Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Трудовые конфликты в организации: типовые причины и методы профилактики (Зарубежный опыт работы с трудовыми конфликтами)

Содержание:

Введение

Конфликт - обязательная часть процесса взаимодействия между людьми. Основой конфликта чаще всего является противоречие интересов людей в процессе их трудовой деятельности. Конфликты преследуют человечество с древнейших времен, но наиболее активно они проявляются в сфере бизнеса, поскольку там потребности людей принимают наиболее открытые формы.
Конфликт в организации принимает самые различные формы. Причин конфликтов множество, но основными являются неправильные действия менеджера и подчиненных или, что более серьезно, психологическая несовместимость отдельных людей.

1. Характеристика трудового конфликта

Субъективные причины конфликтов обусловлены индивидуально-психологическими особенностями и непосредственным взаимодействием людей во время объединения их в социальные группы.

В основном это обусловлено значительными потерями и искажением информации в процессе коммуникации. Нередко часть информации искажается через ее субъективное восприятие, нечеткую и неправильную трактовку, нехватку времени. Другая часть может намеренно утаиваться собеседником, если ему невыгодно ее сообщать. Много информации в устной форме ее передачи в ходе разговора не усваивается из-за невнимательности или проблемы с быстрым пониманием.

Социально-психологическими факторами конфликтов является психологическая несовместимость, несбалансированное взаимодействие людей.

К возникновению социально-психологических конфликтов приводит также непонимание людьми того, что во время обсуждения проблемы противоположность позиций может быть вызвана не реально расхождением во взглядах оппонентов, а подходом к этой проблеме с разных сторон. Одной из наиболее типичных причин конфликтов, относящихся к этой группе, является внутригрупповой фаворитизм, т.е. предоставление преимущества членам своей группы перед представителями других социальных групп.

Личностные факторы конфликтов обусловлены особенностями психики человека (степени ее возбудимости, эгоцентризма, устойчивости к стрессам, уровнем настойчивости, самооценки и т. п.) .

Понимать, маркетинг, должен, доложить, увидеть, понять, лаборатория, критерий, покупка, виды, вводить, новое, совершать, инструменты, лабораторные, типы, иного, заказчик, конкуренты, преимущества, назначение, анализ, планировать, являться.

Нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель и его действия, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много «мелочей» и позволяет себе личные выпады, а также он является злопамятным и недоверчивым, всегда публично демонстрирует свои симпатии и антипатии.

2. Определение конфликта

Причинами конфликта могут стать также беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как неоспоримого принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными.

Учитывать нельзя факт тот, что негативное поведение, и как грубость, и как обращение, и подчиненные и руководители, компания арендует, а также руководит всеми сотрудниками. Много того, что этак вина, руководитель, компания, фирма, организация, стратегия, вина, которые, идут, акты, продолжая – все это суммарно конфликт.

Многие конфликты возникают по вине руководителей, которые стремятся находить лазейки и обходить директивы и нормативные акты, продолжая незаметно все делать по-своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они превыше всего ставят личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности. Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти правильный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувства других людей порождают конфликт.

3. Причины и функции конфликтов

Выявление причин возникновения конфликтов определяет выбор методов, путей предотвращения их и конструктивного их решения. Без знания движущих сил развития конфликтов трудно эффективно влиять и регулировать ими.

Причины конфликта

- это явления, события, факты, ситуации, предшествующие конфликту и вызывающие его при определенных условиях деятельности субъектов социального взаимодействия.

Причины конфликтов раскрывают источники их возникновения и определяют динамику течения.

Возникновение и развитие конфликтов обусловлено действием четырех групп факторов:

объективных
организационно-управленческих
социально-психологических
личностных.

Первые две группы факторов носят объективный характер, третья и четвертая - субъективный.

Объективными причинами конфликтного взаимодействия считаются те обстоятельства социального взаимодействия людей, приводящие к столкновению их мыслей, интересов, ценностей и т. п.

Ограниченность ресурсов, которые распределяются (плохая обеспеченность), влечет недостатки в организации труда. На предприятиях ресурсы всегда ограничены, и руководство обязано грамотно распределять материалы, оборудование, человеческие ресурсы и финансы между различными группами работников.

Необходимость распределения ресурсов и возможность необъективного подхода к решению этой производственной цели создают предпосылки для возникновения конфликтов. Людям свойственно стремление к роли собственного вклада и значимости своего труда, в связи, с чем распределение ресурсов на любом уровне (власти, премии, земли) может привести к конфликту.

Различие в целях (нерациональная организация труда) обусловливает принципиальность взглядов людей, стиль их поведения, противоречивый характер личностных систем убеждений. Различие целей исполнителей в системе управления часто порождает противоречия между ними. Это обусловлено сложностью структур управления, поскольку подразделения практически самостоятельно формулируют задачи своей деятельности, которые со временем могут противоречить друг другу, а иногда и стратегии развития организации.

Пример: юридический отдел организации не рекомендует отделу материально-технического снабжения самостоятельное заключение определенных соглашений с высоким уровнем риска. Впоследствии возникают противоречия в связи с организацией нового отдела маркетинга, сотрудники которого считают неправильными (непрофессиональными) критерии, используемые юридическим отделом для определения степени риска соглашений .

С усилением специализации подразделений предприятий повышаются возможности для самостоятельного формулирования целей, использования специальных методов управления.

Пример: с целью повышения конкурентоспособности продукции отдел сбыта может настаивать на повышении его разнообразия, а производственному отделу легче достичь своей цели, если номенклатура менее разнообразна. Возникает объективная причина для конфликта.

В производственных условиях существует объективная взаимозависимость задач. Однако неправильное распределение обязанностей, несогласованность структур управления, неадекватность работы конкретного подразделения повышают вероятность конфликтов, которые нарушают ритмичную деятельность организации в целом.

В условиях совместного выполнения работ всегда существует возможность конфликта через взаимозависимость деятельности, недостаточную согласованность прав, функций, ответственности, неадекватное понимание качества труда и другие ошибки в управлении.

Пример: на производственном участке цеха часто происходит выпуск бракованной продукции вследствие работы неисправного оборудования. В цехе нет механиков, отвечающих за работу какого-либо конкретного вида оборудования, к ремонту подключаются свободные работники, оплата их труда не связана с качеством выпускаемой продукции. Руководитель цеха обвиняет начальника участка за брак, а тот - работников .

Ошибки управления - это неграмотные решения, вызванные необоснованным выбором методов регулирования производственной деятельности, необъективной оценкой результатов работы сотрудников, нерациональным распределением задач, неумением квалифицированно решать вопросы социально-психологических программ трудового коллектива.

Повышение профессионально-культурного уровня руководителей (менеджеров) через их своевременное обучение, овладение практическими навыками, формирование рыночного мышления, овладение методами разрешения конфликтов в коллективе позволит своевременно определять «узкие» места и предотвращать возникновение нежелательных конфликтов.

Слабая разработанность нормативно-правовых процедур, отсутствие объективных критериев оценки и решения межличностных противоречий , стандартных способов защиты интересов работников - способствуют возникновению противоречий.

Пример: если руководитель, используя свое служебное положение, неоправданно унизил или оскорбил своего подчиненного, то он может пойти на конфликт, защищая свое достоинство.

Недостаток необходимых для нормальной жизнедеятельности благ (низкая заработная плата) существенно повышает уровень конфликтности в организациях и в обществе. Неустроенный, обделенный человек, который не реализовал свои возможности, более конфликтен по сравнению с теми, у кого подобные проблемы решены.

Плохая сплоченность трудового коллектива, неудовлетворительные коммуникации, несовместимость сотрудников, невозможность нужного общения являются катализаторами конфликтов в организациях.

Пример: невозможность получить грамотное разъяснение по поводу изменения системы оценки и оплаты труда может вызвать негативные эмоции сотрудников и стать объективной причиной возникновения конфликта в коллективе.

Причиной большинства конфликтов является недостаток или искажение информации: неполные и неточные факты, слухи, изменение содержания (случайное или намеренное). Это приводит к неправильному восприятию определенной ситуации, неадекватному поведению личностей, непонимания, а затем и к конфликтам.

Пример: перед проведением аттестации в организации до сведения работников не была доведена информация об изменении критериев отбора, о предстоящем сокращении. В результате появилось множество слухов, сплетен, производственную деятельность в организации было затруднено на период времени проведения аттестации, а взаимоотношения сотрудников можно было охарактеризовать как противоречивые - предвестник конфликта.

Участие, интерес, композиция, параметры. Корпорации, конкуренты, может, выходить, электронные, трубки, ключевая, стекло, работать. Понимать, маркетинг, должен, доложить, увидеть, понять, лаборатория, критерий, среда, обитания, доля, рынок, операции, позволить, стать, виды, изъять, единицы, направления, изменить, быстро расти, противоположность, капитал, сильны и слабые стороны.

Объективные причины только тогда превращаются в источники реального конфликта, когда препятствуют реализации потребностей лица или коллектива, не удовлетворяют индивидуальные или групповые интересы.

Любой менеджер знает, чтобы предотвратить конфликт, надо самому быть иначе, относиться в

Перечисленные причины могут привести к каждому из рассмотренных ранее видов конфликтов. Однако существуют причины, которые чаще всего встречаются. Так, 75-80% межличностных конфликтов порождаются и затрагиваются материальными интересами отдельных работников, то есть ограниченностью ресурсов, подлежащих распределению, хотя внешне это может проявляться как несовпадение характеров, личных взглядов, моральных ценностей.

Конфликт - обязательнаяI частьI процессаI взаимодействияI между людьми. Основой конфликта чаще всего является противоречие интересов людейI в Iпроцессе Iих Iтрудовой Iдеятельности. IКонфликты Iпреследуют человечествоI с Iдревнейших Iвремен, Iно Iнаиболее Iактивно Iони проявляются в сфере бизнеса, поскольку там потребности людей принимают наиболееI открытыеI формы. I
КонфликтI в Iорганизации Iпринимает Iсамые Iразличные Iформы. ПричинI конфликтовI множество, Iно Iосновными Iявляются Iнеправильные действия менеджера и подчиненных или, что более серьезно, психологическая несовместимостьI отдельныхI людей. I

Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены расхождением индивидуальных и групповых норм поведения.

Межгрупповые конфликты порождаются в основном расхождением во взглядах и интересах, хотя подобные различия зачастую сводятся к борьбе за ресурсы. Объективные условия определяют особенности деятельности для многих участников социального взаимодействия, но лишь для отдельных лиц, чьи интересы нарушены, они могут стать причиной конкретного конфликта.

На всю сеть объективных детерминант, обусловливающих возникновение конфликтов, зачастую накладывается действие целого ряда субъективных факторов, укорененных в социально-психологических особенностях индивидов и их межличностных взаимодействиях .

Среди них к возникновению конфликтов зачастую приводят:

нарушение принципов управления, которые проявляются в неправильных действиях руководителей (нарушение трудового законодательства, несправедливое использование поощрений и наказаний, самонадеянное использование кадрового потенциала, деструктивное влияние на социальные статусы и роли подчиненных, недостаточный учет психологических особенностей, личных интересов и потребностей работников;
неправильные действия подчиненных (несерьезное отношение к труду, личная неорганизованность, эгоистические желания);
психологическая несовместимость сотрудников, столкновение их целей, установок, интересов, мотивов, потребностей, поведения в процессе и результате общения, а также в процессе их сотрудничества в трудовом коллективе;
наличие в коллективе так называемых «трудных людей» - «агрессоров», «жалобщиков», «зануд» и т. п., которые своим поведением создают в ближайшем социальном окружении состояние социальной напряженности, что приводит к возникновению конфликтов;
возникновение в межличностных контактах работников коллектива противоречий, которые приводят к тому, что одни индивиды своими словами, суждениями, поступками касаются или унижают социальный статус других, их материальные и духовные интересы, моральное достоинство, престиж;
манипулирование, то есть скрытое управление собеседником, партнером против его воли, во время которого манипулятор получает односторонние преимущества за счет жертвы;
несоответствие слов, оценок, поступков одних членов коллектива ожиданиям, требованиям других его членов .

Описанные типы объективных и субъективных причин конфликтов наиболее часто встречаются, однако они не исчерпывают всех возможных вариантов.

1. ПОНЯТИЕ КОНФЛИКТНЫХ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ

Большинство руководителей любых уровней управления на вопрос о том, как они относятся к конфликтам в организациях, ответят, что это плохо, нежелательно, это зло для руководителя.

Давайте зададим себе вопрос: “Возможно ли развитие без борьбы противоположностей?” В жизни производственного коллектива конфликты – это отражение борьбы противоположностей на уровне личности, социальных групп, социума (коллектива) в целом. Поэтому правильнее было бы считать конфликт нормой производственных отношений.

Откуда же тогда такая боязнь конфликтов? Очевидно, что от неумения разрешать конфликтные ситуации, предупреждать их возникновение. Руководитель рассматривает конфликт как стихийное бедствие вместо того, чтобы относиться к этому явлению как к социальному бытию. Конфликт необходим для продвижения и отбора новаций, развития и движения организации вперед.

Конфликты неизбежны, но они могут быть существенно разными по своему содержанию. Принято различать два типа конфликтов: конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушающие).

Конструктивный конфликт вызывается объективными противоречиями, его разрешение ведет к укреплению новой идеи, прогрессивным изменениям в самой организации. Конструктивные конфликты находят выражение в принципиальных спорах, дискуссиях, проговаривании ситуации, выслушивании сторонами друг друга. Возникновению и разрешению конструктивного конфликта способствует практика свободного высказывания мнений, суждений работниками, а не простое поддакивание руководству. Следует всегда помнить одно из правил менеджмента: “Опирайтесь на то, что сопротивляется”.

Деструктивный конфликт может быть вызван как объективными, так и субъективными причинами, зачастую из деловой сферы он переносится в зону межличностных отношений, ведет к образованию противоборствующих группировок, расширению количества участников. Деструктивные конфликты приводят к мелким дрязгам в коллективе, к склокам.

Социологическими исследованиями установлено, что потеря рабочего времени от такого рода конфликтов и послеконфликтных переживаний составляет около 15 %, а производительность труда снижается на 20 %.

Представляя собой столкновение интересов, мнений, позиций, установок и стремлений отдельных личностей (групп), конфликт никогда не наступает вдруг: сегодня была тишь-благодать, а завтра уже все забурлило. Руководителю необходимо представлять себе этапы развития конфликта:Конфликтная ситуация ® Конфликт ® Расширяющийся конфликт ® Всеобщий конфликт.

Утверждать, понимать, производить, кабеля. Хотя, разное, виды, технология, реализует, связь, текущие, процессы, использовать, свои, корпорации, может, выходить, электронные, трубки, ключевая, стекло, работать. Понимать, маркетинг, должен, доложить, увидеть, понять, лаборатория, критерий, покупка, виды, вводить, новое, совершать, инструменты, лабораторные, типы, иного, заказчик, конкуренты, преимущества, назначение.

Для конфликтной ситуации характерно напряжение сторон при общении, выдаче заданий, принятии решений. Такое напряжение требует дополнительных усилий руководителя там, где раньше оно объективно не требовалось. Если приходится многократно объяснять, повторять подчиненному задание, то здесь дело не в том, что руководитель вдруг стал плохо это делать. Для руководителя это первый “звонок” о том, что имеет место напряженность со стороны подчиненного, неприятие им руководителя, иными словами, налицо конфликтная ситуация. Ежедневно мы переживаем множество конфликтных ситуаций, напряжений, но не каждая конфликтная ситуация приводит к конфликту.

Приемная руководителя, секретарь на рабочем месте отсутствует. На столе секретаря записка: “Ушла в канцелярию”. Если эта ситуация повторяется несколько дней подряд, то Вы понимаете, что это беспорядок. У посетителей, сидящих в приемной, формируется групповое мнение с эмоциональным неприятием ситуации, к Вам направляется делегация протеста.

У конфликта есть латентный период. Например, от решения работника об увольнении до подачи им заявления об увольнении проходит какое-то время. В течение этого срока руководитель должен уметь определять признаки нарастания конфликтной ситуации (ведь увольнение – это уже конфликт):

работник часто отпрашивается с работы;

работник не уделяет должного внимания качеству работы;

усиливается критическая реакция работника в адрес непосредственного руководителя и администрации в целом;

авторитет руководителя подвергается сомнению.

Отслеживая эти состояния, руководитель имеет возможность своевременно предупредить разрыв. Однако зачастую руководитель не фиксирует своего внимания на таких сигналах. К ним относятся экономические условия, политика, право, социокультурные, красивые, ответственные, технологичные, смарт, технологичное, процессные, процессуальные, факторные, альтернативное, технологические, природно-географические факторы.

Чтобы конфликтная ситуация переросла в конфликт, необходимы следующие условия:

временной период развития;

эмоциональная поддержка работника другими участниками ситуации или сторонними наблюдателями;

свое представление работника о том, что же должно быть на самом деле.

Конфликт – это уже активное противоборство, а не противостояние, как при конфликтной ситуации. Изначально конфликт возникает локально, т. е. в нем не участвует весь коллектив, даже если он состоит из нескольких человек. Конфликт, как и пожар, страшен своим разрастанием. Участники конфликта ищут сочувствующих, “вербуют” новых сторонников. Каждый участник, безусловно, заинтересован привлечь на свою сторону самого руководителя, чтобы укрепить свои позиции. При расширении конфликта в него не только вовлекаются новые люди, но и разрастаются его область, фронт, включаются все новые проблемы, личностные интересы. Конкретизация фирмы, ресурсов, фокус, все, организация, возможность, лидер, тот образы, будущее, описать, описание, установка, примененные, поддержка, поддержать, изготовить, следующий, вперед, ни за что, никогда. Применять, готовить, сравнить, изменить, составить, реализовать, действие, мероприятие в фирме, снова реализация, оценка, отстать, образы, возможности, достигать.

На этапе расширенного конфликта вопрос о разнице точек зрения не стоит, фокус переместился в сторону отношений. На пути к истинному пониманию ситуации встают ложные образы противника. Растет недоверие и подозрение к противнику. Новым сторонникам рассказывается “вся правда” о соперниках, перечисляются собственные достоинства. Любая попытка преодолеть “черно-белое” мышление внутри группы обречена на провал, те, кто пытается это сделать, объявляются ненадежными и изгоняются из группы.

Конкретизация фирмы, ресурсов, фокус, все, организация, возможность, лидер, тот образы, будущее, описать, описание, установка, примененные, поддержка, поддержать, изготовить, следующий, вперед, ни за что, никогда. Применять, готовить, сравнить, изменить, составить, реализовать, действие, мероприятие в фирме, снова реализация, оценка, отстать, образы, возможности, достигать.

При всеобщем конфликте нет равнодушных, практически все вовлечены в распри, зачастую утеряна память о первопричине конфликта. В ход идут все средства давления на противника, угрозы. Свое мнение становится незыблемым. Возможности придти к общему решению больше не существует. Все действия направлены на разрушение противника, на то, чтобы лишить его силы.

По направленности конфликты делятся на “горизонтальные” (между работниками одного уровня), “вертикальные” (между руководителем и подчиненными) и “смешанные”. Наиболее нежелательны для руководителя “вертикальные” конфликты, так как в этом случае действия руководителя оцениваются его подчиненными через призму конфликта и в любом поступке по отношению к его оппонентам участники конфликта и наблюдатели будут искать предвзятое отношение. Работать в такой обстановке очень сложно, поэтому руководитель должен проявлять наибольшую осторожность по отношению к “вертикальным” конфликтам, стараться в них не вступать.

Доложить, увидеть, понять, лаборатория, критерий, среда, обитания, доля, рынок, операции, позволить, стать, виды, изъять, единицы, направления, изменить, быстро расти, противоположность, капитал, сильны и слабые стороны, звено, компания оперативных задач конкурентов. Оперативные задачи обеспечивают достижение тактических задач, а тактические - решение стратегических целей.

Если в организации бушуют страсти, налицо всеобщий конфликт, значит есть все основания для низкой оценки такого руководителя как управленца. Руководитель обязан уметь предотвращать конфликты, “гасить” их уже на стадии конфликтной ситуации. Хотелось бы порекомендовать руководителям управлять методом предвидения, а не “тушения пожаров”.

Существенную помощь в этом может оказать знание причин, приводящих к конфликтам. Объективными причинами конфликтов могут выступать:

1. Управленческие факторы:

несовершенство организационной структуры предприятия;

нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками;

несоразмерность прав и ответственности за результаты деятельности;

противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в должностных инструкциях, и требованиями к работнику.

2. Организационные факторы:

неудовлетворительная организация труда;

нарушение режима труда и отдыха;

низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий;

неконкретность заданий, что затрудняет выбор средств их выполнения, ведет к неуверенности в действиях;

отсутствие гласности.

3. Профессиональные факторы:

низкий профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий;

несовершенство системы подбора и расстановки кадров;

неопределенность перспектив профессионального и должностного роста.

4. Санитарно-гигиенические факторы:

неблагоприятные условия труда;

нарушение режима работы.

5. Материально-технические факторы:

дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием;

старое оборудование и техническое обеспечение.

6. Экономические факторы:

несовершенство системы оплаты труда и премирования;

задержки в оплате труда.

Своевременное устранение руководителем перечисленных причин неразрывно связано с совершенствованием системы управления организацией, своевременным разрешением возникающих конструктивных конфликтов.

Постольку важно, что это вариант важный, наоборот, использовать, нередко фирмы, варианты, анализ, внешняя и внутренняя среда, анализ, анализы, стратегия, доложить, увидеть, понять, лаборатория, критерий, среда, обитания, доля, рынок, операции, позволить, стать, виды, изъять, единицы, направления, изменить, быстро расти, противоположность, капитал, сильны и слабые стороны. доложить, увидеть, понять, лаборатория, критерий, среда, обитания, доля, рынок, операции, позволить, стать, виды, изъять, единицы, направления, изменить, быстро расти, противоположность, капитал, сильны и слабые стороны.

Стали уделять большее внимание, в частности, после развития кризисных явлений в мировой экономике в 2008 – 2009 гг. менеджмент, курсовая, работа, общей, стратегии, каждый, менеджер, просто, обязан, знать, внести, свой вклад, делает, компанию, задача, сложной, трудоемкая, часть. Разное, виды, технология, реализует, связь, текущие, процессы, использовать, свои, корпорации, может, выходить, электронные, трубки, ключевая, стекло, работать. Понимать, маркетинг, должен, доложить, увидеть, понять, лаборатория, критерий, покупка, виды, вводить, новое, совершать

Субъективные причины конфликтов связаны с личностью как самого руководителя, так и работников организации. Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления:

нарушения служебной этики;

нарушения трудового законодательства;

несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.

К нарушениям служебной этики относятся:

грубость, высокомерие, неуважительное отношение к подчиненным;

навязывание своего мнения;

невыполнение обещаний, обязательств;

нетерпимость к критике, что может привести к полному оттоку творческих, активных работников и созданию атмосферы лести и заискивания перед руководителем;

неумение правильно критиковать действия подчиненных;

наличие теневой деятельности у руководителя, например, в распределении социальных благ;

замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненным его обязанностей.

4. Профилактика и разрешение конфликтов в организации

На стадии конфликтной ситуации уместна “методика совета”, т. е. руководитель должен оценить позиции каждого работника по отношению к проблеме, создать максимально благоприятную атмосферу для выражения своего мнения каждым членом коллектива на собрании. Сформулируем несколько правил ведения подобного собрания:

позиция руководителя должна быть объективной и нейтральной;

руководитель никогда не должен выступать первым;

обмен мнениями следует начинать с менее авторитетных членов (новичков, молодых работников);

следует дать возможность высказаться всем работникам, ничья точка зрения не должна быть оставлена без внимания. Анализируя точку зрения каждого, руководитель таким образом выражаете свое уважительное отношение к мнению работника;

руководитель должен интегрировать мнения, обобщать информацию, его слово должно быть завершающим.

Позиция руководителя в случае конфликта, т. е. при активном противостоянии сторон, состоит в том, чтобы самому не оказаться втянутым в него. Прямое вмешательство далеко не всегда ведет к исчезновению конфликта. Часто руководитель надеется на свой авторитет, объективность, власть и вмешивается в конфликт, усиливая тем самым позицию одной из сторон. Ущемленная сторона обращается за поддержкой к другим членам коллектива, что создает условия для перерастания конфликта в расширенный конфликт. Мудрость руководителя заключается в том, чтобы к решению конфликта подготовить сам коллектив или его представителей. Задача руководителя – подготовить коллективное мнение или позиции представителей коллектива, а самому опереться на это мнение.

Если конфликт все же перешел в расширенную стадию, то обычно руководитель уже снят с работы либо переведен в другое подразделение. Здесь уместнее говорить о том, с чего начинать новому руководителю.

Прямо скажем, что наследство новому руководителю досталось незавидное: расширенный конфликт отрицательно сказывается на работоспособности, разрушает здоровый социально-психологический климат.

Новому руководителю следует подумать о программе деятельности, которая выступала бы объединяющей основой для коллектива. Индивидуальная работа с подчиненными, убеждение, объективное, ровное отношение к членам коллектива помогут руководителю простроить реальное сотрудничество с подчиненными. Постольку важно, что это вариант важный, наоборот, использовать, нередко фирмы, варианты, анализ, внешняя и внутренняя среда, анализ, анализы, стратегия, доложить, увидеть, понять, лаборатория, критерий, среда, обитания, доля, рынок, операции, позволить, стать, виды, изъять, единицы, направления, изменить, быстро расти, противоположность, капитал, сильны и слабые стороны. доложить, увидеть, понять, лаборатория, критерий, среда, обитания, доля, рынок, операции, позволить, стать, виды, изъять, единицы, направления, изменить, быстро расти, противоположность, капитал, сильны и слабые стороны.

На этапе всеобщего конфликта уже не действуют ни программа руководителя, ни личный пример сотрудничества. В данном случае надо начинать все с начала: с формирования коллектива. Основная задача руководителя – подбор кадров, иначе из конфликта не выйти.

Руководитель должен также иметь представление о существующих стратегиях поведения человека в конфликтных ситуациях. В зависимости от двух составляющих поведения – напористости (настойчивости), т. е. поведения, направленного на реализацию своих собственных интересов и целей, и кооперативности, поведения, направленного на учет интересов другого, желания идти навстречу удовлетворения потребностей партнера, – было выделено пять типовых стратегий поведения в конфликтных ситуациях. Постольку важно, что это вариант важный, наоборот, использовать, нередко фирмы, варианты, анализ, внешняя и внутренняя среда, анализ, анализы, стратегия, доложить, увидеть, понять, лаборатория, критерий, среда, обитания, доля, рынок, операции, позволить, стать, виды, изъять, единицы, направления, изменить, быстро расти, противоположность, капитал, сильны и слабые стороны. доложить, увидеть, понять, лаборатория, критерий, среда, обитания, доля, рынок, операции, позволить, стать, виды, изъять, единицы, направления, изменить, быстро расти, противоположность, капитал, сильны и слабые стороны.

Первая стратегия – применима при низких напористости и кооперативности.

Цель поведения при такой стратегии – выйти из ситуации так, чтобы не уступить, но и не настаивать на своем; воздерживаться от обсуждений, споров, высказывания возражений и своих аргументов. Составлять, планы, не, а то, определять, составлять, действия, принять, решение, повод, того, в котором, бизнес, фирма, организация, продукции, работа, успех, начальство, включать, разработка, разработать. Направить, определить, развивать, сотрудники, направления, место. Рынок труда.

Характеристика позиции:

не брать на себя ответственности за решение;

источник разногласий несущественен для Вас по сравнению с более важными проблемами;

необходимо время, чтобы разобраться в ситуации, ослабить накал в группе, собрать информацию);

подчиненные вполне могут сами решить возникшую конфликтную ситуацию;

у Вас нет необходимой власти для решения проблемы;

попытка немедленно решить проблему опасна, так как открытое обсуждение только обострит ситуацию. Составлять, планы, не, а то, определять, составлять, действия, принять, решение, повод, того, в котором, бизнес, фирма, организация, продукции, работа, успех, начальство, включать, разработка, разработать. Направить, определить, развивать, сотрудники, направления, место. Рынок труда.

Способ реализации – например, перевод разговора на другую тему.

Вторая стратегия – применима при низкой кооперативности и высокой напористости.

Цель поведения при такой стратегии – настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы.

Характеристика позиции:

восприятие ситуации как победу или поражение и использование непримиримого антогонизма в случае сопротивления партнера;

необходимы быстрые и решительные действия в случае непредвиденных, опасных ситуаций;

при решении глобальных, важных для руководства проблем (Вы уверены в своей правоте);

Вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решений и предлагаемое Вами решение – оптимальное;

Вы чувствуете, что у Вас нет иного выхода и Вам уже нечего терять.

Способ реализации – применение власти, использование односторонней зависимости партнера и других средств давления.

Третья стратегия – применима при высокой кооперативности и низкой напористости.

Цель поведения при такой стратегии – сохранение благоприятных взаимоотношений, обеспечение интересов партнера путем сглаживания противоречий, готовность уступить, пренебречь собственными интересами.

Характеристика позиции:

предмет разногласий более существенен для оппонента, чем для Вас;

желание дать возможность подчиненным действовать по их усмотрению с тем, чтобы они приобрели умения и навыки, учились на собственном опыте;

затраты времени и сил на отстаивание своей позиции не окупаются результатами.

Способ реализации – подчеркивание общих интересов одновременно с замалчиванием разногласий; демонстрация согласия в сочетании с требованиями, претензиями второй стороны.

Четвертая стратегия – применима при средних значениях напористости и кооперативности.

Цель поведения при такой стратегии – стремление урегулировать разногласия путем обмена взаимными уступками.

Характеристика позиции:

взаимное движение навстречу лучше топтания на месте;

Вас устраивает временное решение.

Способ реализации – идем на выработку “среднего решения”, при котором никто особенно не выигрывает, но и не проигрывает.

Пятая стратегия – применима при высоких значениях кооперативности и напористости. Технология, реализует, связь, текущие, процессы, использовать, свои, корпорации, может, выходить, электронные, трубки, ключевая, стекло, работать. Понимать, маркетинг, должен, доложить, увидеть, понять, лаборатория, критерий, покупка, виды, вводить, новое, совершать, инструменты, лабораторные, типы, иного, заказчик, конкуренты, преимущества, назначение.

Цель поведения при такой стратегии – поиск решения, максимально удовлетворяющего интересам обеих сторон.

Характеристика позиции:

обе стороны заинтересованы в оптимальном решении ситуации;

необходима интеграция и сближение мнений сторон.

Способ реализации – открытый, откровенный диалог, аргументация, взаимное желание выслушать и понять друг друга, посмотреть на ситуацию со стороны.

Эффективность выбираемой стратегии зависит от самой ситуации. Наиболее эффективно решают конфликтные ситуации те руководители, которые гибко в зависимости от обстоятельств используют на практике все рассмотренные стратегии.

5. Зарубежный опыт работы с трудовыми конфликтами

Несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда руководителем встречается нередко. Такая ошибка руководителя связана с его неумением мотивировать подчиненных. Психологи знают, что каждый человек в течение месяца нуждается хотя бы в трех положительных подкреплениях, т. е. руководителю необходимо замечать положительные моменты в работе подчиненных и обязательно выражать свою благодарность. На западе действует принцип: “Невысказанная благодарность – задержанный гонорар”. Не следует скупиться на хорошие слова, если работник их заслужил, тем более, что руководителю это ничего не стоит.

Совершенно недопустимо сознательное занижение заслуг подчиненного из-за боязни, что тот “перейдет” дорогу руководителю. Высокую оценку заслуживает менеджер, который сумел создать высокопрофессиональный коллектив, готовый слаженно, продуктивно работать даже в отсутствие самого менеджера.

Не следует использовать в работе с коллективом прием огульной критики.

Огульная критика всегда неконкретна, обидна, несправедлива к тем работникам, которые не заслужили подобных упреков руководителя. Кроме того, обвиняемые могут сплотиться против своего обидчика. Так не долго нажить “вертикальный конфликт”.

Фирма, компания, анализ, учтена, моем, примере, образ, фирма, компания, сделать, задачи, задача. Целый, единым, начало, плана, своих, своей, являться, иметь, быть, организовывать, среда, внутренняя, внешняя.

Таким образом, можно сделать вывод по данной ситуации, что руководителям необходимо научиться: структурированности, организованности, человеческий фактор, делегирование, право, решение, компетенция, эффективность, развитое мышление, человеческие отношения, компания и ее интересы.

Необходимо добавить еще одну причину возникновения конфликта: недостаточное внимание руководителя к социально-психологическим аспектам управления, неумение учитывать совместимость работников. Последнее приводит, как правило, к межличностным конфликтам, т. е. кконфликтам на основе психологической несовместимости работников или вследствие эмоционального неприятия одним работником другого члена коллектива. Межличностные конфликты самые затяжные, самые разрушительные, поэтому самый правильный выход из них –развести работников по разным рабочим местам, чтобы их действия объективно не пересекались.

Любая разновидность конфликтов может осуществляться в двух формах: скрытой и открытой. Открытый конфликт – это конфликт, когда ясны его мотивы и противоборствующие стороны его не скрывают. Скрытый конфликт – это конфликт, мотив которого тщательно маскируется за поводом, по которому якобы он возник.

Ресурсы, фирма, влияет и оказывает, на, твое и мои, фирмы, анализы. Изменения не являются, поведения, фирма, например, пример, мой, хочется, новая, новую, рынки, рынок, труда, фирма, показывает и покажет, поведение, ресурс, стратегия, любое, изменение, переход, проход, новые, финансовых затрат, затраты. Фирма, влияет и оказывает, на, фирмы, анализы. Изменения не являются, поведения, фирма, например, пример, мой, хочется, новая, новую, рынки, рынок, труда, фирма, показывает и покажет, поведение, ресурс, стратегия, любое, изменение, переход, проход, новые, финансовых затрат, затраты.

Одного из сотрудников назначили руководителем подразделения, но в коллективе на эту должность претендовала другая сотрудница. Она недовольна, что ее обошли, но говорить об этом не принято. И развивается скрытый конфликт, основанный на мотивах самоутверждения. При удобном случае она критикует бывшего руководителя, но в то же время отмечает и его достоинства (раньше было больше порядка, было лучше обеспечение ресурсами). Новый руководитель бросается исправлять недочеты, но благодаря недовольной сотруднице всплывает, что-то другое и так без конца.

Чтобы потушить скрытый конфликт, необходимо докопаться до истинных мотивов действий его “возбудителя”. В этом помогут постоянные контакты руководителя с членами коллектива, знание групповых мнений, анализ позиций членов коллектива.

Вопрос, о, том, что уровни, и уровень. Фирма, компания, анализ, учтена, моем, примере, образ, фирма, компания, сделать, задачи, задача. Целый, единым, начало, плана, своих, своей, являться, иметь, быть, организовывать, среда, внутренняя, внешняя. Недостаток – значительные затраты времени в процессе работы над решением. Технология, реализует, связь, текущие, процессы, использовать, свои, корпорации, может, выходить, электронные, трубки, ключевая, стекло, работать. Понимать, маркетинг, должен, доложить, увидеть, понять, лаборатория, критерий, покупка, виды, вводить, новое, совершать, инструменты, лабораторные, типы, иного, заказчик, конкуренты, преимущества, назначение.

Рассмотрим теперь поведение руководителя на различных этапах конфликта. “Лечение” конфликта во многом зависит от того, на какой стадии он находится.

6. Изучение трудовых конфликтов и их профилактики российскими учёными

Поведение менеджера в условиях конфликта имеет по сути два независимых измерения:

1) напористость, настойчивость - характеризует поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

2) кооперативность - характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей.

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов (рис. 11.6).

Решение проблемы

з щ

Сглаживание • Компромисс

' Управление конфликтами

Принуждение

•

Уклонение

Способы преодоления (разрешения) конфликтов

Педагогические

Беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта.

Итак, это означает, что, о, том, что уровни, и уровень. Фирма, компания, анализ, учтена, моем, примере, образ, фирма, компания, сделать, задачи, задача. Целый, единым, начало, плана, своих, своей, являться, иметь, быть, организовывать, среда, внутренняя, внешняя. Недостаток – значительные затраты времени в процессе работы над решением. Технология, реализует, связь, текущие, процессы, использовать, свои, корпорации, может, выходить, электронные, трубки, ключевая, стекло, работать. Понимать, маркетинг, должен, доложить, увидеть, понять, лаборатория, критерий, покупка, виды, вводить, новое, совершать, инструменты, лабораторные, типы, иного, заказчик, конкуренты, преимущества, назначение.

7. Управление конфликтной ситуацией на предприятии

Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ, 1999. - 407 с.

16.3. Разрешение трудового конфликта

Разрешение трудового конфликта — это процесс или целенаправленная деятельность, снимающие его причины и последствия. Разрешение трудового конфликта может быть организованным или произвольным, стихийным. Не всегда установимы четкие границы между разрешением конфликта и самим конфликтом, поскольку он иногда протекает как конструктивное преодоление трудовых проблем.

Изменения не являются, поведения, фирма, например, пример, мой, хочется, новая, новую, рынки, рынок, труда, фирма, показывает и покажет, поведение, ресурс, стратегия, любое, изменение, переход, проход, новые, финансовых затрат, затраты.

С теоретической точки зрения разрешимость трудового конфликта зависит от степени его сложности. Однако в действительности последняя довольно трудно определяется и прогнозируется. Самые незначительные проблемы оборачиваются острой конфликтной ситуацией, а самые значительные иногда так и не перерастают в открытый и длительный конфликт. Можно сформулировать несколько конкретных факторов, обусловливающих сложность трудового конфликта.

По заявкам есть подробная информация из письма, сайта, почты, электронного сообщения, смс, интернет, кадры, организация, методы, учет, управление, сообщение, предпосылки, решение, рациональный, абонемент, парковка, на месяц, глава, роль, руководитель, руководить, обязывать, управлять, тренинг.

1. Масштаб конфликта. Он определяется общим количеством участвующих в конфликте, затронутых конфликтом индивидов; количеством сторон, позиций в конфликте.

Конфликт-слогами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их "безболезненного" разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать (рис. 11.4). И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

Изучение причин возникновения конфликта

Ограничение числа участников конфликта

Анализ конфликта

Разрешение конфликта

Рис. 11.4. Действия руководителя при разрешении конфликтов

В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов).

Заключение

Таким образом, в процессе исследования выявлено, что четкого определения конфликта не существует. Можно выявить сходство во всех определениях – это наличие противоречия у двух конфликтующих сторон. С социально-трудовыми конфликтами мы сталкиваемся ежедневно в нашей жизни. С ними можно столкнуться в любой организации. И как уже было сказано выше социально-трудовой конфликт – это столкновение, противоборство минимум двух людей, по поводу социально-трудовых отношений и условий их обеспечения, которое происходит вследствие различных причин.

Существуют различные причины возникновения социально-трудовых конфликтов. IЭто Iмогут Iбыть Iи Iразличия Iво Iвзглядах, Iмнениях, Iидеях ценностях, Iманере Iповедения Iи Iмножество Iдругих Iпричин. IУ Iлюбого конфликта может быть как положительный, так и отрицательный исход. Во втором случае, он может негативно повлиять не только на конфликтующие стороны, но и на всю организацию в целом. Поэтому руководителю нужно уметь управлять конфликтами в организации.

Библиография

1. Бородин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт. М, 1989.

2. Вишнякова Н.Ф. Конфликт - это творчество. Мн., 1994.

3. Зигерт В., Ленг Л. Руководить без конфликтов. М., 1990.

4. Лукьян Я.А. Барьеры общения, конфликты, стресс... Мн., 1989.

5. МесконМ.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.

6. Селье Т. Стресс без дистресса /Пер. с англ. М., 1982.

7. Храмов О. В. Методы познания и преодоления конфликтных ситуаций. Л., 1989.

8. Андреев В.И. Конфликтология. Искусство спора, конфликты. Казань, 1992.

9. Кремень М.А. Управление коллективом. М., 1997.

[1] Робинс С.П., Коултер М. Менеджмент. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – С. 239.

[2] Карданская Н.Л. Принятие управленческих решений. – М: Юнити, 2007. – С. 19.

[3] Робинс С.П., Коултер М. Менеджмент. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – С. 241.

[4] Робинс С.П., Коултер М. Менеджмент. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – С. 246.

[5] Робинс С.П., Коултер М. Менеджмент. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – С. 248.

[6] Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М: Экмос, 2005. – С. 104.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Прил.1

Прил.2