Теория отраслевых рынков. Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Важнейшей задачей в развитии любой страны является разработка стратегии экономического роста. Современный экономический рост возможен при условии, что долгосрочные темпы роста производства устойчиво превышают темпы прироста населения.

Основной движущей силой механизма экономического роста в условиях рыночных отношений являются радикальные инновации предпринимателей, направленные на получение максимальной прибыли.

Маркетинг не дает готовых рецептов для конкретной организации в данный момент времени, он может помочь целенаправленно находить возможные решения проблем. Сегодня с уверенностью можно утверждать, что поиск решения проблем на основе концепции маркетинга будет максимально успешен при условии, что услуги и товары будут самыми новыми и позволят самым эффективным образом удовлетворять вновь возникающие потребности.

Чтобы сбыт товаров принес компании максимально возможную прибыль, необходимо точно знать, как обеспечить товарам покупателей и заставить их добровольно делать покупки.

Маркетинг является одним из мощнейших инструментов, который используют различные организации в своей постоянной борьбе за выживание и процветание.

Стратегия маркетинга представляет собой важнейшую часть плана деятельности фирмы, а процесс разработки стратегии маркетинга должен производиться как составляющая часть общего процесса планирования и составления бюджета компании.

Актуальность рассматриваемой темы определяется тем, что в условиях современных рыночных отношений потребитель предъявляет свои определенные требования к каждому товару: необходимое количество, качество, технические характеристики, сроки поставки и т. д. Вследствие чего повышается конкуренция, что мотивирует производителей целенаправленно ставить задачи перед научно-техническими разработками, совершенствовать технологию производства и организацию сбыта готовой продукции и многое другое. Разработка стратегии маркетинга предприятия как раз и направлена на исследование и анализ рыночного спроса продукции и разработку производственно-сбытовых задач предприятия.

Целью работы является изучение конкурентных стратегий фирм на внутреннем и мировом рынках.

Исходя из данной цели были сформулированы задачи исследования:

1) изучить теоретические аспекты стратегического планирования в компании;

2) провести стратегический анализ деятельности компании;

3) рассмотреть мероприятия, направленные на стимулирование инновационной активности российских предприятий на мировом рынке.

Объектом данного исследования является маркетинговая деятельность.

Предметом исследования является стратегия маркетинга.

По структуре работа состоит из введения, трех глав основной части, заключения и списка использованной литературы.

Источниковую базу исследования составили учебные пособия и монографии, посвященные маркетинговой деятельности. Они содержат достаточно много данных, являющихся результатами специальных маркетинговых исследований. К примеру, в учебниках и монографиях Филипа Котлера упорядочены, систематизированы и выстроены в логической последовательности основные сведения, которые касаются различных аспектов маркетинговой деятельности. В работе также были использованы статьи из энциклопедий и периодических изданий последних лет, авторы которых рассматривают вопросы стратегии маркетинга.

1. Теоретические аспекты стратегического планирования в компании

1.1 Понятие и сущность стратегии предприятия

Стратегическое управление – управление, в основе которого лежит в первую очередь человеческий потенциал как основа организации, ориентирующее производственную деятельность на запрос потребителя, гибко реагирующее и проводящее своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в целом помогает предприятию достигать своих целей [7, с. 94].

Стратегическое управление на предприятии выражают следующие пять функций [2, с. 40]:

- планировать стратегию;

- организовать выполнение стратегического плана;

- координировать действия для реализации стратегической задачи;

- мотивировать на достижение стратегического результата;

- контролировать процесс выполнения стратегии.

Стержень стратегического управления - система стратегий, в которую включены взаимосвязанные конкретные предпринимательские, организационные и трудовые стратегии.

Стратегией называют заранее спланированную реакцию компании на изменения, которые происходят во внешней среде, линия ее поведения, которую выбрали для того, чтобы достичь желаемых результатов [3, с. 27].

Отличительные черты стратегии:

- разработку стратегии нельзя завершить каким-либо немедленным действием, необходимо установить общие направления, продвижением по которым обеспечится рост и укрепление позиций предприятия;

- стратегию нужно использовать для того, чтобы разработать стратегические проекты методом поиска;

- при формулировании стратегии прогнозировать ряд возможностей, которые могут открыться в работе над проектом по конкретным мероприятиям, невозможно, поэтому приходится обобщать информацию, рассматривать различные альтернативы;

- успешное использование стратегии обязательно сопровождается обратной связью.

Факторы, которые влияют на формирование стратегии приведены на рисунке 1.1.

Рис. 1.1 Факторы, влияющие на выбор стратегии предприятия [5, с. 112]

Чтобы решить задачи развития и достичь поставленных целей, компании используют различные стратегии, классификация которых многообразна. Рассмотрим основные виды стратегий.

Первая классификация – по уровням предприятия (рисунок 1.2).

Главная стратегия, корпоративная. Содержит описание общих данных развития предприятия, например, об общей прибыли или общем объеме продаж. Разрабатывать эту стратегию - самая сложная задача стратегического менеджмента, требующая определения комбинации и масштабов видов деятельности, составления так называемого портфеля видов бизнеса, выбор рынков, определения главных приоритетов, формулирования ключевой идеологии, подбора и расставления менеджеров по ключевым должностям.

Рис. 1.2 Классификация стратегий по уровням предприятия [5, с. 119]

Стратегия бизнес-линий или стратегия бизнес-единиц (СБЕ). Эту стратегию разрабатывают, когда компания имеет автономные или полуавтономные СБЕ. Бизнес-единицами называются подразделения предприятия, которые осуществляют полный цикл (маркетинг, производство, сбыт). Стратегия развития для каждой СБЕ разрабатывается, учитывая главную стратегию предприятия.

Функциональная стратегия. Назначение этой стратегии заключается в обеспечении выполнения СБЕ и предприятия в целом. Разрабатывая эту стратегию, необходимо учитывать ряд общекорпоративных задач и одновременно задач развития подразделений. Менеджеры многих компаний ограничиваются только главной стратегией и стратегией бизнес-единиц, не используя функциональные стратегии. Но в этом случае цели и задачи, которые поставлены в них «повисают в воздухе», так как появляется неясность того, кто ответственен за исполнение поставленных задач [4, с. 96].

Стратегия команд, рабочих групп и работников. Как показывает опыт стратегического менеджмента, стратегию предприятия можно эффективно реализовать в том случае, когда ряд стратегических целей верхнего уровня преобразуют в стратегические цели работников нижнего уровня, от которых зависит внедрение стратегий.

Следующая классификация - по типу развития предприятия.

Классический подход к выделению стратегий в зависимости от характера развития компании включает разделение стратегий на группы:

- стратегию роста, включающую стратегию концентрации, вертикальную интеграцию, диверсификацию;

- стратегию стабилизации;

- стратегию защиты, включающую стратегию сбора урожая, поворота, дивестиций, банкротства, ликвидации.

Классификацию стратегий можно привести по функциональным видам деятельности компании (рисунок 1.3).

Рис. 1.3 Классификация стратегий по функциональным видам деятельности организации [7, с. 65]

После того, как стратегия выбрана, необходимо перейти к ее разработке и реализации. Методов и моделей формирования стратегии немало, основные из них автор рассмотрит в параграфе 1.2.

1.2 Методы и модели формирования стратегии предприятия

Существующие методы формирования стратегии предприятия сводятся к том, что проводится теоретический анализ с учетом интуиции разработчика. Разработчик стратегии – субъект, детализирующий и реализующий стратегию. Важно понимать, что стратегию никогда нельзя продумать и просчитать до конца, ее необходимо постоянно корректировать, ориентируясь на внешние и внутренние условия.

Все это говорит о том, что универсальный и пригодный на все случаи жизни метод разработки стратегии на сегодня отсутствует, направлений разработки немало.

Лидер среди методов - Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портером, Г. Хэмело и К. Прахаладом были разработаны главные подходы к формированию стратегии (таблица 1.1).

Таблица 1.1

Подходы к разработке стратегии согласно Гарвардской школе бизнеса [2, с. 88]

Автор-разработчик	Основное содержание разработок	Стратегия
К. Эндрюс	SWOT	Экономическая
М. Портер	Пять сил конкуренции, типовые стратегии	Бизнес
Г. Хэмел и К. Прахалад	Стержневые компетенции	Лидерство

SWOT-анализ внешних и внутренних факторов предприятия помогает в следующих направлениях [4, с. 53]:

- определение возможностей и угроз;

- построение матрицы SWOT-анализа;

- выбор товаров и рынков, на которых товар или услуги будут реализованы;

- построение экономической стратегии, при определении доступных ресурсов, необходимых для ее реализации.

Модель 5 сил конкуренции позволяет определить ряд сильных и слабых позиций предприятия на рынке и определить области, стратегические изменения в которых по прогнозу принесут максимальные результат.

По М. Портеру, необходимо обеспечить следующие позиции:

- определение выгодной позиции на рынке, обеспечивающей наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

- составление прогноза вероятного потенциала прибыльности отрасли;

- разработка мероприятий (как стратегических ходов), направленных на занятие наиболее выгодной позиции на рынке.

Стержневая компетенция как способность компании к чему-то уникальному, что обеспечивает лидерскую позицию среди конкурентов.

Полезным инструментом стратегического планирования в отношении рынков и продуктов является матрица, которую разработал Игорь Ансофф, которого считают «отцом стратегического управления». Матрица Ансоффа помогает понять и оценить бизнес-стратегию развития компании. Это принципиально простой и эффективный способ выбора стратегии (рисунок 1.4).

Рис. 1.4 Матрица Ансоффа [4, с. 29]

Каждый из этих стратегических вариантов имеет различные преимущества и недостатки в различных организациях, то что правильно для одного бизнеса не обязательно будет правильным для другого.

Проникновение на рынок - развитие продаж существующих продуктов на существующем рынке. Это хороший способ, если есть большая доля рынка, которую не занимают конкуренты, или если рынок растет быстро и достаточно подходит для развития именно выбранного направления.

Разработка продукта - разработка или способ найти новые продукты, чтобы адаптировать их к существующему рынку.

Развитие рынка - развитие новых рынков для существующих продуктов. Новые рынки также означают новые подотрасли в занимаемой доле рынке – это, помогает оставаться достаточно близко к рынкам, которые хорошо знакомы производителю.

Диверсификация - принятие новых продуктов на новые рынки. Этот метод сопряжен с высоким риском, ведь производитель не только не знает продукты, но и не знает новый рынок, и снова это стратегический выбор.

Бостонская матрица (также называется BSG Matrix, Матрица БКГ) является инструментом для оценки существующих и разработки новых продуктов с точки зрения их рыночного потенциала (рисунок 1.5).

Рис. 1.5 Матрица БКГ [5, с. 71]

«Дойная корова» - довольно грубая метафора, основывается на идее «доения» из тех инвестиций, которые уже вложили. Продукты в этом секторе требует технического обслуживания, наряду с грамотным управлением затратами, а не усилий роста.

«Собака» - любой продукт или услуга, которые занимают низкую долю на зрелом рынке. Нет смысла в разработке продуктов и услуг в этом секторе. Многие организации прекращают производить товары или услуги, которые попали в эту категорию.

«Проблемный ребенок» (называемый также вопросительные знаки или дикие кошки) – это, продукты, которые имеют большой и растущий потенциал на рынке, но при этом занимают низкую долю этого рынка, как правило, потому что они новые продукты, или их еще не успели оценить.

Компанией «Мак-Кинзи» была усовершенствована Бостонская матрица в ходе работы над заказом от компании «Дженерал Электрик». В этой матрице фактор «возможности расширения рынка» превратили в понятие «привлекательность рынка», а фактор «относительная доля рынка» преобразовали в понятие «стратегическое положение фирмы» [6, с. 81].

Преимущество матрицы «Мак-Кинзи» в сравнении с матрицей БКГ заключается в учете наибольшего количества значимых факторов.

В применении модели «Мак-Кинзи» имеются серьезные ограничения:

- отсутствуют конкретные рекомендации по поведению на том или ином рынке;

- предоставляет только субъективную, искаженную оценку свой позиции на рынке;

- сложно подобрать и систематизировать информацию по значимым факторам.

Рассмотрев основные модели разработки стратегии предприятия, переходим непосредственно к процессу ее разработки, чему посвящена вторая глава курсовой работы.

2. Стратегический анализ деятельности компании

2.1 Понятие стратегического анализа

Основная цель стратегического анализа - оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа.

1. Цель, задачи, ожидания и полномочия. Этот первый компонент стратегического анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.

Цель определяет смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

2. Анализ внешней обстановки. Вторым компонентом стратегического анализа является исследование внешней обстановки или характеристик внешней среды, и которой действует организация. Принципы анализа внешней обстановки: организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейшие стратегические вопросы.

Необходимо провести различие между двумя взаимосвязанными средами микро- и макросредой организации.

Микросреда - непосредственная или отраслевая среда, т.е. та обстановка, в которой непосредственно действует организация. Ей соответствует понятие «ближнее окружение» организации. Оно включает оценку конкурентной структуры отрасли, в которой действует организации, а также ключевых параметров развития отрасли [3, с. 91].

Микросреда является специфической для данной организации, каждая организация обладает своей собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих факторов.

Макросреда предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических факторов, которые могут влиять на организацию. Макросреда одинакова для всех работающих в ней организаций.

Внешняя обстановка должна быть определена в точных и ясных терминах. Добиться этого можно, формулируя соответствующим образом вопросы, на которые необходимо ответить в процессе исследования.

Рассматривая такие и подобные разделы, учитывающие специфику действия фирмы, можно обрисовать общее представление о внешней обстановке.

Внешняя обстановка может создавать возможности или угрозы для организации. Но то как вы будете использовать внешние факторы зависит от уровня вашего профессионализма, т.к. одни и те же факторы могут по-разному влиять на разные организации.

3. Анализ внутренних ресурсов. Третий компонент стратегического анализа. Он определяет комплектность (качество) и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т.п.).

Цель анализа состоит в разработке общей картины внутренних воздействий и ограничений, которые накладываются на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях:

- выявлять сильные и слабые стороны организации и определять ожидания;

- возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала.

Работники являются важным объектом этапа внутреннего анализа. От них во многом зависят темпы, с которыми будут происходить стратегические изменения.

2.2. Принципы разработки конкурентной стратегии

Разработка стратегии маркетинга происходит в несколько этапов.

На первом этапе разработки стратегии маркетинга исследуют состояние рынка. Определяют границы рынка, долю предприятия в данном сегменте. Оценивают объем и перспективы развития рынка. Также определяют конкурентный уровень предприятия.

На данном этапе в обязательном порядке анализируют внешнее макроэкономическое окружение предприятия. Для этого изучают макроэкономические, политические, технологические, социальные факторы, а также факторы международного характера.

На втором этапе разработки стратегии маркетинга анализируют текущее состояние предприятия. Для этого оценивают экономические показатели, мощности производства, маркетинг, портфели и осуществляют SWOT-анализ (разделение внутренней и внешней среды предприятия на возможности, угрозы, сильные и слабые стороны). Сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны – это факторы внутренней среды предприятия, (т.е. те факторы, на которые само предприятие способно повлиять). Возможности (Opportunities) и угрозы (Threats) – это факторы внешней среды (т.е. те факторы, которые могут повлиять на предприятие извне и при этом не контролируются самим предприятием). К примеру, компания регулирует свой товарный ассортимент – это является фактором внутренней среды, но компания должна соблюдать законы о торговле, не подконтрольные компании – это относится к факторам внешней среды. SWOT-анализ позволяет получить структурированное описание положения предприятия, основываясь на которое можно выбирать стратегию маркетинга. Для получения отдачи от SWOT-анализа применяется построение вариантов действий на основе пересечения полей. Для этого последовательно выбирают разные сочетания внешних и внутренних факторов. Исследуют все возможные комбинации пар и выделяют из них те, которые необходимо будет учесть при разработке стратегии маркетинга.

На третьем этапе разработки стратегии маркетинга анализируют способность предприятия превосходить конкурентов. Для этого обнаруживают конкурентов, определяют их стратегии, цели, сильные и слабые стороны, выбирают конкурента, которого можно атаковать или игнорировать, оценивают возможные реакции.

На четвертом этапе разработки стратегии маркетинга устанавливают цели стратегии маркетинга. Оценивают актуальные проблемы и определяют необходимость их решения. После этого составляют иерархию целей маркетинговой стратегии.

На пятом этапе разработки стратегии маркетинга разделяют рынок на сегменты и выбирают нужные. Кроме этого подробно исследуют возможных потребителей и их потребности. Устанавливают методы и период выхода предприятия на сегменты рынка.

На шестом этапе разработки стратегии маркетинга выстраивают позиционирование предприятия. Маркетологи дают рекомендации по поводу управления и перемещения коммуникаций в маркетинге.

На седьмом этапе разработки стратегии маркетинга производят экономическую оценку стратегии и анализируют инструменты контроля.

Разработка стратегии маркетинга должна опираться на реальные факты. Для этого проводят маркетинговые исследования, которые позволят показать, на чем стоит сосредоточить внимание. Такие исследования периодически повторяют, поскольку и рынок, и предпочтения потребителей постоянно меняются.

Целью маркетинговых исследований является создание информационной и аналитической базы, позволяющей принимать управленческие решения.

Маркетинговые исследования проводятся в несколько этапов: определяют проблемы и цели исследований, разрабатывают и реализуют план, обрабатывают и анализируют полученные результаты.

Стратегия маркетинга разрабатывается специалистами в сфере маркетинга. Это деятельность, связанная с исследованием рыночной ситуации и тенденции к ее изменениям, что дает возможность правильно планировать бизнес предприятия. Услуги маркетологов включают исследования, без которых предприниматели не могут запустить производство и начать выпуск новой продукции.

Таким образом, разработка стратегии маркетинга происходит в несколько этапов:

- исследование состояния рынка;

- анализ текущего состояния предприятия;

- анализ конкурентоспособности предприятия;

- определение целей стратегии маркетинга;

- разделение рынка на сегменты и выбор из них нужных;

- выстраивание позиционирования предприятия;

- экономическая оценка стратегии и анализ инструментов контроля.

По результатам работы над второй главой исследования можно сделать следующие выводы:

Стратегия маркетинга - это масштабный план достижения основных целей предприятия. Ее цель – разработка, изготовление и доведение до потребителя товаров или услуг, отвечающих их нуждам. Основные составляющие стратегии маркетинга: привлечение покупателей и составление плана продвижения товара. Наиболее распространенными стратегиями маркетинга являются: стратегия проникновения на рынок, стратегия развития рынка, стратегия разработки товара и стратегия диверсификации. Выбор конкретной стратегии маркетинга обусловлен степенью насыщенности рынка и возможностью предприятия постоянно обновлять производство. Возможно сочетание двух или более стратегий маркетинга.

Разработка стратегии маркетинга происходит в несколько этапов: исследование состояния рынка; анализ текущего состояния предприятия; анализ конкурентоспособности предприятия; определение целей стратегии маркетинга; разделение рынка на сегменты и выбор из них нужных; выстраивание позиционирования предприятия; экономическая оценка стратегии и анализ инструментов контроля.

Разработка стратегии маркетинга должна опираться на маркетинговые исследования, которые позволяют показать, на чем стоит сосредоточить внимание. Стратегия маркетинга разрабатывается специалистами в сфере маркетинга. Услуги маркетологов включают исследования, без которых предприниматели не могут запустить производство и начать выпуск новой продукции.

2.3. Особенности процесса разработки и реализации конкурентной стратегии фирмы на внутреннем рынке

Разработку стратегии и ее реализацию осуществляют в рамках трех крупных этапов, каждый из которых в свою очередь состоит из ряда шагов.

Основные этапы разработки и реализации стратегии [12, с. 73]:

- проанализировать внешнюю и внутреннюю среды предприятия;

- определить видение, миссию, цели предприятия;

- сформировать альтернативы и выбрать стратегию;

- реализовать стратегию;

- оценить и проконтролировать исполнение стратегии.

Первый этап схематично представлен на рисунке 2.1.

Факторный анализ

SWOT-анализ

Анализ рисков

Анализ сценариев развития компании

Рис. 2.1 Схема первого этапа разработки стратегии

Анализ среды – это исходный этап в стратегическом менеджменте, его пусковой механизм. На этом этапе выявляют ряд сильных и слабых сторон предприятия, оценивают наличие собственных ресурсов и степень вероятности привлечения ресурсов из внешней среды. Внутреннюю среду оценивают с позиции таких факторов, как [13, с. 54]:

- маркетинг;

- финансы;

- производство;

- персонал;

- управление.

Как только анализ среды выполнен, формируют видение, миссию и цели организации. Видение можно считать образом возможного и желаемого будущего состояний компании, которое позволяет сформулировать миссию. Миссия направлена на «настоящее» предприятия, ею отражается назначение бизнеса, его основная задача. При разработке долгосрочных и краткосрочных целей необходимо опираться на миссию предприятия.

Цель предприятия должна быть реалистичной, конкретной и измеримой.
Формировать стратегию нужно после того, как проанализированы внешняя и внутренняя среда, определено видение, определена миссия и сформулированы цели организации. После того, как рассмотрены максимально возможные альтернативы, из них выбирают наиболее привлекательную, наиболее соответствующую заявленным требованиям предприятия (рисунок 2.2).

Видение

Целевые установки

Экономическая модель

Проектная сессия

Деловые и функциональные стратегии

План реализации программ

Рис. 2.2 Схема первого этапа разработки стратегии

Как только выбрали оптимальную стратегическую альтернативу и определили стратегию предприятия, происходит осуществление процесса реализации. Эффективный процесс реализации стратегии состоит из [14, с. 85]:

- умелого решения задач по разработке адекватной избранной стратегии организационной структуры;

- применения оптимальной комбинации материальных, финансовых и человеческих ресурсов;

- своевременного управления изменениями организационной культуры.

Завершающий этап процесса разработки и реализации стратегии - стратегический контроль. Этот этап заключается в том, чтобы отслеживать хода реализации стратегии, выявлять проблемы или изменять исходные условия, своевременно их корректировать.

3. Мероприятия, направленные на стимулирование инновационной активности российских предприятий на мировом рынке

На протяжении нескольких десятилетий российская экономика развивалась и продолжает функционировать на опыте эпохи СССР. Но всякие ресурсы имеют свойство заканчиваться. А в сегодняшних сложных условиях импортозамещения модернизация экономики и переход к инновационной модели регионального развития становятся единственным верным решением.

Во-первых, инновации повышают эффективность действующей экономической системы и поддерживают ее стабильность в период кризиса. А во-вторых, любой процесс инновационной деятельности требует от региона не только использования последних достижений в науке и технике, но и учета инфраструктуры, политики региона. Следовательно, путем анализа состояния региона можно достаточно точно выявить его проблемы и направить инновационную деятельность на их решение.

Инновационное развитие регионов – это многоуровневый процесс, который включает следующие факторы:

1) социально-экономические условия инновационной деятельности (оценка образовательного, информационного и экономического уровней);

2) научно-технический потенциал (оценка финансового и кадрового обеспечения научных исследований, публикационной и патентной активности, число создаваемых передовых технологий);

3) инновационная деятельность (оценка активности создания, внедрения и практического использования технологий, организационных и маркетинговых инноваций в субъектах РФ);

4) качество инновационной политики (учитываются нормативная правовая база, наличие специальных организаций для поддержки инновационного проекта, а также масштаб бюджетных затрат на науку и инновации).

По последним данным, которые были составлены при анализе указанных факторов, 36 регионов показывают базовую инновационную активность. В таких регионах не все факторы максимально соответствуют «идеальной» модели инновационного развития: есть нехватка инвестиций, отсутствие трудового потенциала, слабая поддержка государственных структур и проч. Но если хорошо разработать все элементы, связи и результаты, то можно получить не только модель инновационного развития регионов РФ, но и стратегию социально-экономического развития страны.

Таким образом, инновационное развитие регионов является неотъемлемой составляющей экономики страны в целом. По уровню инновационной активности можно выявить состояние экономики на определенном этапе. Такие знания позволяют координировать деятельность правительственных органов в области инновационного развития регионов.

Поддержка инновационного развития регионов важна не только для субъектов Российской Федерации, но и для экономического и социального состояния страны в целом. Инновации позволят совершенствовать страну изнутри, создавая благоприятные социально-экономические условия для ее жителей. А анализ деятельности инновационной активности в регионах поможет выявить проблемы, которые будут характерны для всей России. Тем самым путь инновационного развития регионов – это наиболее благоприятный путь развития страны.

На практике выделяют следующие четыре уровня конкурентоспособности компаний. К первому уровню конкурентоспособности относят небольшие компании, которые заняли на рынке свою «нишу». Основная задача для таких компаний заключается в том, чтобы производить продукцию определенного вида, а также четко следовать намеченному производственному плану и не заботиться о поведении фирм-конкурентов. Однако с ростом и расширением масштаба хозяйствования такие компании перерастают «нишу» рынка, на которой они изначально вели хозяйственную деятельность, и затем вступают в конкурентную борьбу на другом рыночном сегменте. Другими словами, первоначальная «ниша» рынка перерастает в растущий рынок, в результате чего становится привлекательной для остальных производителей. В данном случае требуется уделить внимание тому, какие могут быть получены сравнительные преимущества, а также о том, чтобы превзойти стандарты, которые предложены конкурентами в сфере качества, цен, точности поставок, уровня обслуживания, издержек производства и т.п.

Таким образом, наиболее эффективным вариантом стратегии для компаний первого уровня считается регулярный поиск рыночных «ниш». Только такой подход, который представляет собой простейшую форму диверсификации хозяйственной деятельности компаний, позволяет им поддерживать требуемый уровень конкурентоспособности и оставаться «на плаву».

Компании второго уровня конкурентоспособности называют «следующими за лидером». Такие компании стремятся максимально заимствовать сырье, технологии, все технические приемы и методы организации производства, которые используются ведущими корпорациями отрасли. Однако большинство из них в итоге оказываются в ситуации, когда такие стереотипы делового повеления, которые основываются целиком на заимствовании передового опыта, уже не являются рабочими и не увеличивают уровень конкурентоспособности компаниям даже при самом несущественном усилении конкуренции внутри отрасли.

Следовательно, постепенно такие компании эволюционируют до компаний третьего уровня конкурентоспособности, где управленческая система активно начинает воздействовать на системы производства, а также содействует их развитию и совершенствованию. В конкурентной борьбе успех компаний третьего уровня конкурентоспособности становится уже в основном функцией управления, а не функцией производства (зависит от эффективности и качества управления, а также от организации производства в самом широком смысле). Фирмы четвертого уровня конкурентоспособности длительное время оказываются впереди своих конкурентов. Фактически это компании международного уровня, которые известны во многих странах своей продукцией высокого уровня качества.

Современные механизмы реализации стратегии компании должны быть адаптивными.

Существуют следующие типы таких механизмов:

1. Механизмы с пассивной адаптацией к внешним факторам окружающей среды. Такие механизмы решают задачу работы системы в несложной, стабильной и достаточно конкретной среде и ориентированы на выбор самых благоприятных условий функционирования компании из тех, что уже имеются в сформировавшейся «нише» внешней окружающей среды. Значительное изменение условий в рамках избранной «ниши» служит следствием качественной внутренней перестройки хозяйственной и производственной системы компании. Механизмы с пассивной адаптацией к внешним факторам окружающей среды характерны для таких систем управления, как системы бюджетно-финансового контроля, реактивной адаптации, стратегического и долгосрочного планирования.

2. Механизмы с активной адаптацией. Данные механизмы реализации стратегии компании ориентированы на активное использование факторов внешней среды в деятельности компании, в частности, на поиск более благоприятных условий при переходе на новые «ниши». Адаптивная реакция компании на изменения во внешней среде проявляется в основном в применении сложных форм стратегического поведения и быстрой обратимой перестройке внутренних структур. Основное внимание уделяется формированию систем прогнозирования состояния среды и ответных внутренних мероприятий. Данные механизмы подходят к типам управления, которые были определены И. Ансоффом как системы управления, разработанные посредством выбора стратегии, ранжирования стратегических задач, реакций на слабые сигналы и управления в условиях стратегических неопределенностей.

3. Механизмы, которые направлены на формирование внешней среды. Используются такие механизмы с целью формирования благоприятных условий для хозяйственной деятельности компании. Они основываются на предварительной адаптации. Главным ориентиром применения таких механизмов является формирование элементов среды, которые обеспечивают набор внешних параметров, оптимальных для хозяйственной деятельности компании. При этом все стратегические решения принимаются, основываясь на интуитивных предложениях о состоянии внешней окружающей среды и «коллективной логики».

Главной миссией организационного механизма в структуре комплексного механизма проектного управления компаниями является поиск новых возможностей, а также обеспечение на рынках сбыта на их основе конкурентного преимущества компании.

Под организационным механизмом управления компанией понимается совокупность дифференцированных организационно-структурных механизмов, которые соответствуют интересам руководства компании в долгосрочной перспективе, в условиях нестабильной внешней среды и постоянно меняющихся потребностей.

Для разработки полного организационного механизма стратегического управления компанией в структуре организационного механизма выделяют следующие четыре ключевые составляющие:

1. Структурные механизмы, которые решают вопросы моделирования структуры хозяйственной деятельности (специализация или диверсификация) компании, а также вопросы разработки организационной структуры компании, структуры рынков и стратегических зон функционирования.

2. Организация планирования и управления, которая является одной из основных задач стратегического управления. В корпоративном планировании и управлении выделяют такие направления функциональной деятельности, как стратегическое и оперативное планирование, разработка стратегий и стратегических программ, составление бизнес-планов и бюджетирование. Стратегическое и операционное планирование отличаются сроками реализации определенных задач. По мере решения стратегических задач они перетекают плавно в стадию решения тактических, а далее — в стадию решения операционных задач.

3. Механизмы контроля, которые включают в себя все виды контроля, используемые при стратегическом управлении в процессе управленческого цикла. Контроль требуется для компании как на стадии проектирования стратегии развития, так и в ходе ее реализации и оценки. За счет контролирующей диагностики выявляются возможности и резервы организации при стратегическом управлении, определяют направления адаптации внутренних возможностей компании к изменениям условий во внешней среде.

4. Организация технико-технологического управления, в структуру которой входят стандарты управления и процессов производства. Это дает возможность за счет проектирования данных процессов формировать единую нормативную организационно-техническую базу специализации и кооперирования производства, обеспечивать стандарты и нормы качества, реализовывать внедрение в производство новых технологий и техники, а также обеспечивать безопасные условия труда, защиту прав потребителей, сертификацию продукции и др.

Также считаем возможным обосновать инновационное направление развития для энергетического комплекса России.

Основу его в настоящее время составляют вертикально интегрированные естественные монополии.

При обеспечении вертикально-интегрированными естественными монополиями значительных преимуществ в обеспечении энергетической безопасности, таких, как экономия от масштабов; оптимальное распределение факторов производства на монополизированных рынках; уменьшение неопределенности в предложении сырья и получении информации на всех производственных стадиях; снижение транзакционных издержек; возможность аккумулирования инвестиционных ресурсов; разработки и внедрения инноваций и др.

В предыдущей части работы были выделены актуальные проблемы энергетической безопасности, обобщим их.

Такими выглядят сегодня угрозы вертикально-интегрированным естественным монополиям при обеспечении энергетической безопасности в соответствии с их систематизацией (см. таблицу 3.1).

Таблица 3.1

Систематизация угроз вертикально-интегрированных естественных монополий в обеспечении энергетической безопасности

№ п/п	Группы угроз	Угрозы
1	внутренние экономические угрозы	- дефицит или низкая эффективность использования инвестиций; - ухудшение состояния сырьевой базы топливно-энергетического комплекса и атомной энергетики; - низкая инновационная активность в электроэнергетике; - неоправданно высокая зависимость топливно-энергетического комплекса от импорта оборудования, сервисных и инжиниринговых услуг; - высокая энергоемкость отечественной продукции, отсутствие программ по энергосбережению и повышению энергетической эффективности
2	социально-политические угрозы	- конфликты национально-этнического характера, проявления сепаратизма в отдельных регионах страны; - диверсии и террористические акты на объектах энергетики; - конфликты интересов в электроэнергетике; - трудовые конфликты в условиях вертикально-интегрированной компании; - общественные движения антиэнергетической направленности
3	техногенные угрозы	- рост удельного веса морально устаревшего и физически изношенного оборудования в отраслях топливно-энергетического комплекса; недостаточное финансирование НИОКР и слабая реализация их результатов; - снижение уровня подготовки высококвалифицированных кадров для топливно-энергетического комплекса
4	природные угрозы	- стихийные бедствия; - аномальные проявления природных процессов
5	внешние угрозы	- недостаточная географическая диверсификация экспортных поставок топливно-энергетических ресурсов из России, ограниченность товарной номенклатуры; мощная европейская направленность; - высокая политизированность отношений в энергетической сфере; - неустойчивая конъюнктура мировых финансовых и энергетических рынков в сочетании с нестабильностью военно-политической обстановки в основных регионах добычи энергоресурсов; - прогнозные ограничения по транспортировке экспортируемых из России энергоресурсов; - противодействие участию российских компаний в освоении месторождений, приобретении либо строительстве энергетических объектов за рубежом

Следует отметить, что большинство из обозначенных угроз характерны для развития электроэнергетической отрасли не только в рамках предлагаемой автором вертикально-интегрированной модели, но в других моделях. Преимущество же вертикально-интегрированной монополии в обеспечении энергетической безопасности состоит в минимизации перебоев поставок электроэнергии, разрешении транзитных конфликтов и ценовых споров, исключении взаимного недоверия между потребителями и производителями электроэнергии. В данном случае, на взгляд автора, преимущества преобладают над последствиями возможных угроз и рисков, которые можно заранее предотвратить.

Приведем следующие конкурентные возможности естественных монополи в сфере энергетики:

1. Крупномасштабное производство и стабильный потребительский спрос

2. Государственная поддержка

3. Перспективная система тарифообразования

4. Надежность и предсказуемость

5. Масштабная программа развития

Правительством РФ было принято решение о реализации нескольких программ, в рамках которых планируется снижение энергоемкости самых различных областей хозяйства:

- «Энергоэффективный квартал». В рамках программы планируется коренная модернизация систем энергоснабжения ряда мелких городов и отдельных микрорайонов. Впоследствии опыт будет распространен на системы всей страны;

- «Малая комплексная энергетика», в рамках которой планируется замена оборудования локальных генерирующих мощностей;

- «Инновационная энергетика», проект по внедрению новых технологий и решений.

Кроме того, значительное внимание уделяется атомной энергетике.

Для конкретизации направлений совершенствования регулирования деятельности субъектов естественных монополий с целью обеспечения энергетической безопасности будем исходить из необходимости решения обозначенных проблем и предотвращения угроз для вертикально-интегрированных естественных монополий при обеспечении энергетической безопасности.

Одно из направлений совершенствования регулирования деятельности субъектов естественных монополий должно иметь техническую направленность.

В условиях западных санкций, введенных после присоединения Крыма к России, необходимо в первую очередь изменение структуры закупок. Это требует решения вопросов о замещении импорта западного оборудования отечественным и развития связей со странами Азиатско-Тихоокеанского региона.

Итак, был проведен анализ состояния экономики энергетических предприятий, являющихся естественными монополистами, который позволил предположить, что сформированная в процессе реформирования электроэнергетики институциональная среда не создала условий для повышения эффективности деятельности энергетических компаний.

Были выявлены проблемы отрасли, которые не получили решения в процессе реформирования и решение которых видится автору в кардинальной реорганизации отрасли, создании высокотехнологичной государственной вертикально-интегрированной компании в соответствии с третьей теоретической моделью реформ естественных монополий, предполагающей включение элементов и конкуренции, и интеграции. Такая компания должна быть сетевым монополистом, который будет являться одновременно одним из конкурентов в сфере производства (вариант вертикальной интеграции с конкуренцией). Высказанный вывод подтвержден с позиции теории институциональных матриц.

Был проведен анализ влияния различных групп факторов на формирование естественной монополии в электроэнергетике России.

Автором было показано, что сохранение естественных монополий в электроэнергетике предопределено комплексом исторических, технологических, институцио­нальных, рыночных, социально-экономических и поли­тических факторов. Естественная монополия в электроэнергетике позволяет обеспечивать безопасность Российской Федерации, защищать права и законные интересы юридических и физических лиц, обеспечивать единство экономического пространства в сфере обращения электрической энергии.

В работе были рассмотрены основные модели организации экономических отношений в энергетике, каждая из которых характеризуется определенными возможностями и сферами конкуренции.

Модель первая – вертикально-интегрированная модель организации экономических отношений в энергетике, представляющая собой регулируемую монополию.

Модель вторая – модель независимых производителей, для которой наряду с монопольными компаниями характерно появление независимых производителей электроэнергии и отдельных сбытовых компаний, которые продают или покупают электроэнергию у монопольной компании в соответствии со специальными соглашениями.

Модель третья – модель единственного покупателя, характеризующаяся наличием конкуренции между производителями электроэнергии.

Модель четвертая – конкурентная модель организации экономических отношений в энергетике, предполагающая наличие конкуренции на оптовом и розничных рынках, когда свободно конкурируют друг с другом как производители, так и потребители электроэнергии.

У каждой из моделей имеются преимущества и недостатки, которые были выявлены в процессе анализа каждой из этих моделей.

Пути совершенствования регулирования деятельности субъектов естественных монополий:

- техническое направление, предполагающее решение вопросов импортозамещения, изменения системы закупок, преодоления дефицита кадров в электроэнергетике;

- экономическое направление, в рамках которого должны быть решены задачи декриминализации и повышении прозрачности отношений в сфере топливно-энергетического комплекса;

- социально-политическое направление, предусматривающее создание высокоэффективной системы управления электроэнергетикой страны, обеспечивающей минимизацию затрат на развитие и функционирование электроэнергетической отрасли и, соответственно, снижение тарифов на электроэнергию.

- внешнее направление, предполагающее создание единого рынка электроэнергии и свободного электроперетока в рамках Евразийского экономического союза.

Ключевым внешнеэкономическим партнером России на данный момент времени, да и в перспективе, выступает Китай, с которым только в 2014 году было подписано более сорока контрактов, подписан пакет соглашений об инвестиционном сотрудничестве, при этом китайские партнеры настойчиво продвигают свои интересы и эффективно реализуют долгосрочную внешнеэкономическую политику. На начало 2015 года Российско-китайский товарооборотсоставил 59,1 млрд долл. В общем объеме притока прямых иностранных инвестиций на Китай приходится 5,5 %.

На проводившейся 30–31 мая 2016 года Международной конференции «Россия и Китай: к новому качеству двусторонних отношений» российскими и китайскими партнерами была поставлена задача — к 2020 г. увеличить двусторонний оборот почти в 4 раза (до 200 млрд долл.). Россия делает ставку на взаимодействие между финансовыми структурами двух стран в рамках Азиатского банка инфраструктурных инвестиций, Банка Развития БРИКС и Евразийского банка развития. В целях более плодотворного сотрудничества при соблюдении интересов российских компаний и обеспечения национальной безопасности страны в деле углубления и расширения внешнеэкономических связей между Россией и КНР необходимо более серьезно относиться к организации совместной проектной деятельности. Под последней понимается многоуровневая система взаимосвязанных этапов, благодаря чему учитываются рекомендации и ожидания различных заинтересованных участников проекта, совместно обсуждаются все возникающие идеи и возможные пути решения поставленных задач.

Одним из методов ведения внешнеэкономической деятельности и построения эффективных внешнеэкономических связей на современном этапе является кооперация компаний на основе проекта — целенаправленного, заранее проработанного и запланированного создания или модернизации промышленных или инфраструктурных объектов, технологических процессов, технической и нормативной документации, материальных, финансовых, трудовых ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий.

При разработке проектов по приоритетным направлениям необходимы профессионализм, знание языка, национальных особенностей и культуры страны-партнера, правовой специфики. Рассмотрим основные российско-китайские проекты, реализуемые в рамках внешнеэкономической деятельности.

В топливно-энергетическом комплексе:

− контракты о поставках российского газа в Китай, подписанные ОАО Газпром и Китайской национальной нефтяной корпорацией;

− меморандум о взаимоотношениях между Государственной корпорацией по атомной энергии «Росатом» и Агентством по атомной энергии КНР о сотрудничестве в сооружении плавучих АЭС;

− соглашение о стратегическом сотрудничестве между ОАО «РусГидро» и «Пауер Чайна».

Транспорт и транспортное машиностроение:

− соглашение о стратегическом сотрудничестве между ОАО «РЖД» и корпорацией «Китайские железные дороги»;

− трехстороннее соглашение о сотрудничестве при реализации инвестиционного проекта «Строительство завода по производству автомобилей», включающего в себя цех штамповки, сварки, окраски, сборки, производства запасных частей» на территории Тульской области между правительством области, ОАО «Тульская региональная корпорация развития государственно-частного партнерства и компанией «GreatWall»»;

− соглашение о сотрудничестве между ОАО «Научно-производственная корпорация «Уралвагонзавод»» и «JizhouZhongyiFRPCo.Ltd». Межбанковское и инвестиционное сотрудничество: − меморандум о взаимоотношении между российско-китайским инвестиционным фондом и компанией «HopuJnvestments» в отношении инвестиций в развитие логистической инфраструктуры в России и Китае;

− рамочное соглашение между ОАО «Газпромбанк» и Государственным банком развития Китая о стратегическом сотрудничестве;

− соглашение о кредитном сотрудничестве между Внешэкономбанком и Экспортно-импортным банком Китая. Развитие инфраструктуры и производство стройматериалов:

− партнерское соглашение между ОАО «Ростелеком» и компанией «Хуавэй» о сотрудничестве с целью предоставления современных телекоммуникационных услуг в рамках реализации национальной программы по ликвидации цифрового неравенства;

− контракт между «Евроцемент групп» и SINOMAInternationalEngineering на строительство новой технологической линии мощностью 10 тыс т клинкера в сутки на базе закрытого акционерного общества «Михайловцемент» в Рязанской области.

Китайская национальная нефтегазовая корпорация СNPC сотрудничает с госкорпорацией «Роснефть» по разведке и добыче углеводородов в Иркутской области, участвуя в СП «ООО «Восток-Энерджи». В то же время Компания «Роснефть» участвует с долей 49 % в проекте строительства в г. Тяньцзине совместного нефтеперерабатывающего и нефтехимического комплекса мощностью 16 млн т в год. Для реализации проекта создано КОО «Китайско-российская Восточная нефтехимическая компания». Среди совместных российско-китайских инфраструктурных проектов следует отметить строительство и расширение нефтепровода «Сковородино-Мохэ» и проектируемого газопровода «Сила Сибири». В 2014 г. крупнейший российский независимый производитель газа НОВАТЭКподписал контракт с китайской CNPC на поставку 3 млн тонн сжиженного природного газа в год в течение двадцати лет в рамках проекта «Ямал СПГ». Цена на газ будет определяться по формуле с привязкой к нефтяному индексу JCC. Внешэкономбанк, Газпромбанк, «Ямал СПГ» и China Development Bank подписали меморандум по вопросу организации финансирования проекта. Российско-китайский газовый контракт представляет собой создание в России колоссального газоперерабатывающего производства под Белогорском (газоразделительных станций, гелиевого производства и газохимического комбината). Согласно совместному проекту «Газпрома» и «Сибура», на газоразделительных станциях будет выделяться этан — сырье для производства этанола и полимеров (до 2,4 млн тонн полиэтилена в год), в Китай же пойдет сухой метан, который будет использоваться как энергетическое сырье. В перспективе российские компании при содействии государства рассматривают свое участие в следующих глобальных проектах.

В области биотехнологий, биофармацевтики — ChinaNationalBiotecGroup(CNBG) (крупный производитель биотехнологических продуктов). Группа занимается разработкой и производством фармацевтических препаратов, биотехнологической продукции, вакцин и медицинской техники. Одной из основных задач группы является выход на международный рынок и переход от выпуска «дженериков» к производству самостоятельно разработанной продукции. В области производства бытовой электроники — HaierGroup Company (в составе группы 240 компаний, 110 технологических центров и заводов; объем ежегодных продаж составляет 13 млрд долл).

В области разработки нано-технологий, новых материалов — NationalLaboratoryofSolidStateMicrostructures,NanjingUniversity(специализация — материаловедение, исследования микроструктурных материалов, спектрография физических процессов, исследование теплозащитных свойств новых материалов). В настоящее время компания проводит исследования по 22 международным проектам.

Таким образом, в настоящее время на стадии подготовки, а также реализации находится множество проектов по развитию российско-китайских внешнеэкономических отношений в различных областях деятельности. Российские компании, участвующие в проектах, обладают достаточным потенциалом, чтобы вывести российскую экономику на мировой уровень и сделать ее более конкурентоспособной. Приоритет должен отдаваться разработке и реализации совместных с китайскими компаниями инновационных проектов в области развития нанотехнологий, судостроения, особенно речного, авиастроения, машиностроения и прочих проектов в высокотехнологичных отраслях экономики. Для этого должны быть привлечены научные кадры, представители бизнеса, государственные деятели и со стороны России, и со стороны Китая.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования мы можем сделать следующие выводы:

1) Маркетинг - это система управления организацией через изучение рынка с целью удовлетворения нужд конкретных потребителей и максимализации прибыли. Впервые понятие маркетинг (marketing) появилось в начале ХХ века в Америке. Началом эпохи маркетинга в Америке считаются 30-е годы ХХ века. В Европе принципы маркетинга получили распространение в 1950-е годы ХХ века. В России маркетинг начинает свое развитие в первой половине XX века. Однако активное развитие маркетинга в России началось с 1990 года, когда был принят Закон о собственности.

2) В структуру маркетинговой деятельности входит выбор внедряемого на рынок товара и способов стимулирования его сбыта; определение мест и способов реализации товара; разработка методов продвижения товара; выбор вида ценообразования, уровня и диапазона цен, а также определение соотношения цены товара с его качеством. Существуют следующие методы маркетинговой деятельности: «Метод ориентации на продукт, услугу»; «Метод ориентации на потребителя»; «Интегрированный маркетинг» и «Маркетинг открытых систем».

3) Стратегия маркетинга - это масштабный план достижения основных целей предприятия. Ее цель – разработка, изготовление и доведение до потребителя товаров или услуг, отвечающих их нуждам. Основные составляющие стратегии маркетинга: привлечение покупателей и составление плана продвижения товара. Наиболее распространенными стратегиями маркетинга являются: стратегия проникновения на рынок, стратегия развития рынка, стратегия разработки товара и стратегия диверсификации. Выбор конкретной стратегии маркетинга обусловлен степенью насыщенности рынка и возможностью предприятия постоянно обновлять производство. Возможно сочетание двух или более стратегий маркетинга.

4) Разработка стратегии маркетинга происходит в несколько этапов: исследование состояния рынка; анализ текущего состояния предприятия; анализ конкурентоспособности предприятия; определение целей стратегии маркетинга; разделение рынка на сегменты и выбор из них нужных; выстраивание позиционирования предприятия; экономическая оценка стратегии и анализ инструментов контроля. Разработка стратегии маркетинга должна опираться на маркетинговые исследования, которые позволяют показать, на чем стоит сосредоточить внимание. Стратегия маркетинга разрабатывается специалистами в сфере маркетинга. Услуги маркетологов включают исследования, без которых предприниматели не могут запустить производство и начать выпуск новой продукции.

Теоретическая значимость проведенного исследования обусловлена обобщением и систематизацией информации о стратегии маркетинговой деятельности.

Практическая значимость данного исследования определяется тем, что систематизированные в работе принципы разработки стратегии маркетинга могут быть использованы при планировании деятельности предприятий.

В качестве перспектив проведенной работы можно обозначить популяризацию маркетинговых знаний среди предпринимателей и стимулирование их к составлению стратегии маркетинга их предприятий.

Стратегия маркетинга должна быть хорошо продумана. Ведь она будет определять всю программу маркетинга компании. Стратегия маркетинга должна быть направлена на достижение маркетинговых целей компании и на способы достижения этих целей.

Обязательный компонент реализации стратегии маркетинга - это контроль. Необходимо назначить периодичность контроля выполнения стратегии маркетинга и показатели, по которым будет осуществляться проверка. В случае отставания от запланированных показателей, следует своевременно корректировать разработанную стратегию маркетинга.

Философия стратегии маркетинга достаточно проста – фирма должна производить такой товар, которому заранее обеспечен спрос и который приведет фирму к получению максимальной прибыли и намеченному уровню рентабельности.

Разработка стратегии маркетинга необходима для реализации главной цели любого предприятия – коммерческой.

Перспективные задачи стратегии маркетинга – постоянно усиливать тенденцию к совершенствованию производства с целью увеличения эффективности функционирования предприятия путем постановки текущих и долговременных целей, определения способов их достижения, а также планирования качества и ассортимента товара, структуры производства и уровня возможной прибыли.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Учебная и научная литература

1. Баринов Владимир Александрович. Стратегический менеджмент: учебное пособие по специальностям 080507 «Менеджмент организации», 080503 «Антикризисное управление» и другим экономическим специальностям / В. А. Баринов, В. Л. Харченко. - М: ИНФРА-М, 2014. - 285 с.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 2015. – 296 с.
3. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2013. - 250 с.
4. Грант Р. М. Современный стратегический анализ. - СПб.: Питер, 2017. - 560 с.
5. Гоиффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. - СПб.: Питер, 2016. - 1088 с.
6. Котлер Ф. Маркетинг от А до Я / Пер. с англ. под ред. Т.Р. Тэор. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2017. – 244 с.
7. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 236 с.
8. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2017. – 224с.
9. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2017. – 288 с.
10. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ./Под ред. Щетинина В.Д. - М.: Международные отношения, 2015. - 896 с.
11. Нивен Пол Р. Сбалансированная Система Показателей – шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов / Пер. с англ.- Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2014. – 328 с.
12. Попов Сергей Александрович. Актуальный стратегический менеджмент: учебно-практическое пособие / С. А. Попов. - М.: Юрайт, 2015. - 448 с.
13. Cullen J.B., Parboteeah K.P. International business: Strategy and the Multinational Company. - N.Y.: Routledge, 2017 - 501 p.
14. Hill Ch. W. International business. Competing in the global marketplace. Boston: Irwin/McGraw-Hill Education, 2015 - 752 p.

Электронные ресурсы

1. Одинцова Е.В. Система сбалансированных показателей как базис повышения стоимости компании. [Электронный ресурс]. < http://www.goodstudents.ru/assortiment-analysis/1398-ssp.html > (02.05.2018).