Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Типология организационной культуры (НАО ТК «ЛУКойл-Транс»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Рассмотрение современных организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие культуры организации, или организационной культуры. Организации формируют собственный облик, в основе которого лежат правила поведения и нравственные принципы работников, репутация и т.п. Это система общепринятых представлений и подходов к постановке бизнеса, к формам внутриорганизационных отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Организационная культура – это новая область знаний, входящая в систему управленческих наук, это междисциплинарное направление, которое находится на «стыке» нескольких областей знания: менеджмента, организационного поведения, социологии, психологии, культурологии. Именно многодисциплинарность данной концепции, её интегративная природа, создают при её изучении определённые сложности, но и дают возможность грамотно и эффективно управлять ею. Организационная культура не лежит на поверхности, ее трудно «увидеть». Организационная культура – это «душа» организации.

Культура как явление существует всегда, во всех типах организаций. Как правило, сотрудники компании осознают ее наличие (она проявляется в гордости своей организацией), или же определяют её как «болота». Организационная культура – скорее что-то традиционное, а не инновационное. Обычно организационная культура проявляется как естественный, незаметный и всеобъемлющий фактор. Однако невыраженность организационной культуры отнюдь не означает ее ничтожность и незначимость. Оргкультура также может диктовать необходимость самим сотрудникам догадываться о каких-то неписаных правилах, существующих в организации. Поэтому она в равной степени относится к большинству членов организации. Все это доказывают правомерность и обоснованность выбранной темы для работы.

Объектом работы выступает очень сложное, многоплановое и многозначное явление современной управленческой науки – организационное поведение. Анализ литературы, как зарубежной, так и отечественной, показал неоднозначность понимания данного термина и его трактовки разными авторами, что затрудняет работу по теме.

Практическая значимость рассматриваемого вопроса имеет большую цену, т.к. на рассматриваемом предприятии ей уделяется недостаточно внимания и ею пренебрегают, что в современных условиях является ошибочным поведением руководства анализируемого предприятия.

Целью настоящей курсовой работы является разработка рекомендаций по развитию культуры предприятия, посредством последовательного решения следующих взаимосвязанных задач:

определение теоретических и методических основ организационной культуры;
анализ проблем предприятия с точки зрения культуры организации и организационного поведения путем проведения диагностики по современным методикам;
разработка рекомендаций по развитию культуры на предприятии.

Выбор темы обусловлен актуальностью этого явления, особенно возросшей значимостью в последние годы. Актуальность данной темы подтверждается общемировыми и российскими тенденциями в менеджменте и управлении персоналом. В современных условиях не иметь специалиста по организационной культуре в штате сотрудников – непозволительная роскошь. Сэкономишь на нем – потеряешь больше.

Продуцирование целостного, систематизированного теоретического знания об организационной культуре представляет на сегодня достаточно сложную задачу уже в силу того, что сама степень разработанности проблемы оценивается исследователями по-разному.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В СОВРЕМЕННОЙ НАУКЕ

1.1. Понятие организационной культуры

Организация является сложным организмом, в котором организационная культура выступает основой жизненного потенциала. Она предопределяет успех функционирования организации в долгосрочной перспективе, а также позволяет отличать одну организацию от другой. Можно сказать, что организационная культура выступает «душой» организации. Дать определение организационной культуры и разобраться в ее сущности весьма сложно. Ученые, рассматривающие сущность организационной культуры (социологи, культурологи, философы, политологи и т. д.), при определении понятия «организационная культура» исходят из дисциплинарной специфики изучения культурных явлений. В последние десятилетия интерес к феномену организационной культуры со стороны управленцев значительно возрос, так как она выступает неотъемлемой частью любой организации, обеспечивает эффективность ее деятельности. Организационную культуру начали изучать с 1940 гг., но исследования были слишком разрозненны, вплоть до «моды на «корпоративную культуру» в начале 1980-х», - отмечает М. Элвессон [9, с. 27].

Организационная культура выступает в роли факторов, которые позволяют сотрудникам объединиться для реализации целей, создать коллектив, который будет лояльно относится к руководству и самой организации. В современном обществе не все руководители понимают важность и значение понятия «организационная культура».

На первую позицию выходит решение экономических вопросов, «человеческий фактор» отодвигается на задний план. Это кажется странным, так как сам человек является субъектом хозяйственной деятельности, эффективность его труда зависит от основных аспектов культуры, которыми выступают моральные устои, вера, традиции, ценностные ориентации. Можно сказать, что специфика управления организационной культурой изучена слабо, что делает тему исследования весьма актуальной.

Большинство руководителей делают упор на материальное стимулирование, а вопрос ценностных ориентаций для них является не существенным. Такая позиция не даст хороший эффект, так как реализовать основополагающую стратегию предприятия невозможно, не опираясь на мораль и высокие жизненные ценности всех сотрудников организации. Поэтому организационная культура в настоящее время выступает сильным мотивационным фактором, формирует имидж организации, что особенно важно в сфере услуг.

Понятие «организационная культура» пришло из-за рубежа и в лексиконе российских руководителей появилось сравнительно недавно. Необходимо отметить тот факт, что не все понимают роль и истинное значение организационной культуры. Зачастую под этим понятием понимают увеселительные мероприятия, не осознавая единого корпоративного духа. Организационная культура - это система ценностей, убеждений, норм, стандартов поведения, деловых принципов, которые сложились в организации за все время существования, которые воспринимаются всеми членами и участниками этой деятельности [3, с. 102].

Чтобы понять сущность организационной культуры, ее роль в управлении персоналом, необходимо рассмотреть научные подходы к этому вопросу. Историю развития человечества связывают с возникновением основных типов культур. История развития государства и сама организация накладывают значительный отпечаток на культуру. Организационная культура восприимчива к воздействию общественной модели культуры. Например, Восток характеризуется наличием прочных общинных связей.

В Китае отличительной особенностью выступает применение в жизни и бизнесе конфуцианского учения о моральных и этических нормах общества. В их основе находится уважение и подчинение старшим, при этом ответственность за проступок ложится на всю семью или общину. Японская корпоративной культуры в первую очередь ориентируется на цель: «Забудь о сегодняшнем дне, а думай о завтрашнем». Человеческий фактор - центральное звено японской системы управления.

«Гармония превыше всего» становится главным принципом. Для работника создается атмосфера согласия, толерантности. Человек будет работать максимально производительно с полной отдачей, если на работе он ощущает себя нужным, востребованным. Считается, что качество продукции напрямую зависит от людей, от их настроения, а не от машин, вопреки американской системе менеджмента [1, с. 24].

Западная система менеджмента, в отличие от восточной, строится иначе: в приоритете активная позиция человека, динамическое развитие, рациональное принятие решений. Люди готовы идти на риск, но и боятся отвечать за других [3, с. 22].

Взаимное непонимание становится серьезной проблемой

современности в сфере взаимодействия культур. Люди пытаются навязать свою модель поведения представителям другой культуры, тем самым оскорбляя их. Все это говорит о плохо продуманной и неэффективной системе управления поведением и объясняется тем, что руководство в принципе не может осознать суть взаимного недопонимания между культурами. Основной задачей руководителя является сокращение непонимания и использование всех возможностей для понимания иной культуры для дальнейшей работы с ней. Как отмечал В.С. Диев, организационная культура представляет собой комплекс стержневых подходов, которые направлены на решение проблем организации, таких как проблемы внутри регуляционного характера и адаптации к условиям внешней среды. Посредством воспитания организационной культуры у сотрудников должна формироваться правильная модель поведения, социальный опыт, которые реализуются в эффективной трудовой деятельности [2, с. 308].

Организационная культура это очень многогранный процесс, как общественное явление она сложна. В современной литературе отмечается несколько основных подходов к исследованию организационной культуры. Первый - рационально-прагматический. Идея этого подхода заключается в том, что организационная культура представляется как совокупность суждений, которые усваиваются сотрудниками организации, посредством этих суждений формируются нормы поведения для достижения общих целей. По мнению Э. Шейна, организационная культура - это совокупность совместных основополагающих правил, которые выработаны определенной группой людей в процессе решения общих проблем, таких как адаптация к внешней среде, внутренняя интеграция [8, с. 125].

С. Мишон и П. Штерн рассматривают организационную культуру как совокупность поведенческих действий и представлений, которые отвечают принятым в организации ценностям и передаются каждому сотруднику в качестве жизненного опыта. Б. Карлофф считает, что культура организации - это определенные точки зрения, эталоны поведения, воплощенные в важнейших ценностях, в свою очередь ценностные установки реализуются в организационной структуре и в кадровой политике [5].

Культура любой организации отражает сознание ее руководителя и развивается естественным путем, направляется лидером. Особое значение здесь имеет система созданных и установленных руководителем ритуалов, церемоний в виде определенных правил, норм и образцов поведения.

Организационная культура выражает базовую концепцию самой организации - это и является основной идеей феноменологического подхода. Сотрудники сами формируют социальную реальность, наполняя ее смыслом. «Смысловые значения реальности не даны индивидам a priori, они приписываются реальности в процессе ее осмысления» [3, с. 97].

Основной гипотезой данного подхода выступает то, что организации сами создают свои культуры.

Можно согласиться с мнением М. Пакановского и О'Доннела Тружиллио, что в целом организационная культура - это не то, что организация имеет, а то, чем она является» [3, с. 105].

В основе разработки феноменологической модели организационной культуры С. Робинса лежит парадигма «социальной ответственности», которая осуществляется на трех уровнях:

универсальный уровень - совокупность бесспорных для всех в рамках данной организации понятий и стандартов;
культурный уровень - это уникальный комплект вероятных значений, которые характерны для данной организации и фиксируются в некоем «культурном коде»;
индивидуальный уровень содержит понятия, которые приемлет сотрудник и которыми оперирует в процессе организационной деятельности.

С точки зрения когнитивного подхода культура организации представляет собой набор знаний и правил, которые усвоены участниками организации в процессе производственной деятельности. В основе совместной трудовой деятельности лежат образцы поведения, социальных взаимосвязей. Управлять культурой, значит, проводить различные формы обучения, тренинги, и т.д. - таково мнение у сторонников данного подхода. Таким образом, происходит решение различных проблем: усвоение сотрудниками ценностных установок, норм, стандартов поведения. Когнитивный подход учитывает зависимость поведения сотрудников организации от когнитивных моделей. Основной акцент приходится на коллективное сознание, когнитивные модели, общую систему знаний и правил, которые определяют соответствующие организации стандарты поведения.

Основа символического подхода - представление об организации как о системе, внутренняя среда которой характеризуется соответствующим уровнем социальной конкретности. Основным ориентиром, который воспринимают все члены организации в равной степени, является символ, используемый сотрудниками для упорядочения служебных отношений. Б. Вильперт, исследуя организационное поведение, отметил, что символический подход при изучении организации имеет большую популярность. Основные моменты символического подхода:

Смысл или интерпретация происходящего в организации важнее того, что происходит на самом деле?
Нестабильность и неопределенность - препятствие при рациональном решении проблем и принятии решений.
Символы используются как фактор сокращения неопределенности установления ориентиров поведения при нестабильности.

В культурологическом подходе организационная культура рассматривается как фоновый фактор. Организация подлежит рассмотрению в контексте национальной культуры, однако сама организация играет пассивную роль, а именно усвоение заранее сформированных норм и ценностей. Представитель этого подхода У. Оучи представляет организационную культуру как посредника, функция которого - информирование членов организации об основных ценностях, нормах, стандартах поведения [6, с. 98].

В разрезе структурного подхода можно рассматривать организационную культуру как систему взаимосвязанных элементов. Отдельные аспекты этой концепции присутствуют в ранее рассмотренных подходах. Так, Э. Шейн выделил три уровня организационной культуры:

«Символический» уровень включает в себя видимые, осязаемые элементы организационной культуры, такие как интерьер организации, внешний вид сотрудников, наблюдаемая манера поведения, профессиональный сленг и т.п. Стороннему наблюдателю все эти элементы очевидны, однако не всегда понятны. В этом случае важна интерпретация внешних проявлений организационной культуры, их глубинный смысл.
«Глубокий» уровень включает организационные ценности, убеждения, которые разделяют все члены коллектива. Внешне они проявляются в символах, языке. Особая значимость этого уровня в том, что все его элементы носят осознанный характер и отражают желания сотрудников.
«Глубинный» уровень, по сути, - это внутренняя концепция организации, ее идеология, которая определяет характер взаимоотношений в коллективе, а также взаимодействие с внешней средой [8, с. 285].

П.Р. Харрис, Р.Т. Морган и В.В. Томилов к важнейшим элементам организационной культуры относят следующие элементы:

философию организации, которая является стержнем организационной культуры;
миссию организации, которая выступает отражением устремлений руководства организации;
концепции менеджмента, применяемые в организации;
основанные на организационной системе ценностей модели поведения;
символику организации, которая позволяет укреплять внутриорганизационные связи (девиз, форменная одежда, легенды и проч.);
закрепленные в организации ритуалы и церемонии, которые напоминают о принятых нормах и правилах поведения [7, с. 290].

Все представленные подходы не должны исключать выделение каких- либо определенных направлений в исследовании феномена организационной культуры, однако здесь важно понять, что практически во всех подходах выделяемый набор элементов и характеристик совпадает. Большинство авторов фиксирует зависимость организационной культуры от внешней среды организации.

Теоретики и практики современной системы управления в процессе оценки всех параметров отмечают, что организационная культура - это мощный фактор эффективной деятельности, повышения уровня прибыли и конкурентоспособности. В заключение выделим основные идеи статьи:

Организационную культуру следует рассматривать как инструмент управления.

Грамотно оперируя организационной культурой можно сформировать эффективную организацию, которая будет соответствовать основной цели и стратегии развития. Во внимание принимаются такие аспекты организационной культуры, как ценностные ориентиры, моральные принципы и нормы поведения. Организационная культура выступает активом, который формируется и используется постоянно.

Организационная культура является также объектом управления - своеобразным внешним и внутренним атрибутом, который используют и принимают все сотрудники. Можно говорить, что организационная культура задает вектор развития организации.
Организационная культура - это среда управления, в которой в процессе взаимодействия всех элементов организационной среды реализуются производственные процессы. Можно сделать вывод: проблемы, связанные с организационной культурой, оказывают прямое влияние на управление персоналом. Целесообразно исследовать существующие подходы к формировании организационной культуры для выработки собственной модели, адаптированной к потребностям определенной организации.

1.2. Опыт формирование организационной культуры

Понятие организационной культуры достаточно сложное. Оно подразумевает собой некое социальное явление, которое формируется на предприятие под воздействием различных факторов. Причём как любой вид культуры, организационная культура формируется, функционирует и преобразуется на основе отношений людей, а именно - отношений, связанных с вопросом производства той или иной продукции, услуги с целью получения прибыли.

О сроке возникновении организационной культуры как явления трудно сообщить точно, но известно, что термин был введён в управленческую науку в 70-е гг. 20 века. Позднее концепция организационной культуры стала разрабатываться и развиваться в начале 80-х гг. 20 века в США.

Перед тем, как сформировалась концепция организационной культуры, способы управления, теоретики и практики провели ряд исследований по следующим вопросам:

индивидуальное поведение;
стратегический менеджмент;
теория организации.

Большая часть исследований осуществлялась в США и Японии, эти страны положили начало развития организационной культуры.

Однако при всём многообразии работ учёных единого подхода к определению организационной культуры не имеется.

Зарубежные учёные интерпретируют понятие организационной культуры следующим образом:

организационная культура - это коллективное программирование мыслей, отличающее персонал одного предприятия от другого (в работах Г.Хофштеде);
организационная культура - это типичный для предприятия подход к решению проблем (в работах С.Шекшня);
организационная культура - это способ работы персонала, приёмы и методы (в работах Б.Дэвиса и С. Филпа).

Российские учёные интерпретируют понятие организационной культуры следующим образом:

организационная культура - это система ценностей, убеждений, верований, норм и традиций, которые разделяются персоналом предприятия, определяют соответствующий стереотип поведения людей (в работах Доронина И.В.);
организационная культура - это явление, определяемое культурным уровнем персонала предприятия, его профессионализмом и образованием, компетентностью и дисциплиной, формами обращения с другими людьми (в работах Кибанова А.Я.);
организационная культура - это выражение уровня объединения социума в рамках профессиональной деятельности для достижения целей предприятия (в работах Максименко А.А.);
организационная культура - это среда, атмосфера, в которой пребывает всё, что находится в окружении, с чем и кем ведётся дело на работе (в работах Наумова А.И.).

Исходя из определений изучаемого явления, можно сделать вывод, что большинство специалистов в сфере менеджмента сходятся к тому, что организационная культура - это сложная композиция важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации.Иными словами, организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми не писаными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.

В России первая модель организационной культуры формировалась под воздействием таких негативных явлений, как:

экономический и финансовый кризис;
малоразвитые финансовые рынки;
последствия повсеместной приватизации;
отсутствие должной юридической составляющей в организации бизнеса;

- слабая теоретическая база знаний.

В результате этих явлений российские компании стали применять европейский опыт организационного управления. Европейский опыт был ориентирован на крупный бизнес, в результате чего в России возникали следующие проблемы:

возникновение множества уровней власти, в результате чего появлялись лишние звенья, препятствовали эффективному управлению;
отсутствие понятия «командный дух», т.е. собственники предприятий ориентировались лишь на получение прибыли, считая организационную культуру затратным и малоэффективным мероприятием;
в России понятие коммерческой тайны сильнее, нежели информационная открытость и публичная отчётность;
в России зачастую руководители большинства предприятий имели неформальные отношения со своими кредиторами, партнёрами по бизнесу, что исключало деловой этикет, отражалось на уровне организационной культуры.

Также существовали и другие причины, препятствующие формированию организационной культуры в России. Эти причины свойственны лишь российским предприятиям:

-в России внешняя среда - это не только опасность, но и враждебная среда - именно так воспринимается она с точки зрения владельцев бизнесов и руководителей. Каждый руководитель компании считает, что доверять нельзя никому - ни государственным организациям, ни тем более прочим партнёрам. В результате многие руководители компании стараются либо получить информацию с помощью своих личных связях о состоянии конкуренции на рынке, о каких-то нюансах в сделках, либо связывают свою жизнь с политикой, чтобы быть в курсе обо всех ожидаемых изменениях;

- в России отмечается особенное отношение к морали. Зачастую наличие контракта - это не гарантия честного поведения партнёров;

- высокая ценность семьи, которая выходит за рамки жизни и распространяется на бизнес.

При наличии перечисленных проблем и особенностей российских условие некоторые компании всё же достигли определённых успехов в развитии организационной культуры.

Стоит обозначить наиболее успешные примеры.

Например, в компании «Априком» организационная культура основана на принципе «профессионализма во всём». Это правило стало кредо компании, объединило всех сотрудников. В работе компании важной составляющей организационной культуры становится отношение к сотрудникам. Предусмотрены инвестиции в развитие своего персонала. Компания стала первой, кто предложил введение опционов для каждого работника [1].

В компании «БДО Юникон» уровень организационной культуры которой достаточно высокий. Она была основана на принципе индивидуализма - с учётом индивидуальных особенностей работников компании. Современный бизнес находится на этапе расцвета индивидуализма, поэтому генеральный директор решил делать ставку на психологию каждого работника. Управленческий коллектив компании «БДО Юникон» считает, что лишь личности смогут формировать истинный коллектив, поэтому с уважением относятся к своим сотрудникам. Нерадивых сотрудников сразу увольняют, т.к. времени на их перевоспитание не хватает в связи с динамикой современного бизнеса. Ввиду того, что коллектив организации с годами становится всё опытнее и дружнее, организационная культура развивается в позитивном русле.

В компании ООО «Триал Маркет» при формировании организационной культуры особое внимание уделялось микроклимату. Управляющий персонал постановил, что у людей должно быть желание работать в организации, необходимо пробудить чувство гордости за свою организацию, за работу в неё и ощущение комфорта. В организационной культуре ООО «Триал Маркет» должное значение отводится взаимопониманию между сотрудниками. Различные мероприятия помогают сохранить гармонию в коллективе, в результате чего организационная культура продолжает развиваться.

В компании «Русский бекон» развитие организационной культуры основано на развитие персонала. Обучение сотрудников - это один из самых эффективных средств создания организационной культуры. Основное требование - чтобы сотрудник, получивший данные знания, мог их использовать на практике. Чтобы внедрить данный принцип, руководство компании разработало программу «Тренинги генерального управляющего». Проводится программа генеральным управляющим, целью становится обучение сотрудников гордиться своей профессией [2]. Инструменты реализации метода - информационные листы, корпоративная газета, проведение корпоративных мероприятий и пр.

В компании «ВИП-Континент» организационная культура изменяется при наборе новых сотрудников. При приёме персонала (особенно в новые филиалы), разрабатываются новые правила и требования. Поскольку все новые работники обычно следуют установленным требованиям, они быстро применяют их к сведению. В практике компании имелись случаи, когда сотрудник увольнялся ввиду того, что его не устраивали определённые порядки. На его место устраивается новый работник, который готов следовать данным нормам. Причина в том, что он не вынужден противостоять новой организационной культуре, а сразу становится одним из элементов организации. Руководство компании «ВИП-Континент» считает, что нужно изначально принимать на работу сотрудников, вписывающихся в положения действующей организационной культуры.

Руководство компании «Алиди» считает, что при внедрении изменений в организационную культуру компании по удаленным подразделениям обязательно нужно будет учитывать следующее [3]:

1) ключевым работникам филиалов нужно регулярно посещать головной офис, чтобы вбирать в себя его энергетику, т.к. на них возлагается роль агентов внедрения общей организационной культуры в работе филиала.

2) Организационные принципы должны быть формализованными (описанными в документации). В противном случае передача норм организационной культуры будет происходить с искажениями. К тому же, данная формализованная документация необходима для знакомства новых сотрудников с правилами поведения и особенностями организационной культуры компании.

Подводя итоги, можно сделать вывод, что организационная культура - это социальное явление, которое возникает на предприятие, и является системой ценностей, убеждений, а также норм, ролей, правил, которые направляют деятельность организации.Организационная культура формирует долговременную, устойчивую мотивацию персонала, ориентированную на достижение стратегических целей организации. На основе организационной культуры можно совместно выработать модель будущего предприятия.

При исследовании опыта и развития организационной культуры определено, что российские предприятия зачастую копировали модели развития организационной культуры западных стран, не считаясь с менталитетом, народными обычаями и традициями, в т.ч. в бизнес - среде. В результате этого имеются примеры достаточно провальных моделей организационной культуры, которые сотрудниками оценивались как «секты». В настоящее время российский бизнес постепенно вырабатывает собственные методы формирования и развития организационной культуры. Организационная культура развивается в большей степени путём воздействия управляющих на сотрудников: вызывается чувство гордости и причастности к большому делу, поддерживается хороший микроклимат в коллективе, стремление к профессиональному развитию.

Можно предположить, что основными методами по ускорению формирования организационной культуры в российских компаниях будут:увеличение уровня знаний менеджмента, развитие применения проект- менеджмента, усиление базы подготовки специалистов, улучшение качества трудовой жизни и т.д.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ И ВЫРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ЕЁ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ

2.1. Общая характеристика предприятия НАО ТК «ЛУКойл-Транс»

Сделаем оценку культуры организации на примере НАО ТК «ЛУКойл-Транс», основные тезисы миссии которого таковы:

транспортировка нефти, различных видов нефтепродуктов, и других товаров, выпускаемых предприятиями Компании «ЛУКойл» (обеспечение потребностей Компании «ЛУКойл» и потребителей ее продукции в перевозочном процессе);
повышение социального статуса работников, служащих и руководителей;
улучшение экологической ситуации (соблюдении правил технической эксплуатации и безопасности движения на ж/дорогах РФ).

В НАО ТК «ЛУКойл-Транс» стратегия, как таковая, отсутствует. В большом количестве присутствуют планы работ, организационно-технические мероприятия и т.п. Часто наблюдаются случаи, когда несколько человек работают над одной проблемой, а результат слабый из-за не скоординированных действий и отсутствия обмена информации. Результаты некоторых разработок порой остаются ненужными, так как не принимаются шаги по их внедрению в некоторых случаях из-за единоличного (не коллегиального) принятия решений, а не плохого финансирования. Порой не берется во внимание мнение людей, которые будут непосредственно участвовать во внедрении, обслуживании того или иного мероприятия, проекта. То есть отсутствует обратная связь при общении с начальством, внесением предложений рабочего персонала. Отрицательной чертой является то, что части руководителей высшего звена очень нравится такая функция, как «контроль», а «планирование» отодвигается на задний план.

Структура. На данном предприятии применяется традиционно сложившаяся линейно-функциональная структура управления. В НАО ТК «ЛУКойл-Транс» она себя в общей массе оправдывает, учитывая при этом и ее недостатки.

В дальнейшем, вероятно, создается необходимость перехода к дивизиональной структуре, в основе которого лежит линейно-функциональное управление, но одновременно усиливается иерархия, то есть управленческая вертикаль. В данной структуре уменьшается нагрузка на верхний эшелон, а различные отделениях приобретают оперативно-хозяйственную самостоятельность.

Персонал. Что касается персонала, то это тот фактор, в котором кроется как потенциальный успех работы НАО ТК «ЛУКойл-Транс», так и его реально существующий «тормоз». Подбор кадров осуществляется практически лишь из внутренних источников привлечения персонала. Решающим фактором является мнение первого руководителя. В данной политике есть свои положительные и отрицательные стороны. Планирование потребности в кадрах отсутствует, так как существующий отдел кадров предприятия в этом отношении с подразделениями или не работает, или работает, но на не видимом фронте.

Итак, анализируемые рабочие группы по своей природе имеют благоприятные условия для формирования организационного поведения, нужно лишь направить его в нужное русло во благо организации в целом. Тем более что материальные ресурсы позволяют применять широкий арсенал мотивационных и организационных мероприятий.

2.2. Диагностика организационной культуры НАО ТК «ЛУКойл-Транс»

Диагностика организационной культуре проведена по методике, предложенной С.И. Кордоном. Анкетирование проводилось среди экспертной группы коллектива, в число которой вошли руководители подразделений, а так же специалисты, проработавшие на предприятии не менее 3-х лет (см. описание методики в Приложении 1).

Сначала приведем получившийся характелогический профиль организационной культуры анализируемого предприятия.

Таблица 1. Данные опроса

Характеристики	Значение
Жесткость	4,5
Индивидуализм	4,1
Большая дистанция власти	5,0
Формальность	4,5
Стремление к определенности	3,9
Внутренняя ориентация	5,0

Мягкость

2,5

Жесткость

4,5

Коллективизм

2,9

Индивидуализация

4,1

Дистанция малая

2,0

Дистанция большая

5,0

Формальность

4,5

Творчество

2,5

Стремление к определенности

3,9

Стремление к неопределенности

3,1

Ориентация внутренняя

5,0

Ориентация внешняя

2,0

Рис.1. Характелогический профиль организационной культуры НАО ТК «ЛУКойл-Транс»

Таким образом, характелогический профиль организационной культуры (рис.1) позволяет судить о культуре предприятия в целом. Так для НАО характерны большая дистанция власти, индивидуализм, формальность отношений, ориентация на внутреннее и стремление к определенности.

Таблица 2. Характеристика выявленных показателей

Тип культуры	Значение
Семья	3,0
Бюрократия	3,9
Иерархия	4,0
Бизнес	3,1

Теперь построим типологический профиль (рис.6) по данным, приведенным в табл.2.

Семья

Желаемый для предприятия профиль культуры

Бизнес

Бюрократия

Существующий профиль культуры

Иерархия

Рис.2. Типологический профиль НАО ТК «ЛУКойл-Транс»

Приведем краткие характеристики полученного типологического профиля организационной культуры предприятия как видно из табл.9, в наибольшей степени для предприятия характерны черты «иерархия» и «бюрократия».

Иерархия. Все отношения в организации основаны на власти. Власть в организации основана на возможности поощрять и наказывать других. Первый руководитель обладает огромной властью. Власть остальных руководителей определяется их личной близостью к первому руководителю. Принятие основных решений является результатом компромисса между теми, кто обладает большой властью и влиянием. Между разными должностными группами существуют значительные различия в статусе, материальном положении и льготах. Основные характеристики этого типа – жесткость, индивидуализм, большая дистанция власти.

Бюрократия. В этом случае предприятие работает по нормальным правилам и процедурам. Основной оценкой деятельности работника является именно их соблюдение. Каждый выполняет ту работу и обладает той властью, которые ему определяют существующие на предприятии правила. Главная забота организации – в обеспечении стабильности. Основные характеристики: формальность, определенность, внутренняя ориентация.

На рис.6 в качестве желаемого профиля видится (согласно проведенного опроса руководства предприятия) усиление типологических профилей «бизнес» и «семья».

Поскольку предприятие в целом является организацией, работающей с внешними партнерами, клиентоориентированной, то успех предприятия будет определяться усиления профиля «бизнес». Руководство и персонал такого типа организации ориентируются главным образом на достижение успеха и выполнение поставленной задачи. Акцент делается на новаторстве и разумном риске. Приветствуются неожиданные и оригинальные решения. Работника оценивают, прежде всего по тому, насколько эффективна его деятельность с точки зрения стоящих перед ним целей. Организация стремится адаптироваться к среде. Жизнь и отношения носят весьма динамичный характер. Изменения происходят постоянно и воспринимаются как нечто необходимое и естественное. Среда для организации служит источником благоприятных возможностей. Все члены организации свою деятельность подчиняют запросам среды, своих потребителей и клиентов. Имидж и авторитет организации служат предметом особых забот. Рекомендации по усилению желаемых профилей будут представлены далее.

Естественно, в любой организации сосуществуют сразу несколько ориентаций на тип культуры, однако преобладание того или иного способствует более эффективной работе организации, достижению поставленных целей. Говоря о той или иной культуре, неправильно называть её хорошей и плохой (для термина «культура» подобная оценка вообще неприемлема). Кроме того, многое зависит от конкретной организации, от руководителя, который её возглавляет.

2.3. Рекомендации по оптимизации культуры НАО ТК «ЛУКойл-Транс»

Мероприятия по совершенствованию и развитию культуры НАО ТК «ЛУКойл-Транс» должны включать целый комплекс. Причем не все из них имеют отношение непосредственно к работникам и их мировоззрению, но и к высшему руководству. Громоздкий бюрократический аппарат может оказаться не способным понять, что окружающий мир изменился, причем так быстро и в таких направлениях, что под угрозу может быть поставлено финансовое благополучие предприятия.

На сегодняшний день при формировании культуры предприятия строгая иерархия не приветствуется, хотя полностью отрицать ее значение не целесообразно. Применительно к НАО ТК «ЛУКойл-Транс» этот аспект также актуален. Как показал анализ организационной культуры, её тип как раз характеризуется «бюрократизмом» и «иерархией» отношений. Для такого большого предприятия это вполне нормально. Однако, возможно, руководству стоит пересмотреть приоритеты в методах управления, сверив их с планами развития предприятия.

Корпоративный тим-билдинг

Современный деловой мир всё чаще для более продуктивной работы использует новейшие достижения менеджмента и корпоративных технологий. Что же может помочь поддержать сотрудников в форме и при этом способствовать улучшению производительности в коллективе? Проведение каких мероприятий может этому способствовать? Это мероприятия, направленные на создание коллектива, команды!!!

Что такое команда? Это люди, которые чувствуют себя объединенными и сплоченными общей идеей, и при работе которых вместе намного больше шансов на успех. На НАО ТК «ЛУКойл-Транс» ничего подобного пока нет.

Способствовать созданию команды и созданию корпоративной культуры может совместное участие в деятельности, которая позволит лучше узнать других в неформальной обстановке, почувствовать плечо друг друга, увидеть новые черты характера. Это позволит сотрудникам при выполнении дальнейшей работы легче находить общий язык.

Для выполнения вышеперечисленных задач можно заказать для сотрудников корпоративный тренинг командообразования. Но кто хочет находиться в помещении и учиться, летом хочется движения на свежем воздухе, поэтому решением данного вопроса может быть участие в сценарной игре с элементами тим-билдинга (team-building).

Сценарные игры помогают снова ощутить себя детьми, почувствовать азарт, вкус приключений, проявить те свои качества, про которые мы часто уже забываем и которые не удается проявлять в обычной жизни. Это позволяет активно отдохнуть, забыть стрессовые ситуации, окунуться в другую жизнь, получить новые ощущения.

Но помимо отдыха и развлечений вы также благодаря участию в сценарной игре можете решить насущные для коллектива задачи. Включенные в игру элементы тим-билдинга/team-building`а позволят решить следующие задачи:

усилить сплоченность коллектива
улучшить взаимопонимание
прочувствовать специфику работы в команде, потренироваться в принятии командных решений
отработать навыки эффективного взаимодействия
создать и укрепить благоприятный психологический климат
способствовать созданию установки на достижение общих целей

По Вашему желанию может быть добавлена отработка элементов корпоративной культуры в игровой форме, что повысит уровень вашего бренда среди ваших сотрудников и клиентов.

Памятка работнику

Она поможет не только адаптироваться новому работнику, но и в дальнейшем уже работнику со стажем быть в курсе тех действий, которые необходимо предпринимать в случае тех или иных неожиданных ситуаций. Такая памятка включает набор правил, лежащих в основе системы управления персоналом:

Правила безопасности. Они отражают жизненно важную обязанность нанимателя обеспечивать безопасность работников. Сюда входят правила работы на станках и оборудовании, использования защитных приспособлений, а также ограничение доступа на рабочие площадки, к станкам и приборам персонала, не имеющего надлежащей подготовки или квалификации.

Правила выполнения работы. Они описывают многочисленные аспекты трудовой деятельности каждого работника, включая рабочее время, хронометраж, гибкое использование рабочего времени, методы работы, расположение рабочего места, уровень выполнения (стандарты исполнения), готовность работать сверхурочно, а также условия премирования или возможные направления для совершенствования.

Правила поведения. Сюда входят правила отношений с клиентами и коллегами, такие как необходимость быть вежливым и предупредительным с клиентами, ношение одежды определенного образца и согласование своих действий с коллегами.

Правила, внесенные клиентами и практикой. Не все правила возникают в письменном виде. Всевозможные кодексы были бы чересчур громоздки, если бы в них приходилось описывать все мыслимые ситуации, поэтому подразумевается наличие простого здравого смысла, для которого существование неких норм поведения не нуждается в обосновании, например недопустимость агрессивного поведения. Письменные правила не действуют и в том случае, когда руководство не дает им ход.

Условия работы. Они должны включать и себя:

часы работы;
мероприятия по обеспечению гибкости;
отпуска;
условия оплаты, включая условия вычетов;
дополнительные блага (частное страхование здоровья, пенсионное обеспечение, скидки для персонала, приобретение акций и т.д.);
оплата больничных листов;
порядок наложения взысканий;
правила поведения;
форма одежды;
порядок подачи жалоб;
порядок информирования;
вопросы охраны здоровья и безопасности, включая оказание первой помощи;
право на изменение условий договора после консультаций;
право работников на неоплачиваемый отпуск в случае отсутствия работы;
установления по поводу конфиденциальной информации;
вопросы безопасности;
забота о клиентах.

Для уменьшения излишней формализованности трудовых отношений на предприятии провести ревизию документации, регламентирующую отношения в коллективе с целью выявления ненужных и изживших себя. Чтобы облегчить общение «верхов» и «низов», необходимо максимально облегчить процесс коммуникации, «сблизить» их. В целях улучшения вертикальной коммуникации уменьшить число барьеров, существующих на предприятии (как на формальном, так и неформальном уровнях).

Все эти мероприятия помогут улучшить организационный климат на предприятии, адаптировать его к современным условиям и требованиям. Подобная переориентация организационной культуры впоследствии может привести, несомненно, к улучшению эффективности работы предприятия.

Рекомендации по внедрению организационных мероприятий

Суть организационных культурных изменений должна сводиться к тому, чтобы перестроить мировоззрение сотрудников на новый лад: чтобы создать у них идентификацию с новой культурой.

Существующий в НАО ТК «ЛУКойл-Транс» тип организационной культуры связан с историей предприятия и тем, что, будучи частично зависимым от государства, до сих пор «у руля» предприятия стоят руководители «старой закалки». Работа «по старинке» даже в такой консервативной отрасли в современных условиях – ошибочная тактика, которая со временем может привести к плачевным результатам.

Создать на базе НАО ТК «ЛУКойл-Транс» здоровую организационную культуру, сплоченный коллектив будет делом весьма сложным, но интересным. Здесь можно приложить максимум всевозможных методов и приемов, которые не применимы в других организациях в силу того, что последние уже достигли каких-либо результатов на пути строительства новой команды, новой организационной культуры.

Доска почета также является современным способом формирования культуры трудового коллектива, однако необходимо изменить систему попадания людей на неё. Необходимо, чтобы на ней были размещены представители всех подразделений и структур.

Знакомство с новым сотрудником. Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам. Каждому специалисту должен вручаться буклет о предприятии – его истории, особенностях, приоритетах. Это краткое руководство предназначено для формирования чувства гордости и причастности нового сотрудника к деятельности завода.

Также стоит воссоздать традицию празднования традиционных и новых праздников, таких как День рождения завода, подведение итогов и празднование Нового года, День работника перерабатывающей рпомышленности и других околопрофессиональных праздников. Обязательное условие – совместное проведение времени между руководителями и подчиненными.

Как уже отмечалось выше, профессиональные праздники обязательно отмечаются сообща. Также проводятся разного рода мероприятия, связанные с повышением корпоративной культуры: обучение, тренинги.

Руководству (даже самому высшему) нужно выделить в своем расписании 1 или 2 часа в неделю для встреч со своими подчиненными, на которые мог бы попасть любой работник предприятия и мог бы высказать всё, о чем наболело и что требует решений. Для налаженной системы встреч можно завести листок записи на встречу, который должен быть доступен всем желающим.

Основные ценности и убеждения находят выражение не только в программных документах, сводах законов, кодексах чести, книгах о внутрифирменных стандартах по ведению бизнеса, но и в девизах, лозунгах. Являясь одним из элементов корпоративной культуры, они в емкой и лаконичной форме подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны той или иной компании. Поэтому в качестве рекомендации можно предложить разработать систему девизов, лозунгов и слоганов предприятия. Чтобы работники лучше приняли эту новацию, можно предложить им самим поучаствовать в их создании. Для этого можно организовать и провести конкурс среди работников на лучший девиз и лозунг. После подведения итогов конкурса о победителях нужно сообщить официально, чтобы его имя узнали все, а также выдать ему какой-нибудь памятный приз/подарок.

Для повышения активности и инициативности работников целесообразно попробовать внедрение т.н. «кружков качества» по подразделениям, а также учредить ежеквартальную премию «За новаторский подход» в работе (с выплатой материальной премии).

Также целесообразно ввести именное награждение по номинациям с выдачей именных дипломов и настольных знаков (может, даже переходящих):

«За динамичное развитие предприятия»
«За вклад в развитие предприятия»
«За тягу к работе» и др.

Если сразу организовать создание газеты не получается, то можно начать со стенгазеты. Её функции, впрочем, такие же, что и у обычной печатной (бумажной).

Необходимость использования в практике управления организацией социально-психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.

Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные аспекты управления. Успех деятельности руководителя в этом направлении зависит от того, насколько правильно применяет он различные формы социально-психологического воздействия, которые, в конечном счете, сформируют здоровые межличностные отношения.

Такие социально-психологические явления как организационная культура и организационное поведение – сложнейшие и многоаспектные явления, пронизывающее всё предприятие. Они помогает/препятствует достижению общих целей предприятия. это своеобразный приспособительный механизм успешного взаимодействия сотрудников внутри предприятия и с внешней средой. Это совокупность ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих нормы их поведения.

Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действия и взаимодействия людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы и на характер жизнедеятельности организации.

Стоит отметить, что успех предложенных действий во многом будет зависеть от желания руководства предприятия к изменению сложившейся ситуации, ведь, как показало исследование, это момент является весьма проблемным для предприятия. Для того чтобы организационная культура была принята всеми сотрудниками предприятия, необходимо умело проводить эти мероприятия, чтобы все сотрудники положительно отнеслись к проводимым преобразованиям, поняли их смысл и приняли в них активное участие, стали их частью. А пока очевидно, что формирование желаемой организационной культуры – это процесс очень сложный и длительный. Успех его зависит от желания всех участников организационных процессов, т.е. от всех сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Культура организации – сложнейшее и многоаспектное явление, пронизывающее всё предприятие. Она помогает/препятствует достижению общих целей предприятия. это своеобразный приспособительный механизм успешного взаимодействия сотрудников внутри предприятия и с внешней средой. Таким образом, организационная культура – это совокупность ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих нормы их поведения.

На организационную культуру оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам составляющих организационной культуры относятся следующие качества личности: позитивная реакция на лиц, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе. Таким образом, организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной климатогеографической или социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. Разумеется, потребность в воспроизведении приобретенного и заимствованного социального опыта актуальна и для организации. Однако, вплоть до недавнего времени процессы формирования организационной культуры шли стихийно, не привлекая внимания ни субъекта организационной власти, ни исследователей. Значение и роль организационной культуры были осознаны практиками и теоретиками менеджмента не сразу. Тема организационной культуры начала активно обсуждаться с шестидесятых-семидесятых годов XX века.

Все изложенное выше призвано показать значимость темы организационной культуры для развития организаций и их сотрудников. Естественно, что организационная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям – развитию организационной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

В данной работе была проведена диагностика и изучена организационная культура, сложившаяся на НАО ТК «ЛУКойл-Транс» – непростом предприятии. В результате полученных данных можно сделать следующие выводы: на предприятии сотрудники недостаточно информированы и имеют размытые представления о миссии предприятия. Организационная культура имеет жесткий бюрократический и иерархический тип со всеми вытекающими отсюда последствиями, которые не лучшим образом сказываются на работе предприятия. Проведенное тестирование показало недостаточный уровень сплочения коллектива. Излишняя формализованность трудовых отношений приводит к торможению в работе предприятия, т.к. в такой ситуации затруднена коммуникация и эффективность работы предприятия понижается. Чрезмерный «разрыв» между управляющими кадрами и рабочими проявляется как на формальном уровне (например, уровень з/п), так и неформальном (например, доступность руководства для коммуникаций с подчиненными).

Стоит отметить, что успех предложенных рекомендаций во многом будет зависеть от желания руководства предприятия к изменению сложившейся ситуации, ведь, как показало исследование, это момент является весьма проблемным для предприятия. Для того чтобы организационная культура была принята всеми сотрудниками предприятия, необходимо умело проводить эти мероприятия, чтобы все сотрудники положительно отнеслись к проводимым преобразованиям, поняли их смысл и приняли в них активное участие, стали их частью. А пока очевидно, что формирование желаемой организационной культуры – это процесс очень сложный и длительный. Успех его зависит от желания всех участников организационных процессов, т.е. от всех сотрудников.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Корпоративная культура в современной экономике России // Менеджмент в России и за рубежом / Багриновский К.А., Бендиков М.А., Исаева М.К., Хрусталёв Е.Ю. 2004. № 2. С. 18-24.
Диев В.С. Философия управления // Личность. Культура. Общество. 2005. С. 295-316.
Иванова С.В. Корпоративная культура: традиции и современность // Управление персоналом. 2000. № 4. С. 97-106.
Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение: учеб. пособие по спец. «Менеджмент». М.: Финансы и статистика, 1998. 160 с.
Определения организационной (корпоративной) культуры [2017]. URL: http://hr-portal.ru/pages/okk/ook.php
Оучи У. Методы организации производства. Японский и американский подходы. М.: Прогрес, 1984. 183 с.
Савченко Л.С. Управление организационной культурой в предпринимательских структурах: дис. ... д-ра экономических наук, СПб., 2008. 339 с.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство / пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. СПб.: Питер, 2002. 336 с.
Элвессон М. Организационная культура / пер. с англ. и науч. ред. П.К. Власова. М.: Гуманитарный центр, 2005. 460 с.
Robbins Stephen P. Essentials of organizational behaviour. PrenticeHall, Inc. New Jersey, 1994. 294 p.

Приложение 1