От 100 000 руб.
Эксперт	От 500 000 руб.

Рисунок 1.2 – Доля статусов

Компания СТД «Керама» ориентирована на дистанционную торговлю (заказ товара по телефону или через интернет). Благодаря чему не малый процент канала продаж занимает заказ через колл-центр (рисунок 1.3 и рисунок 1.4). Покупка товара через торговый зал является минимальной, как правило, в торговых залах докупают оснастку или комплектующие, которых не хватило в процесс работ.

Рисунок 1.3. Каналы продаж дд

Рисунок 1.4. Канал продаж СЗФО

Так же нельзя из каналов продаж явно виден доминирующий способ получения товара клиентами – это доставка товара силами компании.

Если же вести сравнение с конкурентами на рынке B2B, то ими будут: «Сатурн», «Амбар», «Интексо», «Материк» и другие сети ориентирующиеся на строителей.

Периодически у отдела маркетинга проходят контрольные закупки. По многим показателям компания по-прежнему в лидерах, в частности в ходе последнего эксперимента до «Метрики» в течение четверти часа было не дозвониться, а в «Крауте» заказать товар можно только в самом магазине.

Показатель вежливость общения и обращение к клиенту по имени, который раньше считался отличительной чертой СТД «Керама», сейчас уже стал стандартом рынка. Все уточняют имя клиента, и водители, отзваниваясь при доставке, разговаривают с вами сразу по имени.

Ещё не все конкуренты предлагают сопутствующие материалы, но можно быть уверенными, ждать осталось не долго.

Скорость расчетов в некоторых случаях тоже не дотягивает до скорости в СТД «Керама». Так, «Сатурну» потребовалось десять минут на уточнение по стоимости подъема, а «Материку» потребовалось для этого две попытки.

По данным баланса предприятия и движения денежных средств за 2015-2016 год были построены графики финансовых показателей, в частности:

а) показатель ликвидности (рисунок 1.5);

б) рентабельность продаж (рисунок 1.6);

е) оборачиваемости активов по годам (рисунок 1.7).

1,2
1
0,8
0,6
0,4
0,2
0
2 013	2 014	2 015	2 016
	Рисунок 1.5 – Ликвидность

Далее проиллюстрируем с помощью графика рентабельность продаж

3,00%
2,50%
2,00%
1,50%
1,00%
0,50%
0,00%
2014	2015	2016
	Рисунок 1.6 – Рентабельность продаж

30
25
20
15
10
5
0
2014	2015	2016
	Рисунок 1.7 – Оборачиваемость активов

Анализируя описанные выше показатели можно сделать вывод о том, что компания двигается в правильном направлении. У компании имеются хорошие показатели роста собственного капитала, обусловленного растущей рентабельностью продаж на фоне стабильного состояния оборачиваемости активов. Это обусловлено выходом компании на всё большее и большее количество производителей, взамен поставщиков перекупщиков. Следует так же отметить, что компания всё эффективнее использует основные средства, при этом следует отметить, что инвестиции в новое стеллажное оборудование не уменьшаются, а наоборот увеличиваются. Так же следует отметить, что показатели ликвидности оборачиваемости товара, не растут, а наоборот даже имеют небольшую тенденцию к падению. Из явных негативных моментов можно отметить очень большие не распределяемые затраты, большую часть которых составляет управленческий персонал.

На основании первого раздела, составим SWOT анализ, в котором представим все положительные и отрицательные стороны компании (таблица 1.3). Таблица 1.3 – SWOT анализ

	Положительные	Отрицательные
Внутренние	Высокий уровень сервиса.	Стоимость выше среднего.
	Гарантия качества товара.	Ограниченность ассортимента.
	Гарантия наличия товара даже в сезон.	Не очень удачное расположение большинства баз.
	Развитие и обучение персонала.	Не идеальный процесс закупок товара.
Внешний	Рост доходов населения, как следствие ориентация на сервис.	Рынок насыщен.
		Растущая конкуренция.
	Не высокий уровень конкуренции	Не стабильность валют.
	в других крупных регионах по подобному уровню сервиса.	Все самые удобные места для
		строительства новых баз уже заняты

2.2. Особенности закупок товара в компании

На текущий момент в компании есть пять основных вариантов процесса перемещения товара от поставщика до конечного клиента. Три из них основные, а 2 других как дополнительные. Самый простой и классический вариант поставки, это поставка товара от поставщика на строительно-торговую базу, с которой товар будет отгружаться клиенту. Упрощенным вариантом этого процесса может быть поставка товара клиенту напрямую от поставщика, но автотранспортом компании. Более сложным вариантом поставки является поставка товара через распределительный центр, в этом случае процесс усложняется появлением дополнительного звена несущего затратыописанных 3-ёх вариантов перемещения товара от поставщика до конечного клиента, можно выделить смежные процессы, в частности: транзитная поставка клиенту и поставка кросс-докингом через распределительный центр. При транзитной поставке схема будет аналогична поставке от поставщика на СТБ, за исключением того, что строительно-торговой базе не придется затрачивать ресурсы на попозиционную приемку товара (в случае поставки сборных паллет), размещение, сборку, попозиционную проверку товара, а так же выделение постоянного места для хранения товара. При поставке товара кросс-докингом экономия ресурсов будет аналогична транзитной поставке, только эти ресурсы будут экономится не на строительно-торговой базе, а на распределительном центре и схема будет аналогична поставке товара через распределительный центр.

Так как в компании используются все описанные варианты процессов перемещения товара от поставщика до конечного клиента, то не сложно предположить, что у каждого из них есть свои плюсы и минусы. Самым оптимальным является прямая поставка, так как в цепочке участвует минимальное количество звеньев, и как следствие затраты минимальны. К сожалению, подобный вариант подойдёт не всем клиентам:

а) товар необходимо ждать, его нельзя в ту же секунду забрать со склада;

б) у большинства крупных поставщиков есть свои минимальные партии заказа товара;

в) и самое главное при недорогом заказе, доставка может оказаться дороже заказываемого товара.

Примеры: поставка цемента, поставка цементно-песочной смеси с завода компании.

Компромиссным вариантом, хотя и более затратным, является транзитная поставка, когда поставщик привозит заказанный товар вместе с другим, хранимым на базе. В этом случае третий минус прямой поставки сглаживается, доставка распределяется на весь привезенный товар. Но зато добавляются затраты базы по разгрузке, приемке, хранению, отгрузке и т д, но в упрощенном варианте (сборные грузы не разбираются)

Примеры: поставки товаров под заказ.

Следующим по количеству звеньев затрат идёт поставка товара от поставщика на базу, в этом случае убираются все 3 минуса прямой поставки, но зато в полном объеме добавляются затраты базы. Примеры: поставка гипсокартона, теплоизоляции.

Следующим идёт поставка кросс-докингом. Дополнительные погрузо-разгрузочные работы, хранения и транспортировка. В этом варианте надо смотреть не на частное звено, не на 1 базу, а на всю сеть в целом. Ниже представлена сравнительная таблица (таблица 2.1) (1-мин, 5-макс).

Таблица 2.1 – Сравнение типов поставок

	Прямая поставка	Транзитная поставка	Обычная поставка	Кросс-докинг через РЦ	Поставка через РЦ
Количество участвующих звений	2	3	3	4	4
Затраты на транспортировку крупного товара	1	3	3	5	5
Затраты на транспортировку среднего товара	3	1	2	5	5
Затраты на транспортировку мелкого товара	5	4	3	1	2
Затраты на обработку поставки	1	2	3	4	5
Наличие товара на складе базы (в нужном V)	-	-	+	+	+
Срок пополнения товара на складе	-	-	3	2	5
Минимальная партия поставки	5	3	4	1	3
Наличие страхового запаса	1	1	3	3	5
Цена товара у поставщика	5	4	3	2	1

После того как менеджер отдела снабжения выбрал поставщика, от поставщика требуется внести депозит на счёт компании для страховки возможных рисков, в частности:

а) не допоставка товара;

б) срыв сроков поставки;

в) брак партии товара;

г) прочее.

Данными действиями компания страхует себя от возможных рисков отсутствия товара или отказа поставщика исполнять какие-либо пункты договора, в частности возмещения ущерба о торговли не качественными товарами. Следует так же отметить, что со всеми поставщиками СТД «Керама» работает по системе взятия товара на реализацию, то есть платит за него по окончанию определенного периода времени, как правило, 30 дней.

Процесс закупок в компании СТД «Керама» автоматизирован. Расчет необходимого для заказа количества происходит путем вычисления разницы между максимальным товарным запасом и текущим свободным остатком на складе, в разрезе каждого склада и каждой позиции.

Подытожив описанное выше с учетом анализа финансовых показателей можно отметить положительные и отрицательные стороны процесса закупок в компании СТД «Керама». Положительными будут: а) системный подход к пополнению товарных запасов; б) налаженная система поставок товара по графику; в) прирост товара от месяца к месяцу учитывается даже у новых позиций; г) наличие распределительных центров для резервного хранения товара от поставщиков с не постоянными сроками поставок или поставок большими партиями; д) Хорошие показатели оборачиваемости товаров.

Отрицательными будут:

а) ручной расчет максимальных товарных запасов;

б) нет системного подхода к выбору оптимальной партии поставки товара;

в) не высокие показатели рентабельности себестоимости.

2.3. Проблемы в управлении товарными запасами на предприятии

Как видно из приведенного анализа, в компании на текущий момент нет системного подхода к выбору оптимальной партии поставки товара, и как следствие высокая ориентация на скорость оборота капитала из-за чего в некоторых случаях может снижаться рентабельность капитала, посредством снижения рентабельности продаж из-за роста себестоимости.

По этой причине будет разработан алгоритм выбора оптимальной величины поставки товара в зависимости и от рентабельности продаж, и от оборачиваемости активов.

Данная методология будет создаваться основе поставок товара с распределительного центра на конечную базу, но с небольшими доработками её можно будет применить и для других видов поставок. По завершению разработки методологии будет произведен выбор оптимальной величины поставки на центральную базу Парнас СТД «Керама».

Особенно следует отметить, что на текущий момент величина поставки едина для всех баз, не смотря на их совершенно разные объемы продаж. По этой причине предлагается сделать индивидуальную величину поставки для каждой базы, в зависимости от индивидуального размера продаж по каждой из баз, каждого вида товар.

Для практического применения модели, были сформированы соответствующие отчеты из 1с8, часть из которых пришлось дорабатывать пользовательскими функциями. Из управленческого учета были взяты данные по затратам рассматриваемой базы и распределительного центра. Так же из управленческого учета, были взяты по амортизации основных средств на рассматриваемой баз и на распределительном центре. Данные из управленческого учета являются конфиденциальными, поэтому будут представлены с коэффициентами (рисунок 2.2.).

Рисунок 2.2. – Данные из управленческого учета по центральной базе Парнас

Из вкладки прямых расходов базы и расходов РЦ, были взяты основные данные для разнесения по различным критериям

Посредством опроса руководства базы, данные по амортизации и аренде были разнесены по местам хранения, и отдельно выделены общие, которые будем распределять пропорционально выручке товара. В частности подобным образом разносились:

а) затраты на аренду;

б) амортизация ОС;

в) заработная плата водителей автопогрузчиков;

г) заработная плата грузчиков;

д) заработная плата комплектовщиков;

е) заработная плата кладовщиков;

ж) налоги;

и) страховые взносы;

к) и т д.

Часть данных задается экспертным мнением такие как коэффициент затрат рабочего времени комплектовщика, кладовщика и т д на пересчет, идентификацию или трудоемкие операции. Так как на рассматриваемом месте хранения базы отсутствуют грузчики и водители автопогрузчика, то коэффициенты присваивались только комплектовщикам и кладовщикам. Для этого был проведен опрос среди кладовщиков, комплектовщиков базы по данному месту хранения (таблица 2.3.).

Таблица 2.3 – Коэффициенты затрат рабочего мнения базы

	идентификация	пересчет	Трудоемкие ТМЦ
Кладовщик	0,3	0,65	0,05
Комплектовщик	0,5	0,3	0,2

Так же был произведен опрос сотрудников распределительного центра, в котором участвовали все задействованные в процессе лица: кладовщики, комплектовщики и грузчики (таблица 2.4).

Таблица 2.4 – Коэффициенты затрат рабочего мнения на РЦ

	идентификация	пересчет	Трудоемкие ТМЦ
Кладовщики	0,15	0,7	0,15
Комплектовщики	0,4	0,3	0,3
Грузчики	0,1	0	0,9

• качестве максимального количества приемок на базу и РЦ были заданы параметры 8 и 4 соответственно, так как на базы машины с РЦ ездят 2 раза в неделю, а на РЦ 1 раз в неделю. Так же, после опроса руководства склада, были внесены коэффициенты расширения рассматриваемого склада и коэффициент запаса ячеек для хранения, равные 1,05 и 1,5 соответственно.

ГЛАВА 3. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОНТРОЛЛИНГА С ЦЕЛЬЮ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ТОВАРНЫМИ ЗАПАСАМИ

В качестве внедрения в компании методики, предложенной во второй главе, есть 2 варианта:

а) вести все данные расчеты вручную силами экономистов, не значительно доработав алгоритм заказа товара;

б) значительно доработать алгоритм ERP внеся все данные формулы и алгоритмы в систему.

В первом варианте внедрение займёт порядка 6 месяцев. При этом потребуется порядка 200 – 400 тыс. рублей на адаптацию алгоритма автозаказа, сбор информации, обустройство рабочих мест, оплату труда программистам и бонус руководителю рабочей группы. При этом, с момента начала внедрения ежемесячно нужно будет платить заработную плату экономистам, а после внедрения и операторам ввода, которые будут производить многочисленные итерации.

Из плюсов данного варианта решения проблемы можно отметить, низкие затраты на старте и возможность оперативной адаптации системы силами выделенных экономистов.

Из минусов, как было указано выше, ежемесячные затраты на оплату труда экономистов и операторов, а так же содержание их рабочих мест.

Во втором варианте внедрение займет порядка года, инвестиции на внедрение будут выше порядка 1 500 тыс. рублей, большая часть которых уйдет на оплату труда программистам и тестирование результатов внедрения рабочей группы. Придется не только добавить формулы из данной методики в систему, но и создать новые реквизиты у уже имеющихся элементов, таких как амортизация, аренда и т д, по которым система будет подцеплять данные параметры для расчетов.

К плюсам данного варианта можно отнести отсутствие затрат после внедрения, мониторинг данной системы можно возложить на отдел закупок.

У системы при этом будет один большой минус, в частности она будет не гибкой, как следствие любые изменения в бизнес процессах или организации работы на складах, придется отражать в системе, а это опять труд программистов опять тестирования. По оценкам, на каждое такое изменение, потребуется порядка 50 тыс. рублей, частота возникновения подобных изменений оценивается как раз в 3 месяца.

По каждому из описанных вариантов был рассчитан NPV на 12 месяц, 18 месяц и 24 месяц, при этом расчеты велись по худшим сценариям. Для расчетов примем ставку дисконтирования равную 10%.

Представим сравнение вариантов внедрения в таблице 5.4.

						Вести все расчеты в руч-			Внести все расчеты в 1с8
						ную
	Срок внедре-					6 месяцев			12 месяцев
	ния
	Единовремен-					Адаптирование 1с8 и сбор			Изменения в 1с8 и сбор
	ные затраты					информации по всем базам			информации по всем базам
						(200 – 400 тыс. рублей).			(1 000 – 1 500 тыс. рублей).
	Постоянные					1-2 экономиста			–
	затраты					(100 - 200 тыс. р/месяц)
						1-2 оператора
						(50 - 100 тыс. р/месяц)
	Актуализация					силами выделенного(-ых)			Создание РГ раз в 3 мес
	изменений					специалиста(-ов)			(~50 тыс. рублей)
		NPV				2,3 млн.			1,2 млн.
		12
		NPV				3,3 млн.			3,5 млн.
		18
		NPV				4,1 млн.			5,6 млн.
		24

Для обобщения всех полученных результатов составим SWOT анализ (таблица 2.6.).

Таблица 5.5 – SWOT анализ

				Сильные стороны				Слабые стороны
	Внутренняя		Сокращение затрат					Большие объемы расчетов
			Сокращение занимаемого объема					Требуются хорошие инвестиции в
			на складе					автоматизацию процесса
			Возможность выбора типа снаб-					Большая доля не распределяемых
			жения исходя из					затрат
	Внешняя		В ФЭО планируется произвести					Высокая чувствительность модели
			расчеты себестоимости товара,					к изменениям в бизнес процессах
			которые возможно будут исполь-					компании
			зовать для выбора оптимальной					Очень большая доля не распреде-
			партии поставки					ляемых затрат

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

При существующих сегодня объемах торговли оптимальная стратегия управления запасами – ключ к успеху любого торгового предприятия, ее отсутствие ведет к увеличению издержек, что, в свою очередь, повышает цены на продукцию и ведет к потере конкурентоспособности всей компании.

Риски розничной торговли невелики по сравнению с оптовыми компаниями, но более разнообразны. Главным параметром является оборачиваемость запасов, поэтому основной задачей розничной торговли является организация быстрой и своевременной доставки партий широкого ассортимента наиболее прибыльных товаров.

Система управления запасами – это совокупность процедур создания и пополнения запасов, организации непрерывного контроля и оперативного планирования поставок.

Ключевой механизм системы управления запасами представляет собой реализацию принципа обратной связи: в случае оказания влияния управленческого решения руководства системы на рабочий элемент, имеет место реакция всей системы, поступление данных о ее новом состоянии осуществление оценки результативность ее функционирования. Таким образом, система управляема, если после воздействия возможно определить, оценить и откорректировать ее новое состояние.

Основу системы управления запасами формируют технологии анализа состояния запасов и внешней среды, а также схемы принятия решений по формированию запасов, реализуемые в виде инструкций, программ, положений. Структурными элементами инфраструктуры логистических систем являются: - транспорт, включающий транспортные организации, которые обеспечивают пространственное перемещение материально-технических ресурсов от мест их производства к местам потребления; - связь, включая всех операторов связи, обеспечивающих движение материальных потоков в материально-техническом обеспечении производства.

Ключевая функция системы управления запасами – регулирование размера запаса.

Регулирование уровня запасов заключается, во-первых, в изменении размера заказа, во-вторых, в изменении интервала поставок, в-третьих, одновременном варьировании размера и интервала поставок.

В ходе работы была рассмотрена компания ООО СТД «Керама», представлена её общая характеристика, элементы маркетингового и финансового анализа. Был подробно расписан текущий процесс закупки товара. В нём были представлены все используемые в компании варианты поставки товара от поставщика, после чего было дано сравнение этих процессов. Были описаны особенности процесса закупок в компании, подходы к поставщикам, и формула заказа товара у них. В заключение раздела о закупках товара в компании были даны выводы, по этому процессу.

.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

• 1. Бригхэм, Ю. Финансовый менеджмент. Экспресс-курс. 4-е изд. Пер. с англ. / Ю. Бригхэм, Дж. Хьюстон – Спб.: Питер, 2011. – 544 с.
  2. Бродецкий, Г.Л, Аксенова Н. Резерв повышения эффективности цепей поставок при управлении запасами [Текст] // Логистика. - 2011. - № 1. - С. 30-35.
  3. Бродецкий, Г.Л, Аксенова Н. Резерв повышения эффективности цепей поставок при управлении запасами [Текст] // Логистика. - 2011. - № 1. - С. 30-35
  4. Бродецкий, Г.Л. Методы стохастической оптимизации. Математические модели управления запасами: учеб.пособие / Г.Л. Бродецкий – М.: РЭА, 2004. – 324с.
  5. Быков, А. Оптимизация запасов на основе имитационного моделирования / А. Быков // Логистика. – 2013. – № 1. – С.19-21.
  6. Иванов В.Б., Куликов Г.Г., Речкалов Я.А. Автоматизированное управление запасами предприятия. Уфимск. гос. авиац. техн. ун-т. - Уфа, 2002.- 104 с
  7. Исупова, Е.В. Моделирование системы управления товарными запасами и потоками торгово-посреднической организации: дис. … канд. экон. наук / Исупова Елена Валентиновна. – М., 2009 – 140с.
  8. Ключарева, Н.С. Экономическая оценка инвестиций в машинострое-нии [Текст]: учеб. пособие / Ключарева Н.С., Землякова Е.Е., Колесниченко-Янушева Д.С. – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2013. – 122 с.
  9. Кобзев, В.В. Бизнес-логистика [Текст]: учеб. пособие / В.В. Кобзев, В.А. Левенцов – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2012. – 300 с.
  10. Колынин, И.В. Сегментация потребителей [Текст]/ И.В. Колынин // Керама News. – 2013 – 10 ноября
  11. Колынин, И.В. Сегментация потребителей [Текст]/ И.В. Колынин // Керама News. – 2013 – 10 ноября.
  12. Кондрашева Н.Н. Управление продвижением продукции в магазинах беспошлинной торговли // Проблемы экономики и менеджмента. - 2014. - № 11 (39). -  С. 40-43. 
  13. Кондрашева Н.Н., Курашова С. А. Инновационный подход к управлению системой продвижения продукции // Альманах современной науки и образования. - 2014. - № 4 (83). - С. 85-87. 
  14. Менеджмент цепи поставок [Текст]: учеб. пособие / В.В. Кобзев [и др.] – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2015. – 302 с.
  15. Савчук, В.П. Диагностика предприятия: поддержка управленческих решений /В.П. Савчук. — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2010. — 175с.
  16. Самохвалов, В.Р. Отдел снабжения [Текст]/ В.Р. Самохвалов // PetrovichNews. – 2015 – 10 января
  17. Свиридова Ольга Александровна. Стохастические модели оптимизации управления запасами торговых организаций: диссертация ... кандидата экономических наук: 08.00.13 / Свиридова Ольга Александровна;[Место защиты: Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации].- Москва, 2015.- 148 
  18. Свиридова, О.А. Модели минимизации издержек в системах управления запасами с учетом неопределенности спроса и времени поставок / О.А. Свиридова // Сборник статей Третьей Международной ежегодной научно-практической конференции преподавателей «Актуальные проблемы экономики и управления в современном обществе» под ред. Е.В. Ожгибесовой – Пермь: АНО ВПО «Пермский институт экономики и финансов», 2016 – Выпуск 3. – С. 197-198. (0,42 п.л.). 10. Свиридова, О.А. Имитационны
  19. Стерлигова, А.Н. Систематизация элементов моделей управления запасами в звеньях цепей поставок // Логистика и управление цепями поставок. №4. – 2013. – М.: ГУ-ВШЭ, 2013. – С. 36-54
  20. Сулоева, С.Б. Контролинг [Текст]: учеб. пособие / С.Б. Сулоева, Н.В. Муханова. – СПБ.: Изд-во Политехн. ун-та, 2012. – 96 с.
  21. Сулоева, С.Б. Стратегический контролинг в системе управления про-мышленным предприятием [Текст]: учеб. пособие / С.Б. Сулоева, Н.В. Муханова – СПБ.: Изд-во Политехн. ун-та, 2014. – 232 с.

Приложение

Хранение мелкоштучного товара

1. Кондрашева Н.Н. Управление продвижением продукции в магазинах беспошлинной торговли // Проблемы экономики и менеджмента. - 2014. - № 11 (39). -  С. 40-43.  ↑

2. Кондрашева Н.Н., Курашова С. А. Инновационный подход к управлению системой продвижения продукции // Альманах современной науки и образования. - 2014. - № 4 (83). - С. 85-87.  ↑

3. Свиридова, О.А. Модель минимизации издержек в системах управления запасами / О.А. Свиридова, О.А Косоруков // Вестник Российской Экономической Академии имени Г.В. Плеханова. - 2014. - №6 (30). – С. 94-102. ↑

4. Савчук, В.П. Диагностика предприятия: поддержка управленческих решений /В.П. Савчук. — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2010. — 175с. ↑

5. Свиридова, О.А. Имитационное моделирование в стохастической задаче управления запасами. / О.А. Свиридова, О.А Косоруков // Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО. – 2013. - №2. – С. 147-149 ↑

6. Самохвалов, В.Р. Отдел снабжения [Текст]/ В.Р. Самохвалов // PetrovichNews. – 2015 – 10 января ↑

7. Дубоносова А.Н. Политика управления запасами/А.Н. Дубоносова// Планово-экономический отдел. № 4. – 2016. ↑

8. Колынин, И.В. Сегментация потребителей [Текст]/ И.В. Колынин // КерамаNews. – 2013 – 10 ноября ↑