Типологии служащих и их адаптация к различным условиям производственной деятельности (Теоретические и методические основы изучения проблемы адаптации служащих в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Эффективность труда человека, который поступил на работу в новую организацию, зависит от его быстроты адаптации к новой системе внутренних отношений, ценностей, распределения функций, социальных ролей, условиям, содержанию труда. Трудовой коллектив, частью которого он становится, также должен адаптироваться к новому сотруднику, причем, чем выше должность, на которую приходит новый работник, тем сложнее идет процесс двусторонней адаптации.

Адаптация представляет собой процесс приспособления к новым условиям работы нового сотрудника и коллектива в результате изменений в составе работников компании.

Актуальность темы заключается в том, что в процессе адаптации нового работника происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное воздействие на сотрудника, происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.

В ходе адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы, о работе организации в целом, ее организационной структуре, статусе на рынке товаров и услуг, привлекательности для новых работников.

При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой, в процессе чего исчезает настороженность между новым сотрудником и членами трудового коллектива.

Объектом исследования является предприятие ООО «Гикар», которое является юридическим лицом и функционирует на рынке товаров и услуг в соответствие с законодательством Российской Федерации.

Предмет исследования - типология и трудовая адаптация служащих на предприятии.

Целью данной работы является рассмотрение типологии и адаптации служащих в современных условиях.

Исходя из цели, сформулированы следующие задачи данной работы:

-дать характеристику понятия и сущности адаптации персонала - служащих;

-рассмотреть особенности адаптации служащих в современных условиях;

-охарактеризовать зарубежный опыт адаптации;

-дать краткую характеристику деятельности предприятия;

-провести анализ основных показателей деятельности предприятия;

-проанализировать динамику персонала предприятия и работы с ним;

-провести анализ адаптации персонала на предприятии.

В качестве источников информации использовалась нормативно-законодательные источники: Трудовой кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ, научная, специальная и учебная литература, которая представлена такими авторами, как А.Я. Кибанов, С.В.Иванова, В.Р.Веснин, С.Г.Попов, Ю.Г.Одегов, А.Н. Силин, Н.А. Хайруллин, а также практические и расчетно-аналитические материалы периодической печати.

Работа состоит из введения, основной части, которая включает две главы, заключения и списка литературы.

При написании данной работы применялись такие методы исследования, как опытно-статистические, анализ литературных источников, методы сравнения и группировки данных.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ АДАПТАЦИИ СЛУЖАЩИХ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и сущность адаптации

Одной из главных проблем работы с персоналом в организации при приеме новых сотрудников выступает их адаптация, так как при взаимодействии работника и организации происходит их взаимное приспособление, в основе которого лежит процесс постепенного вхождения работника в новые профессиональные и социально-экономические отношения и новые условия труда. На этой основе можно дать такое определение адаптации: адаптация представляет собой взаимное приспособление работника и организации, в основе которого лежит постепенная врабатываемость сотрудника в новые для него профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда [8,c.142].

Адаптация выступает одним из элементов системы управления персоналом организации влияет на эффективность всей системы управления фирмы (рисунок 1.1.).

Рисунок 1.1- Место адаптации персонала

в системе управления персоналом организации

Понятие адаптация происходит от латинского слова adapto — приспособляю, которое позаимствовано из биологии и трактуется как прилаживание, приспособление к окружающей среде [4,c.89].

Основная цель адаптации служащих заключается в снижении кадровых издержек организации за счет следующих факторов:

1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

-достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;

-сокращение количества ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

1. Снижение уровня текучести кадров:

-сведение до минимума количества сотрудников, которые не прошли испытательный срок;

3. Уменьшение числа сотрудников, выбывших из организации в течение первого года работы.

Профессиональная адаптация направлена на быстром освоении профессии, ее специфики, приобретения и развития необходимых навыков, приемов, способов принятия решений на уровне стандартных ситуаций. Началом профессиональной адаптации является то, что после выявления всех профессиональных знаний и опыта нового сотрудника, для него определяют наиболее оптимальную форму дальнейшей подготовки: либо направляют на обучающие курсы, либо прикрепляют наставника.

Адаптация проходит намного быстрее и успешнее, если правильно выбрана профессия, и работник со знанием дела выполняет свои служебные обязанности. Существуют разновидности адаптации по нескольким направлениям [9,c.67].

Психофизиологическая адаптация представляет собой приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, режиму работы, содержанию и характеру труда, е зависит от здоровья сотрудника и его естественных реакций, а также характеристики самих этих условий.

Социально-экономическая адаптация – это есть приспособление к организации труда, оплате, мотивации и стимулированию трудовой деятельности, организации досуга работника и к социально-бытовой сфере компании.

Организационная адаптация также включает усвоение работником роли и организационного статуса рабочего места и его отдела, подразделения в общей организационной структуре, а также усвоения особенностей функционирования организационно-экономического механизма управления организацией.

Социально-психологическую адаптацию можно охарактеризовать как вхождение нового сотрудника в новый коллектив, его адаптации к членам коллектива, к традициям и неформальным нормам коллектива, а также к стилю работы высшего менеджмента и к особенностям межличностных отношений, которые сложились в трудовом коллективе. В процессе социально-психологической адаптации идет процесс включения работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностями, где новый сотрудник получает всю необходимую информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе, о формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных сотрудников.

Социально-психологическая адаптация нового сотрудника означает включение нового работника в коллектив как равноправного члена коллектива, хотя она может быть связана с некоторыми трудностями, таким как может возникнуть ситуация несбывшиеся надежды на быстрый успех, недооценка трудностей, отсутствия практического опыта. Критерием оценки социально-психологической адаптации является удовлетворенность нового сотрудника работой и взаимоотношениями с коллегами.

Во время периода приспособления нового сотрудника и вхождения его в новый коллектив, через социальную адаптацию к организации у вновь принятого на работу сотрудника вырабатывается новое отношение к работе, идет процесс познания власти, постижения правил, принятых в организации, процесс обучения, понимание того, что является самым важным для организации.

Социальная адаптация имеет важное значение не только для нового сотрудника, но и для всего персонала предприятия, так как адаптированные сотрудники работают эффективнее, активно участвуя в зарабатывании прибыли для компании, повышают ее конкурентоспособность. Значение адаптации определяется ее важностью для новых сотрудников, так как благодаря ей проходит процесс вливания в коллектив быстрее, быстрее налаживаются отношения с коллегами и руководством, что способствует быстрому осознанию нового работника своего места в коллективе и в организации в целом.

Следовательно, трудовая адаптация представляет социальный процесс освоения работником новой трудовой ситуации, в котором новый сотрудник и трудовая среда воздействуют друг на друга и выступают адаптивно-адаптирующими системами. На новой работе человек включается в систему всех отношений конкретной организации, усваивает новые для него ценности и правила, подстраивает свои цели под цели и задачи организации и трудового коллектива, свое поведение подчиняя служебным предписаниям учреждения, где он теперь работает, хотя при поступлении на работу человек уже имеет определенные цели и ценности, которые определяют его требования к предприятию.

В свою очередь фирма тоже исходит из своих целей и задач и предъявляет свои требования к работнику, к его трудовому поведению, поэтому, работник и предприятие в ходе трудового процесса взаимодействуют, приспосабливаются друг к другу, в результате чего происходит трудовая адаптация.

Таким образом, трудовую адаптацию можно охарактеризовать как двусторонний процесс между личностью и социальной средой, которая для нее нова и ее предстоит еще изучить и приспособиться к ней. Результативность нового сотрудника в организации зависит от быстроты его адаптации к новой системе трудовых отношений, условиям и содержанию труда и быстроты адаптации коллектива к новому работнику. Чем выше должность, на которую приходит новый работник, тем сложнее идет процесс двусторонней адаптации.

1.2 Особенности адаптации в современных условиях

Основными особенностями процесса трудовой адаптации нового сотрудника выступает минимизация потерь компании от неподготовленности новых работников к выполнению своих трудовых функций. Поэтому здесь необходимо иметь четкую программу адаптации новых работников и проведение мероприятий компанией по адаптации нового персонала в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами на их осуществление.

Призвание социальной адаптации нового персонала - это ускорить включение новых сотрудников в коллектив и в работу организации, так как практика свидетельствует, что 90% людей, которые уволились с работы в первый год работы в новой организации, такое решение приняли уже практически в первый день поступления в новую организацию и только некие обстоятельства не позволили им это сделать и продолжать работать еще некоторое время. В этих условиях организация должна иметь программу адаптации по различным направлениям для быстрейшего включения нового сотрудника в трудовой коллектив и в процесс деятельности организации [12,c.121].

Аналитики выделяют адаптацию первичную и вторичную на основе этапов включения работника в производство, в жизнь коллектива и компании.

Первичная адаптация характерна для периода первоначального включения личности в деятельность производственного коллектива, а вторичная включает все последующие изменения места работы или профессии, которые были совершены не только сменой человека места работы, коллектива, но и техническими, технологическими и организационными изменениями его трудовой деятельности.

Адаптация нового работника в коллективе и в организации имеет две стороны:

-приобретение профессиональных знаний и умений, опыта выполнения трудовых операций, адаптация к условиям труда, то есть профессиональная адаптация;

-включение в трудовой коллектив организации как полноправного его члена на основе и официальных, и неофициальных социальных ролей (социальная адаптация).

После зачисления на должность новому сотруднику предоставляется вакантное место, должность, согласно потребностям компании и интересам самого работника, где его непосредственный руководитель вводит его в должность, знакомит его с должностной инструкцией, для быстроты освоения работы, сокращения периода адаптации в коллективе, помощи в установлении контактов с окружающими. После чего начинается непосредственно процесс адаптации - приспособление нового сотрудника к новому коллективу и новым функциональным обязанностям.

Новый сотрудник проявляет свою адаптированность к конкретной трудовой среде, в своем реальном поведении, в конкретных показателях своего труда: его эффективности; усвоении социальной информации и ее практической реализации; удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности.

В процессе адаптации новый работник должен пройти следующие стадии:

-стадия ознакомления, где сотрудник получает информацию о новой работе в целом, об организации, ее достижениях, нормах поведения в трудовом коллективе;

-стадия приспособления, где работник должен переориентироваться, освоить и принять новую систему ценностей, сохраняя многие свои установки.

-стадия ассимиляции, когда происходит полное приспособление вновь поступившего на работу к новой среде, к новой группе – коллективу компании.

Идентификация представляет собой ситуацию, когда личные цели нового сотрудника согласуются с целями организации, в которую он пришел работать. Различают три категории работников: безразличные, частично идентифицированные и полностью идентифицированные. Центральное место в любой компании занимают полностью идентифицированные работники, и потому итоговые результаты такой организации всегда высоки.

Быстрота адаптации новых сотрудников зависит от многих факторов, поэтому приемлемый срок адаптации для разных категорий работников составляет примерно от 1 года до 3 лет. Неспособность адаптироваться в организацию и коллектив, может вызывать явление производственной и социальной дезорганизации.

Под факторами трудовой адаптации следует понимать условия, которые влияют на сроки, темпы и результаты этого процесса. Факторы бывают как объективные, так и субъективные.

Объективные факторы связаны с производственным процессом, а субъективные факторы - те, которые практически не зависят от работника: уровень организации трупа, механизации и автоматизации производственных процессов, условия труда, размер коллектива, месторасположение предприятия, отраслевая специализация и другие [5,с.34].

Субъективным показателем эффективной трудовой адаптации нового сотрудника считается общая удовлетворенность работника трудом, морально-психологическим климатом в коллективе, условиями и оплатой труда. В процессе производственной адаптации личностный потенциал вновь принятого на должность работника занимает важное место - это совокупность качеств нового работника, которые определяют его тип поведения: общительность, уверенность в себе, уравновешенность, способность к самоутверждению, объективность и другие. Кроме того, важное место принадлежит знаниям, образованию, опыту, это те критерии, по которым можно судить об уровне адаптации нового работника.

Главной проблемой адаптации нового сотрудника является нахождение общих точек соприкосновения с коллегами, так как вначале у обеих сторон отношение друг к другу может быть настороженным. Новые сотрудники стараются показать все свои положительные качества и тщательно скрывают отрицательные, поэтому должно пройти какое-то время для составления объективного портрета нового коллеги. А работники со стажем на данном предприятии и их качества хорошо известны и работодателю и коллективу. Прием на руководящую должность нового сотрудника может вызвать отчуждение и зависть бывших коллег, что порой бывает очень трудно преодолеть [9,c.110].

Характер приема коллективом нового сотрудника зависит и от того, кто был его предшественником на данном рабочем месте и в данной должности. Адаптация проходит легче и проще, когда предшественник нового работника ничем не выделялся, и тяжелее — если старый работник был личностью выдающейся. А так как таких людей совсем немного, такая ситуация и возникает нечасто, хотя известно, что некоторые уходящие руководители, желая, чтобы о них помнили как о сильных менеджерах, рекомендуют на свое место лиц, которые обладают меньшими, чем у них, способностями, а это для организации вредно и опасно [10.С.78].

Руководителю вхождение в коллектив можно и упростить, предварительно изучив положение дел в фирме, поведение будущих подчиненных, их достоинства и недостатки, потенциальные возможности; с первого дня зарекомендовав себя человеком решительным, но осторожным и кардинально не меняющим всего сразу, однако немедленно устраняющим серьезные помехи в работе, которые мешают и коллективу. Такой руководитель всегда учитывает мнения и предложения подчиненных, особенно проигнорированные прежним руководителем; не поддаваясь влиянию тех людей, которые могут пытаться использовать его слабую ориентацию в обстановке и свести его руками счеты с соперниками.

На рисунке 1.2. представлена программа адаптации нового сотрудника в организации.

Рисунок 1.2 - Программа адаптации служащих

в системе управления персоналом организации

В период социально-психологической адаптации любого нового сотрудника могут постичь разочарования, несбывшиеся ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой многочисленных объективных и субъективных препятствий на пути его достижения, а также переоценке значения рекомендаций и инструкций по работе и недооценке возможностей практического опыта новичка.

Разочарование может возникнуть и с отсутствием должного уважения к личности и знаниям нового сотрудника у членов коллектива, в чем виновником этой ситуации может быть сам новый работник, если не соблюдал необходимую дистанцию по включенности в работу и в трудовой коллектив [10,с.56].

Таким образом, адаптация нового сотрудника в новой для него организации всегда проходит быстрее и успешнее, если правильно выбрана профессия, правильно выбрана стратегия и тактика вхождения в новый коллектив, соблюдаются некие правила и установки вхождения в новую трудовую атмосферу. Большое значение в быстрой адаптации нового сотрудника также имеет уже подготовленная, функционирующая программа адаптации персонала на предприятии, причем она должна быть действенной и эффективной.

1.3. Зарубежный опыт адаптации

Изучая опыт адаптации служащих на различных предприятиях российской экономики и зарубежных стран, организации, функционирующей на товарном рынке, целесообразно брать за образец и применять на практике только проверенные, эффективные и универсальные методики и программы по адаптации персонала, как российских, так и зарубежных разработок. В России и до настоящего времени изредка применяются какие-либо комплексные методы адаптации (обычно работодатели ограничиваются наставничеством), передовые же зарубежные компании активно разрабатывают и применяют многоуровневые системы адаптации, которые позволяют одновременно проводить эффективную психофизиологическую, социальную и экономическую адаптацию новых сотрудников.

В зарубежных компаниях Японии в силу ее специфики и настоятельной необходимости соответствовать передовым технологиям в системе управления персоналом широко применяют методику постепенного усложнения заданий; проводят различные инструктажи, обучающие занятия; дают разовые общественные поручения в рамках организации работы административного органа (например, совета директоров). Семинары, краткосрочные курсы и разовые тематические мероприятия, посвященные разным аспектам деятельности компании, ускоряют процесс адаптации и обеспечивают нового специалиста различной полезной информацией [11,c.110].

Например, опыт адаптации в крупных компаниях энергетической отрасли Германии содержательно отличается от российских предприятий менее технологически развитых отраслей (торговля, сфера обслуживания и др.), так как там компании стараются привлечь новых сотрудников еще в период их обучения по будущей профессии, когда значительная часть молодежи выходит на рынок труда без какой-либо квалификации, но это обстоятельство совершенно не принимается во внимание руководителями организаций энергетической отрасли – они ведут набор сотрудников прямо «со студенческой скамьи», применяя комплексные системы адаптации персонала, которые позволяют получить лояльных, работоспособных и преданных компании работников молодого, нового поколения.

За каждым молодым специалистом в Японии закрепляется наставник с широкими полномочиями, с участием которого решаются все рабочие вопросы. Именно с этого в большинстве предприятий России, начинается адаптация нового работника. Для сравнения - в развитых странах, таких как Германия и США, для адаптации новых сотрудников энергетической промышленности также разрабатываются программы, целые системы по включению нового работника в трудовой коллектив компании. Это обусловлено тем, в этих странах ведется активная миграционная политика по привлечению иностранной рабочей силы, что и обеспечивает ежегодный миграционный поток новых работников, у которых свои ценности, обычаи, национальные особенности культуры и этикета. Поэтому для их адаптации компаниям приходится делать немалые усилия [11,c.212].

Опыт этих стран отличается от российского лишь тем, что здесь наставничество часто длится не один год — как правило, до достижения младшим сотрудником возраста 30-35 лет, а дальше идут уже сплошные различия, так как работодатели компаний энергетической отрасли не ограничиваются только наставничеством. Новый работник предприятия параллельно участвует в программах подготовки, которые направлены на развитие корпоративного духа, они учатся на работе с первых дней обсуждать проблемы и задачи своего отдела, подразделения, предприятия. Кроме того, организуются постоянные программы обучения, даже с прохождением практики в аналогичных компаниях зарубежных стран.

Модель адаптации новых сотрудников представлена на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 - Модель управления адаптацией и профессиональным

ростом нового сотрудника

Молодым специалистам японская компания предоставляет в максимальном объеме необходимую для успешной работы информацию: о структуре производства; о направлениях деятельности бизнеса, который она ведет; знакомит с пакетом документов, которые регламентируют внутрикорпоративную жизнь; прилагает все усилия, чтобы новый сотрудник освоил корпоративную этику, смог понимать социальную политику руководства и был осведомлен о своих обязанностях. Многие компании новых работников обеспечивают общежитиями, выплатами так называемых, «подъемных» – некоей материальной помощи для обустройства нового сотрудника на первом этапе вхождения в трудовую жизнь.

Такой опыт адаптации персонала в зарубежных компаниях исключительно эффективен, так как в результате активной, постоянной и целенаправленной подготовки новые сотрудники быстро осваиваются в коллективе; следуют в своем рабочем поведении ее миссии, традициям и задачам, а также участвуют в мероприятиях компании по укреплению ее имиджа и повышения рейтинга на рынке товаров и услуг.

Таким образом, рассмотрев теоретические аспекты адаптации новых сотрудников в коллективе, можно сделать вывод, что адаптация выступает как необходимое условие продуктивной социальной активности, самоопределения личности. Для адаптации работника в новой рабочей среде очень важно умение быстро найти свое место в совместной деятельности, свою роль в новом коллективе, возможности для проявления своих способностей и интересов.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ АДАПТАЦИИ СЛУЖАЩИХ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1. Общая характеристика предприятия

Адаптация служащих и ее совершенствование рассматривается на примере предприятия - Общества с ограниченной ответственностью (ООО) «Гикар», которое является самостоятельной фирмой с образованием юридического лица и функционирует на рынке товаров и услуг в согласно законодательства Российской Федерации.

ООО «Гикар» создано в 1998г., как организация, которая ведет коммерческую деятельность по реализации, проектированию, комплектации, монтажу, сервисному и гарантийному обслуживанию инженерных сетей и коммуникаций, а также производства и реализации оборудования для систем отопления, водоснабжения, вентиляции зданий и сооружений.

Руководит деятельностью предприятия Генеральный директор, который самостоятельно определяет экономическую политику и направления деятельности предприятия, распоряжается его имуществом, производит найм и увольнение работников, имеет право первой подписи, и действует от имени компании ООО «Гикар».

Миссией предприятия является его коммерческая деятельность по направлению: реализация комплектующих изделий к коммуникационным системам объектов жилищно-коммунального хозяйства и реализация измерительных приборов в системе ЖКХ.

Как и любая организация предпринимательской направленности, ООО «Гикар», находится и функционирует во внешней среде, где развита жесткая конкуренция за рынки сбыта товаров и источники ресурсов, где существует значительное количество факторов, которые могут влиять как положительно, так и негативно на работу фирмы.

Основные цели и миссию деятельности предприятия можно представить следующим образом, что отражено на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Миссия и система целей ООО «Гикар»

Общая цель для ООО «Гикар» формулируются следующим образом:

-дальнейшее развитие основных направлений деятельности фирмы по наиболее полному удовлетворению потребностей и запросов заказчиков;

-соблюдение рабочих принципов во внешней среде (принципы ведения бизнеса; отношения к потребителю; ведение деловых связей с партнерами);

-развитие внутренней культуры организации, соблюдение ее традиций, благоприятного рабочего климата.

Организационная структура управления компании, представленная на рис.2.2., является линейно-функциональной структурой, и выглядит следующим образом.

Рисунок .2.2 - Организационная структура ООО «Гикар»

Согласно Уставу, высшим органом управления обществом с ограниченной ответственностью ООО «Гикар» является директор, который осуществляет общее руководство текущей деятельностью и несет ответственность за состояние финансовой деятельности предприятия.

Также на предприятии имеется коммерческий директор, который занимается вопросами поставок товаров, поиском новых поставщиков, новых рынков сбыта товаров.

В компетенцию менеджера входят вопросы организации процесса продаж, непосредственное руководство торговыми представителями, работа с крупными клиентами предприятия. Бухгалтерию предприятия возглавляет главный бухгалтер, который ведет учет в организации и подготавливает ежегодную финансовую отчетность для налоговых и статистических органов.

2.2 Анализ основных показателей деятельности фирмы

Финансово-экономическую деятельность предприятия представляет система показателей, которые характеризуют уровень развития предприятия и его финансовое состояние, к числу которых относятся объем реализации продукции и услуг, затраты предприятия, производительность труда, прибыль от реализации продукции. Показатели представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1 - Основные экономические показатели ООО «Гикар»

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонение
				2017/2016		2018/2017
				(+;-)	%	(+;-)	%
Объем реализации , тыс. руб.	36890,5	37674,8	46521,4	784,3	2,2	8846,6	23,4
Издержки обращения, тыс.руб.	31150,0	31569,4	33842,0	419,4	1,3	2272,5	5,5
Прибыль от реализации продукции, тыс.руб. Тыс.руб.	2950,5	3894,6	4678,2	944,1	31,9	753,5	19,5
Среднесписочная численность, чел чел	330	333	338	3	0,9	5	1,5
Фонд заработной платы, тыс.руб. Тыс.руб.	9810,0	9896,0	10913,0	86	10,6	117	28,3
Среднемесячная зарплата 1 работника, руб. Тыс.руб.	28500	29400	29620	900	10,5	220	2,3
Выработка на 1 работающего, руб. Тыс.руб.	31790	31810	31854	20	1.1	44	4,2

Данные свидетельствуют, что объем выручка от реализации в 2017 году по сравнению с 2016 годом выросла на 784,3 тыс.руб. или на 2,2%, а в 2018 году по сравнению с 2017 – на 8846, тыс.руб. или 23,4%.

Среднесписочная численность работников в 2016 году составляла 330 человек, в 2017 – 333 человека, а в 2018 году - 338 человек, что на 3 и 5 человек больше соответственно по годам, или на 0,9% и 1,5%.

Выработка на одного работающего (производительность труда) в 2017 году по сравнению с 2016 года выросла на 20 тыс. руб. или на 1,11%., а в 2018 году по сравнению с 2017 годом – на 44 тыс.руб. или на 4,2%.

Средняя заработная плата в расчете на одного работающего в месяц в 2017 году увеличилась на 900 руб. или на 10,5%, а в 2018 году по сравнению с 2017 - увеличилась на 220 руб. или на 2,3%. Рост средней заработной платы обусловлен повышением тарифных ставок работникам основного производства и выплат единовременных премий за досрочное выполнение плана производства.

Таким образом, в ООО «Гикар» темп роста заработной платы опережает тем роста производительности труда.

Управление кадрами ООО «Гикар» связано с разработкой и реализацией кадровой политики, которая включающей в себя следующие элементы: планирование, наем и размещение рабочей силы; условия найма, труда и его оплаты; обучение, подготовку и переподготовку работников; продвижение по службе и организацию карьеры; создание и поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

Работу с кадрами на предприятии осуществляют все руководители подразделений, отделов и служб, а также некоторые отдельные специалисты и менеджеры: служба управления персоналом; отдел финансовой службы; руководители подразделений и начальники отделов, управляющие (коммерческий директор, менеджеры) кадрами (персоналом), менеджеры службы управления персоналом и прочие работники. В 2018 году обучению персонала на предприятии не было уделено должное внимание (табл. 2.2).

Таблица 2.2 - Кадровые издержки предприятия, тыс.руб.

Статья затрат	2016 год	2017 год	2018 год	Изменения
				2017/2016		2018/2017
				(+;-)	%	(+;-)	%
1. Найм рабочей силы	33,0	35,0	45,2	2,0	106,0	10,2	129,1
2.Профессиональное обучение персонала	72,5	79,4	84,3	7,1	109,5	4,9	106,2
3. Повышение квалификации персонала	12,6	3,5	1,4	-9,1	27,7	-2,1	40,0
4. Аттестация	10,5	2,5	1,5	-8,0	23,8	-1,0	60,0
Итого:	128,6	114,4	129,5	14,2	88,9	15,1	113,2

Представленные данные свидетельствуют, что в 2017 году кадровые издержки на обучение персонала и найм рабочей силы снизились по сравнению с периодом прошлого года - на 14,2 тыс.руб., а в 2018 году – на 15,1 тыс.руб. Поэтому перед предприятием стоит задача более эффективно управлять персоналом и использовать сотрудников в соответствии с их квалификацией и профессионализмом.

2.3 Анализ персонала организации и работы с ним

Одним из особо важных видов деятельности ООО «Гикар» выступает управление персоналом, в системе которой необходимо выделить подцели адаптации новых сотрудников при поступлении на новое рабочее место.

На основе сформированных целевых установок можно определить уровень адаптации работников в организации.

Структура исследуемого предприятия ООО «Гикар» включает в себя аппарат управления и персонал, который занят непосредственно торгово-производственным процессом.

Обеспеченность кадрами в ООО «Гикар» характеризуется данными, которые представлены в табл. 2.3.

Таблица 2.3 – Динамика обеспеченности персоналом, чел.

Категория персонала	Числен ность за 2016 г	Числен ность 2017 г	Числен ность 2018 г	Отклонение
				2017/2016		2018/2017
				(+;-)	%	(+;-)	%
Всего	330	333	338	3	100,9	5	101,5
В том числе по
основной деятельности	318	322	328	4	101,2	6	101,8
из них:
рабочие	214	220	229	6	102,8	9	104,0
служащие	47	46	44	-1	98,63	-1	98,00
из них:
руководители	30	31	32	1	100	1	102,50
специалисты	27	25	23	-2	98,10	-2	96,26
Не основная
деятельность	12	11	10	-1	83,33	-1	83,33

Численность персонала предприятия в 2017 году увеличилась на 3 чел или на 0,9%, а в 2018 году – на 5 человек или на 1,5%.

Численность рабочих тоже увеличилась на 6 и 9 человек соответственно, или на 2,8% и 4,0%., как к 2016, так и к 2017 году.

В динамике наблюдается снижение численности служащих – в 2017 году на 1 чел. и в 2018 году также на 1 чел. Снижение численности наблюдается и по другим категориям персонала – по специалистам и работникам неосновной деятельности, что свидетельствует, что на предприятии используются только интенсивные факторы развития производства.

В ООО «Гикар» всех работников подразделяю на две группы: торгово-производственный и непромышленный персонал.

В состав торгово-производственного персонала входят специалисты, продавцы-консультанты, менеджеры, и служащие. Предусматривается также подразделение работников этой категории на административно-управленческий и торгово-оперативный персонал.

В процессе анализа особое место занимает структура персонала ООО «Гикар», что проиллюстрировано данными табл. 2.4.

Таблица 2.4 - Изменение структуры персонала

Категория персонала		Структура персонала					Изменение удельного веса, +,-
	2016 г		2017 г		2018 г		к 2016 г	к 2017 г
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Персонал, всего	330	100	333	100	338	100	-	-
Персонал основной деятельности, всего	318	96,4	322	96,6	328	97,1	0,3	0,4
В том числе: рабочие	214	64,8	220	66,0	229	67,7	1,2	1,7
руководители	30	9,0	31	9,3	32	9,4	0,3	0,1
специалисты	27	8,1	25	7,2	23	6,8	-0,9	-0,4
Неосновная деятельность	12	3,6	11	3,4	10	2,9	-0,2	-0,5

Данные таблицы указывают, что в компании наибольший удельный вес в структуре персонала занимают рабочие – в 2016 году – 64,8%, 2017 году – 66,0%, в 2018 году – 67,7%. Снижение численности наблюдается по таким категориям персонала, как специалисты и работники неосновной деятельности.

Снижение численности специалистов в ООО «Гикар» происходит на фоне роста численности руководителей, что обусловлено изменениями в структуре управления предприятием, а также неэффективными методами стимулирования труда. Наряду с количественным, в компании изучается качественный состав рабочих, который характеризуется общеобразовательным, профессионально-квалификационным уровнями, половозрастной и внутрипроизводственной структурами.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и других факторов, поэтому в процессе исследования динамики структуры необходимо изучить изменения в составе рабочих именно по этим признакам, результаты чего приведены в табл. 2.5.

Таблица 2.5 - Качественный состав рабочих предприятия

Показатель	Численность рабочих на конец года			Удельный вес, %
	2016 год	2017 год	2018 год	2016 год	2017 год	2018 год
Группы рабочих
По возрасту, до 20 лет	11	15	15	5	7	6
от 20 до 30 лет	60	75	85	28	30	35
от 30 до 40 лет	89	82	101	42	37	44
от 40 до 50 лет	28	30	32	13	14	14
от 50 до 60 лет	17	12	4	8	5	2
старше 60 лет	9	6	2	4	3	1
Итого	214	220	229	100	100	100
незаконченное среднее	34	30	34	16	14	15
среднее, среднее специальное	85	90	90	40	41	39
Высшее	90	95	105	42	43	46
Итого	214	220	229	100	100	100
По трудовому стажу, лет; до 5 лет	13	15	20	6	7	8
от 5 до 10 лет	81	82	86	38	37	37
от 10 до 15 лет	65	60	58	30	27	25
от 15 до 20 лет	39	45	46	18	20	20
Итого	214	220	229	100	100	100

Можно сделать следующие выводы по показателям представленной таблицы: по образованию: возросла доля рабочих, которые имеют среднее специальное образование - до 78% в 2018 году.

По стажу работы в данной компании также в отчетном году произошли структурные сдвиги, а именно: возросло число работающих от 10 до 15 лет с 20% в предыдущем периоде до 25% в 2018.

По возрасту - тут следует сказать, что коллектив предприятия достаточно молодой, лиц предпенсионного возраста не так уж и много, тем более их число ежегодно сокращается.

Поскольку изменения качественного состава происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется самое подробное внимание (табл. 2.6).

Таблица 2.6 – Динамика показателей движения рабочей силы

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год
Численность ТОП на начало года	330	333	338
Приняты на работу	33	22	30
Выбыли	30	20	28
В том числе - по собственному желанию	26	18	20
уволены за нарушение трудовой дисциплины	4	2	8
Численность персонала на конец года	330	333	338
Среднесписочная численность персонала	333	335	340
Коэффициент оборота по приему работников	0,170	0,169	0,207
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,134	0,135	0,161
Коэффициент текучести кадров	0,128	0,126	0,147
Коэффициент постоянства кадров	0,95	0,98	0,97

Исследуя показатели движения работников ООО «Гикар», можно отметить, что в фирме существует проблема текучести кадров среди таких категорий персонала, как руководители и специалисты высшего звена управления ООО «Гикар».

Суть проблемы заключается в том, что высококвалифицированные руководители, которые достигли карьерного роста и определенного уровня знаний и опыта на руководящей должности, либо увольняются в другие фирмы, либо переводятся на более высокие должности в другие подразделения, а их место занимают малоопытные руководители из числа более низшего звена руководящего состава или новые неадаптированные сотрудника из числа только что зачисленных в штат новичков. Этот фактор негативно отражается на хозяйственной деятельности предприятия, так как подобные перемещения ведут к дополнительным затратам по обучению и повышению квалификации вновь назначенных руководителей высшего звена.

Поэтому при оценке эффективности использования сотрудников компании необходимо рассмотреть причины текучести кадров и среди руководящего состава ООО «Гикар» (табл. 2.7).

Таблица 2.7 - Текучесть кадров руководящего состава персонала, чел

Категории работающих	2016 г	Принято	Уволено	2017 г	Уволено	Принято	2018 г	Изменение
								(+;-)	%
1.Руководители подразделений	42	20	5	37	20	19	36	-1	97,3
2. Начальники участка	32	12	7	34	15	14	33	-1	97,1
3. Менеджеры высшего звена	22	5	3	25	6	6	25	-	-
4. Мастера	14			15	2	2	15	-	-
5. Прочие руководители и специалисты	32	6	1	36	9	8	35	-1	97,2
Итого:	142	43	16	147	52	49	144	-13	97,9

Таким образом, данные по движению руководящего персонала ООО «Гикар» свидетельствуют о текучести кадров среди этой категории работников. Причины здесь являются следующие: низкая мотивация труда, неудовлетворенность трудом и невозможность карьерного роста; слабые возможности для повышения профессионального мастерства и компетентности работников.

Все проблемы в системе управления персоналом отрицательно влияют на кадровый потенциал предприятия, и чтобы изменить сложившуюся ситуацию, компании необходимо выработать кардинальные меры по повышению мотивации труда руководителей и специалистов ООО «Гикар».

Высокий процент принятых и уволенных категорий персонала ООО «Гикар» также связан с внутренней политикой предприятия: сокращением численности из-за снижения объемов работ, неудачным подбором квалифицированных кадров, внедрением новых технологий, уходом на пенсии, набором молодых специалистов. Необходимость увеличивать количество квалифицированных специалистов связана с внедрением новой техники, автоматизации и телемеханизации. Расчет коэффициентов текучести кадров представлен в табл. 2.8.

Таблица 2.8 - Коэффициенты движения персонала ООО «Гикар», %

Показатель	На конец 2017 год	На конец 2018 год
Руководители и специалисты
Коэффициент оборота по приему работников	0,33	0,34
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,35	0,36
Коэффициент текучести кадров	0,10	0,11
Коэффициент постоянства кадров	0,98	0,97
Рабочие
Коэффициент оборота по приему работников	-	-
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,09	0,11
Коэффициент текучести кадров	0,09	0,11
Коэффициент постоянства кадров	0,97	0,91
Всего по предприятию
Коэффициент оборота по приему работников Ко.прием = Nпр /Nппп	0,169	0,207
Коэффициент оборота по выбытию работников Ко.ув. = Nув. /Nппп	0,135	0,161
Коэффициент текучести кадров Ктек = Nув.и.о. /Nппп	0,126	0,147
Коэффициент постоянства кадров Кп.к = Nпвп /Nппп	0,98	0,97

Таким образом, рассмотрев обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, далее нужно рассмотреть порядок и процесс адаптации персонала, программы и мероприятия для этой цели, которые работают в этом направлении. Программы адаптации новых сотрудников ежегодно обновляются, разрабатывается новый пакет документов, внедряется активно зарубежный опыт, но до достижения совершенства говорить пока рано, поэтому на следующем этапе данной работы рассмотрим проблемы адаптации предприятия..

Анализ состояния и проблем адаптации на предприятии

Управление адаптацией работников ООО «Гикар» базируется на кадровой политике, которая охватывает все сферы кадровой работы компании, ранее даже не учитывавшиеся в кадровой работе. Сюда относятся сфера трудовых конфликтов и взаимоотношений с администрацией, с новыми общественными организациями в ходе решения производственных проблем, роль социальных программ, которые осуществляют организации в рыночных условиях экономики, и которые оказывают влияние па производственную отдачу персонала, и итоги деятельности организации в целом (рис. 2.2).

Рисунок 2.2 - Области кадровой политики ООО «Гикар»

ООО «Гикар» управление кадрами и адаптацией работников формирует под влиянием требований совершенствования производственной структуры, факторов роста объема продаж продукции, а также повышение эксплуатационной надежности оборудования и техники и качества продукции, внедрение новых программ в системе управления персоналом по развитию персонала и его адаптации.

Новый сотрудник ООО «Гикар» в процессе своей адаптации знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления фирмой, местом своего подразделения в общей структуре, своим конкретным рабочим местом, его технической оснащенности и обеспеченностью информации, а также узнает систему должностей в общей системе целей и в организационной структуре.

При получении необходимой информации в ходе адаптации у нового сотрудника формируется понимание собственной роли в едином производственном процессе в новой организации. Следует придать особое значение еще одной важной и специфической стороне адаптации - это подготовленность сотрудника к восприятию и реализации новшеств, изменений в организации, нововведений либо технического, либо организационно-экономического характера.

В ООО «Гикар» активно разрабатываются и применяются на практике общие и специализированные программы адаптации нового работника, которые включают мероприятия профессиональной и социальной адаптации на рабочем месте, формы и сроки их проведения, ответственных и исполнителей, затраты и ресурсное их обеспечение, а также методы контроля за их реализацией. Самое непосредственное участие в разработке подобных программ адаптации и контроле за их реализацией принимает прикрепленный к новому сотруднику наставник, иногда при неформализованной адаптации данный процесс может регулироваться самим руководителем организации.

Общие программы адаптации новых сотрудников в ООО «Гикар» включают в себя ряд существенных мероприятий: ознакомление с положением компании на рынке товаров и услуг, ее имиджа и рейтинга, статуса перед поставщиками и заказчиками, корпоративной культурой, ее миссией и целями и задачами, спецификой ее деятельности, действующими стратегиями развития, проводимой кадровой, товарной и ассортиментной политикой, состояние системы качества услуг, продукции, сервисного и гарантийного обслуживания, работы с персоналом, механизмами реализации общей стратегии фирмы.

Занятия с новичками в компании проводятся в форме лекций, семинаров, собеседований, изучения документации, фирменной литературы, путем непосредственного общения с наставником.

Специальная программа профессиональной и социальной адаптации проводится на рабочем месте нового работника и включает в себя изучение должностных инструкций, непосредственных обязанностей, документооборота, действующих правил и процедур, установленных рамок поведения, особенностей организации трудового процесса, оказывающих влияние на его эффективность и качество выполнения работы.

Особое внимание в компании уделено проблемам организационного механизма управления процессом адаптации, как главного условия ее успешного осуществления. Недостатки этого механизма отражаются как главные из главных причин неуспешного управления адаптацией, поэтому в ООО «Гикар» управление адаптацией и ее совершенствование требует основательного изучения трех ее организационных элементов:

1) структурное закрепление функции управления адаптацией;

2) технология процесса управления адаптацией;

3) информационное обеспечение этого процесса.

В качестве организационных решений проблемы эффективного управления адаптацией компания может применить следующие:

-создание специального подразделения (группы, отдела) в организационной структуре системы управления персоналом;

-распределение специалистов, которые ведут управление адаптацией, по подразделениям и отделам предприятия;

-последовательное развитие наставничества, которому уделяется так мало времени в отечественных организациях. Хотя ООО «Гикар» применяет наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, для служебного продвижения нового сотрудника. За ведение наставничества опытный специалист получает материальное поощрение.

В качестве наставников выступают как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и имеют хорошие перспективы карьерного роста.

Подготовка адаптированных сотрудников представляет собой сложный многоэтапный процесс (рис. 2.3), который требует постоянного контроля со стороны высшего менеджмента, и поддержки руководителей подразделений.

да

Рисунок 2.3 - Процесс планирования и подготовки

резерва руководителей

Несмотря на некоторый различие между программами адаптации в компании, все они постоянно взаимодействуют, поэтому процесс управления персоналом требует наличия единой системы механизмов и инструментов воздействия, которые бы обеспечивали быстроту вхождения новичка в коллектив и успех адаптации новых сотрудников.

Эффективность процесса адаптации новых сотрудником компании оценивается при помощи тестов, устных опросов, изучения мнения наставника, непосредственного руководителя, коллег по работе, по итогам которых кадровая служба составляет заключение о соответствии нового работника требованиям организации, и завершении испытательного срока.

Возможные направления совершенствования развития адаптации компании представлены в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Направления совершенствования развития и адаптации служащих в ООО «Гикар»

Направления	Результативность
1. Подготовка кадрового резерва руководителей	Эффективная и компетентная замена при сменяемости руководителей
2. Повышение мотивации работников – наставников	Сокращение текучести кадров данной категории персонала
3. Обучение персонала, повышение квалификации	Повышение качества работ
4. Повышение социально-бытового уровня и корпоративной культуры в организации	Создание благоприятного социально-психологического климата
5. Совершенствование организационно-методического обеспечения кадровой службы	Создание базы данных о персонале, унификация кадровых документов

Немаловажным направлением и решения проблем адаптации новых сотрудников в ООО «Гикар» выступает особый подход при проведении найма и отбора персонала. Период профессиональной адаптации новичка начинается с момента его устройства в компанию и завершается при достижения работником соответствующих стандартов квалификации и ассимиляции в трудовой коллектив и в саму организацию.

В ООО «Гикар» существуют программы общей, специализированной и профессиональной адаптации (Приложение 1).

Перечень мероприятий трудовой и социальной адаптации в ООО «Гикар» должен включать в себя:

Организационный аспект связан с изучением системы управления организацией и механизма функционирования отдельных ее звеньев, усвоением работником своей роли и своего статуса в организационной структуре.

Профессиональный аспект направлен на приобретение необходимых в для должности и на данном рабочем месте дополнительных знаний, умений и навыков.

Психофизиологический аспект связан с адаптацией к физическим и психологическим нагрузкам в новых условиях труда.

Социальный аспект предусматривает адаптацию к новым условиям взаимодействия с трудовым коллективом, действующим нормам поведения, ценностям, сложившимся социальным ролям.

В ООО «Гикар» разрабатываются общие и специализированные программы адаптации работника, которые определяют мероприятия профессиональной и социальной адаптации на рабочем месте, устанавливают контроль за из реализацией, где важная роль отводится наставникам.

Важным направлений совершенствования подбора и адаптации кадров на предприятии и улучшения работы в деле адаптации новых сотрудников в ООО «Гикар» является улучшение социально-экономических условий труда на предприятии, улучшения состояния социально-психологического климата в трудовом коллективе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги изучения данной темы, необходимо отметить, что адаптация есть социальный процесс освоения нового работника в новой трудовой ситуации, когда он и трудовая среда активно взаимодействуют друг с другом, имеет сложную структуру и представляет собой единство разных видов адаптации профессиональной, социально-психологической, общественно-политической и культурно-бытовой.

В новых экономических условиях управление персоналом предприятия ООО «Гикар» формируется под влиянием таких требований, как улучшение производственной структуры, увеличение объема продаж продукции, а также повышение эксплуатационной надежности и качества продукции. При рассмотрении основных экономических показателей деятельности предприятия за 2016-2018 гг. следует отметить, что в течение рассматриваемого периода наблюдается рост чистой прибыли, что свидетельствует о наращивании производственного потенциала предприятия.

Кадровая работа ООО «Гикар» в части системы адаптации новых работников нуждается в ее совершенствовании: на предприятии повысился уровень текучести кадров, в основном, за счет вновь принятых работников, которые после непродолжительной трудовой деятельности, увольняются. В динамике наблюдается процесс сокращения специалистов, что может негативно отразиться на качестве основной деятельности.

Исходя из этих негативных моментов, можно предложить предприятию активизировать работу кадровой службы при приеме новых сотрудников: проводить совещания по этим вопросам, повысить уровень мотивации труда новых сотрудников, улучшить социально-психологический климат в трудовом коллективе, чтобы избежать конфликтных и стрессовых ситуаций, обеспечить рост комфортности труда работающих, и благоприятного морально-психологического климата в трудовом коллективе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Конституция Российской Федерации (в ред. Законов Российской Федерации о поправке к Конституции Российской Федерации от 30 декабря 2011 года №6-ФКЗ и № 7 –ФКЗ) // Российская газета. 2011.

2. Федеральный закон РФ «Об образовании» № 273-ФЗ от 01.01. 2014 г. //СЗ РФ. 2014. Ст.974.

3. Аминов Ф.И. Управление в образовательной сфере. М.: НОРМА. – 2016. – 326 с.

4. Бобриков Д.О. Образование и инновационное развитие. // Философия и образование. – 2018. - № 3. – С. 37 – 48.

5. Валдаев Е.Г. Инновации в сфере образования. М.: Эллис, 2017. – 296 с.

6. Гордон Т., Фромм А. Популярная педагогика. М.: Приор, 2016. – 215 с.

7. Дюкалова Е. Я., Государственное управление в сфере образования // Экономикс. – 2015. – № 3. – С. 76 – 82.

8. Крабов Т.Т. Особенности развития гражданского общества в современной России. М.: Приор, 2019. – 277 с.

9. Кудашов В. И., Конструирование инновационного варианта образования. М.: Приор, 2016. – 195 с.

10. Морева У.Е., Образовательное учреждение и гражданское общество: некоторые проблемы правового взаимодействия в России // Право и образование. – 2017. - № 9. – С. 83 – 88.

11.Мальцева Г. И., Социальное измерение инновационного образования // Унив. упр.: практика и анализ. – 2017. – № 1. – С. 35 – 40.

12.Медведева Н. В. Государственная система управления образованием в условиях реформ // Соц. политика и социология. – 2018. - № 5. – С. 256 – 262.

13. Переверзев А.Ф., Образовательный комплекс на рынке образовательных услуг: теория, методология, практика. М.: ПРИОР, 2017. – 320 с.

14. Родионова Е. Н., Эффективность финансирования образовательных учреждений в сфере высшего образования. - М.: Инфра – М, 2016. – 446 c.

15. Ткаченко В.В., Экономика образовательной деятельности: учебное пособие. СПб, Питер, 2016. – 252 с;

16. Уткин О.И., Глобальное образование и пути его достижения // Открытое образование. – 2018. - № 1. – С. 68 – 78;

17. Школяров Л.В. Инновационные технологии в образовании. М.: Кнорус, – 2019. – 235 с.

18. Щетков Н.Н. Модели качества образования. СПб.: Питер, 2016. – 250 с.

19. Яковлев Р.А. Оплата труда на предприятии. -М.: Дело, 2018. – 230 с.

Кейсы

Решение

Кейс №1

1. Реклама шампуни и продукции компании «Чистая линия» на ТВ.

В ролике продукцию представляет дама бальзаковского возраста, начинает ролик с шампуни под маркой «Чистая линия». Шампуни разные, содержат разные наименования сибирских трав, на основе которых изготовлены. Далее следует косметическая продукция: крема, бальзамы, лосьоны, жидкое мыло, гели и пр. также в основе своей содержащие ингредиенты из сибирских трав (клевер, василек, шалфей, ромашка, крапива и другие).

В ролике описывается подробно их свойства, возрастные группы, эффективность данных средств. И заканчивается ролик призывом к покупке продуктов на основе тех трав, которые растут в местах проживания населения, так как это благотворно влияет на общее здоровье человека.

2. По способу воздействия на органы чувств человека различают следующие рекламные средства:

- зрительные (визуальные) — рекламные средства, воздействующие на зрение человека. В эту подгруппу входят средства печатной рекламы, выставки, витрины, световая реклама и т.д.;

- слуховые (акустические) — рекламные средства, воздействующие на слух. Их также используют в качестве звукового фона при рекламе отдельных товаров (радиореклама, устная реклама и т.д.);

- зрительно-слуховые — средства рекламы, воздействующие одновременно на органы слуха и зрения (теле- и кинореклама, демонстрация мод);

- зрительно-осязательные (например, образцы тканей, передаваемые покупателям в руки для осмотра и восприятия на ощупь, или объявления, отпечатанные шрифтом для слепых, и т.д.);

- зрительно-обонятельные (например, когда в парфюмерных магазинах флаконы с пробными духами передаются в руки покупателя для определения запаха).

Для восприятия такая реклама имеет положительный эффект: голос, представление продукции красочно и разнообразно, представлены фрагменты видео, как при длительном применении продукции «Чистая линия» меняется качество волос, кожи лица и рук в лучшую сторону. Это способствует у смотрящих этот ролик желанию приобрести данную продукцию.

Кейс № 2

1. Под рабочим местом понимается часть производственной площади с размещенным на ней технологическим оборудованием и инвентарем, необходимым для эффективного выполнения работником определенного производственного задания. Рабочее место является первичной ячейкой производственной структуры предприятия.

Организация рабочего места в фотолаборатории «Danilevskiilab» представляет собой комплекс мероприятий, направленных на создание на рабочем месте всех необходимых условий для высокопроизводительного труда, на повышение его содержательности и охрану здоровья рабочего. Она включает: выбор рациональной специализации рабочего места и его оснащение оборудованием, оснасткой и инвентарем; создание комфортных условий труда; рациональную планировку; бесперебойное обслуживание рабочего места по всем функциям.

Выберем в качестве основных эргономических требований организации рабочего места фотооператора следующие:

-особенности конструктивного выполнения и расположения технических средств и аппаратуры;

-длительность работы с данной аппаратурой;

-точность и эффективность приема информации.

Первый принцип определяется выбранной аппаратурой, тогда как второй и третий зависят от первого и определяют функциональное состояние оператора.

Экран монитора должен размещаться на столе или на подставке так, чтобы расстояние наблюдения информации на его экране не превышало 700мм, оптимальное расстояние – 450-500мм.

Экран дисплея по высоте должен быть расположен на столе или подставке так, так, чтобы угол между нормалью к центру экрана и горизонтальной линией взора составлял 20 градусов.

Зрительный комфорт в основном определяется следующими факторами:

-размерами знаков;

-расстояние между знаками по горизонтали: 0,25 высоты знака;

-расстояние между строками: 0,5-1,0 высоты знака;

-количеством знаков в строке: 4-80;

-максимально допустимым количеством строк для цветного изображения: не более 25.

Схема размещения алфавитно-цифрового дисплея (АЦД) приведена на рисунке 1.

Рис. 1. Размещение алфавитно-цифрового дисплея (АЦД)

Угол наблюдения экрана, а также других средств отображения в горизонтальной плоскости (угол разворота блока отображения АЦД относительно оператора) в общем случае не должен превышать 60 градусов. При наличии трех и более дисплеев в рабочей зоне допускается увеличение этого угла, но он не должен превышать 90 градусов. При этом должно использоваться вращающееся кресло.

Пульт дисплея должен быть размещен на столе или подставке так, чтобы высота клавиатуры пульта по отношению к полу составляла 650-720 мм. При размещении пульта на стандартном столе высотой 750 мм необходимо использовать кресло с регулируемой высотой сиденья и подставку под ноги. Пульт рекомендуется размещать прямо перед оператором или левее, если предполагается работа оператора с документами и ведение записей.

Для фотооператора ввод данных документ (бланк) рекомендуется располагать на расстоянии 450-500 мм от глаз оператора, преимущественно слева, при этом угол между экраном АЦД и документом в горизонтальной плоскости не должен превышать 30-40 градусов.

Клавиатуру, манипулятор “мышь” следует располагать в оптимальной зоне – части пространства рабочего места, ограниченного дугами, описываемыми предплечьями при движении в локтевых суставах с опорой в точке локтя и с относительно неподвижным плечом. Эта зона составляет не более 300 - 400мм от точки опоры локтя оператора [3].

Кресло фотооператора должно быть устойчивым. Его конструкция, размеры, форма, наклон сиденья и спинки должны позволять сидеть, выпрямившись, поддерживая тяжесть верхней части туловища не напряжением мышц спины, а путем опоры на спинку. Лучшей является квадратная форма сиденья со сторонами равными 400 мм, и с выемкой, соответствующей форме бедра.

Сиденье должно иметь некоторый наклон назад (на 5-6 градусов), обеспечивающий устойчивость позы, высота сиденья кресла от поля 400-450 мм. Если по условиям работы сиденье расположено выше, необходимо иметь подставку для ног. Спинка кресла должна иметь вогнутую форму.

Рекомендуемая ширина спинки 300 мм. Угол наклона спинки следует выбирать в зависимости от назначения кресла. Для оператора, работающего за пультом с ЗПТ, оптимальным является наклон 5-10 градусов. При длительной работе за пультом (более 6 часов), если во время работы необходим отдых, целесообразно иметь возможность изменить по желанию оператора угол наклона спинки стула, но не более чем на 45 градусов.

Устройства документирования, ввода-вывода информации рекомендуется располагать справа от оператора в зоне максимальной досягаемости. Шумящие устройства следует выносить за пределы рабочей зоны.

Во время работы часто возникают ситуации, в которых оператор ЭВМ должен за короткий срок принять правильное решение. Для успешного труда в таких условиях необходима рационально организованная окружающая среда.

В ВЦ, как правило, применяют одностороннее естественное боковое освещение, причем светопроемы с целью уменьшения солнечной инсоляции устраивают с северной, северо-восточной или северо-западной ориентацией. В машинных залах рабочие места операторов, работающих с дисплеями, располагают подальше от окон и таким образом, чтобы оконные проемы находились сбоку. Если экран дисплея обращен к оконному проему, необходимы специальные экранирующие устройства (рис.2). Окна рекомендуется снабжать светорассеивающими шторами, регулируемыми жалюзи или солнцезащитной пленкой с металлизированным покрытием [7].

Рис. 2. Рабочее место фотооператора

Экран АЦД, документы, клавиатура пульта должны быть расположены так, чтобы перепад яркостей их поверхностей, зависящий от их расположения относительно источников света, не превышал 1:10 при рекомендуемом значении 1:3. При яркости изображения на экране 50-100 кд/м (номинальное значение) освещенность документа должна составлять 300-500 лк. Должны быть исключены слепящие яркости, блики и отображения от стекла экрана.

Для исключения засветки экранов дисплеев прямыми световыми потоками светильники общего освещения располагают сбоку от рабочего места, параллельно линии зрения оператора и стене с окнами.

Также размещение светильников позволяет производить их последовательное включение в зависимости от величины естественной освещенности и исключает раздражение глаз чередующимися полосами света и тени, возникающее при поперечном расположении светильников.

Для обеспечения оптимальных условий работы операторов дисплейных устройств необходима определенная цветовая отделка помещений. Так, при использовании экранов красновато-желтого цвета с яркостью свечения до 15кд/м2 стену, противоположную экранам, окрашивают в насыщенный темно-коричневый цвет с коэффициентом отражения =0.2, а остальные стены - в красно-коричневый цвет с =0.35. При восприятии информации на экране зеленого цвета целесообразно окрашивать стену, на которую направлен взгляд оператора, в оливково-зеленый цвет с =0.4. Окраске поверхностей следует придавать матовую фактуру [7].

Условия, в которых протекает трудовой процесс на данном рабочем месте, оказывают непосредственное влияние не только на его результаты, но и на здоровье человека, его обслуживающего. Поэтому специалистами также изучаются функциональные возможности людей в целях создания оптимальной рабочей среды, т. е. когда достижение высокой производительности и качества труда предполагает обеспечение необходимых удобств и сохранение здоровья работника.

Таким образом, рабочее место — это первичное звено предприятия. Исходя из наличия и состава рабочих мест строится вся структура предприятия, определяются его масштабы.