Содержание:

Введение

В современном мире компании огромное влияние уделяют своим сотрудникам. Ставки делаются на образованные высококвалифицированные кадры, которые помогут компании работать максимально эффективно и приносить прибыль.

В связи с этим, крайне актуален вопрос мотивации персонала. Сотрудник с хорошей мотивацией будет стремиться плодотворно работать и не будет думать о смене организации. Таким образом, компания не потеряет важные человеческие ресурсы и будет использовать их с выгодой для себя.

Стоит отметить, что на данном этапе развития экономики всё большее внимание уделяется именно личности сотрудника. Из-за этого происходит некий сдвиг в способах воздействия на персонал. Если раньше это в основном были финансовые инструменты, то сейчас актуальны и нефинансовые методы вознаграждения.

На современном Российском рынке доля малых предприятий растет год от года. Руководство понимает всю важность сохранения сотрудников, чтобы максимально обезопасить себя от угроз, связанных с потерей кадров. Ведь это может грозить как остановками в работе компании, так и утратой важной информации, которая помогала быть более успешными и востребованными у потребителей. В некоторых случаях даже потерей самих клиентов, которые "уйдут" вслед за сотрудником.

В связи с этим вопрос мотивации персонала именно на малых предприятиях крайне актуален.

Актуальность темы данной работы заключается в том, что с ростом доли малых предприятий в секторе Российской экономики требуются корректировки в политике мотивации персонала, для их "выживания" на конкурентном рынке и максимально эффективной и прибыльной работы.

Целью данной работы является анализ политики мотивации персонала на примере компании ООО "Киноцех" и разработка рекомендаций по её улучшению.

При выполнении работы были поставлены следующие задачи:

1. Ознакомиться с теоретическими аспектами вопроса мотивации персонала.

2. Рассмотреть применяемые на практике методы мотивации на примере организации ООО "Киноцех".

3. Подготовить рекомендации по улучшению системы мотивации персонала для организации ООО "Киноцех".

Объектом исследования является система мотивации компании ООО «Киноцех».

Предметом исследования является политика мотивация персонала и её место в организации малого бизнеса.

Информационной базой работы послужили материалы ООО «Киноцех», такие как устав, отчёты, статистические сведения, организационная структура и другая документация. А также законодательные акты, материалы научных и периодических изданий, и сайтов интернет.

В ходе работы были использованы следующие методы исследования: анализ, сравнение, теоретического анализа,  изучения материалов научных и периодических изданий по вопросу, анкетирование.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Глава 1. Теоретические основы мотивации персонала малых предприятий

1.1 Характеристика малых предприятий

Согласно статистике МСП (Приложение1) по состоянию на 10 мая 2018 г. в Российской Федерации зарегистрировано всего 6 млн. 170тыс. 963 предприятий, из них 2 млн. 917тыс. 371 предприятий и ИП, относящихся к субъектам малого предпринимательства^[1]. То есть примерно треть всех организаций в России - это малые и микро предприятия.

Классификация и идентификация по размеру сравнительно небольших предприятий и компаний России устанавливается Законом РФ № 209 - ФЗ от 24.07. 2007 г. «О развитии малого и среднего предпринимательства в РФ» с поправками, введенными в действие с 01 августа 2016 года^[2].

Есть 3 показателя, в соответствии с которыми определяется размер организации:

• размер дохода от предпринимательской деятельности;
• численность сотрудников;
• доля участия других лиц в капитале.

С 1 июня 2016г. действует Постановление Правительства Российской Федерации от 4 апреля 2016г. №265 "О предельных значениях дохода, полученного от осуществления предпринимательской деятельности, для каждой категории субъектом малого и среднего предпринимательства ". В нём определены лимиты доходов для организаций малого и среднего бизнеса. До 1 июня 2016г. классификация осуществлялась на основе размера выручки организации. Теперь же используют более широкое понятие "доход от предпринимательской деятельности". Помимо выручки от продаж в него входят все доходы по налоговому учёту.

Количество работников в организации определяется в соответствии со среднесписочной численностью сотрудников, отчет по которой каждый год компания должна предоставлять в налоговую инспекцию.

На основе данных Федерального закона "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации" от 24.07.2007 N 209-ФЗ (последняя редакция)^[3], в Таблице 1 представлена классификация предприятий по размеру.

Таблица 1

Классификация компаний по размеру

Критерий	Среднее предприятие	Малое предприятие	Микропредприятие
Доходы	2 млрд. руб.	800 млн. руб.	120 млн. руб.
Численность сотрудников	101–250 человек	16-100 человек	15 человек
Доля участия других лиц в капитале	Доля участия государственных образований (РФ, субъектов РФ, муниципальных образований), общественных и религиозных организаций и фондов не более 25% в сумме.	Доля участия обычных юридических лиц (в том числе иностранных) не более 49% в сумме.	Доля участия юрлиц, которые сами субъекты малого и среднего предпринимательства, не ограничена.

Источник: Федеральный закон "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации" от 24.07.2007 N 209-ФЗ (последняя редакция)

Для отнесения организации к той или иной группе предприятий не имеет значение, какой налоговый режим используется в компании. Это могут быть ИП и фирмы на УСН, ЕНВД, патенте или ОСН.

Таким образом, любая компания доходом от предпринимательской детальности в размере до 800 млн. рублей и штатом сотрудников от 16-100 человек относится к категории малых предприятий.

В связи с ФЗ N 209 от 24.07.2007 г. в вопросе касаемо долей участия в капитале, то существуют исключения. Лимиты не распространяются на:

• акционеров высокотехнологичного (инновационного) сектора экономики;
• участников проекта «Сколково»; компании, которые практически применяют новейшие технологии, разработанные их учредителями — бюджетными или научными учреждениями;
• компании, учредители которых включены в правительственный перечень лиц, оказывающих господдержку инновационной деятельности^[4].

В России с 1 августа 2016г существует Единый реестр предприятий малого и среднего предпринимательства (МСП). Он формируется Налоговой службой на основе отчетности субъектов малого бизнеса:

• сведения о доходах;
• среднесписочная численности сотрудников;
• данные из Единого госреестра ИП и Единого госреестра юридических лиц;
• информация из других государственных органов.

Организации и предприниматели, не зарегистрированные в МСП, не имеют возможности использовать дополнительные льготы.

Опираясь на данные 2016 год (более новые данные еще не опубликованы) совокупный доход всех малых предприятий составил 16 трлн. 338 млрд. рублей, что составляет 19,7% от общего ВВП Российской Федерации.

А в послании Федеральному собранию Президент РФ Путин В.В. огласил, что в 2025г. эта доля должна увеличиться до 40%. То есть в ближайшие годы планируется активная поддержка субъектов малого предпринимательства.

Для того, чтобы малым предприятиям выжить на столь быстро растущем рынке, им необходимо иметь квалифицированный персонал, лояльный к организации и готовый работать в полную силу для достижения положительных результатов. Всё это подводит к необходимости мотивировать сотрудников работать эффективно. Для хороших результатов нужна грамотная мотивация. О ней речь пойдёт далее.

1.2. Понятие и роль мотивации персонала

Как было определено ранее, мотивация - важнейший фактор эффективной работы сотрудников организации.

Понятие мотивации перекликается с понятиями потребность, мотив и стимул. Они схожи, но не идентичны. Все вместе они дают более полную картину для понимания мотивации.

Потребность – надобность, нужда в чём-нибудь, требующая удовлетворения^[5].

Первичные потребности - это физиологические потребности, заложенные генетически, не удовлетворив которые мы просто не сможем жить (к примеру, потребность в воде, еде, убежище и т.д.). Вторичные потребности носят психологический характер и осознаются только со временем (к примеру, общение, потребность в уважении, признании, самореализации). Так как с развитием личности человек расширяет свои потенциальные возможности, то и потребность в самовыражении не может быть удовлетворена на все 100%. В связи с этим процесс мотивирования человека через потребности бесконечен.

Мотив - побудительная причина, повод к какому-нибудь действию^[6][].

Стимул - причина, побуждающая к деятельности, создающая благоприятные условия для развития чего-либо[]^[7].

Существует множество разных определений понятия мотивация. Вот несколько из них.

Мотивация – процесс осознанного выбора человека в пользу того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Мотивация - это побуждение человека к действию; психофизиологический процесс, который управляет поведением, и задаёт его направленность, организацию, активность и устойчивость.

В менеджменте мотивацией принято называть ряд действий, которые побуждают работника к деятельности, ведущей к достижению основных целей компании.

Эффективно управлять человеком можно лишь поняв его мотивацию. Зная, что движет человеком, можно разработать хорошо работающую систему управления.

Важно помнить, что успешность компании, прежде всего, зависит от того, какие люди работают в этой компании. Поэтому персонал является основополагающим фактором успеха любой организации. Но работать в полную силу с самоотдачей просто так не будет ни один человек. Его деятельность должна быть замотивирована. Без мотивации у сотрудников пропадает интерес к работе и, как следствие, падает производительность. Всё больше обязанностей ложится на руководителей отделов. Им приходится вникать в детали любого дела, которое выполняет его подчиненный совершенно безынициативно. Эффективность работы организации снижается. Также такая не заинтересованность может привести к большой текучести кадров в организации, что тоже крайне негативно сказывается на её финансовых результатах.

На сегодняшний день эффективность работы организации достигается за счёт наличия в коллективе ответственных и инициативных сотрудников, высокоорганизованных и стремящихся к своей трудовой реализации. Для обеспечения этих качеств недостаточно лишь традиционных видов материального стимулирования, зарплаты и жесткого контроля со стороны вышестоящих сотрудников. Необходимо применять методы морального стимулирования. Только осознавая смысл и цели деятельности организации, сотрудники могут показывать высокие результаты. Воспитание таких сотрудников – это основная задача мотивационного менеджмента.

Осуществлять мотивацию персонала можно по следующим направлениям:

• материальное стимулирование (совершенствование системы материального вознаграждения сотрудников);
• внедрение систем морального стимулирования к труду;
• создание привлекательных условий к труду (эстетичность и комфортность рабочего места и рабочей зоны в целом);
• гарантированная занятость (возможность карьерного роста, развития, обучения);
• напоминание целей работы, подчеркивание важности выполняемых сотрудником операций^[8].

Для влияния на мотивацию работников наиболее эффективной является следующая система мероприятий: наказания и поощрения, в том числе включающие доплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников, специальные индивидуальные вознаграждения, социальная политика организации как важнейший инструмент экономического стимулирования^[9]. Принято выделять две формы мотивации сотрудников: экономическая и неэкономическая. Характеристика каждой из форм представлена в таблице 2.

Таблица №2

Формы мотивации персонала организации

Форма мотивации	Краткая характеристика
Экономическая форма	денежное вознаграждение за интенсивный труд и его лучшее качество; поощрение свободным временем; возможность работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, для максимальной производительности труда.
Неэкономическая форма	Организационные способы: мотивация целями; участие в делах организации; обогащение труда; проведение  корпоративных  праздников  для  сотрудников.
	Моральные методы мотивации: публичное признание успехов работника; конструктивная критика.

Источник таблицы: Управление персоналом (Доскова Л.С., 2010) - электронный учебник, доступ: http://be5.biz/ekonomika/u003/index.html

Экономическая форма стимулирования основана на денежных выплатах, которые сотрудник получает в ходе своей деятельности.

Эти выплаты можно разделить на три составляющие:

• основная оплата труда (постоянная часть оплаты труда);
• дополнительная оплата (переменная часть оплаты труда в виде побудительных выплат: премий, бонусов);
• социальные выплаты и льготы^[10].

Основная оплата - это гарантированная компенсация сотруднику за его труд, зафиксированная в трудовом договоре. Она напрямую не зависит от результатов деятельности работника.

Дополнительная оплата или побудительные выплаты – это переменная часть денежного вознаграждения сотрудника. Обычно она привязана к результативности деятельности сотрудника: комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях. Именно эта часть оплаты является дополнительным стимулом в работе сотрудников. Для её получения работнику необходимо приложить бОльшие усилия, быть более организованным и целенаправленным. С помощью системы бонусов можно мотивировать сотрудников на работу и, тем самым, управлять их работой.

Социальные выплаты можно рассматривать как бонусы, которые получают сотрудники просто за то, что они работают в данной организации. Они также могут быть мотивационными. К примеру, чем выше занимаемая должность или чем больше лет сотрудник работает в компании, тем шире его социальный пакет. Таким образом, сотрудники будут стремиться больше и продуктивней работать для продвижения по службе и не станут покидать компанию, ведь стаж в данной организации также даёт преимущества. В соц. пакет обычно входит: медицинская страховка, оплата отпусков, компенсация транспорта, бесплатные обеды и прочие социальные выплаты.

Нематериальная система мотивации включает в себя внешние стимулы немонетарного характера, которые используют организации для поощрения эффективной деятельности сотрудников.

Мотивация целями – это побуждение сотрудника к достижению цели на благо всех работников компании. Обычно проводятся общие собрания работников, и рассказывается о достижениях месяца/квартала/года, говорится о вкладах сотрудников в успехи компании, намечаются новые цели и обрисовываются благоприятные перспективы при их достижении. Всё это создаёт моральную мотивацию сотрудника, формирует в нём желание быть частью успеха компании.

Участие в делах организации – это когда работник имеет право голоса в решении ряда проблем организации. Тем самым, сотрудники чувствуют своё причастие к компании, к её успеху. Ощущают возможность изменить её к лучшему и трудятся на её благо.

Обогащение труда – это возможность выполнения более ответственной работы с перспективами дальнейшего карьерного роста. Это очень важно, особенно для молодых специалистов, которые должны видеть возможность продвижения по службе. Выполняя более сложную работу, они стремятся получать новые знания, быть более квалифицированными и повысить ценность своего труда.

Проведение  корпоративных  праздников  для  сотрудников. Работники должны знать, что кто хорошо работает, то и хорошо отдыхает. Также неформальное времяпрепровождение помогает формировать более доверительные отношения между сотрудниками, снимает напряжение и барьеры в общении, что благоприятно сказывается на работе коллектива в целом.

Публичное признание успехов работника выражается в наградах, благодарностях, грамотах, упоминании в прессе и на телевидении, упоминании  имени  сотрудника  в  реализованном  им  проекте. Также это может быть проведение профессиональных конкурсов с награждением отличившихся сотрудников. В некоторых организациях принято размещать рекомендательные письма клиентов на специальном стенде, где их могут видеть все сотрудники организации.

Критика. С этим пунктом надо быть очень аккуратным. Ведь критика может как позитивно отразиться на работе сотрудника, так и совершенно наоборот. Неправильно выраженные замечания могут обидеть или разозлить работника и тем самым снизить его лояльность к начальству и желание работать. Она ни в коем случае не должна быть публичной. Следует преподнести её в доброжелательной манере, указав на веские аргументы не правоты сотрудника, а также необходимо продемонстрировать готовность прийти на помощь в сложной ситуации. Тем самым сотрудник поймёт, что его не осуждают, а стремятся улучшить его работу, повысить уровень знаний и профессионализм.

Использование всех вышеперечисленных методов материального и нематериального стимулирования имеют одну главную цель – повышение мотивации сотрудника и улучшение его рабочих показателей.

1.3 Система мотивации персонала малых предприятий

В компаниях малого сектора экономики мотивация персонала является очень важным вопросом. Связано это с тем, что практически каждый сотрудник является единственным специалистом в своём направлении. Потеря такого сотрудника грозит компании простоями в производстве, потерей драгоценного времени и даже потерей клиента, что крайне негативно скажется как на деятельности компании, так и на её репутации.

Поэтому каждый сотрудник должен быть замотивирован на работу именно в этой компании. причём как материально, так и морально.

На современном рынке базой мотивации сотрудников на малых предприятиях является материальная основа. Считается, что сотрудника можно удержать только при помощи хорошей оплаты труда. Но при этом не учитывается тот факт, что в современном мире, люди работают не только для получения заработка, но и для самореализации. Им хочется получать от работы удовольствие, трудиться в дружном коллективе в комфортабельных условиях. Чем профессиональней сотрудник, тем больше он ценит себя и свое время. Работодатели должны учитывать все эти пожелания, чтобы удержать высококлассных специалистов.

На малых предприятиях уровень оплаты труда уровень  оплаты  труда  и  ее  организацию  и  систему  в  организациях  малого  бизнеса  устанавливает  предприниматель-руководитель  единолично,  так  как  именно  он  формирует  размер  фонда  оплаты  труда^[11].

Для организаций малого бизнеса выделяют следующие особенности в области мотивации персонала:

• личностный  характер  взаимоотношений  между  работником  и  предпринимателем  в  небольшом  коллективе  организации;
• предприниматель-руководитель занимает ведущую роль в деятельности организации, он полностью вовлечён в производственный процесс и во взаимодействие  с  представителями  внешней  среды,  что  обусловлено  высокой  степенью  предпринимательского  риска  и  ответственностью  за  результаты  деятельности;
• высокий  уровень профессионализма у сотрудников;
• гибкость  и  неформальность в управлении персоналом;
• высокие требования к личностным качествам сотрудников (если сотрудник не приживётся в коллективе, что он маловероятно сможет продолжать эффективную работу в организации).
• при отборе персонала чаще ориентируются на косвенные доказательства профессионализма персонала, рекомендации имеют важный вес при выборе сотрудника и являются неким гарантом его профессиональности.
• социальная  незащищенность сотрудников (жизнь в организации сотрудника напрямую зависит от руководителя). 
• справедливость  поощрений;
• обеспечение  равенства  возможностей^[12].

Все вышеуказанные особенности применимы в основном к рядовому персоналу. Для высококвалифицированных высокостоящих сотрудников мотивационные особенности заключаются в следующем:

• тесное  взаимодействие  с  владельцем  бизнеса (это позволяет  быстро  решать  возникающие  проблемы); 
• результаты  сотрудника сразу видны  руководителю (это способствует своевременному  поощрению); 
• высококвалифицированный персонал имеет возможность  участвовать  в  принятии  управленческих  решений; 
• заработная  плата  обычно  не  ниже  уровня  оплаты  труда  на  крупных  предприятиях, временами даже  выше; 
• предприятия малого сектора имеют меньше  ограничений  в  своей  деятельности,  по сравнению с крупными  организациями. 

Подводя итог можно сказать, что наиболее эффективной деятельности компаний малого сектора экономики необходимо наличие благоприятных факторов как внутренней, так и внешней среды, а также эффективная система мотивации сотрудников, что поможет сформировать хорошо замотивированную команду профессионалов с сильным руководителем во главе.

Итак, в первой главе мы рассмотрели теоретические основы курсовой работы. Познакомились с понятием малого предприятия, выделили его основные критерии. Тем самым стало понятно, какие именно компании мы можем отнести к сегменту малых предприятий на Российском рынке. Изучили понятие мотивации и её роль в деятельности любой компании. Рассмотрели процесс мотивации в рамках малых предприятий. Система мотивации играет огромную роль в компаниях малого сегмента рынка, ведь практически каждый специалист в малой компании является единственным профессионалов в своей области. С его уходом в компании намечаются длительные простои, срывы контрактов, потеря важной информации (клиентской базы, методов работы и т.д.). Всё это ведет к финансовым потерям компании, подрыву её репутации и даже потере клиентов.

Глава 2. Анализ политики мотивации персонала в ООО «Киноцех»

2.1 Общая характиристика деятельности ООО «Киноцех»

Компания ОOО "Киноцех" была основана в 2007 г. По форме собственности относится к обществу с ограниченной ответственностью. Организация имеет самостоятельный баланс, расчётный счёт, печать с наименованием. Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Уставом.

Предприятие отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом. Для обеспечения деятельности Общества Уставный капитал составляет 10 000 (десять тысяч) рублей.

Основной вид деятельности ООО «Киноцех»: пост-продакшн для телевидения, DVD и кино.

Пост-продакшн (постпроизводство) – это этап производства кино, рекламы, видеоклипов и прочих видов цифрового искусства, следующий за съёмкой или записью отдельных сегментов работы. К нему принято относить монтаж видео, редактирование изображения, коррекция цвета, подборка и запись саундтрека, корректировка звука. Это самый главный период, который происходит в конце производства. Фактически этап пост-продакшена занимает гораздо больше времени в кинопроизводстве и производстве рекламных роликов, чем сам съемочный процесс. Окончание пост-продакшена означает завершение всей работы в целом.

Для осуществления эффективной работы необходимо ясно обозначить функциональные обязанности сотрудников, а также форму взаимодействия между ними. Весь персонал компании должен знать, что и в какие сроки он должен осуществлять и как он при этом должен контактировать с другими сотрудниками.

На рисунке 1 (см Приложени 1) представлена организационная структура компании ООО «Киноцех».

1. Во главе компании стоит Генеральный директор. Он занимается непосредственно управлением компании, контролирует деятельность всех отделов организации. В его компетенции вопросы стратегического характера, и вопросы, касающиеся финансовых потоков.
2. Бухгалтерии – отдел, занимающийся всеми финансовыми вопросами в организации. В составе отдела главный бухгалтер и подчиняющийся ему бухгалтер.
3. Отдел производства - тот отдел, где происходит вся работа с материалом заказчика. Он состоит из трёх подразделений.

3.1. Отдел звукокоррекции - занимается записью и корректировкой звукового сопровождения фильмов/рекламы. Контактируют с актерами, дикторами. Записывают их в студии звукозаписи, затем осуществляют корректировку на компьютере. Итоговое звучание "накладывается" на готовый ролик/фильм.

3.2. Отдел цветокоррекции и 3Д моделирования - сотрудники данного отдела работают с отснятым материалом. Вносят цветовые изменения в картинку, убирают дефекты появившиеся во время съемок материала. Дорисовывают при необходимость элементы в специальных программах. Монтируют ролики с внесенными изменениями. Процесс корректировки крайне кропотливый, требует от сотрудников большого профессионализма, умения работать быстро и качественно.

3.3. Секретари - отвечают за организационные моменты в компании: встреча клиентов, контроль за кухонным оборудованием, организация праздников и т.д.

1. Отдел кадров - занимается подбором персонала, вопросами его сопровождения на протяжении всего времени нахождения в компании.
2. Коммерческий отдел - занимается поиском и привлечением новых клиентов, а также сопровождением старых. Является связующим звеном между клиентов и непосредственно исполнителями.

В компании Демократический стиль руководства. Он характеризуется предоставлением подчиненным самостоятельности в пределах выполняемых ими функций и их квалификации. Это коллегиальный стиль, который дает большую свободу деятельности подчиненных под контролем руководителя^[13].

Предприятия, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой децентрализацией полномочий. Подчиненные принимают активное участие в подготовке решений, пользуются свободой в выполнении заданий^[14]. Для выполнения работ созданы все предпосылки, по итогам работы делается справедливая оценка усилий сотрудников. В коллективе существует уважение друг к другу и к потребностям своих коллег.

Таким образом, в организации царит атмосфера, благодаря которой выполнять свои обязанности - процесс привлекательным, а вознаграждением служит достижение поставленных целей. Вместо сухих инструкций руководители общаются с помощью живой речи, поддерживая при этом товарищеский тон.

Среди плюсов демократического стиля также стоит отметить то, что руководитель ясно видит все достоинства и недостатки своих сотрудников. В своей работе он делает упор на положительные качества подчинённых, их возможности и стремление самовыразиться за счёт своего профессионализма и интеллекта. Поставленных целей руководитель добивается в основном с помощью убеждений исполнителей в значимости возлагаемых обязанностей. При демократическом стиле руководитель открыто говорит сотрудникам о положении дел в компании и дальнейших перспективах развития коллектива, что позволяет дополнительно стимулировать подчинённых к реализации поставленных задач.

Конфликты в демократическом коллективе обычно воспринимают как закономерное явление. При их разрешении руководитель старается извлечь пользу на будущее, поняв их первопричину и суть. При такой системе общения деятельность руководителя сочетается с его работой по воспитанию подчиненных, между ними укрепляется чувство доверия и уважения^[15].

Материальная база компании состоит из следующего оборудования: компьютерная техника, специальная техника для съёмки, камеры, студия звукозаписи.

Среднесписочная численность сотрудников компании составляет 47 человек.

Выручка компании за прошедший 2017г. составила более 120 млн. руб. Поэтому данную компанию мы можем отнести к компании малого сектора экономики.

2.2 Анализ персонала организации

В данном параграфе будет проведен анализ персонала компании ООО "Киноцех".

Сначала ознакомимся со среднесписочной численностью компании (таблица 3) и рассмотрим её структуру. Всего, на начало 2018г., в компании ООО "Киноцех" трудится 52 человека.

Таблица 3

Среднесписочная численности персонала ООО "Киноцех"

№	Наименование показателя	2017 год
1	Среднесписочная численность сотрудников, чел	52
2	В том числе руководители компании и подразделений	7
3	Рабочий персонал	37
4	Прочий персонал	8

К руководящему составу компании относятся как непосредственно Генеральный директор, так и руководители отделов компании: главный бухгалтер, руководитель производственного отдела, руководитель отдела звутокоррекции, руководитель отдела цветокоррекции, коммерческий директор, руководитель отдела кадров (7 человек).

К рабочему персоналу относятся непосредственно работники производственного отдела: сотрудники отдела звукокоррекции, дизайнер компьютерной графики, верстальщики (37 человек).

Именно эти сотрудники осуществляют работу с переданным заказчиком материалом. Через руководителей отделов они осуществляют связь с клиентом, выполняют все его пожеланий и корректировки. Непосредственно эти сотрудники делают основные работу в компании. От того как быстро и качественно они её сделают, будет зависеть доход компании.

К почему персоналу отнесены не руководящие позиции в других отделах компании: сотрудники отдела кадров, коммерческого отдела, секретари и т.д. (8 человек).

В таблице №4 (см Приложение 2) отображена структура персонала ООО "Киноцех".

Как видно из расчётов, количество руководящих должностей в компании неизменно. Более того, это одни и те же люди. Текучесть кадров среди руководителей нулевая. Высшие звенья руководства заинтересованы в максимально эффективной работе компании, так как результатом этой деятельности является их заработная плата. Можно сказать, что руководство компании - это группа единомышленников, стремящихся максимизировать прибыль от своего детища. Им нет смысла покидать компанию, так как ими было вложено немало сил и даже средств для развития компании, и теперь они стараются поддерживать её производительность на должном уровне.

Однако, бОльшую долю сотрудников на организации всё же составляет производственный персонал. Почему мы говорим "производственный", потому что создание и корректировка видеороликов , рекламы и фильмов своего рода производство., пусть и не то, к которому мы привыкли (автомобильное, производство стали и т.д.). В 2017 году процент производственного персонала составляет 68,8%, то есть бОльшая часть персонала задействована именно в процессе корректировки видео, наложения звука и монтажа картинки. Именно сотрудники производственного цеха делают основную долю прибыли компании, а значит необходимо чтобы они работали максимально профессионально, эффективно и правильно. Каждая ошибка сотрудника производственного цеха влечёт за собой сдвиги в производстве, увеличение срока, а значит и финансовые потери, а может и потеря клиента вовсе.

В связи с этим необходимо грамотно подбирать персонал на данные позиции.

Далее в таблице 5 рассмотрим возрастной состав компании ООО "Киноцех"(таблица).

Таблица 5

Возрастная структура персонала компании ООО "Киноцех"

№	Наименование показателя	До 20 лет	21-30 год	31-50 лет
1	Среднесписочная численность сотрудников, чел.	3	36	13
2	В том числе руководители компании и подразделений	0	0	7
3	Рабочий персонал	1	32	4
4	Прочий персонал	2	4	2

Как видно из таблицы 5 в компании преимущественно работает молодой персонал. Рабочий персонал составляю только молодые специалисты. Связано это с деятельностью компании. Вся работа осуществляется на компьютерах и другой сложной техники, а как известно молодое поколение быстрее осваивает эти направления. К тому же сейчас в школах и институтах осуществляется обучение работы за компьютером в больших объемах.

Более высокие позиции занимают более взрослые сотрудники, с большим опытом и знаниями.

Совсем молодые сотрудники занимают позиции секретаря и сотрудника отдела кадров

В таблице 6 представлены результаты анализа кадрового состава компании ООО "Киноцех".

Таблица 6

Анализ персонала ООО "Киноцех"

№	Наименование показателя	2015 год	2016 год	2017 год	Отклонения 2017/2015гг.
					Человек	%
1.	Среднесписочная численность сотрудников, чел.	44	48	52	8	18,2
2.	Принято работников, чел.	9	6	9	0	0
3	Выбыло работников, человек, в том числе: - по собственному желанию; - уволенных.	3	2	5	2	66,7
	- по причине сокращения штата	-	-	-	-	-
4	Коэффициент оборота по приему работающих	0,21	0,13	0,17	-0,04	-
5	Коэффициент оборота по увольнению	0,07	0,04	0,1	0,03	-
6	Коэффициент текучести кадров	0,07	0,04	0,1	0,03	-

Проводя анализ использования трудовых ресурсов важно изучить движение персонала. Результаты деятельности напрямую зависят от изменений, происходящих в структуре трудовых ресурсов.

Среднесписочная численность сотрудников происходит в следствии их увольнения и приема на работу новых работников.

Рассмотрим показатели, характеризующие движение кадров организации ориентируясь на данные 2017 года.
Коэффициент оборота по приёму работающих рассчитывается как отношение количества принятого на работу персонала к среднесписочной численности персонала по формуле:

Кп= Чпр/Чср,

где Кп – коэффициент оборота по приему;

Чпр – количество принятых работников за отчетный период;

Чср – среднесписочная численность работников за отчетный период.

В компании ООО "Киноцех" коэффициент оборота по приёму составляет 0,17, то есть количество принятых в 2017 году сотрудников составляет 17% от общей среднесписочной численности сотрудников.

Коэффициент оборота по увольнению рассчитывают как отношение уволенных за отчетный период к средней за этот период списочной численности работников по формуле:

 Ку = Чу / Чср,

где Ку – коэффициент оборота по увольнению;

 Чу – количество уволенных работников за отчетный период;

 Чср – среднесписочная численность работников за отчетный период.

Коэффициент оборота по увольнению в компании ООО "Киноцех" составляет 0,1, то есть количество уволенных в 2017 году сотрудников составляет 10% от общей среднесписочной численности сотрудников.

Превышение коэффициента приёма над коэффициентов выбытия говорит о том, что появляются новые вакансии, то есть объем работы в компании растёт и требуется больше сотрудников для её выполнения. Можно сделать вывод, что компания расширяется, а отдел кадров своевременно закрывает открывшиеся позиции.

Коэффициент текучести кадров - это отношение численности уволенных за прогулы и нарушение трудовой дисциплины и уволенных по собственному желанию к среднесписочной численности сотрудников. 

Кт = (Чусж + Чунд) / Чср,

 где Кт – коэффициент текучести рабочих кадров;

 Чусж – численность уволившихся по собственному желанию;

 Чунд – численность уволенных за прогул и нарушение трудовой дисциплины;

Чср – среднесписочная численность работников за отчетный период.

Так как в компании не было уволенных за нарушение трудового дисциплины и за прогулы, то коэффициент текучести кадров совпадает с коэффициентом оборота по увольнению.

Нормой считается значение коэффициента текучести кадров в пределах 3-5%. на практике же в основном этот показатель составляет 10-12%.

В 2007 году этот показатель для компании ООО "Киноцех" составляет 0,1 (10%), что в пределах нормы.

Таким образом, проведя анализ персонала предприятия можно сказать, что в компании крайне мала текучесть кадров. Сформирован достаточно молодой коллектив, стремящийся развиваться в данной компании и реализовывать весь свой потенциал.

Далее выясним, как же руководством компании было достигнуто такое положение дел.

2.3. Оценка политики мотивации персонала в ООО «Киноцех»

 В качестве примера оценки уровня мотивации на предприятии рассмотрим систему мотивации в компании ООО «Киноцех».

В компании используются следующие виды мотивации:

• экономическая форма мотивации;
• неэкономическая форма мотивации.

К экономической форме относятся следующие виды:

• сдельная часть оплаты труда (у сотрудников существует основная часть оплаты труда, которую они получают ежемесячно вне зависимости от объема выполняемой работы, а в дополнение к ней сдельная часть, которую он получает при успешном выполнении проекта);
• применение повременно-премиальной системы оплаты труда (она относится к сотрудникам, которые непосредственно не учувствуют в производственном процессе, к ним относятся секретари, сотрудники отдела кадров, бухгалтерия);
• доплата за работу в сверхурочное время, в выходные и праздничные дни введены в соответствии с Законом РФ и составляют за первые два часа – полуторный размер, за последующие часы – двойной размер. Компенсация сверхурочных работ отгулом не допускается.

Такая система оплаты труда стимулирует сотрудников работать больше и качественней. Работники понимаю, что чем больше объём работы они будут выполнять, тем больший процент от проектов они получат. Но важно не забывать о качестве, ведь выплаты осуществляются только сотрудникам, чья работа была выполнена корректно и в срок.

К неэкономической форме мотивации относятся следующие виды:

• создание привлекательных условий труда;
• обогащение труда.

Компания заботится о своих сотрудниках. Поэтом для эффективной работы созданы максимально комфортные условия труда. Помещение компании находится в офисном здании класса А (удобное расположение относительно метро, комфортабельные офисы, своя столовая и т.д.). Здание находится под круглосуточной охраной. Большие просторные помещения дают возможность сотрудникам чувствовать себя свободно.

У каждого работника есть своё рабочее место со всей необходимой техникой. В офисе есть современная оргтехника, позволяющая быстро совершать манипуляции с документами., цифровыми носителями и т.д. У компании есть своя столовая, полностью оборудованная современной техникой для удобства сотрудников.

Для сотрудников компании выделены специальные места на парковке бизнесс-центра, которые оплачивает компания. Это особенно актуально в современной Москве, где найти бесплатное парковочное место крайне проблематично.

Современное оборудование рабочего пространства стимулирует сотрудников и дальше работать в компании. Редко кому захочется менять столь комфортабельные условия на более скромные.

Обогащение труда. Более молодым сотрудникам дают возможность учувствовать в сложных проектах. Под присмотром более опытных коллег, молодые кадры учатся выполнять новые операции, видят как происходит полный процесс корректировки фото\видео. Тем самым молодые специалисты вдохновляются перспективами работы, стремятся охватит большой объем новых знаний, стать более профессиональными и компетентными. Они не загружены монотонной работой, постоянно учатся чему-то новому, расширяют грани своих знаний.

Но, несмотря на все перечисленные факторы мотивации персонала, есть и те сотрудники, которые стремятся покинуть компанию.

Отделом кадров разработана анкета (Приложение 3), позволяющая уточнить причины увольнения сотрудников. На основе анализа этих анкет можно разработать меры по дополнительной мотивации сотрудников.

За последний год в компании выбыло 5 сотрудников. Все сотрудники покинули организацию по собственному желанию. при увольнении им были предложены анкеты для заполнения "Анкета для сотрудников, покидающих компанию" (Приложение 3). В пункте 9 "главная причина ухода" 2 сотрудника указали "неудовлетворенность финансовыми результатами своего труда", 1 сотрудник "большой объем работы" и "удаленность от дома" не был доволен графиком работы, и двое "конфликтность в коллективе".

Таким образом, с помощью данной анкеты, отдел кадров может получить информацию о "пробелах" в мотивации сотрудников. Или же наоборот, убедиться в правильности своей политики.

Во второе главе мы познакомились с компанией ООО "Киноцех". Получили краткую информацию о ней и о сфере её деятельности. На примере данной компании рассмотрели как выглядят изнутри компании малого сегмента: познакомились с её внутренней структурой, перечнем должностей, среднесписочной численностью персонала. Был поведен анализ персонала компании, в ходе которого было определено, что в компании маленькая текучесть кадров и собран молодой дружный коллектив, ориентированные на получение положительного результата.

Была рассмотрена политика мотивации персонала. Было определено, что упор делается на финансовый аспект мотивации персонала. Но помимо этого, компания также старается создать максимально комфортные условия труда для своих сотрудников: офис высокого класса, современная техника для работы, организация парковочного пространства и т.д.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию политики мотиации персонала в ООО «Киноцех»

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию политики мотиации персонала ООО «Киноцех»

В ходе анализа компании ООО "Киноцех" были выявлены следующие проблемы, связанные с отсутствие мотивации у сотрудников:

• частые опоздания,
• авральный режим работы,
• апатичное, нездоровое отношения в коллективе,
• снижение показателей эффективности отдела производства.

Для решения данных проблем были выделены ключевые задачи:

• создание здоровой атмосферы в коллективе - улучшение настроения в коллективе;
• соблюдение сроков - воспитание пунктуальности и ответственности работников;
• повышение эффективности работы сотрудников отдела производства - сокращение сроков выполнения поставленных задач и снижение количества ошибок.

Для выполнения поставленных задач, необходимо произвести социсследование и определить эффективные стимулы для сотрудников компании. В случае компании ООО "Киноцех" было принято решение проведения анонимного анкетирования сотрудников.

Специально для этого была разработана "Анкета для анализа уровня удовлетворенности сотрудников" (Приложение 4), на основе уже имеющейся в компании анкеты (Приложение 3), которую сотрудник заполняет при выбытии из компании. Были вычленены основные вопросы, которые смогут помочь проанализировать степень удовлетворенности сотрудников организации.

С помощью данной анкеты можно определить, что беспокоит сотрудников, на что руководству и отделу кадров следует обратить особое внимание. Также она позволяет оценить общую атмосферу в коллективе, понять есть ли сотрудники, желающие покинуть компанию и узнать причины такого решения. С её помощью можно понять: что нравится сотрудникам и они не хотели бы менять, что следует изменить, но не кардинально, а что сотрудникам совсем не нравится и в идеале, они хотели бы, чтобы этого не было.

Вопросы направлены на изучение разных аспектов работы сотрудников: профессиональная деятельность, взаимоотношения с коллегами и руководством, организация рабочего процесса и рабочего места, удовлетворённость результатами труда и т.д.

Опрос по данной анкете в компании следует поводить каждые 6-8 месяцев и сравнивать результаты, чтобы увидеть есть ли прогресс в отношении сотрудников.

После проведения анонимного анкетирования среди сотрудников отдела производства (35 человек), стало ясно, что большая часть сотрудников (19 человек) страдает от того, что не имеет возможности повышения квалификации без отрыва от работы.

На втором месте был ненормированный график работы (16 человек), а на третьем - уровень оплаты труда (15 человек). Также среди основных показателей оказалось отсутствие комфортабельного места отдыха (13 человек), где можно немного передохнуть и восстановить силы.

Таким образом были выявлены ключевые стимулы для эффективной работы сотрудников: стремление к самосовершенствованию, комфорт, наличие свободного времени, финансовая сторона.

После выполнения задач, на основе полученных данных от анонимного анкетирования, была разработана схема системы мотивации персонала (Таблица 7). Были определены инструменты мотивации, проведена увязка материальных и нематериальных способов стимулирования, указана последовательность и периодичность мотивационных мероприятий.

Схема была согласована с руководством компании и запущена в действие.

Таблица 7

Схема системы мотивации персонала

Задачи Системы мотивации	Целевой ориентир	Ключевой стимул	Инструменты системы мотивации	Периодичность мероприятий
Повышение эффективности работы сотрудников отдела производства	Повышение квалификации сотрудников	Материальная и нематериальная мотивация	Праздничные премии	Новый год, свадьба, день рождения и т.д.
			Организация курсов повышения квалификации	По необходимости, не чаще раз в 6 месяцев
Создание здоровой атмосферы в коллективе	Улучшение настроения в коллективе	Нематериальная мотивация - комфорт	Организация зоны отдыха для сотрудников	Единоразово
			Проведение корпоративных мероприятий	Регулярно
Продолжение таблицы 7
Соблюдение сроков	Воспитание пунктуальности и ответственности работников	Комбинированный тип мотивации - награда/наказание	Введение системы штрафов за опоздания (без уважительной причины)	Ориентируясь на результаты работы
			Выплата премий за особые достижения и соблюдение внутреннего распорядка компании	Ориентируясь на результаты работы

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Период написания работы совпал с переездом компании в новый офис, в котором есть оборудованная зона отдыха для персонала.

Также была введена система штрафов за опоздания без уважительной причины (до 15 000 руб. ежемесячно, в зависимости от частоты опозданий). Но и была сформирована система поощрения сотрудников за успешную работу и отсутствие проступков в течение квартала.

Руководство согласовало выплату всем сотрудникам, не имеющим серьёзные замечания в работе в течение года, выплату Новогодней премии, которая ожидает успешных работников в конце года.

По просьбам сотрудников компания организовала курсы повышения квалификации для новых специалистов. Преподавать их стали сами же сотрудники, имеющую высокую компетенцию в своей области (за дополнительную плату). Занятия проводились без отрыва от производства в периоды маленькой загрузки отдела.

Спустя пол года был проведен повторный анализ компании ООО "Киноцех".

Отметилось значительное снижение опозданий среди сотрудников отдела производства. Ощутимые штрафы за нарушение внутреннего распорядка мотивировали сотрудников быть более пунктуальными. как следствие, совсем исчезли ситуации, когда в утренние часы необходимо сделать срочные корректировки работа, а в офисе нет специалиста. Это положительно сказалось на сроках выполнения заказов и репутации компании. Также отметилось более распланированный рабочий день и меньше авральных ситуаций.

С появлением зоны отдыха, сотрудники стали меньше срываться друг на друга, и при необходимости могли восстановить силы в комнате отдыха - моральный настрой в коллективе стал более позитивным.

В связи с появлением курсов для молодых специалистов, они стали лучше ориентироваться в трудовом процессе. Задания стали выполняться быстрее и качественней. Молодые специалисты стали меньше обращаться с вопросами к более опытным товарищам, тем самым перестали отвлекать их от работы.

Также было проведено повторное анкетирование. уровень удовлетворенности сотрудников стал намного выше.

Имея возможность повышать квалификацию прямо на рабочем месте, сотрудники стали меньше обращать внимание на ненормированный график работы, так как стали успевать и работать и учиться.

Из-за уменьшения опозданий, сотрудники стали больше успевать в течение рабочего дня, они стали приезжать вовремя и в большинстве случаев также вовремя уходить домой, без задержек.

В связи с введением дополнительных премий, сотрудники стали пунктуальней, больше проявлять инициативу, стараются выполнять свою работу эффективней, то есть быстро и правильно. Ведь теперь при задержке сроков или появлении ошибок, сотрудник мог лишиться премии.

В целом, применение предложенных мер по улучшению мотивации сотрудников можно считать успешным. Помимо улучшения моральной атмосферы в коллективе, компания реже стала нарушать сроки выполнения работ, появилась возможность в том же составе выполнять бОльший объем работы.

Заключение

В процессе написания курсовой работы были рассмотрены вопросы, касающиеся мотивации персонала на малых предприятиях.

В первой главе речь шла о понятии малого предприятия, его критериях. Были определены характеристики, позволяющие отнести предприятие к малому, рассмотрены его особенности. Далее освещался вопрос мотивации персонала в целом и в рамках малых предприятий в частности. Стало ясно, что система мотивации играет огромную роль в компаниях малого сегмента рынка, ведь практически каждый специалист в малой компании является единственным профессионалов в своей области. При потере сотрудников на малом предприятии, организация рискует понести серьезные ,финансовые, информационные потери, вплоть до потери репутации и клиентов.

Во второе главе был проведен анализ компании ООО "Киноцех". На её примере была рассмотрена компания малого сектора экономики с точки зрения мотивации персонала. Был проведен анализ персонала компании, выявлены слабые стороны в вопросах мотивации персонала.

В третьей главе были разработаны методы совершенствования системы мотивации персонала. Были определены главные проблемы, возникающие в организации, в связи с малой мотивацией сотрудников. Ими стали: снижение показателей эффективности работы отдела производства, напряженные отношения между сотрудниками, а также проблемы в соблюдении внутренних распорядков компании.

Для решения этих проблем была составлена схема системы мотивации персонала, разработана специальная анкета, для оценки уровня удовлетворенности сотрудников. На основе всех полученных данных были сформированы предложения по дополнительной мотивации сотрудников.

Далее система была внедрена в работу компании. Спустя пол года были проведены повторные исследования, в ходе которых стало ясно, что внедрённые меры дали положительный результат. В связи с появлением возможности повышения квалификации на рабочем месте, выроста производительность труда.

С появлением комнаты отдыха, напряженные отношения между сотрудниками немного сгладились.

С введением системы штрафов за опоздания все сотрудники стали приходить вовремя, соответственно, успевать больше и меньше задерживаться после работы. Тем самым график работы стал более ровным, что также положительно сказалось на настрое сотрудников.

С введением дополнительных премий отличившимся сотрудникам, персонал стал более инициативным, пунктуальным и эффективным. все стремятся делать работы быстро и корректно, что повышает эффективность всего отдела производства и благоприятно сказывается на результатах деятельности компании.

Таким образом, можно сказать, что рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала, разработанные в ходе написания курсовой работы, можно считать эффективными и рекомендовано применять на практике в малых компаниях.

Список использованных источников

1. Постановление Правительства Российской Федерации от 4 апреля 2016г. №265 О предельных значениях дохода, полученного от осуществления предпринимательской деятельности, для каждой категории субъектом малого и среднего предпринимательства
2. Федеральный закон "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации" от 24.07.2007 N 209-ФЗ (последняя редакция)
3. Апенько С.Н., Мерко А.И.. Г.Г. Руденко, ,МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА: Учебное пособие. Практические задания (практикум). - М.: Издательство «Альфа-Пресс». 2010 г. - 640с.
4. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 240 с.
5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие — II изд., испр. — М.: Новое Знание, 2009. — 336 с.
6. Ожегов С.И. Толковый словарь русского языка (80 тыс. слов и фразеологических выражений),Издательство А-Темп, 2004г. - 874с.
7. Ушаков Д.Н., Толковый словарь русского языка, под. ред. Людмила Антонова, Инна Григорян, Наталья Шильнова, Изд-Дом Сдавянской Книги, 2011г., 960с.
8. Хавричева  Е.Л.  Формирование  системы  мотивации  и  стимулирования  персонала  в  организациях  малого  бизнеса:  Автореф.  дисс.  канд.  экон.  наук  /  Елена  Леонидовна  Хавричева.  –  М.,  2007.  –  25  с.
9. Йосио Кондо. Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента. 2007г., - 20 с.
10. Богданов Д.Ю. Стили управления: понятия, сравнительная характеристика и особенности применения в турфирме // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 10 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2015/10/58634
11. Петербургский правовой портал. Доступ : http://ppt.ru/malie-predpriyatia
12. Сайт Федеральной Налоговой службы - https://rmsp.nalog.ru/statistics.html
13. Управление персоналом (Доскова Л.С., 2010) - электронный учебник, доступ: http://be5.biz/ekonomika/u003/index.html

Приложения

Приложение 1

Рисунок 1

Организационная структура компании ООО "Киноцех"

Приложение 2

Таблица 4

Структура персонала ООО «Киноцех»

№	Наименование показателя	2015 год		2016 год		2017 год
		Чел.	% от общ. чис-ти	Чел.	% от общ. чис-ти	Чел.	% от общ. чис-ти
1	Среднесписочная численность сотрудников, чел.	44	100	48	100	52	100
2	В том числе руководители компании и подразделений	7	15,9	7	14,6	7	13,5
3	Рабочий персонал	31	70,5	33	68,8	37	71,1
4	Прочий персонал	6	13,6	8	16,6	8	15,4

Приложение 3

Анкета для сотрудников, покидающих компанию

Уважаемый коллега!
К сожалению, Вы покидаете нашу компанию. Для анализа причин увольнения и устранения неблагоприятных обстоятельств, просим Вас ответить на ряд вопросов анкеты, выделив любым способом номера подходящих для Вас ответов. Гарантируем, что все сообщенное Вами не подлежит разглашению.

• 1. Что мешало в Вашей трудовой деятельности?

а) неверно избранная специальность (профессия),
б) недостаточный уровень образования,
в) недостаточный уровень квалификации,
г) слабая материально-техническая база,
д) слабая квалификация коллег по работе,
Другое_______________________________________________________ ___________________________

• 1. Как Вы оцениваете организацию рабочего места? (оцените по пятибалльной шкале)

1	2	3	4	5

• 1. Удовлетворяла ли Вас оплата труда?

а) выбранная система оплаты не позволяет добиваться высоких результатов в труде,
б) оплата не соответствует затраченным усилиям,
в) премии выплачивались субъективно и не за достигнутый результат,
г) не доволен материальным поощрением (размером вознаграждения, доплат и др.),
д) система оплаты труда вполне удовлетворительна.
Другое________________________________________________________ ___________________________

• 1. Как Вы оцениваете интенсивность и продолжительность труда?

а) большая интенсивность труда, очень уставал,
б) большая продолжительность рабочего дня
в) слишком низкая интенсивность труда, мало загружен на работе
г) неравномерная загрузка по дням и в течение рабочего дня («рваный ритм»),
д) очень напряженный труд, слишком много клиентов и посетителей,
е) другие оценки                                                                                                                                                                    

• 1. Морально-психологический климат в коллективе

а) в коллективе меня постоянно «обходили»,
б) тяжелая психологическая обстановка 
г) чувствовал себя неуютно, «чужаком»
д) все «смотрят в рот» руководству и не защищают себя,
е) полный беспорядок,
ж) слишком безразличное отношение друг к другу,
з) хороший коллектив, у меня не было проблем.
Другое________________________________________________________ _______

• 1. Отношение к Вам вышестоящего руководства

а) слишком авторитарное, грубое и невежливое,
б) часто было неуважительное, без учета моей личности,
в) не обращали внимания и не замечали меня,
г) бестактное и некультурное,
д) несправедливое, слишком придирчивое к недостаткам,
е) совсем не помогало в работе,
ж) слишком требовательное и принципиальное,
з) нормальное, вполне демократичное.
Другое_________________________________________________________ ________

• 1. Ваша социальная неудовлетворенность

а) работа была далеко от дома,
б) плохо работает общественный транспорт,
в) слишком мало оставалось свободного времени,
г) не было служебного роста,
д) не повышалась моя квалификация,
е) неудовлетворенность жилищными условиями (квартира, общежитие),
ж) отсутствие социальных благ (ссуда, кредит, питание),
з) малореализуемые социальные гарантии (больничные листы, страховка и т.п.),
и) вполне удовлетворен.
Другое_________________________________________________________ ___________

• 1. Нарушали ли Вы:

а) правила внутреннего трудового распорядка,
б) должностную инструкцию,
в) договор о материальной ответственности,
г) ничего не нарушал.

9. Что послужило главной причиной Вашего ухода?
– не видите возможности продвижения по службе
– недостаток социально-бытовых условий и льгот
– невозможность в полной мере реализовать свои знания, опыт и навыки, отсутствие перспектив на работе
– неудовлетворенность финансовыми результатами своего труда
– большой объем работы
– излишний бюрократизм 
– несоответствие профессиональных знаний участку работы 
– удаленность от дома
– желание сменить сферу деятельности
– неудовлетворенность стилем и методами руководства в подразделении
– нет возможности повышать уровень своей квалификации
– конфликтность в коллективе
– личные причины
– несоответствие уровня заработной платы Вашей квалификации
Другое _________________________________________________________ ____________________________

10. Вы уже знаете, чем будете заниматься после увольнения?
– я уже имею приемлемое предложение
– у меня есть несколько вариантов на выбор
– в ближайшее время я работать не собираюсь
– предложений нет, но при моем опыте и образовании смогу быстро найти подходящую работу
– ваше решение об уходе окончательно или Вы могли бы остаться на определенных условиях?____________
________________________________________________________________ _____________________________

11. Как Вы оцениваете свое пребывание в организации?
– я уже сделал для организации все, что мог
– не удовлетворен своей работой в организации
– получил много полезного и необходимого для развития карьеры и профессионализма
– ухожу с сожалением, но заставляют жизненные обстоятельства
– считаю, что меня здесь недооценили
Другое _________________________________________________________ _____________________________

12. Что, на Ваш взгляд, наиболее ценное в организации?
– ее надежность, перспективы роста и развития
– профессионализм руководителей и сотрудников
– взаимоотношения в коллективе
– другое ____________________________________________________

13. Отметьте, пожалуйста, на приведенной ниже шкале, в какой степени (в %) Вы были удовлетворены своей работой.  

Работой совершенно не удовлетворен

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Работой полностью удовлетворен

• 1. Что привлекло Вас в компании, куда Вы уходите?                                                                                                                                                                 

                                                                                               

                                                                                               

     15. Что бы вы могли пожелать организации?____________ _______________________________________________
___________________________________________________________ _____________ ______________________________

      16. Почему, на ваш взгляд, люди меняют работу?_______ ________________________________________________
___________________________________________________________ ___________________________________________

Благодарим за работу в компании и желаем удачи!!!

Приложение 4

Анкета для анализа уровня удовлетворенности сотрудников

Уважаемый коллега!
Мы стремимся создать максимально комфортные условия для работы в нашей компании и просим Вас помочь нам в этом. Для этого предлагаем ответить на ряд вопросов анкеты, выделив любым способом номера подходящих для Вас ответов. Гарантируем, что все сообщенное Вами не подлежит разглашению.

Подразделение _________________________________________________________

Стаж работы в компании ________________________________________________

1. Мешает ли что-то Вашей трудовой деятельности?

а) неверно избранная специальность (профессия),
б) недостаточный уровень квалификации,
в) слабая квалификация коллег по работе,

г) не видите возможности продвижения по службе

д) неудовлетворенность финансовыми результатами своего труда

е) недостаток социально-бытовых условий и льгот

ж) большой объем работы

з) конфликтность в коллективе
и) ничего не мешает
Другое_______________________________________________________ ___________________________

2. Как Вы оцениваете организацию рабочего места? (оцените по пятибалльной шкале)

1	2	3	4	5

3. Удовлетворяла ли Вас оплата труда?

а) меня полностью удовлетворяет существующая система оплаты труда,

б) премии выплачивались субъективно и не за достигнутый результат,
в) оплата не соответствует затраченным усилиям,
в) система оплаты труда вполне удовлетворительна.
г) не доволен материальным поощрением (размером вознаграждения, доплат и др.),
Другое________________________________________________________ ___________________________

4. Как Вы оцениваете интенсивность и продолжительность труда?

а) большая интенсивность труда, очень устаю,
б) большая продолжительность рабочего дня
в) слишком низкая интенсивность труда, мало загружен на работе
г) неравномерная загрузка по дням и в течение рабочего дня («рваный ритм»),
е) другие оценки                                                                                                                                                                    

5. Морально-психологический климат в коллективе

а) хороший коллектив, у меня нет проблем.
б) тяжелая психологическая обстановка 
г) слишком безразличное отношение друг к другу,
д) полный беспорядок
Другое________________________________________________________ __________________________

6. Отношение к Вам вышестоящего руководства

а) нормальное, вполне демократичное.
б) слишком требовательное и принципиальное,
в) несправедливое, слишком придирчивое к недостаткам,
Другое___________________________________________________________________________________

7. Ваша социальная неудовлетворенность

а) работа далеко от дома,
б) нет возможности служебного роста
в) слишком мало остаётся свободного времени,
г) нет возможности для повышения квалификации,
д) малореализуемые социальные гарантии (больничные листы, страховка и т.п.),
е) я полностью удовлетворён
Другое___________________________________________________________________________________

8. Нарушаете ли Вы:

а) правила внутреннего трудового распорядка,
б) должностную инструкцию,
в) договор о материальной ответственности,
г) ничего не нарушаю.

9. Как Вы оцениваете свое пребывание в организации?
– я уже сделал для организации все, что мог
– я не удовлетворен своей работой в организации
– я удовлетворён своим нахождением в организации
– чувствую в себе силы сделать больше для организации
– считаю, что меня здесь недооценивают
Другое _______________________________________________________________________________________

10. Задумывались ли Вы когда-нибудь об уходе из организации?

а) да, часто об этом думаю

б) да, только с сложные периоды работы

в) нет, не задумывался

Другое _______________________________________________________________________________________

11. Что, на Ваш взгляд, наиболее ценное в организации?
– ее надежность, перспективы роста и развития
– профессионализм руководителей и сотрудников
– взаимоотношения в коллективе
– другое ______________________________________________________________________________________

12. Отметьте, пожалуйста, на приведенной ниже шкале, в какой степени (в %) Вы удовлетворены своей работой.  

Работой совершенно не удовлетворен	0	10	20	30	40	50	60	70	80	90	100	Работой полностью удовлетворен

13. Что бы вы могли пожелать организации?____________ _______________________________________________
___________________________________________________________ _____________ ______________________________

1. Сайт Федеральной Налоговой службы - https://rmsp.nalog.ru/statistics.html ↑

2. Законом РФ № 209 - ФЗ от 24.07. 2007 г. «О развитии малого и среднего предпринимательства в РФ» с поправками, введенными в действие с 01 августа 2016 года ↑

3. Федеральный закон "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации" от 24.07.2007 N 209-ФЗ (последняя редакция) ↑

4. Федеральный закон "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации" от 24.07.2007 N 209-ФЗ (последняя редакция)

   ↑

5. Ожегов С.И. Толковый словарь русского языка (80 тыс. слов и фразеологических выражений),Издательство А-Темп, 2004г. - 874с ↑

6. Ожегов С.И. Толковый словарь русского языка (80 тыс. слов и фразеологических выражений),Издательство А-Темп, 2004г. - 874с ↑

7. Ушаков Д.Н.,Толковый словарь русского языка, под. ред. Людмила Антонова, Инна Григорян,Наталья Шильнова, Изд.-Дом Славянской Книги, 2011г.,
   960с. ↑

8. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 240 с ↑

9. Управление персоналом (Доскова Л.С., 2010) - электронный учебник, доступ: http://be5.biz/ekonomika/u003/index.html ↑

10. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 240 с ↑

11. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 240 с ↑

12. Хавричева  Е.Л.  Формирование  системы  мотивации  и  стимулирования  персонала  в  организациях  малого  бизнеса:  Автореф.  дисс.  канд.  экон.  наук  /  Елена  Леонидовна  Хавричева.  –  М.,  2007.  –  25  с. ↑

13. Богданов Д.Ю. Стили управления: понятия, сравнительная характеристика и особенности применения в турфирме // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 10 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2015/10/58634 ↑

14. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие — II изд., испр. — М.: Новое Знание, 2009. — 336 с. ↑

15. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие — II изд., испр. — М.: Новое Знание, 2009. — 336 ↑