Методы принятия управленческих решений. Использование метода «Дельфа» при принятии управленческих решений

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Каждый человек в своей жизни вынужден принимать определенные решения. Постоянно подталкивают к этому либо личная неудовлетворенность человека своим внешним или внутренним положением, либо общественными потребностями.

Большинство решений, которые мы, не задумываясь, принимаем, так как наличествует автоматизм поведения, а также выработанный многолетней практикой. Существуют решения, которыми мы придаем небольшое значение, и, следовательно, мало задумываемся при реализации выбора. И, наконец, бывают проблемы с выбором, решая которые, люди испытывают раздумья мучительного характера. Как правило, такие проблемы имеют неповторяющийся исключительный характер и связаны с анализом целого ряда альтернативных вариантов. В этих проблемах новыми являются либо объекты выбора, либо обстановки, в которых осуществляется выбор. Подобные проблемы принятия решений, как правило, называют проблемой выбора уникального.

В организациях, сталкиваясь с проблемами выбора, специалисты, обычно, руководствуются различными методами принятия управленческих решений. Данная работа отобразит свою актуальность, показав и раскрыв, как важно грамотно принимать управленческое решение.

Одним из лучших методов применения суждений экспертов считается метод «Дельфи». Данный метод предусматривает проведение экспертных опросов в несколько стадий.

В процессе развития общественного производства увеличиваются не только сложности управления, но и требования к качеству принимаемого решения. Для того чтобы повышать обоснованность решения и учитывать многочисленные факты, которые оказывают влияние на их результаты, нужно производить разносторонний анализ, который будет основан как на расчетах, так и на аргументированных мнениях специалистов либо руководителей, знакомых с перспективами развития в многообразных областях и состоянием дел практической работы.

Использование метода «Дельфи» может обеспечивать целенаправленное и в то же время активное участие специалистов на всех периодах принятия решения, что дает возможность значительно повышать их эффективность и качество.

Цель курсовой работы исследование и использование метода «Дельфи» при принятии решений.

Задачи курсовой работы:

• изучить процесс и понятие разработки решения;
• исследовать формы управленческих решений;
• проанализировать методы экспертных оценок;
• освоить метод «Дельфи» его сущность и понятие, а так же экспертные процедуры по данному методу.

Курсовая работа состоит из введения, текстовой части, заключение и список использованной литературы.

Понятие и процесс разработки управленческих решений

В своей жизни каждый человек принимает десятки или сотни решений. К решениям можно отнести, как просмотр телевизионных программ и малозначащий выбор одежды, так и выбор ВУЗа или места работы для получения работы либо образования.^[1]

В силу психологических неосознаваемых факторов очень часто люди уделяют непропорционально большое количество внимания одним решениям, одновременно пренебрегая существенностью других решений. Принимаются многие решения без надлежащего систематического обдумывания. Тем не менее, принятие решения в управлении является более систематизированным процессом, чем, к примеру, в частной жизни.^[2]

Управленческие решения являются актом целенаправленного видоизменения ситуации, разрешения проблем, вариантов воздействия на процессы и систему, происходящих в ней. Управленческие решения подразумевают действия руководства, которые ведут к изменению ситуации и разрешению противоречия.^[3]

Абсолютно все решения, как правило, основываются на анализах данных, которые характеризуют ситуацию, определении задач и целей, и содержат программы, алгоритмы действий по осуществлению мероприятий. Управленческие решения являются собственно главным результатом деятельности руководителя на любой степени иерархической ступени.^[4]

Так, к примеру, руководитель предприятия и ведущий топ – менеджер имеют право принимать решения о расширении предприятия, выходе его на новые рынки, модификации направления финансовых потоков предприятия. Это наиболее усложненные стратегические формы решения, которые большой долей осторожности принимаются, и предусматривают рассмотрение целого порядка факторов, моделирование многообразных вариаций развития ситуации, предвидения количественных точных результатов: валовой выручки от предприятия, прибыли, темпов развития рынка, доли рынка и прочее.^[5]

В ходе процесса принятия управленческих решений данного уровня необходимо тщательно планировать мероприятия, которые включают изменение структуры, вида деятельности организации и ассортиментной политики. Могут приниматься управленческие решения на уровне директора, отдела, бригадира или начальника цеха.^[6]

В зависимости от степени управления меняется уровень ответственности и последствий после принятых решений. Таким образом, некоторые руководители владеют полномочиями для принятия управленческих решений по кадровым и финансовым вопросам, проблемам качества услуг или продукции.^[7]

К примеру, руководители предприятия могут принимать решения о закупке нового оборудования, модификации системы оплаты трудовой деятельности, обеспечении качества. Начальники отдела продаж принимают решения о заключении договора на осуществление, проведения и рекламных акций в границах выделенного размера бюджета и т.д.^[8]

В процессах разработки управленческих решений менеджеры исследуют информацию, реализовывают коммуникации с руководителями иного уровня управления, с заказчиками и непосредственными исполнителями мероприятий, продумывают сценарий развития моментов, проводят деловое совещание, выбирают альтернативу.^[9]

Процессы принятия управленческих решений состоят из ряда последовательных этапов (смотри рисунок 1).

Управленческие решения. Экспертная оценка Дельфи.

Рисунок 1. Этапы процесса принятия управленческих решений

На первом этапе возникают проблем, которые необходимо своевременно разрешать, иначе могут возникнуть ситуации дисбаланса в системах управления. Таким образом, уменьшение конкурентоспособности предприятия на рынке приведет к понижению спроса на ее услуги или товары. В последующем это может обозначать потерю доходности, и даже формирование моментов неплатежеспособности предприятия, фактически банкротство.^[10]

В условиях, когда предприятие процветает, считается прибыльной, необходимо принятие управленческих решений, к примеру, о расширении деятельности, приобретения бизнеса в другой сфере, реализации диверсификации, в капитальное строительство инвестициях и прочее. Такого рода решения требуют продуманных действий управляющего, четкого диагностирования состояния системы.^[11]

Перейдем ко второму этапу принятия решения. В данном случае менеджеры сталкиваются с необходимостью исследования документов: финансовой отчетности, договоры, динамику продаж, данные о преимуществах конкурентов.

Управляющие изучают информацию, которая поступает к каналам из разных источников и коммуникационные каналы: от сотрудников предприятия, конкурентов, заказчиков, видит себя в данном информационном поле, надзирает над людьми, которые могут помочь ему принимать правильные результативные решения.^[12]

На третьей ступени управленческие решения принимаются индивидуально руководителями или совместно с группой, к примеру, на деловых совещаниях. Также руководители, могут применять для принятия решений мнение компетентных экспертов и специалистов в избранной области деятельности. Могут обсуждать с ними проблемы, получать их компетентное заключение, и затем принимать решение о последующих действиях. Таким образом, весьма востребованы финансовые или маркетинговые аудиты (оценки) деятельности, которые могут помочь руководителям принимать оптимальные решения с наименьшими для предприятия потерями.^[13]

И, наконец, четвертый этап подразумевает принятие решений, которые фиксируются в распорядительных документах: распоряжениях, приказах, разного вида планах и технических заданиях; а также находит отражение в стандартах предприятия, нормативных источниках, уставе, общих положениях, правилах предприятия и внутренних регламентах. Важно не только принимать своевременные решения, но и проконтролировать реализацию мероприятий, которые осуществляются согласно принятыми официальными документами, мотивировать персонал, задействованный в осуществлении указанных мероприятий.^[14]

Таким образом, процессы принятия управленческих решений состоят из последовательных стадий, к ним относятся: появление проблем, диагностика состояния процессов на предприятии, разработка решений и контроль над исполнением планируемого мероприятия. Все подобные ступени являются нужными ступеньками на пути к результативности управления. От менеджера требуется как знание теории управления, также и овладение методами: организации деятельности в группе по принятию решений совместных с коллегами и анализа информации.^[15]

Каждое предприятие, начиная с момента своего формирования, сталкивается с последовательностью проблем, которые могут провоцировать опасные ситуации, сопровождающиеся резкими ухудшениями показателей деятельности: платежеспособности, ликвидности, оборачиваемости оборотных средств, рентабельности, финансовой устойчивости и прочее. В условиях жесткой конкуренции, рыночные формы хозяйствования, могут приводить к несостоятельности субъектов отдельных хозяйствования или их непостоянной неплатежеспособности. Проблемы дает информации, «ключ к размышлению». Нужно принимать решения, способные изменять ситуации, улучшать состояние предприятия.^[16]

Теория управления владеет наработанными комплексами понятий, методов и категорий для комплексных оценок производственной – хозяйственной деятельности, результативной организации процессов принятия управленческих решений на всех ступенях управления. Системное рассмотрение дает возможность выявлять целесообразность формирования либо совершенствования предприятия, определять, к какому классу сложности относится, находить наиболее результативные методы научной организации трудов. С целью нахождения причины ухудшения параметра деятельности, осуществляется диагностирование проблемы.^[17]

Управленческой диагностикой называют совокупность методов, которые направлены на обнаружение проблем, слабых мест в системе управления, являющихся причинами не качественного состояния процессов на предприятии. Диагностику понимают как оценку деятельности предприятия с точки зрения получения общих управленческих эффектов и установление отклонений, от первоначально заданных параметров системы, оценки функционирования предприятия в подвижную, изменяющуюся внешнюю среду.^[18]

Управленческие решения разрабатываться на научном уровне управления менеджерами, с использованием комплекса методов анализа, планирования, диагностики, прогнозирования и моделирования. Результативным управляющим называют компетентных специалистов, которые умеют своевременно принимать решение, мотивировать и направлять персонал для их осуществления, планировать ресурсные базы, исполнять действенные модели поведения, подбирать грамотный стиль руководства.^[19]

1.2 Критерии, преимущества и недостатки управленческих решений

В практике предприятия каждый день принимаются огромное множество управленческих решений. Если произошла поломка офисных оборудований, начальники отдела принимают решения о ремонте. Вырастает текучесть персонала. Начальники отделов развития персонала принимают решения внедрять новые системы поддержки сотрудников, включающих социальные пакеты и гибкие системы премирования. Появляются новые конкуренты, и руководители маркетинговой службы обязаны скорректировать ценовые политики. Подобных примеров можно приводить множество. В теории управления выделяются несколько форм решений.^[20]

1. Типология по уровню участия специалистов и руководителя разного уровня:

- единоличные, индивидуальные решения;

- экспертные и по согласованию, коллегиальные решения;

- демократические, коллективные решения.^[21]

Коллегиальные решения – это решение, принятые группой специалистов и руководителей.^[22]

Как правило, решение принимается руководителем предприятия по согласованию с ведущими топ – менеджером и специалистом, коллегиально. Таким образом, происходит в большинстве предприятий. Руководители делегируют параллельные полномочия или применяют приемы обязательного согласования. В распорядительных документах это прописывается следующим образом: как «согласовано». В случае обязательных согласований, ответственность за принятые значимые решения частично возлагается на руководителя, принимающего на себя такие полномочия. Параллельные полномочия приумножают права и ответственность руководителей, а решение превращается в коллективное решение.^[23]

К примеру, во многих предприятиях для контроля финансовых расходов применяются параллельные полномочия, а в случае крупных покупок реализуются 2 или 3 подписи руководителя.^[24]

Коллегиальное решение, как правило, принимается во время работы комиссий и на деловых совещаниях ведущими специалистами и руководителями. На подобных совещаниях уже существуют известные балансы сил, что существенно влияет на результаты управления, решения. Таким образом, расстановка сил становится таковой, что приоритет принятия решений может иметь несколько руководителей, хотя формально решения принимаются коллегиально. Это является недостатком коллегиальных решений.^[25]

Следовательно, к экспертам обращаются руководители, которые могут помогать им в принятии важных управленческих решений. Такого рода решения принимаются в лишь тогда, когда привлекаются группы специалистов: сотрудники штабных служб предприятия или внешние аудиторы. К примеру, для решения спорных вопросов, руководители могут привлекать юридические службы, а для разработки стратегических планов воспользоваться услугами групп аналитиков. Может быть выработана экспертная комиссия с притягиванием внешних экспертов в сферы финансового аудита или качества.

Современные управленческие теории предлагают приемы и методы, которые руководители могут применять для оптимизации деятельности малой группы и роста результативности принятых управленческих решений.^[26]

Демократические и коллективные решения – это решения, которые принимаются большинством сотрудников предприятия, совместно малой группой или трудовым коллективом. В отличие от коллегиальных решений, демократические решения считаются ярким выражением воли большего числа членов трудового коллектива, большого или малого. Подобные решения принимаются в ходе тайных голосований, применения способов экспертных оценок, к примеру, японских методик «ринги» или номинальных групповых техник. Применение подобных способов возможно при высокой степени мотивации персонала, применении демократического стиля руководства, прозрачности и развитости корпоративной культуры и атмосферы.^[27]

Принимаются коллективные решения и в том случае, когда поднимается значимая, затрагивающая весь персонал, проблема или вопрос. Например, выборы по конкурсу руководителя, внедрение новых систем оплаты трудовой деятельности и т.д.^[28]

Индивидуальными управленческими решениями называют решения, которые руководителем единолично принимаются. На предприятии малого бизнеса незначительное число степени управления, высокий уровень риска потери конкурентных статусов. Руководит подобным предприятием предприниматель, который несет ответственность в нестабильных рыночных условиях за все дальнейшее ее функционирование. Предприниматели опасаются делегировать полномочия, по каким либо, финансовым или другим значимым вопросам для своих подчиненных и единолично принимают решения. Положительными моментами индивидуальных решений считаю его творческие, неординарные особенности характера.^[29]

Недостатки индивидуального решения проявляются тогда, когда приобретают они авторитарный характер. Руководители узурпируют власть, единолично распоряжаются ресурсами, определяют кадровые политики предприятия и оказывают на подчиненных давление. Решения, которые принимаются руководителями единолично, позволяют предприятию какое-то время быть успешной на рынке оставаться. Тем не менее, в дальнейшем, стиль руководства, применяемый руководителем, замедляет развитие данного предприятия. Руководители должны уметь лавировать и быть гибкими, применять искусство делегирования полномочий касаемо принятия решений другими людьми на предприятии.^[30]

2. Типология по уровню планирования и времени осуществления мероприятий

- оперативные;

- тактические;

- стратегические.^[31]

Стратегическое управленческое решение – это решение, которое принимается на высшей степени управления на долгосрочную перспективу развития предприятия. За таким решением следует разработка: стратегических планов, производственных программ предприятия. Стратегическое решение предполагает проведение кардинальной перестройки в предприятии:

• модификацию направлений финансового потока в целевые сегменты или продуктовые группы,
• трансформация структур,
• выход на новый региональный рынок,
• сокращение или расширение деятельности, изменение ассортиментных политик.^[32]

Стратегическое управленческое решение принимается на уровне директора, вице-президента компании, заместителя директора, руководителя производственного подразделения и цеха. В малом бизнесе ответственность за принятие всех стратегических решений сосредотачивается в руках руководителей и его команд.^[33]

Тактическое управленческое решение – это решение, которое принимается по высшему и среднему уровню управления на один год или на квартал и включающий мероприятия, необходимые для осуществления квартального или годового планов: производства, продаж или предоставления каких либо услуг. Тактические цели, как правило, конкретизируют стратегические цели и соответственно, тактическое решение необходимы для достижения подобных целей. Тактическое решение связывается со следующими аспектами:

• продумыванием новой модели поведения на рынке,
• видоизменением ценовых политик,
• оптимизацией работы профессионального коллектива,
• организацией рекламных акций и т.д.^[34]

Закупать новые оборудования, внедрять системы льгот и скидок, внедрять систему бонусов и премиального вознаграждения за достигнутые персоналом результаты, изменять принципы ценообразования — это способы тактического решения.^[35]

Оперативное управленческое решение – решение, принимаемое в среднем и низшем эшелоне управления, связанный, с организацией деятельности непосредственного исполнителя, обеспечением его ресурсами, информацией и материалами.^[36]

Закупка материалов, направление работников на обусловленные участки для осуществления технических заданий, ремонт офисного оборудования, заключение с потребителями договоров, — это примеры оперативного управленческого решения. Подобные решения принимаются в процессах ежедневных, напряженных работ трудового коллектива, а также требуют регулярный контроль со стороны руководителей.^[37]

3. Типология по содержанию управленческих процессов

- организационные;

- социальные;

- технические;

- экономические.^[38]

Содержательные типологии в отличие, от проанализированных выше методов отображает сущностные характеристики управленческого решения, которые владеют определенной направленностью и связываются с многообразными сторонами деятельности. Таким образом, экономические решения связываются с системами хозяйствования, необходимыми для роста экономической результативности деятельности предприятия, окупаемости, рентабельности и ликвидности активов. Как лучше распоряжаться ресурсами, сделать организацию рентабельным, увеличивать прибыльность, — эти и иные вопросы встают перед руководителями, принимающими экономическое решение.^[39]

Социальное решение – это решение, затрагивающее социальную структуру предприятия, персонал, корпоративные культуры, общие ценности и климат. Социальное решение, как правило, отражает деятельность персонала, совершенствованием систем мотивации, а также социальной поддержки сотрудников, имиджем предприятия в обществе, осуществлением миссии. Повышать заработную плату, внедрять экологически безопасные оборудования, усовершенствовать санитарные условия, усиливать требования техник безопасности, разрешать конфликты — это примеры социально ответственного решения.^[40]

Организационное решение – это решение, связанное со способами достижения целей и методами управления. Организовать сотрудников для выполнения заданий, осуществлять перераспределение полномочий и функций, проводить общие собрания, — это примеры организационного решения. Подобные решения являются неотъемлемой частью процессов управления.^[41]

Техническое решение – это оперативное решение, которое необходимо для обеспечения трудовых, производственных процессов, снабжения потребными ресурсами, информацией или материалами. Устанавливать в отделе программное обеспечение, заменять сломанные станки, оплачивать командировочные расходы, направлять сотрудника на важные производственные участки – это примеры технического решения.^[42]

Следовательно, управленческие решения многообразны по содержанию, уровням планирования, временным параметрам, однако они все – являются неотъемлемой составляющей процесса управления. Эффект их осуществления зависит от способности управляющего прогнозировать ситуации, предсказывать последствия принятого решения, умения применять не только свой потенциал, но прежде всего возможности коллектива в целом или определенной группы.^[43]

2. Метод «Дельфи», как метод экспертных оценок

2.1 Методы экспертных оценок

Для принятия обоснованных управленческих решений нужно опираться на опыт, интуицию и знания специалистов. Групповые или коллегиальные решения имеют существенные преимущества перед индивидуальным решением. Следовательно, в менеджменте существенное внимание уделяется вопросу работы в группах, командах, а также способах разработки совместного решения. В предоставленном случае руководитель и специалист, участвующие в разработке решения, имеют право рассматриваться как специалисты по избранным проблемам. Методы экспертных оценок подразумевают организацию деятельности со специалистами, обработку мнений специалистов, выраженных в качественной и количественной форме с целью подготовки информаций для принятия управленческих решений.^[44]

Экспертные способы разработки управленческого решения – это методы, которые основываются на рассмотрении и усреднении многообразными способами суждений и мнений специалистов-экспертов по вопросам, которые рассматриваются. Часто сопровождается созданием специальной рабочей группы специалистов или экспертной комиссией. В качестве эксперта может выступать руководитель, который ответственен за принятие существенных решений и считаются достаточно компетентным специалистом.^[45]

Суть экспертных методов принятия управленческих решений заключается в получении ответа специалиста, на, поставленные перед ним вопросы. Информация, которая была получена от экспертов, в целях снижения степени погрешности и влияния субъективных факторов обрабатываются при помощи специальных математических или логических процедур, и преобразуются в формы, удобные для выбора управленческого решения.^[46]

Для проведения или подготовки экспертизы формируются организационные группы, обеспечивающие условия результативной деятельности экспертов. Главные задачи это:

• обработка, интерпретация и формализация полученных информаций;
• отбор, осуществление проверки компетентности и вырабатывание групп экспертов;
• постановка проблем, установление задач и целей экспертизы;
• проведение опросов экспертов и получение оценок их;
• разработка процедур экспертизы.^[47]

Существует множество методов получения экспертной оценки. В одних с каждым экспертом содействуют отдельно, он даже не знают, кто еще считается экспертом, а от этого высказывают свои мнения независимо от авторитетов. В других экспертов вместе собирают для лиц для подготовки материалов, которые принимают решение, также эксперты обсуждают проблемы друг с другом, друг у друга учатся, и неверное мнение отбрасывают. В некоторых методах численность экспертов фиксировано и таково, чтобы статистический метод проверки согласованности мнения и затем усреднения их оставляли возможность принимать решения более обоснованные. В иных – численность экспертов вырастает в процессе проведения экспертиз, к примеру, при применении метода "снежного кома". Существует не меньше методов обработки ответы экспертов, в том числе чрезвычайно компьютеризированных и насыщенных математикой. Многие из них основываются на достижении статистики объекта нечисловых природ и иных современных способов прикладных статистик.^[48]

В число методов экспертных оценок обширно распространены и применяются на практике способы группового опроса: метод «мозговой атаки», метод комиссий, многообразные модификации метода «Дельфи». Значимое значение данных методов заключается в том, что они увеличивают элементы коллегиальности в процессах принятия сложных управленческих решений и, применяя коллективную генерацию идей и интуицию, дают возможность находить оригинальные и новые решения проблем, к которым нельзя приходить при помощи только логического рассуждения.^[49]

2.2 Понятие и сущность метода «Дельфи»

Существуют решения, которыми мы придаем небольшое значение, и, следовательно, мало задумываемся при реализации выбора. И, наконец, бывают проблемы с выбором, решая которые, люди испытывают раздумья мучительного характера. Как правило, такие проблемы имеют неповторяющийся исключительный характер и связаны с анализом целого ряда альтернативных вариантов. В этих проблемах новыми являются либо объекты выбора, либо обстановки, в которых осуществляется выбор. Подобные проблемы принятия решений, как правило, называют проблемой выбора уникального.^[50]

В организациях, сталкиваясь с проблемами выбора, специалисты, обычно, руководствуются различными методами принятия управленческих решений. Данная работа отобразит свою актуальность, показав и раскрыв, как важно грамотно принимать управленческое решение. В условиях жесткой конкуренции, рыночные формы хозяйствования, могут приводить к несостоятельности субъектов отдельных хозяйствования или их непостоянной неплатежеспособности. Проблемы дает информации, «ключ к размышлению». Нужно принимать решения, способные изменять ситуации, улучшать состояние предприятия. Теория управления владеет наработанными комплексами понятий, методов и категорий для комплексных оценок производственной – хозяйственной деятельности, результативной организации процессов принятия управленческих решений на всех ступенях управления. Системное рассмотрение дает возможность выявлять целесообразность формирования либо совершенствования предприятия, определять, к какому классу сложности относится, находить наиболее результативные методы научной организации трудов. С целью нахождения причины ухудшения параметра деятельности, осуществляется диагностирование проблемы.^[51]

Одним из лучших методов применения суждений экспертов считается метод «Дельфи». Данный метод предусматривает проведение экспертных опросов в несколько стадий.^[52]

Метод «Дельфи» разрабатывался американской корпорацией РЭНД, и свое название получил от города Дельфы. Данный город был известен в Древней Греции, что было реальным благодаря оракулам и прорицателям, жившим там и предсказывавшим будущее в городе Дельфы.^[53]

Метод подразумевает обобщение оценок экспертов, которые касаются перспектив формирования тех или иных экономических субъектов.^[54]

Особенность метода заключается в анонимном, индивидуальном, последовательном опросе экспертов. Данная методика исключает непосредственный контакт между экспертами и, следственно, групповое влияние, которое возникает при совместной работе и состоит в приспособлении к мнению большего числа высказавшихся экспертов.^[55]

Анализ при помощи дельфийского метода осуществляется в несколько этапов, итоги статистическими методами обрабатываются. Обнаруживается преобладающие мнения экспертов, их точки зрения сближаются. Всех экспертов с доводами тех, чьи мнения сильно выбиваются из общего русла, знакомят. После чего все эксперты имеют право менять мнения, а процедуры повторяются.^[56]

Метод Дельфи считается наиболее формальным из числа множества других методов экспертного прогнозирования и часто применяется в технологическом прогнозировании. Данные технологического прогнозирования применяются, затем в планировании сбыта и производства продукции. Это групповой метод. При групповом методе проводятся индивидуальные опросы группы экспертов сравнительно с их предположениями о будущих событиях в многообразных областях, где предвидятся новые усовершенствования и открытия.^[57]

Опрос осуществляется анонимно при помощи специальных анкет, т.е. коллективные обсуждения и личные контакты экспертов исключаются. Полученные ответы сравниваются специальными сотрудниками, и обобщенные результаты заново членам группы направляются. Основываясь на подобной информации члены группы, по-прежнему сохраняют анонимность, и высказывают дальнейшие предположения о будущем, также этот процесс может несколько раз повторяться (так называемые много туровые процедуры опросов). После того как начинают появляться совпадения мнений, результаты применяются в качестве прогнозов.^[58]

Можно проиллюстрировать применение метода Дельфи, на следующих примерах: компания, которая занимается, в сфере робототехники и автоматизации хочет получать информацию о том, когда есть возможность применять в сфере быта автоматизированные устройств, для оптимизации времени, уходящего на повседневные дела к которым относятся: стирка одежды уборка комнат, закупка продуктов питания и прочее. Все это также необходимо и для начала прогнозирования, по данному методу предприятие должно войти в контакт с несколькими экспертами. Они в свою очередь должны быть представителями многообразных областей этой отрасли промышленности, также включая домохозяек, инженерных и технических сотрудников автоматизированных отделов и отделов робототехники, продавцов и консультантов, инженеров по техническому обслуживанию и конструкторов роботов, а также представителей передовых компаний на рынке бытовых техники. Им объясняются стоящие перед предприятием задачи, и каждого эксперта опрашивают, когда, по мнению его, можно будет обычную бытовую технику заменять на автоматизированную и роботизированную бытовую технику. Первые ответы дают, вероятно, больший разброс данных, к примеру, за 2010-2050 годы. Такие ответы обрабатываются и возвращаются обратно экспертами. Тем не менее, всех экспертов просят пересматривать свои оценки в свете ответов иных экспертов. После чего мнения несколько раз могут сойтись, так что около 80% из них дадут срок указанного ранее периода, что является достаточным для поставленной цели.^[59]

2.3 Процедуры по методу «Дельфи» экспертного опроса

Метод Дельфи можно отнести к классам количественного метода групповых экспертных оценок. Опросы экспертов можно проводить в 3 – 4 тура, которые состоят из серии анкет, конкретизируются вопросы от тура к туру. Для осуществления данного метода необходимо также создавать аналитические группы, которые после каждого тура производят статистические обработки полученных информаций.^[60]

Аналитики, прежде всего, устанавливают области количественных предпочтительных смыслов объектов.^[61]

После такого рода проверки можно проводить очередной тур. Процедуры экспертных опросов по методу "Дельфи" можно выделять в несколько этапов.

Первый Этап. Формирование рабочих групп:

Задача рабочих группы состоит из организации процедур экспертных опросов.^[62]

Второй этап. Формирование экспертных групп:

Соответственно с методами "Дельфи" группа экспертов обязана включать 10-15 специалистов в такой сфере. Компетентность экспертов обуславливается через анкетирование, исследованием степени реферирования (численности ссылок на деятельность такого специалиста), применением листов самооценки сотрудника.^[63]

Третий этап. Формулирование вопросов:

Формулировки вопросов, как правило, должны быть однозначно и четкими трактуемыми, подразумевать однозначные ответы.

Четвертый этап. Проведение экспертиз:

Метод "Дельфи" подразумевает повторение нескольких этапов проведения опросов.^[64]

Пятый этап. Подведение результатов опроса:

Для того чтобы проводить первый тур предлагаются экспертам определенные вопросы. Ответы, на которые должны быть представлены в форме количественной оценки на поставленные вопросы. Ответы должны быть обоснованы экспертами.

Аналитические группы проводят статистические обработки информации полученных от всех экспертов. Для этого рассчитываются средние значения исследуемых параметров, средневзвешенных значений исследуемых параметров, определяются медианы как средние члены общих рядов чисел, которые были получены от экспертов и сфера доверительности. Сфера доверительности рациональнее и грамотнее рассчитывать через показатели квартиля. Значение квартиля, равняется четверти разницы, между минимальными и максимальными оценками ряда. Сама сфера доверительности равняется как минимальные оценки минус значение квартиля, самая большая оценка плюс квартиль.

Эксперты обязательно должны познакомиться с выводами и результатами аналитиков, после чего осуществляется второй (очередной) тур. По результатам предоставленных расчетов, эксперты могут видеть, как корреспондируются их мнения с мнением всей участников группы экспертов. Они имеют право изменять свое мнение или оставлять прежними, но в данном случае выдвигать в свою пользу контраргументы. При этом строго соблюдаются принципы анонимности. Следовательно, проводятся 2 – 3 тура. В итоге приобретается довольно точная групповая оценка.

При применении метода «Дельфи» следует учесть следующее:

1. Экспертные группы обязаны быть стабильными, и численность их удерживается благоразумно.

2. Время между приводящимися турами составляет, как правило, не более месяца.

3. Вопросы в анкете должны быть продуманы максимально тщательно и четко должны быть сформулированы.

4. Количество туров достаточным должно быть, чтобы обеспечивать возможностью всех участников ознакомиться с причинами тех или иных оценок, а также и для критики таких причин.

5. Должны реализовываться систематические отборы экспертов.

6. Нужно иметь самооценку компетенции эксперта по рассматриваемой проблеме.

7. Необходима формула согласованности оценки, которая основана на данных самооценки.^[65]

Существуют несколько модификаций методов Дельфи, в которых главные принципы предприятия экспертизы общего имеют много. Различия, которые связанны с попытками совершенствования методов за счет более обоснованных отборов экспертов, ввода схем оценок их компетентности, усовершенствованных механизмов обратной связи и т.п. Для более удобной обработки информации все изменения, как правило, подразумевают возможность формулирования ответов в виде количества, численной оценки.^[66]

Но, тем не менее, у него и недостатки существуют, к примеру, субъективность мнения специалиста, который участвует в опросах, он не даст возможность сталкивать в спорных мнениях экспертов и затрачивается на него много времени.^[67]

Определенные недостатки метода Дельфи связываются с нехваткой времени, которое отводится экспертам на обдумывание проблем. В таком случае эксперты могут соглашаться с мнениями большинства, чтобы уходить от надобности объяснения, в чем состоит отличие его решений от остальных форм. Такие недочеты устраняются усовершенствованием предприятия экспертиз путем формирования автоматизированных систем обрабатывания итогов опроса.^[68]

Помимо того, некоторые эксперты считают, что «предположения о том, чтобы те, кто неожиданно расходится с мнениями большинства, обосновывали свои точки зрения, могут приводить к усилению результата приспособления, а не уменьшения его, как это задумывалось». Но многие ученые говорят, что метод Дельфи лучше «обычных» методов прогнозирования, при разработке краткосрочного прогноза.^[69]

Метод Дельфи используется в любой ситуации, которая требует прогнозирования, даже если для принятия управленческого решения информации недостаточно.^[70]

3. Проблемы процесса принятия управленческих решений

Существует ряд методов, которые способны оказать помощь руководителям в поиске объективных обоснованных решений по выбору из множества альтернативных вариаций той, которая по большей степени способствует достижению поставленных целей. Платежная матрица. Смысл каждого принимаемого менеджером или руководством решения – это выбор оптимального варианта из нескольких альтернативных вариаций по конкретным определенным заранее критериям. Платежная матрица – это некий метод статистических теории, решений, методов, оказывающих помощь руководителям в выборе конкретного метода из множества вариантов. Он в особенности полезен, когда руководитель обязан установить, какая стратегия в максимальной мере будет содействовать достижению поставленных целей^[71]. Платеж представляет собой материальные или денежные вознаграждения или полезность, обнаруживающиеся как следствие конкретной стратегии в совмещении с конкретными условиями. ^[72]

Если платежи представлять в форме матрицы (или таблицы), то у нас получится платежная матрица. Слова “ в совмещении с конкретными условиями ” очень важны, для того, чтобы понять, когда можно оценить и применить платежную матрицу, когда решение, принятое основываясь на ней, скорее всего, будет достоверным. В самом совместном виде матрица обозначает, что платеж зависит от установленных событий, которые фактически происходят. Если этакое событие или состояние природы не происходит на деле, то платеж неминуемо будет другим. Помимо того, руководители должны располагать возможностями для совершения объективной оценки вероятности расчета ожидаемого значения и релевантных событий такой вероятности. ^[73]

Руководители редко имеют полную определенность, но при этом редко действуют в условиях совершенной неопределенности. Почти на всех этапах принятия решений руководителям приходится оценивать возможность или вероятность события. Вероятность обычно определяют объективно, также поступают игроки в рулетку, ставя на четные номера. Выбор их значения может основываться на предшествующие субъективные оценки или тенденции руководителя, который отталкивается из собственного опыта действий в аналогичных ситуациях. Дерево решений. Это схематическое определение проблемы принятия решения. Так же как и платежная матрица, которая позволяет руководителю учитывать разнообразные направления действий, сопоставить с ними финансовые результаты, откорректировать их в противоречивости с приписанной им возможностью, а затем сравнивать варианты и возможности^[74].

Концепция значения, которого ожидают, является неотъемлемой частью способа дерева решений. Дерево решений обычно подстраивают под трудные ситуации, когда результаты одного решения воздействуют на предшествующие решения. Таким образом, дерево решений можно назвать полезным инструментом для принятия ряда решений. Многие допущения, от которых отталкивается руководитель, относятся к соглашениям в будущем, над которыми руководители практически не имеют никакого контроля^[75]. Тем не менее, такого рода допущения потребны для многих действий касающихся планирования. Понятно, что чем лучше у руководителей получится предсказать внутренние и внешние условия применительно к будущему, тем значительнее шансы на собирание осуществимых и пока еще нереализованных планов. ^[76]

Прогнозирование. В этом методе применяются как текущие допущения, так и накопленный опыт насчет будущего для последующего определения данного метода. Количественные методы можно применять для предугадывания, когда есть причина считать, что деятельность ранее имела установленную тенденцию, которую можно продолжать в будущем, и когда наблюдающаяся информация достаточна для обнаружения статистических и достоверных зависимостей или тенденций. ^[77]

Помимо того, руководители обязаны понимать, как применять количественную модель, и понимать, что выгоды от принятия более результативного решения должно перекрывать расходы на организацию модели. Пара типичных метода количественного прогнозирования – это причинно-следственное (каузальное) моделирование и анализ временных рядов. ^[78]

Иногда анализ временных рядов, называют проецированием тренда, этот анализ порядком основан на допущении, согласно которому произошедшее в прошлом дает довольно неплохое приближение в оценке грядущего. Анализ временных рядов является методом обнаружения тенденций и образцов минувшего и продления их в грядущее^[79]. Данный метод анализа много раз применяется для оценки услуг и спроса на товары, оценки нужды в запасах, прогнозирования структуры и системы сбыта, характеризующегося колебаниями, зависящими от сезонов, а также потребности в кадрах лучшего качества. ^[80]

К четырем наиболее распространенным качественным методам прогнозирования относятся жюри, метод экспертных цен, модель ожидания потребителя и совокупное мнение сбытовиков. Мнение жюри. Данный метод заключается в усреднении и соединении мнений экспертов в возможных сферах.^[81]

Не классической разновидностью данного метода считается “мозговой штурм”, во время мозгового штурма участники сначала пытаются придумать как можно большее количество идей. Только после прекращения данного процесса некоторые идеи надлежит подвергнуть оценке. Этот метод часто отнимает много времени, но зачастую дает возможность получать более качественный результат, особенно когда предприятие (организация) нуждается в массе новых соединении альтернатив и идей. ^[82]

Каждый специалист затем получает ряд ответов других специалистов, и его просят повторно рассмотреть свой прогноз, в случае если он не сходится с прогнозами других, то его просят объяснить, от чего так произошло. Процедура воспроизводится обычно до четырех раз, пока специалисты не приходят к мнению, с которым все были бы согласны. Метод экспертных оценок. Данный метод можно представить как процедуру, которая позволяет группе экспертов прийти к взаимному согласию^[83]. Специалисты заполняют подробные анкеты по поводу рассматриваемой задачи либо проблемы. Специалисты также записывают и свое мнение о рассматриваемой проблеме или задаче. Помимо этого, торговые агенты в какой-то момент часто могут почувствовать рынок, чем это удастся с методом количественных моделей. Процесс принятия объективных и обоснованных решений в тех ситуациях, где присутствует исключительная сложность, которая достигается методом применения научного подхода к процессу принятия решения, количественных методов и моделей принятия решений. Составную часть каждой управленческой функции называют – принятием решений. Управляющий, вырабатывая цели и стараясь добиться достижения их, пытаясь решить возникающие задачи, пронизывает методами принятия решения все совершаемые им действия.^[84]

Вследствие этого можно с уверенностью сказать, что те кто, кто хочет преуспеть в искусстве управления, должен понимать природу принятия решений, и осознавать ее важность. Совершенствование системы и процесса принятия управленческих решений и сообразно повышение качества принимаемых решений можно достичь за счет применения научного подхода, методов и моделей принятия решений. Модель считается представлением системы, объекта или идеи. При этом, как может показаться на первый взгляд, чем большее количество факторов учитываются в самой модели, тем качественнее сама модель. Говоря по правде, детализированная модель редко бывает целесообразной, так как это чересчур усложняет модель и доставляет трудности в ходе анализа модели. Очень важна не детальность анализа, а характер исследования объединения либо большой сферы деятельности объединения как целого. Для обнаружения меж функциональных проблем большое значение имеют законодательные и нормативные документы, результаты обобщений, а также исследований на уровне региона, отрасли, мнение руководителей. Для решения всех задач на программно-целевой основе формируется своя организационная система разового действия.^[85]

Ранее описанная система «накладывается» на наличествующую систему производственного управления. Наиболее важный и первый этап построения модели, который способен обеспечивать правильные решения управленческих проблем, состоит в грамотной постановке задач. Для примера рассмотрим фармацевтическую компанию, которая получила множество жалоб от аптек на задержки в осуществлении деятельности с выполнением их заказов. Подлинная проблема была не в задержке.^[86]

Исследование вопроса показало, что заказы припаздывают из-за производственных затруднений на химических предприятиях компании, вызванных нехваткой химических исходных реагентов и запасных частей для оборудования, что в свою очередь обуславливается некачественными прогнозированиями потребности в запасных частях и материалах. Схема структуры многостадийных процессов решения задач отражает рассмотрение задачи на произвольной стадии, процессы решения частных задач, синтез общих решений на основе результатов решений частных задач. Получаемые на предыдущие стадии общие решения является основанием для постановки задач на последующие стадии. Разработка результатов крепко связывается с определением структуры решаемых задач. Техническое экономическое обоснование считается основой для формирования заданий на разработку технических проектов. Технический проект, в вою очередь, (результат решения задач на вторых стадиях) считается основой для разработки заданий на третьих стадиях решения – рабочих проектов. На второй стадии назначено двадцать частных задач. Зная, как эти задачи связаны между собой, можно составлять сеть либо последовательность событий. Оценивая трудоемкость решения произвольной задачи, можно устанавливать время наступления произвольного события, т. е. строить график решения, определять необходимые для решения произвольных частных задач ресурсов, устанавливать формы взаимодействия между подразделениями, решающиеся самостоятельно, по взаимосвязанным задачам.^[87]

Устанавливать порядок взаимного согласования решения, оценивать уровни методических и нормативных обеспечений решения частных задач и наметить разработку недостающих нормативных и методических материалов, приступать к решению частных задач. Доля из них, как правило, относится к нестандартным решениям. Определять структуру задач, решаемых на программно-целевой основе, немного сложно.^[88]

Задачи, которые содержат как количественные, так и качественные элементы; причем качественные неопределенные и малоизвестные стороны задач имеют тенденцию больше доминировать. На программной целевой основе решается перечень сложных задач непрограммируемого класса. Как правило, они относятся к слабо структурированным задачам. Это может определять сложность обнаружения их структуры. Трудности могут возникать не только из-за выражаемых качественно связей между подзадачами (к примеру, известно, что между задачами определения ответственности и прав любой должности наличествует соответствие, но оно не выражается количественно). Часто не просто выбирать удачные варианты расчленения задач на подзадачи потому, как существуют много возможных вариантов членения. После естественной постановки задачи последующий этап процесса – это построение модели. Разработчик обязан определять главную цель модели, а также определять: какие информацию и выходные нормативы предполагается получать, применяя модель, для того чтобы помочь руководству разрешать стоящие перед ним проблемы. Структура задач может становиться более определенной по мере воспроизведения повторно этих решений, которые подобны задачам, например в разных объединениях.^[89]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Главное требование в управлении принятиями решениями – его результативность в достижении цели, осуществления задач и функций. Выполнение такого требования может зависеть от целесообразности, содержательности и своевременности управленческих решений, которые считаются важнейшими связующими звеньями процессов управленческих решений.

По своей содержательности управленческие решения достаточно многообразны. Одни и те же решения могут классифицироваться по многообразным признакам. И все же, каждое из них всесторонне должно охватывать соответствующие им ситуации для ее своевременного, точного и полного разрешения и анализа.

В управленческой деятельности основной недостаток – это не плохие решения, а отсутствие решений. Выделяются следующие причины плохих решений:

• большой объем решений,
• несогласованность с ранее принятыми решениями, вновь принимаемых решений,
• принятие не четких решений, которые не носят конкретного содержания, и отражают общую установку.

Повысить и принять меры, недостаточное информационное обеспечение, следствием этого считается выработка некачественных решений, их реализация не снимет сущности различных проблем.

Субъекты, которые принимают управленческие решения, ориентируются в основных организационных предпосылках, могущих способствовать повышению качества решений, тем самым содействуя повышению результативности в целом управления.

Чтобы обеспечивать результативность процессов принятия или разработки решений, предлагаются определенные рекомендации, к ним относятся:

- предпочитают люди ответственность на себя не брать добровольно, и не следует от них этого ждать;

- нельзя на самотек пускать процессы согласования на всех ступенях, включая заседания и совещания;

- во всем нельзя полагаться на память, рекомендуется многое в записной книжке фиксировать, либо в других носителях материальных;

- нужно пополнять и осваивать знания по теории определения управленческого решения.

Основную проблему составляет небольшая мотивация исполнителей управленческих решений. Для решения подобного вопроса в настоящее время лучше всего своевременно доводить решение до исполнителей для предупреждения потерь принятыми управленческими решениями своей актуальности; повышать мотивацию методом расширение привлечения численности населения территорий, районов и городов к разработке концепции, парадигмы, ключевого положения, стратегии, а не только методом согласования с ними сформированного решения; общественное мнение формировать по проблемам посредством средств массовой информации, осуществлять конференции, симпозиумы и семинары; реализовывать системы кадровых обеспечений осуществления решений; реализации контроля над исполнением решений, что даст возможность руководству вносить своевременно коррективы.

На все времена правильным решение быть не может. Это связанно с тем, что любая социальная или экономическая система продвигается в пространстве и во времени, ситуации внутри нее меняются. В новых ситуациях возникают и другие проблемы, корректируется стратегический курс, принимаются новые решения. Так начинаются очередные управленческие циклы. Следовательно, нужно стремиться к гибкости в осуществлении управленческой деятельности и принятий управленческого решения.

На результативность управленческих решений большое влияние оказывают информационные обеспечения, которые бывают комплексным и охватывают все процессы принятия решения.

Значимые роли также принадлежат системам планирования. Распространение подобного процесса на все степени управления гарантируют прозрачность работы подразделений, дают возможность устанавливать характеристики эффективности работы. Планы должны лежат в основу совещаний оперативных, оценки работы подразделений и руководителей этих подразделений, исследования объема функций, результативности применения бюджетных средств и прочее.

Поэтому нужным считается повышение результативности управленческих решений, что считается основной предпосылкой разумного управления.

В числе методов экспертных оценок обширно распространен и применяется метод «Дельфи», на практике. Особенность такова метода заключает в последовательном, анонимном и индивидуальном опросе среди экспертов. Подобная методика выпускает прямой контакт между экспертами. Таким образом, групповое влияние, которое возникает при совместной работе и которое состоит в приспособлении к мнениям большинства. Методы проводятся в нескольких работах.

В число методов «Дельфи» относятся:

- субъективность суждений специалистов, участвующих в опросах;

- недостаток времени, которое было отведено экспертам на обдумывание проблем;

- соглашение большинством и их мнением.

Тем не менее, большинство ученых утверждают, что «обычные» методы прогнозирования не превосходят метод Дельфи, как минимум, в момент разработки краткосрочных прогнозов.

Метод Дельфи используется практически в каждой ситуации, которая требует прогнозирования, в том случае, если для принятия решений информации недостаточно.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Артюнова Д.В. Стратегический менеджмент, Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2010. 122с

Иванеско А.Г., Менеджмент, второе издание. Новосибирск – М.: Либроком, 2014г, 530с

Камышев Э.Н. Управление организацией, Томск: ТПУ. 2012г, 432с

Катаев А.В. Управление организацией, СПб: Изд. ПУ, 2009г, 120с

Поделинская И.А., Бянкин М.В., Стратегическое планирование, - Улан Удэ: ВСГТУ, 2013г, 430с

Чайникова В.Н, Чайников Л.Н., -Конкурентоспособность предприятия, Тамбов: Изд. , 2015г, 502с

Экономический анализ: Каденко В.Г. Изд. Юнити-Дана, 2012 г.391с

1. Экономический анализ: Каденко В.Г. Изд. Юнити-Дана, 2012 г.391с ↑

2. Чайникова В.Н, Чайников Л.Н., -Конкурентоспособность предприятия, Москва: Изд. , 2014. - 765с ↑

3. Экономический анализ: Каденко В.Г. Изд. Юнити-Дана, 2012 г.391с ↑

4. Иванеско А.Г., Менеджмент, второе издание. Новосибирск – М.: Либроком, 2013. -598с ↑

5. Артюнова Д.В. Стратегический менеджмент, Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2010. 122с ↑

6. Экономический анализ: Каденко В.Г. Изд. Юнити-Дана, 2012 г.391с ↑

7. Чайникова В.Н, Чайников Л.Н., -Конкурентоспособность предприятия, Москва: Изд. , 2014. - 765с ↑

8. Экономический анализ: Каденко В.Г. Изд. Юнити-Дана, 2012 г.391с ↑

9. Иванеско А.Г., Менеджмент, второе издание. Новосибирск – М.: Либроком, 2013. -598с ↑

10. Экономический анализ: Каденко В.Г. Изд. Юнити-Дана, 2012 г.391с ↑

11. Иванеско А.Г., Менеджмент, второе издание. Новосибирск – М.: Либроком, 2013. -598с ↑

12. Экономический анализ: Каденко В.Г. Изд. Юнити-Дана, 2012 г.391с ↑

13. Иванеско А.Г., Менеджмент, второе издание. Новосибирск – М.: Либроком, 2013. -598с ↑

14. Артюнова Д.В. Стратегический менеджмент, Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2010. 122с ↑

15. Иванеско А.Г., Менеджмент, второе издание. Новосибирск – М.: Либроком, 2013. -598с ↑

16. Чайникова В.Н, Чайников Л.Н., -Конкурентоспособность предприятия, Москва: Изд. , 2014. - 765с ↑

17. Артюнова Д.В. Стратегический менеджмент, Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2010. 122с ↑

18. Экономический анализ: Каденко В.Г. Изд. Юнити-Дана, 2012 г.391с ↑

19. Иванеско А.Г., Менеджмент, второе издание. Новосибирск – М.: Либроком, 2013. -598с ↑

20. Артюнова Д.В. Стратегический менеджмент, Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2010. 122с ↑

21. Иванеско А.Г., Менеджмент, второе издание. Новосибирск – М.: Либроком, 2013. -598с ↑

22. Чайникова В.Н, Чайников Л.Н., -Конкурентоспособность предприятия, Москва: Изд. , 2014. - 765с ↑

23. Артюнова Д.В. Стратегический менеджмент, Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2010. 122с ↑

24. Чайникова В.Н, Чайников Л.Н., -Конкурентоспособность предприятия, Москва: Изд. , 2014. - 765с ↑

25. Иванеско А.Г., Менеджмент, второе издание. Новосибирск – М.: Либроком, 2013. -598с ↑

26. Экономический анализ: Каденко В.Г. Изд. Юнити-Дана, 2012 г.391с ↑

27. Артюнова Д.В. Стратегический менеджмент, Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2010. 122с ↑

28. Экономический анализ: Каденко В.Г. Изд. Юнити-Дана, 2012 г.391с ↑

29. Иванеско А.Г., Менеджмент, второе издание. Новосибирск – М.: Либроком, 2013. -598с ↑

30. Иванеско А.Г., Менеджмент, второе издание. Новосибирск – М.: Либроком, 2013. -598с ↑

31. Чайникова В.Н, Чайников Л.Н., -Конкурентоспособность предприятия, Москва: Изд. , 2014. - 765с ↑

32. Артюнова Д.В. Стратегический менеджмент, Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2010. 122с ↑

33. Экономический анализ: Каденко В.Г. Изд. Юнити-Дана, 2012 г.391с ↑

34. Артюнова Д.В. Стратегический менеджмент, Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2010. 122с ↑

35. Экономический анализ: Каденко В.Г. Изд. Юнити-Дана, 2012 г.391с ↑

36. Иванеско А.Г., Менеджмент, второе издание. Новосибирск – М.: Либроком, 2013. -598с ↑

37. Чайникова В.Н, Чайников Л.Н., -Конкурентоспособность предприятия, Москва: Изд. , 2014. - 765с ↑

38. Артюнова Д.В. Стратегический менеджмент, Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2010. 122с ↑

39. Экономический анализ: Каденко В.Г. Изд. Юнити-Дана, 2012 г.391с ↑

40. Иванеско А.Г., Менеджмент, второе издание. Новосибирск – М.: Либроком, 2013. -598с ↑

41. Чайникова В.Н, Чайников Л.Н., -Конкурентоспособность предприятия, Москва: Изд. , 2014. - 765с ↑

42. Иванеско А.Г., Менеджмент, второе издание. Новосибирск – М.: Либроком, 2013. -598с ↑

43. Экономический анализ: Каденко В.Г. Изд. Юнити-Дана, 2012 г.391с ↑

44. Чайникова В.Н, Чайников Л.Н., -Конкурентоспособность предприятия, Москва: Изд. , 2014. - 765с ↑

45. Поделинская И.А., Бянкин М.В., Стратегическое планирование, - Улан Удэ: ВСГТУ, 2013г, 430с ↑

46. Катаев А.В. Управление организацией, СПб: Изд. ПУ, 2013г, 822с ↑

47. Камышев Э.Н. Управление организацией, Томск: ТПУ. 2012г, 283с ↑

48. Поделинская И.А., Бянкин М.В., Стратегическое планирование, - Улан Удэ: ВСГТУ, 2013г, 430с ↑

49. Иванеско А.Г., Менеджмент, второе издание. Новосибирск – М.: Либроком, 2013. -598с ↑

50. Камышев Э.Н. Управление организацией, Томск: ТПУ. 2012г, 283с ↑

51. Поделинская И.А., Бянкин М.В., Стратегическое планирование, - Улан Удэ: ВСГТУ, 2013г, 430с ↑

52. Камышев Э.Н. Управление организацией, Томск: ТПУ. 2012г, 283с ↑

53. Катаев А.В. Управление организацией, СПб: Изд. ПУ, 2013г, 822с ↑

54. Чайникова В.Н, Чайников Л.Н., -Конкурентоспособность предприятия, Москва: Изд. , 2014. - 765с ↑

55. Поделинская И.А., Бянкин М.В., Стратегическое планирование, - Улан Удэ: ВСГТУ, 2013г, 430с ↑

56. Камышев Э.Н. Управление организацией, Томск: ТПУ. 2012г, 283с ↑

57. Катаев А.В. Управление организацией, СПб: Изд. ПУ, 2013г, 822с ↑

58. Поделинская И.А., Бянкин М.В., Стратегическое планирование, - Улан Удэ: ВСГТУ, 2013г, 430с ↑

59. Камышев Э.Н. Управление организацией, Томск: ТПУ. 2012г, 283с ↑

60. Чайникова В.Н, Чайников Л.Н., -Конкурентоспособность предприятия, Москва: Изд. , 2014. - 765с ↑

61. Камышев Э.Н. Управление организацией, Томск: ТПУ. 2012г, 283с ↑

62. Поделинская И.А., Бянкин М.В., Стратегическое планирование, - Улан Удэ: ВСГТУ, 2013г, 430с ↑

63. Катаев А.В. Управление организацией, СПб: Изд. ПУ, 2013г, 822с ↑

64. Камышев Э.Н. Управление организацией, Томск: ТПУ. 2012г, 283с ↑

65. Катаев А.В. Управление организацией, СПб: Изд. ПУ, 2013г, 822с ↑

66. Камышев Э.Н. Управление организацией, Томск: ТПУ. 2012г, 283с ↑

67. Поделинская И.А., Бянкин М.В., Стратегическое планирование, - Улан Удэ: ВСГТУ, 2013г, 430с ↑

68. Поделинская И.А., Бянкин М.В., Стратегическое планирование, - Улан Удэ: ВСГТУ, 2013г, 430с ↑

69. Катаев А.В. Управление организацией, СПб: Изд. ПУ, 2013г, 822с ↑

70. Камышев Э.Н. Управление организацией, Томск: ТПУ. 2012г, 283с ↑

71. Артюнова Д.В. Стратегический менеджмент, Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2010. 122с ↑

72. Экономический анализ: Каденко В.Г. Изд. Юнити-Дана, 2012 г.391с ↑

73. Поделинская И.А., Бянкин М.В., Стратегическое планирование, - Улан Удэ: ВСГТУ, 2013г, 430с ↑

74. Камышев Э.Н. Управление организацией, Томск: ТПУ. 2012г, 283с ↑

75. Чайникова В.Н, Чайников Л.Н., -Конкурентоспособность предприятия, Москва: Изд. , 2014. - 765с ↑

76. Экономический анализ: Каденко В.Г. Изд. Юнити-Дана, 2012 г.391с ↑

77. Поделинская И.А., Бянкин М.В., Стратегическое планирование, - Улан Удэ: ВСГТУ, 2013г, 430с ↑

78. Экономический анализ: Каденко В.Г. Изд. Юнити-Дана, 2012 г.391с ↑

79. Иванеско А.Г., Менеджмент, второе издание. Новосибирск – М.: Либроком, 2013. -598с ↑

80. Катаев А.В. Управление организацией, СПб: Изд. ПУ, 2013г, 822с ↑

81. Чайникова В.Н, Чайников Л.Н., -Конкурентоспособность предприятия, Москва: Изд. , 2014. - 765с ↑

82. Катаев А.В. Управление организацией, СПб: Изд. ПУ, 2013г, 822с ↑

83. Чайникова В.Н, Чайников Л.Н., -Конкурентоспособность предприятия, Москва: Изд. , 2014. - 765с ↑

84. Камышев Э.Н. Управление организацией, Томск: ТПУ. 2012г, 283с ↑

85. Катаев А.В. Управление организацией, СПб: Изд. ПУ, 2013г, 822с ↑

86. Камышев Э.Н. Управление организацией, Томск: ТПУ. 2012г, 283с ↑

87. Экономический анализ: Каденко В.Г. Изд. Юнити-Дана, 2012 г.391с ↑

88. Катаев А.В. Управление организацией, СПб: Изд. ПУ, 2013г, 822с ↑

89. Камышев Э.Н. Управление организацией, Томск: ТПУ. 2012г, 283с ↑