Теория менеджмента (Принципы и приоритеты государственной кадровой политики Республики Беларусь)

Содержание:

Введение

Менеджмент в общем виде можно определить как систему экономического управления производством, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов управления. К менеджменту относятся теория управления и практические образцы эффективного руководства, под которым понимается искусство управления.

Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

До последнего времени само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Таким образом, учитывая вышеизложенное, полагаем, что исследование роли человеческого фактора в управлении, анализ кадровой политики, а также стиля, методов управления и роли лидерства на конкретном предприятии является достаточно актуальным и требует своего рассмотрения.

1. Оценка и системный анализ кадрового потенциала управления как компоненты социального капитала

Переход к социально-экономическому устойчивому инновационному развитию предъявляет повы­шенные требования к кадровому корпусу и обусловливают необходимость усиления государственного воздействия на процессы формирования и реализации управленческого кадрового потенциала. В целом в Беларуси сформирована отвечающая статусу независимого государства система работы с управленческими кадрами. Но для реализации новых задач, поставленных переходом на инновационный путь развития экономики и общества, необходимы мобилизация сил всех звеньев и структур управления, новый уровень управленческой работы. На это обращает особое внимание Президент Республики Беларусь, отмечая неоднократно в своих выступле­ниях, что повышение эффективности работы всех управленческих кадров – не только одна из важнейших организационно-управленческих задач, но и задача политическая.

В соответствии со стратегическим курсом нашего государства на создание многоукладной экономики в последние годы формируется новый ме­ханизм управления, сочетающий методы государственного регулирования с использованием рыночных механизмов, современных организационных, информационных, социальных и политических технологий. Это определя­ет новые требования к методам работы государственных органов с кадра­ми. Приоритетные направления решения этой проблемы находят выраже­ние в государственной кадровой политике, реализуемой через соот­ветствующий механизм.

К настоящему времени в органах государственного управления Рес­публики Беларусь сложилась определенная система работы с кадрами, базирующаяся на соответствующей нормативной правовой базе. Уже сегодня в практике управленческой деятельности начинают находить применение комплекс­ные технологии отбора, изучения, оценки и карьерного продвижения кад­ров. Вместе с тем эффективное решение кадровых проблем, как нам представляется, в значительной мере будет зависеть от научно-методического обеспечения государственной кад­ровой политики и механизма ее реализации, использования в практике кадровой работы прогрессивного отечественного и зарубежного опыта и современных персонал-технологий.

2. Характеристика основных управленческих понятий

Прежде всего, определимся в исходных понятиях. Условно эти понятия можно разделить на две группы: первую составляют понятия, характеризующие субъектов собственно управленческой деятельности, вторую – понятия, относящиеся к процессу формирования и реализации кадрового потенциала управления.

Рассмотрим первую группу понятий. В Концепции государственной кадровой политики Республики Беларусь, утвержденной Указом Президента Республики Беларусь № 399 от 18.07.2001 г.^[1], под кадрами понимается постоянный состав работников, состоящих в трудовых отношениях с органами государственного управления, предприятиями и организациями. Традиционно под кадрами понимают основной штатный состав подготовленных, квалифицированных работников предприятий, учреждений и организаций той или иной области социально значимой деятельности.

В последние годы часто используется понятие «персонал». Это постоянные и временные работники организации, представители квалифицированного и неквалифицированного труда. В официальной статистике по труду понятия «кадры» и «персонал» не разграничиваются и используются как синонимы.

Понятие «кадровый потенциал» раскрывает способность кадров решать стоящие перед ними текущие и перспективные задачи. Он определяется численностью кадров, их образовательным уровнем, личностными качествами, профессионально-квалификационной, половозрастной структурой, характеристиками трудовой и творческой активности.^[2]

Отсюда кадры управления (управленческие кадры, управленческий персонал) – это работники (служащие), профессиональная деятельность которых полностью и преимущественно связана с выполнением функций по управлению.

В составе управленческих кадров выделяют следующие категории работников: руководители, специалисты и вспомогательный аппарат. Введение этих категорий связано с их ролью в главном управленческом процессе, в принятии и реализации решений. Руководители имеют право и обязаны принимать решения, руководить их реализацией. Специалисты готовят варианты решений и участвуют в их реализации. Вспомогательный персонал занимается сбором и подготовкой документов, информации и др. для руководителей и специалистов.

Иногда понятие «кадры управления» трактуют более узко, относя к ним только руководящий персонал. Руководитель – лицо, отвечающее за конкретный хозяйственный объект или конкретный участок в системе управления, имеющее в своем подчинении коллектив работников управления и наделенное правами и полномочиями по принятию и руководству реализацией управленческих решений, касающихся объекта руководства и подчиненного коллектива работников.

В составе руководителей обычно выделяют два основных типа: линейные и функциональные. Первые возглавляют относительно обособленные структуры и выполняют общие, интегральные функции, вторые – это заместители первого лица, курирующие свой круг обязанностей-функций, руководители специализированных служб, отделов и других подразделений всех уровней соответствующих хозяйственных систем управления. Кроме этого, все хозяйственные руководители, в зависимости от уровня управления, подразделяются на руководителей первичного (низового), среднего и высшего звена управления.

Руководитель низового звена – организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Руководители низового звена, в основном, осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководитель среднего звена – координирует и контролирует работу младших начальников. Этот организационный уровень наиболее многочисленный в системе управления и иногда возникает необходимость в разделении данной группы на два уровня: верхний средний и низший средний. Характер работы руководителей среднего звена в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. В основном эти руководители являются буфером между руководителями высшего и низового звена.

Руководитель высшего звена – высший организационный уровень, наиболее малочисленный в системе управления. Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организаций в целом или для основной части организации.

Ко второй группе понятий можно отнести следующие:

Государственная кадровая политика – стратегическая деятельность республиканских и местных органов управления по созданию целостной системы формирования, эффективного использования трудовых ресурсов, развития кадрового потенциала государственных органов, различных отраслей экономики и сфер деятельности, ориентированного на эффективное решение актуальных экономических, социальных и политических задач.

Механизм реализации государственной кадровой политики – комплекс правовых норм, принципов, форм, методов и средств, обеспечивающих эффективность подбора и расстановки кадров, их подготовки, переподготовки и повышения квалификации, оценки, аттестации и мотивации труда.

Отсюда подбор кадров – определение и формирование контингента лиц, способных по своим профессионально-деловым и другим качествам к занятию вакантных, освобождающихся или планируемых к созданию рабочих мест (должностей) в организации.

Отбор кадров – выбор из числа кандидатов на занятие вакантных должностей в организации наиболее пригодных по профессионально-деловым качествам.

Под расстановкой кадров понимается целесообразное распределение имеющихся в наличии работников и сторонних претендентов на занятие рабочих мест (должностей) в организации по ее структурным подразделениям.

Аттестация кадров – форма комплексной оценки их профессионально-квалификационного уровня, способности решать профессиональные задачи конкретной должности.

Кадровый резерв – специально сформированная на основе определенных критериев группа работников, способных по своим профессионально-деловым и другим качествам к замещению должностей руководителей и квалифицированных специалистов в организации. Здесь важнейшее значение имеет резерв руководящих кадров.

4. Принципы и приоритеты государственной кадровой политики Республики Беларусь

Формирование и реализация государственной кадровой политики (далее ГКП), функционирование системы управления кадровым потенциалом общества базируются, как правило, на группе принципов. Под принципами управления понимают­ся основополагающие нормы и правила, на которые следует ориентиро­ваться в деятельности по управлению.

Совокупность принципов кадровой политики на различных уровнях управления в зависимости от объектов воздействия можно классифициро­вать следующим образом:

- общие, базисные принципы, определяющие основы формирования и реализации кадровой политики в целом;

- частные, относящиеся к отдельным направлениям, объектам (го­сударственное управление, экономика, социальная сфера и т.д.) или функ­циям кадровой работы;

- специфические, определяющие реализацию отдельных элементов кадровых процессов.

Для целей эффективного формирования и реализации кадровой по­литики государства целесообразно, на наш взгляд, рассматривать две группы принципов. Причем одна из них будет связана с формированием кадровой политики, другая – с управлением, формированием, использованием и развитием кадрового по­тенциала.

В числе общих принципов формирования ГКП можно выделить следующие:

- единства, или единого подхода к формированию кадровой политики на различных уровнях иерархии;

- научной обоснованности, предполагающей при разработке кадровой политики учет закономерностей общественного развития, использование новейших достижений в области социального управления, современных кадровых технологий;

- системности и комплексности, означающей необходимость учета всех факторов, влияющих на систему управления государством; рассмотрения кадровой политики как составной части социально-экономической политики государства при определении приоритетов кадровых задач;

- реалистичности (прагматизма), подразумевающей учет потребностей отдельных отраслей экономики и сфер деятельности в профессионально подготовленных кадрах;

- эффективности, ориентирующей реализацию кадровой политики на всех ее этапах на конечный результат, связанный с оптимальным достижением целей социально-экономического развития страны;

- гибкости и адаптивности, означающих учет тенденций и закономерностей трансформации государства и общества;

- стратегичности, предполагающей учет перспективных потребностей общества в профессионально подготовленных кадрах.

Вторая группа принципов, относящаяся к управлению кадровым по­тенциалом общества, включает:

- законность, означающую приоритет Конституции Республики Беларусь, законов и других нормативных актов в сфере работы с кадрами, что обеспечивает правовые гарантии решения кадровых вопросов;

- преемственность, учитывающую положительный опыт работы с кадрами в прошлом, его творческое применение и развитие в современных условиях;

- демократичность по целям, социальной базе и механизмам решения кадровых проблем, базирующуюся на гласности в работе с кадрами, предоставлении субъектам кадровой политики самостоятельности в решении собственных кадровых проблем;

- открытость и гласность при подборе и расстановке кадров, исключающие проявление протекционизма;

- доступность различных сфер деятельности для всех граждан республики, обладающих необходимой квалификацией и личностными качествами;

- сочетание стабильности и ротации кадров, что обеспечивает как преемственность, так и преодоление консерватизма в работе с кадрами, перманентность их профессионального развития.

Частные принципы формируются соответствующими субъектами ГКП на различных уровнях управления обществом или отдельными его сферами в зависимости от направлений и объектов кадровой работы. Вме­сте с тем общность ряда основных функций управления кадровым потен­циалом позволяет выделить следующие важнейшие частные принципы кадровой политики:

-формирование профессиональных требований к кадрам, соответствующих современным и перспективным задачам общества или конкретной сферы деятельности;

- плановость в работе с кадрами;

- подбор кадров по профессионально-деловым и духовно-нравственным качествам;

-формирование первичных коллективов с учетом социально-психологических характеристик работников;

- мотивацию эффективного труда работников;

- непрерывность профессионального развития персонала;

- правовую, экономическую и социальную защищенность кадров;

- социальный контроль за деятельностью отдельных категорий работников (например, государственных служащих).

Специфические принципы относятся к структуре, содержанию и ме­тодам выполнения отдельных видов работ по управлению кадровым по­тенциалом (например, это могут быть принципы конкурсного подбора кадров, регламентация продолжительности испытательного срока для от­дельных категорий работников и периодичности их аттестации, лицензи­рование отдельных видов деятельности и т. д.).

Реализуя общие, частные и специфические принципы кадровой по­литики, государство может обеспечить конструктивность своей роли в ре­шении кадровых проблем на каждом конкретном этапе развития общества и определять приоритеты в решении кадровых проблем.

Как известно, на выбор приоритетов оказывает влияние ряд факторов, важнейши­ми из которых являются социально-экономические и социально-демографические.

Социально-экономические факторы обусловлены трансформацион­ными процессами, происходящими в обществе. Переход от централизо­ванно управляемой экономики к рыночной, разгосударствление и привати­зация собственности, становление различных форм и принципов хозяйст­вования, раскрепощение личной инициативы людей формируют новые требования к кадрам, способным конкурировать на рынке труда.

Социально-демографические факторы определяют численность, структуру и занятость населения, которые должны прогнозироваться во взаимосвязи с движением трудовых ресурсов, социальным и экономиче­ским развитием страны, учитывать экологическое состояние. К сожалению, в настоящее время в республике назревает демографический кризис, который охваты­вает все процессы: рождаемость, смертность, ожидаемую продолжитель­ность жизни, брачность, миграцию. Для выхода из этого кризиса не­обходимо признать, что именно человек является высшей ценностью для страны, и демографические процессы должны носить задающий характер по отношению к другим социально-экономическим показателям.

Приоритеты социально-экономического развития Республики Бела­русь в значительной мере определяют приоритеты государственной кадро­вой политики и обусловлены, прежде всего, необходимостью повышения эффективности формирования и реализации кадровым потенциалом общества. Эти приоритеты имеют динамичный характер и формируют основные задачи гкп.

В реальном секторе экономики социально-экономическую ситуацию определяет высокая доля государственной собственности (около 60% по стоимости основных производственных фондов). Это обусловило соответ­ствующую значительную долю занятых на государственных предприяти­ях. При этом зачастую имеет место несбалансированность потребности предприятий и организаций в специалистах и объемов их подготовки. В целом конъ­юнктура рынка труда остается трудоизбыточной. Спрос рынка труда ори­ентирован в основном на рабочие профессии.

По нашему мнению, возможности заполнения вакансий существенно снижают:

- несоответствие профессионально-квалификационной структуры вакансий и безработных (контролируемый службой занятости сектор рынка труда все более пополняется низкоквалифицированной рабочей силой);

- обострение дисбаланса спроса и предложения по признаку пола (сохраняется повышенный спрос на мужскую рабочую силу);

- непрестижный характер работы, низкая заработная плата по большинству заявленных вакансий.

Как показывает практика, наиболее сложная ситуация в обеспеченности кадрами сельского хозяйства. В агропромышленном секторе требуются: механизаторы, опера­торы машинного доения, животноводы, трактористы, полеводы, ветработники, зоотехники, агрономы. Не соответствует современным требованиям и уровень управленческой подготовки руководителей хозяйств.

Программой социально-экономического развития республики на ближайшие годы в качестве приоритетов в социальной сфере определены задачи улучшения состояния здоровья нации на основе обеспечения все­общей доступности базовых социальных услуг, прежде всего, медицин­ского обслуживания, общего образования, государственной поддержки со­циально-культурной сферы. Острота решения этих задач усугубляется проблемами кадрового обеспечения учреждений и организаций здраво­охранения, образования, культуры, физической культуры и спорта. К сожалению, сохра­няются трудности закрепления в социально-культурной сфере молодых специалистов.

Государственная научно-техническая и инновационная политика Республики Беларусь ориентирована на структурную и технологическую перестройку производственной и социальной сфер на основе достижений научно-технического прогресса и использования научного и образовательного потен­циала нации.

За последние десятилетия роль научно-технического развития как фактора укрепления и развития страны неоднократно декларировалась го­сударством. Это предполагает повышение роли науки и образования. Од­нако надежда на самоадаптацию науки к новым условиям в полной мере не оправдалась. Сокращение объемов государственного финансирования научно-технической сферы имело последствием:

- сокращение общей численности научных кадров всех секторов науки, прежде всего отраслевой, ухудшение их возрастной структуры;

- падение престижа научной деятельности, в том числе для талантливой молодежи;

- отток самых высококвалифицированных научных работников за пределы республики;

- низкий уровень социального обеспечения и социальной защищенности научных работников.

Эффективное решение задач социально-экономического развития республики осложняется проблемами кадрового обеспечения регионов, и прежде всего закреплением там молодых специалистов.

На сегодняшний день все области республики испытывают недостаток в специалистах с высшим обра­зованием, особенно сельскохозяйственного профиля (агрономах, зоотех­никах, ветврачах, экономистах, инженерах), а также в учителях, врачах, работниках учреждений культуры. Отмечается недостаток в кадрах спе­циалистов с высшим образованием. А прибывающих по распределению мо­лодых специалистов недостаточно на покрытие потребности в них. Кроме того, отмечается низкий уровень управленческой подготовки руководителей район­ного звена, зачастую имеет место формализм в работе с кадровым резервом, отсут­ствуют межрайонная ротация кадров, научно обоснованные подходы к разработке критериев оценки деятельности руководителей, что негативно отражается на их трудовой мотивации.

Возрастание роли государственного управления на современном этапе развития белорусского общества требует особого внимания к работе с кадрами государственного аппарата. Общая численность работников этих органов составляет около 69,3 тыс. чел. При этом за последние годы произошло заметное сокращение (на 3,2 тыс. чел.) числа работников республиканских и местных органов управления в соответствии с установленными нормативами и лимитами.

В общей численности работников органов госуправления насчитывается 17,8 тыс. руководителей (25,6%), 16,7 тыс. главных специалистов (24,1%), 23,3 тыс. специалистов (33,6%). При этом численность работников республиканских органов составила 6,6 тыс. чел.; областных исполкомов (включая Минский горисполком) – 12,0 тыс.; гор-, райисполкомов – 36,6 тыс.; поселковых и сельских исполкомов (Советов депутатов) – 8,7 тыс.; работников таможен – 5,3 тыс. чел.^[3]

Сложившаяся система работы с кадрами органов государственного управления во многом способствует стабилизации социально-экономической и политической ситуации в стране. Вместе с тем имеет место ряд нерешенных проблем в этой области, к основным из которых относятся:

- отсутствие системного подхода в определении потребности в кадрах на различных уровнях управления и в различных сферах;

- неэффективная практика закрепления молодых специалистов в системе республиканских и особенно местных органов управления;

- недостаточно эффективная работа по подбору и аттестации руководящих кадров, формированию резерва и работы с резервом;

- высокая сменяемость руководящих кадров в системе местных органов исполнительной власти;

- не вполне адекватная требованиям современного этапа развития общества система подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководящих кадров и лиц, состоящих в резерве;

- несовершенная политика в области финансирования последипломного обучения руководителей и специалистов;

- недостаточная укомплектованность кадрами госаппарата.

3. Статистический анализ состава руководящих кадров Республики Беларусь

По данным государственной статистики^[4] в республике насчитывается 388,5 тыс. руководителей (к руководителям здесь отнесены работники, занимающие должности руководителей и заместителей руководителей организаций и их структурных подразделений), что составило 9,7% от общего числа работников, занятых в народном хозяйстве Республики Беларусь.

Справочно: в экономике республики занято 3986,7 тыс. работников.

Следует отметить, что доля руководителей в общей численности работников по отраслям экономики достаточно вариативна:

Промышленность – 10%;

Сельское хозяйство – 5,5%;

Строительство – 11,9%;

Транспорт – 7,5%;

Здравоохранение – 5,4%;

Образование – 7,6%;

Наука и научное обслуживание – 15,1%;

Органы государственного управления – 25,4%.

Образовательный уровень руководящих кадров Беларуси достаточно высок. В целом по республике 64,2% руководителей имеют высшее образование; 28.4% – среднее специальное.

По отраслям экономики образовательный уровень руководящих кадров составил:

Промышленность – высшее образование имели 60.2% руководителей; среднее специальное – 31.9%;

Сельское хозяйство – соответственно – 50.0 % и 38.3%;

Строительство – 64.7% и 30.9%;

Транспорт – 59.6% и 32.7%;

Здравоохранение – 75.0 % и 21.2%;

Образование – 77.4% и 16.9%;

Наука и научное обслуживание – 88.1% и 9.2%;

Органы государственного управления – 85.9% и 12.3%.

Возрастной состав руководителей в целом по республике представлен следующими возрастными группами:

18-24 лет – 2.9%;

25-29 лет – 7.5%;

30-39 лет – 22.7%;

40-49 лет – 36.4%;

50-54 лет – 17.3%;

55-59 лет – 9.7%;

60 и старше – 3.5%.

Средний возраст руководителей – 43,4 года.

Справочно: средний возраст работников, занятых в экономике в целом по стране - 39,8 года.

В целом по республике руководители в возрасте до 30 лет составили 40,4 тыс.чел., или 10,4 % от общего числа управленцев. Однако в разрезе отраслей экономики доля молодых руководящих кадров сильно различается:

Промышленность (руководители в возрасте до 30 лет составили 11,4 тыс. человек из 111.9 тыс. чел. управленцев отрасли) , или 10,2%;

Сельское хозяйство – соответственно 2,6 из 26.0 тыс. чел. управленцев или 10,0%;

Строительство – (4,5 из 34.0 тыс.чел.) или 13,2%;

Транспорт – (1,7 из 17.1 тыс.чел.) или 10,0%;

Здравоохранение – (1,4 из 17.8 тыс.чел.) или 0,8%;

Образование – (2,5 из 36.3 тыс.чел.) или 0,7%;

Наука и научное обслуживание – (0,3 из 6.0 тыс.чел.) или 0,05%;

Органы государственного управления – (1,3 из 22.7 тыс. чел.) или 0,06%.

Как видим, худшее положение с возрастными характеристиками руководящих кадров сложилось в отрасли «Наука и научное обслуживание» и в органах государственного управления.

Распределение руководителей по полу. В целом по республике среди 388,5 тыс. руководителей 211.9 тыс. мужчин (54,5%) и 176.7 женщин (45,5%).

Справочно: в целом по республике в процентах к общей численности работников мужчин – 47.1%, женщин – 52.9%.

В разрезе отраслей экономики процентное соотношение мужчин и женщин в управленческих кадрах составило:

Промышленность: мужчин – 64,0%; женщин – 35,7% (в процентах к общей численности работников – 53.8% мужчин и 46.2% женщин);

Сельское хозяйство: мужчин – 59,2%; женщин – 40,8% (60.9% и 39.1%);

Строительство: мужчин – 75,6%; женщин – 24,4% (77.2% и 22.8%);

Транспорт: мужчин – 74,3%; женщин – 26,9% (71.3 % и 28.7%);

Здравоохранение: мужчин – 36,5%; женщин – 63,5% (17.7% и 82.3%);

Образование: мужчин – 30,0%; женщин – 70,0% (20.5% и 79.5%);

Наука и научное обслуживание: мужчин – 65,0%; женщин – 35,0% (50.6% и 49.4%);

Органы государственного управления: мужчин – 46,7%; женщин – 53,3% (36.0% и 64.0%).

Как видим, с гендерным равенством в управлении в республике все благополучно, с учетом, естественно, специфики некоторых отраслей народного хозяйства (строительство и транспорт).

4. Ценностные ориентации и нравственно-этические основы формирования кадрового потенциала управления

Высокие требования к управленческим кадрам и их подготовке дик­туются происходящей трансформацией белорусского общества, переоценкой ранее до­минирующих норм и ценностей. Отсюда актуализируется проблема гуманитари­зации современного управления.

В широком смысле «гуманитаризация» – это вся проблематика чело­века: его общественное бытие, культура, сам человек. Она базируется на идее человека как высшей ценности и меры всех вещей, рассматривает от­ношение людей к внешнему миру.

В специальной литературе встречается описание характерных черт современного человека. В их числе отмечается:

- открытость новому жизненному опыту во всех сферах существования (готовность к принятию новых идей, новых способов познания, новых способов действия в условиях радикальных перемен);

- формирование мнений по большому числу проблем общественной жизни, позитивность многообразия оценок и подходов к рассмотрению проблем;

- ориентация в восприятии общественной жизни в большей степени на настоящее и будущее, чем на прошлое;

- озабоченность проблемой контроля над своим окружением и эффективности своей деятельности;

- склонность к долгосрочному планированию своей деятельности как в общественном, так и в личном плане;

- ориентация на надежность и предсказуемость действий социальных институтов;

- восприятие технических и профессиональных навыков человека как справедливую основу для разного рода социальных вознаграждений.

В докладах ООН о человеческом развитии^[5] процесс развития челове­ческого потенциала определяется как расширение возможностей человека. Концепция развития человека является альтернативной точке зрения, уравнивающей развитие исключительно с экономическим ростом. Эконо­мический рост и рост объема потребления рассматриваются не в качестве самоцели, а как средство достижения целей в области развития человека.

Отсюда развивающиеся процессы глобализации экономики по-новому ставят вопросы государственного управления и регулирования, формирования в целом кадрового потенциала республики и особо – кадрового потенциала управления. Высокая значимость роли лич­ностного фактора в системе государственного управления особо требует его уче­та при формировании и реализации кадрового потенциала управления.

Многие исследователи признают имеющий место в современном обществе кризис ценностных ориентаций, мировоззренческих установок и мотиваций. В этой связи объективной потребностью и актуальной необходимостью становится разработка ценностного, аксиологического (ценностного) ас­пекта государственной кадровой политики.

В научной литературе термин «ценности» определяется как осново­полагающие нормы, которые являются общими для всех членов общества. Они детерминируются чувством совести, личными убеждениями и обще­ственным мнением. Различают классовые, групповые и индивидуальные ценности. Отражая объективную реальность, ценности направляют дея­тельность людей. Природа ценностей, их место в реальности и в структуре ценностного мира являются предметом научной дисциплины под названи­ем аксиология.

В рамках аксиологии выделяют ряд факторов, влияющих на форми­рование ценностных ориентаций: система ценностей общества как пред­ставление об идеальном обществе и человеке; мера освоения человеком мира, степень его изученности; субъективные установки членов социума, в котором развивается и формируется личность; социально-экономические изменения в обществе и др. Наиболее распространенным является мнение, что ценностные ориентации формируются на основе различения человеком сущего и должного, добра и зла, правды и заблуждений и т.д.

В контексте рассматриваемой проблемы важно иметь в виду опреде­ленное отличие белорусской ментальности от западной. Это такие ее чер­ты, как: традиционное стремление к справедливости; установка на коллек­тивизм; соборность, неприятие индивидуализма; недоверие к тем государ­ственным акциям, которые расходятся с моральными императивами наро­да и т.п. При этом менталитет нужно не только изучать, им можно и при определенных условиях даже необходимо управлять. Вопрос в том, в ка­ком направлении с какой целью и каким путем осуществляется такое управление.

Целевая установка ГКП складывается из синтеза ценностей субъек­тов и объектов государственного управления и общества. Зарубежные уче­ные, отмечая ценности, оказывающие влияние на государственное управ­ление, называют, во-первых, такие из них, которые отождествляются с действиями социальных, экономических и политических институтов в оп­ределенном обществе; во-вторых, доверие и благожелательность общест­венных институтов.

Каждый отдельный человек ориентирован на вполне определенную систему ценностей. Выделяются две группы ценностей. Первая включает те из них, которые относятся к цели жизни, желаемым результатам, исходу действия – это мир, равенство, свобода, справедливость, самоуважение, общественное признание, дружба и т.п. Вторую группу составляют ценно­сти, относящиеся к средствам, используемым человеком для достижения целей. Однако ценности каких-либо явлений для общества в целом сами по себе не свидетельствуют о том, что они общезначимы, т.е. имеют одинако­вое значение для всех составляющих общество людей, различных объеди­нений и классов.

Отталкиваясь от этих исходных теоретических посылок, можно сформировать представление о ценностных ориентациях государственной кадровой политики, которая должна отвечать требованиям морали, непо­средственно выражать идеалы, основанные на общечеловеческих ценно­стях.

Основу ГКП, как представляется, должны составлять гуманистические отношения, при которых бы обеспечивались равенство интересов и прав, взаимоуважение и доверие, согласованность взаимодействий, культура взаимоотношений и культура мышления, умение пользоваться свободой и подчинение прави­лам и законам, в конечном счете, духовное и нравственное обновление общества.

С точки зрения общей системы ценностей, базовым основанием стратегии и тактики государственного управления выступает нравствен­ность, а ее носителями – управленческие кадры. В условиях неразви­тости структур гражданского общества именно нравственность может стать фактором социального контроля и социального влияния на управ­ленцев, содействуя тому, чтобы государственное управление по отноше­нию к личности выступало не в качестве принуждения, а равноправного партнера. Отсюда вполне правомерно было бы осуществлять отбор руководящих кадров по нравственному принципу, который должен доминировать при их приеме на работу и развитии карьеры. Несомненно, управленец должен быть образцом гражданственности и нравст­венности для всех, с кем ему приходится общаться и взаимодействовать. Профессиональные ценности руководителя, таким образом, могут рас­сматриваться как: служение людям, духовность, особое отношение к службе, законопослушность, преданность своему делу, ответственность, чувство долга и справедливости, интеллигентность, управленческая куль­тура и др.

В этой связи целесообразным представляется формирование в Беларуси национальной системы цен­ностей управленческих кадров. Это предполагает тщательное изучение са­мой природы ценностей, их разновидностей, роли в преобразовательных процессах. Особого внимания требуют аксиологические ориентации, нрав­ственные принципы и управленческая культура руководителей, их внутренняя мотивация, процесс формирования профессиональных ценностей.

Таким образом, государственная кадровая политика должна, с одной стороны, быть ориентирована на представления о ценностях людей, на их потребности, пожелания и цели; с другой – способствовать усвоению че­ловеком ценностей, становясь, таким образом, не только целостно и соци­ально-эффективной, но и ценностно ориентированной. Ценностные ориен­тации являются важнейшей составляющей нравственно-этических основ кадровой политики государства.

Нравственность (или мораль)^[6] - это особая форма общественного сознания и вид общественных отношений, один из основных способов ре­гуляции действий человека в обществе с помощью норм. В отличие от норм права исполнение требований морали санкционируется лишь форма­ми духовного воздействия (общественной оценки, одобрения или осужде­ния). Сфера морали является объектом изучения специальной философ­ской дисциплины – этики.

Мораль, выступая в качестве нравственного императива, устанавли­вает требования к поведению человека в соответствии с выработанными нормами человеческого общежития и правилами, которые предъявляют к индивиду профессиональная среда и которые согласуются с его собствен­ными представлениями о добре и зле.

Этические принципы и нормы поведения людей в рамках конкретно­го вида трудовой деятельности определяются профессиональной этикой.^[7] Она устанавливает требования к работнику в отношении к своему профес­сиональному долгу, посредством его – к коллегам, а, в конечном счете, – к обществу в целом. Нравственность не приходит ни с должностью, ни с общественным положением. Однако, как показывает опыт, и должность, и общественное положение являются серьезной проверкой действительной нравственности людей.

Некоторыми зарубежными учеными^[8] моральные поступки в контексте профессиональной этики подразделяются на обязательные и уместные. Обязательные поступки (обязанности) есть одна из главных не только должностных, но и этических составляющих любой деятельности. Невы­полнение или недобросовестное отношение к служебным обязанностям приводит к возникновению разного рода конфликтных ситуаций, ухуд­шающих психологический климат в организации, что в ряде случаев может привести к подрыву имиджа организации. Именно на решение этой про­блемы обращается наибольшее внимание при разработке и институцио­нальном оформлении любой профессиональной этики.

Многие проблемы нравственного характера, возникающие в сфере профессиональной деятельности, соотносятся с основными моральными принципами и нормами поведения в повседневной жизни, и в каждой из профессиональных сфер человек должен поступать в соответствии с тре­бованиями этики и морали. Нормы любой профессиональной этики рас­сматриваются как частные по отношению к общегражданским моральным нормам, которые не могут быть реализованы без учета тех специфических условий, в которые ставит человека его профессия.

Нормы профессиональной этики предписывают определенный стиль поведения и взаимоотношений – такой, который не вызывает непонимания и осуждения со стороны окружающих. Эти нормы являются определенной гарантией того, что люди могут полагаться друг на друга.

На поведение работника воздействуют многообразные регуляторы, Большинство из них отражают специфику миссии конкретной организации и конкретного вида профессиональной деятельности. Среди этих регулято­ров можно выделить следующие:

- регуляторы внешней среды: государственные законы, общественные правила поведения, семейные традиции;

- особенности содержания и используемые в организации средства труда, обусловленные характером технологических процессов, разделением и кооперацией труда;

- социальная роль, статус отдельного работника в формальных и неформальных группах организации;

- действующие в организации регламенты: приказы, распоряжения, положения, инструкции, традиции, обычаи.

При этом работник выступает не только объектом регулирования, но и как субъект, способный активно влиять на действие всех вышеуказанных регуляторов, вплоть до государства.

В профессиональной сфере поведение человека выступает как тру­довое поведение, которое проявляется, прежде всего, в отношении к труду. Об отношении к труду можно судить по объективным и субъективным показателям. К объективным социологи относят: степень ответственности, добросовестности, инициативы, дисциплинированности, которые опреде­ляются по количеству и качеству выполненной работы, количеству вноси­мых предложений по ее улучшению, стремлению повысить уровень своего профессионализма. Субъективные показатели отношения к труду: степень удовлетворенности работой, оплатой, организацией и условиями труда; взаимоотношения с руководством и коллегами.

Реальное трудовое поведение работников включает несколько его форм. Социологи связывают форму поведения с определенными потребно­стями и мотивами, т.е. со стремлением работника к той или иной цели. В этой связи различаются следующие основные формы целевого поведения:

- функциональное поведение, определяемое содержанием и организацией труда;

- экономическое поведение – стремление к достижению определенного уровня благосостояния и качества жизни (может различаться: «максимум доходов при максимуме усилий» и «максимум доходов при минимуме усилий»);

- организационное поведение, которое связывается с реакцией сотрудников на применение различных методов управления (стимулирование, регламентация деятельности, нормативные акты, указания и т.д.; это регламентированная организацией часть поведения, которая позволяет ей достичь своих целей);

- стратификационное поведение, т.е. стремление к изменению своего статуса (страты);

- инновационное поведение (поиск путей улучшения содержания, организации и повышения эффективности труда);

- адаптационно-приспособительное поведение – характерно для новых условий работы, при вхождении в новый коллектив и т.д.;

- характерологическое поведение, определяемое социально- психологическими особенностями работника, его характером (очевидно, что психологически неустойчивый тип не соответствует должности руководителя). | Этические формы трудового поведения определяют содержание профессиональной этики. Последняя часто представляется в виде кодекса поведения (этического кодекса), предписывающего определенный тип нравственных взаимоотношений между людьми, которые считаются опти­мальными, с точки зрения выполнения ими своих профессиональных обя­занностей. Этический кодекс может разрабатываться в отношении служа­щих организации в целом либо применительно к их определенной группе, выполняющей одинаковые или сходные профессиональные функции (про­фессиональный кодекс).

Этический кодекс обычно включает в себя три типа нравственных норм:

- предписывающих (как требуется, с точки профессиональной морали, поступать в определенных ситуациях);

- запретительных (что конкретно не разрешается в рамках служебного поведения);

- рекомендательных (как следует себя вести в той или иной нравственной ситуации).

Этический кодекс и этические нормы профессиональной деятельно­сти (или организации) выражают добровольное принятие профессиональ­ной группой работников или работниками организации обязательств со­блюдать строгую дисциплину в большей, чем это предусмотрено законом, степени. Их цель – сообщить обществу, что определенная группа членов общества стремится сохранить высокий этический и гражданский уровень, а также заявить, что в ответ на доверие общества эта группа обязуется осуществлять свою практическую деятельность так, чтобы она служила на благо общества.

Этический кодекс в общих терминах выражает стандарты профессионального поведения, которые должны быть присущи всем работника данной профессии и родственных профессий. Он служит основанием для дисциплинарных действий, когда поведение члена организации не удовлетворяет требуемым стандартам, заявленным в кодексе.

Однако в этическом кодексе нельзя предусмотреть все нравственные ситуации, возникающие в практической деятельности; правила кодекса не могут заменить личного морального выбора, позиции и убеждений челове­ка.

Необходимость разработки профессиональных моральных кодексов связана с тем, что к некоторым видам профессиональной деятельности в обществе предъявляются повышенные требования. Эти требования вызва­ны особым положением некоторых профессий, что выражается в предос­тавлении им права на распоряжение значительными материальными ре­сурсами, на принятие ответственных решений. Существует профессио­нальная этика врача, педагога, журналиста, госслужащего и др. Действуют этические кодексы у военных, у судей (кодексы чести), в сфере торговли, международные этические кодексы для работников музеев, общества Красного креста и т.д. Постоянно появляются все новые «этики» – для сферы бизнеса, коммуникаций и др.

В силу углубляющейся профессионализации труда перед специали­стами разных направлений все чаще возникают нравственные проблемы, которые невозможно решить, опираясь только на профессиональные зна­ния. Поэтому профессиональная этика становится необходимой состав­ляющей профессионального образования. Причем она не ставит своей целью вы­движение новых нравственных норм. Ее задачей является обобщение уже существующих и определение степени их важности с точки зрения данной профессии.

В 1994 г. в Швейцарии представителями ведущих компаний и кон­сультантами бизнеса США, Западной Европы и Японии был принят Все­мирный этический кодекс, в котором зафиксированы гипернормы, осно­ванные на общечеловеческих ценностях:

- социальной ответственности бизнеса (создание общественных благ, рабочих мест, повышение уровня жизни клиентов, служащих и акционеров, а также населения в целом);

- уважение правовых норм и обеспечение равных возможностей в конкуренции;

- уважительное отношение к окружающей среде;

- отказ от противозаконных действий (взяточничества, отмывания денег, продажи оружия террористам) и т.д.

Важнейшим условием эффективной реализации требований этиче­ского кодекса является механизм его воплощения, способы контроля и санкции за нарушение его норм. Следование этическим стандартам при исполнении служебных обязанностей предполагает специальные процедуры и методы контроля (в более широком смысле - управление моралью), так как служебное поведение является контролируемым поведением. Отсюда можно выделить два способа в этой области:

- управление моралью посредством прямых воздействий на поведение людей с использованием специальных этических средств непосредственно нравственного воспитания;

- общесоциологическое управление моралью – через изменение и усовершенствование различных структурных элементов социальной системы (в том числе государственного управления, экономики, политики, быта и т.д.).

Управление моралью в организации и обществе в целом осуществля­ется различными субъектами, в том числе государственными и негосудар­ственными структурами. В ряде стран в структуре государственных орга­нов и коммерческих организаций созданы специальные службы, на кото­рые возложены функции контроля за соблюдением требований морали служащих. Однако в наших условиях такая практика вряд ли оправдана. Необходимо, чтобы носителями моральных ценностей выступали государ­ственные и коммерческие структуры в целом. При этом государственная служба должна представлять социально-нравственный институт, способ­ный утверждать требования должной морали среди служащих и граждан страны. Такая же функция должна быть возложена и на коммерческие струк­туры, поскольку без высокого морального имиджа, как свидетельствует опыт ведущих фирм и корпораций мира, невозможно их успешное разви­тие и процветание.

Наряду с этическими кодексами средством обеспечения законности и этичности деятельности работников служит присяга. Так, во многих странах, в том числе в Республике Беларусь, установлен порядок приведе­ния к присяге Президента страны, руководителей субъектов федерации (в России), судей Конституционного суда, служащих ряда специализирован­ных видов службы: военных, таможенников и др.

В ряде стран присяга распространяется на более широкий круг слу­жащих. Например, в США присяга принимается при вступлении служаще­го в должность. Она может быть дана в устной или письменной форме, или подразумеваться самим фактом вступления в круг служебных обязанно­стей. Присяга, наряду с другими положениями, содержит нравственное обязательство служащего честно и добросовестно выполнять свой служеб­ный долг, следовать моральным нормам и последовательно отстаивать го­сударственный интерес (или интерес фирмы, если это касается коммерче­ской структуры).

Этические нормы трудового поведения работников часто устанавливаются в числе требований к профессионально-деловым и духовно-нравственным качествам руководителей и специалистов организаций и предприятий. Существует множество вариантов классификаций таких требований. Их авторы, применительно к рассматриваемым задачам, решаемых руководителем, и в целом в меру своего видения ранжирует эти качества (зачастую в форме требований к облику руководства) по-разному. Существенно важные перечни требований к руководителям содержатся в трудах М.И. Пискотина, Г.Х. Попова, Ю.А. Розенбаума, А.Г. Тиковенко и ряда других известных в этой области авторов.

5. Развитие системы последипломного образования руководящих кадров

Одной из важнейших проблем формирования кадрового потенциала управления выступает проблема подготовки руководящих кадров и обеспечения непрерывного их образования в контексте перехода национальной экономики на инновационный путь развития.

Важнейшим фактором формирования личности современ­ного управленца является овладение руководителями и специалистами со­временными профессиональными знаниями, умениями и навыками. Цен­тральное место в этом отводится обучению функционирующего кадрового корпуса и резерва руководящих кадров в системе переподготовки и повы­шения квалификации кадров (последипломного образования). Данные на­правления кадровой работы определены как одни из приоритетных в Кон­цепции государственной кадровой политики Республики Беларусь.

Более того, сегодня управленец должен не только владеть современными профессиональными знаниями, умениями, навыками, но и постоянно их обновлять в соответствии с меняющимися условиями внешней социально-политической и экономической среды, стратегическими целями и перспективами социально-экономического развития республики и курируемых сфер деятельности. Первостепенная роль в этом отводится системе переподготовки и повышения квалификации управленческих кадров (системе непрерывного последипломного образования, или, в соответствии с новой редакцией Закона Республики Беларусь «Об образовании», дополнительно­го профессионального образования), которая в настоящее время в респуб­лике находится в стадии развития и совершенствования.

Понятие «образование, или подготовка, кадров» в данном случае рассматривается как обобщающее, включающее в себя как базовую подго­товку в сфере управления и профессиональной области (в соответствии со спецификой объекта управления), так и переподготовку и повышение ква­лификации. Иногда под подготовкой управленческого персонала понима­ют обучение резерва руководящих кадров – длительное (1-2 года) обуче­ние по курсам управленческих и связанных с ними дисциплин. Функцио­нирующие руководители обычно проходят переподготовку (получение но­вой, «управленческой» специальности или коренное обновление знаний в управленческой области и в рамках своей профессии) либо повышение квалификации (должностное или целевое – в рамках краткосрочных кур­сов и семинаров).

В настоящее время в республике функционирует сеть различных государственных образовательных учреждений по повышению квалификации и переподготовке руководителей всех уровней.

Номенклатура^[9] этих учреждений включает:

- Академию управления при Президенте Республики Беларусь;

- межотраслевые (отраслевые) институты повышения квалификации;

- факультеты повышения квалификации при государственных высших учебных заведениях;

- специальные факультеты по переподготовке руководящих кадров при государственных высших учебных заведениях;

- межотраслевые (отраслевые) курсы повышения квалификации при министерствах, ведомствах, государственных учебных заведениях, организациях и предприятиях государственной формы собственности.

В республике установлены следующие основные виды обучения руководящих работников и специалистов:

- систематическое самостоятельное обучение (самообразование);

- организованное обучение на производстве, главным образом, путём проведения производственно-экономических семинаров;

- краткосрочное обучение до трех недель в группах по 25-30 человек;

- продолжительное периодическое обучение сроком от 2-х - 3-х до 10-ти месяцев один раз в течение пяти лет с отрывом или без отрыва от работы;

- стажировка на предприятиях, в ведущих научных организациях и учебных заведениях;

- обучение в целевой аспирантуре и докторантуре;

- переподготовка, т.е. получение новой специальности, от пяти месяцев до полутора лет с отрывом или без отрыва от работы.

Ведущее место в подготовке и переподготовке управленческих кад­ров в Беларуси занимает Академия управления, которая осуществляет пе­реподготовку кадров, имеющих высшее образование, по специальностям (с рядом специализаций): «Государственное управление», «Международные отношения», «Управление субъектами хозяйствования». Продолжитель­ность обучения составляет 1-1,5 года по очной форме, 2-2,5 года – по оч­но-заочной. Осуществляется также повышение квалификации руководите­лей республиканских и местных органов управления и самоуправления че­рез постоянно действующий семинар и краткосрочные семинары для раз­ных категорий специалистов государственных органов, в том числе через Институт высших управленческих кадров Академии управления. Введены платные услуги по вопросам антикризисного управления, психологии управления и др.

Разветвленная система переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов существует в системе различных мини­стерств, из которых следует отметить, прежде всего, Министерство архи­тектуры и строительства Республики Беларусь, Министерство транспорта и коммуникаций, Министерство промышленности.

С 2000 г. в республике начали функционировать учебные центры при облисполкомах, которые ориентированы на повышение квалификации ру­ководителей структурных подразделений гор- и райисполкомов, секрета­рей поселковых и сельских советов, работников подразделений по работе с кадрами, резерва руководящих кадров. Обучение проходит в форме целе­вых краткосрочных курсов и семинаров.

Как показывает изучение, действующая система переподготовки и повышения квалификации кадров еще далека от совершенства. Это отно­сится, прежде всего, к организации управления системой, направленности и содержанию обучения. Отсутствует четкий порядок планирования обу­чения кадров и его финансирования. Зачастую не обеспечивается требуемый уро­вень координации деятельности звеньев управления системой обучения и учебных заведений. А результаты обучения далеко не всегда учитываются при подборе и аттестации кадров, формировании кадрового резерва.

Кроме того, функционирующая в республике система последиплом­ного образования руководящих кадров и специалистов не может в полной мере удовлетворить потребности в последипломном обучении руководителей. При достаточно большом числе образовательных учреждений, веду­щих переподготовку и повышение квалификации кадров, предложение на рынке образовательных услуг для руководящих кадров весьма ограничено. Специализации, формы и сроки обучения не являются достаточными с учетом требований, которые предъявляются к современному руководите­лю, особенно среднего и базового уровней (районных и городских управ­ленческих структур).

Анализ специализаций обучения образовательных учреждений рес­публики (кроме Академии управления при Президенте Республики Бела­русь, Белорусского государственного экономического университета) и ви­дов образовательных услуг, которыми могут воспользоваться руководите­ли органов государственного управления и хозяйствующих субъектов, по­казывает, что в основном это экономическая подготовка, языковая (на уровне делового общения и углубленная), техника работы на персональ­ном компьютере, повышение квалификации в области предметной дея­тельности. Наряду с этим не обеспечиваются в должном объеме образовательные услуги в области права и психологии. Кроме того, следует обратить внимание на ускоренную подготовку инновационных менеджеров. Как нам представляется, необходима особая программа подготовки руководящих работников (особенно научно-технической сферы) по инноватике, которая должна включать такие дисциплины, как инновационный менеджмент, управление персоналом, управление интеллектуальными ресурсами (включая интеллектуальную собственность, но не сводя к ней всю проблему), маркетинг, бизнес-планирование, рыночная экономика, финансовый менеджмент, социальная психология, инновационные технологии управления, информационные технологии в управлении и т.д. и т.п. В этой связи целесообразным представляется введение в программы повышения профессиональной квалификации и переподготовки руководящих кадров дисциплин по инновационной деятельности.

Существенным является и то, что обучение управленческих кадров республики в настоящее время часто носит общий, академический харак­тер и недостаточно ориентировано на приобретение обучающимися функ­циональной грамотности – на овладение современными управленческими технологиями, необходимыми для принятия эффективных решений.

В настоящее время утвердилось мнение (не всеми, однако, поддер­живаемое), что научить руководящей работе нельзя – за исключением вы­полнения ряда формально-логических действий и процедур, связанных с применением знаний в области экономики, права, информационных тех­нологий, иностранных языков и т.д. В своей основе труд руководителя – это творчество, причем творчество особого рода, связанное с наличием ка­честв, которые не могут быть в достаточной мере сформированы в процес­се обучения. Поэтому обучению руководящих кадров (или претендентов на руко­водящую работу) обязательно должна предшествовать работа по подбору кадров, причем изучению личностных качеств зачисленных в резерв и их развитию должно уделяться особое внимание. Дальнейшее формирование руководителя как личности – это чаще всего самообучение, саморазвитие. Это должна учитывать функционирующая в республике система перепод­готовки и повышения квалификации управленческих кадров.

Совершенствование системы переподготовки и повышения квалифи­кации управленческих кадров предполагает в качестве основного направ­ления упорядочение механизма управления ею, т.е. четкое определение принципов, форм и методов. К числу важнейших из этих принципов относят^[10]:

- обязательность обучения;

- его непрерывность и упреждающий характер (ориентация на перспективу);

- адаптивность (приспосабливаемость к условиям и задачам социально-экономического развития);

- ориентацию на потребности конкретной сферы деятельности;

- сочетание предметной (в конкретной сфере деятельности) и организационно-управленческой подготовки;

- отбор кадров для обучения, учитывающий перспективы служебного роста работников;

- дифференцированный подход к различным группам обучающихся;

- согласованность действий звеньев управления обучением и субъектов обучения.

К примеру, в Академии управления при Президенте Республики Беларусь раз­работана и используется система отбора кадров для обучения по ряду ус­тановленных критериев, являющаяся необходимым элементом формиро­вания контингента обучаемых и их ориентации на конкретную образова­тельную специальность. Разрабатываются и применяются информацион­ные компьютерные технологии для подготовки управленческих кадров, диагностики личностных качеств и психофизиологических характеристик руководителей и кандидатов на занятие руководящих должностей – с по­следующей реализацией при необходимости мероприятий упреждающей адаптации к будущей руководящей должности.

Ряд направлений работы в области совершенствования последип­ломного образования руководителей и специалистов республики опреде­лены в «Программе развития последипломного образования в Республике Беларусь на базе ведущих высших учебных заведений».^[11] В программе преду­смотрены меры по координации деятельности институтов переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов, созданных при ведущих вузах, с республиканскими и местными органами государст­венного управления; по совершенствованию учебно-методического, кад­рового, информационно-технического и финансового обеспечения этих институтов и определены основные направления развития системы после­дипломного образования руководящих кадров с использованием системы дистанционного обучения и информационных образовательных технологий.

6. Непрерывное образование руководящих кадров: от обучения на всю жизнь к обучению через всю жизнь

Непрерывное образование руководящих кадров имеет целью обеспечение органов управления профессионально под­готовленными управленческими кадрами, поддержание знаний, управлен­ческих умений и навыков на уровне современных требований, а также удовлетворение личных запросов в профессиональном развитии.

Необходимость в непрерывном образовании обусловлена в значи­тельной мере также динамичностью требований к личностным качествам руководителей органов управления, что связано с изменениями в структу­ре этих органов, в функциях и полномочиях руководителей, развитием ры­ночных отношений, преобразованием форм собственности, внедрением информационных технологий в управленческие процессы, с постановкой стратегических задач инновационного социально-экономического развития страны и ее ре­гионов, необходимостью обеспечения условий для их нормальной жизне­деятельности.

Непрерывность профессионального образования руководителей обеспечивается сочетанием в течение всей карьеры работника следующих основных видов обучения: переподготовки (предметной – в соответствии с особенностью объекта управления и должностной, т.е. управленческой подготовки); длительного и краткосрочного периодического повышения квалификации; стажировок; самообразования; обучения в целевой аспирантуре и докторантуре с целью последующего получения ученой степени магистра, кандидата (или доктора) наук по избранной научной специаль­ности. Такой подход может быть обеспечен на основе создания соответст­вующих различным видам обучения моделей непрерывного профессио­нального образования руководителей.

Подобные модели разработаны в Академии управления при Прези­денте Республики Беларусь. Разработчиками рекомендована следующая структура модели непрерывного образования, отражающая этапы организации образователь­ного процесса:

- выявление потребности руководителей в обучении (связанной с уровнем их профессиональной подготовки);

- отбор на обучение (в зависимости от ряда критериев: возраст, нахождение в резерве, стаж работы, уровень личностных качеств и т.д.) и формирование учебных групп;

- выбор форм и видов обучения, его планирование (в том числе: с отрывом или без отрыва от работы, включая открытое дистанционное обучение; обучение в сфере профессиональной деятельности или управленческое; в обучающих структурах Республики Беларусь или за ее рубежом и т.д.);

- формирование программ обучения руководителей (учитывающих специфику его форм и видов);

- контроль качества и эффективности обучения (необходимым элементом которых является контроль знаний слушателей);

- разработка предложений по совершенствованию организации учебного процесса, учебных программ и планов обучения^[12].

Особенность непрерывного профессионального образования руково­дителей связана, прежде всего, с тем, что большинство работников при на­значении на руководящие должности уже имеют высшее образование, не­которые прошли переподготовку в Академии управления (или в других аналогичных учебных заведениях), имеют опыт руководящей работы. По­этому особую значимость для эффективного управления той или иной сферой жизни общества приобретает диагностика потребности в допол­нительных знаниях и умениях, формирование критериев оценки уровня профессиональной подготовленности руководителей и разработка проце­дур осуществления такой оценки.

На основе интервью, анкетирования, опроса руководителей выявля­ются сложности в работе, проблемные зоны в управлении, изучаются ин­дивидуальные запросы по различным разделам учебных дисциплин.

По результатам отбора на последипломное обучение осуществляется планирование профессионального развития руководителя, в данном случае это: определение направлений (содержания), выбор форм и видов обуче­ния.

Под формой обучения в данном случае понимается определенным образом организованный в пространстве и во времени процесс обучения (например: очное, заочное, очно-заочное обучение, дистанционное; обуче­ние в учебных центрах, на курсах повышения квалификации и т.д.). Вид обучения - процессы обучения, различающиеся по содержанию и целевой направленности (например: базовая подготовка, переподготовка, повыше­ние квалификации; комплексное, целевое обучение и т.д.).

Виды обучения руководителей обусловлены как степенью соответст­вия имеющегося образования сфере профессиональной деятельности (ку­рируемым объектам в системе местного управления), так и личными за­просами в приобретении дополнительных знаний и умений, а также реко­мендациями аттестационных комиссий, результатами мониторинга дея­тельности руководителя, производственными возможностями использова­ния очных форм длительной периодической подготовки, сроками преды­дущего повышения квалификации по программам длительного обучения.

Важное место в формировании образовательных программ перепод­готовки и повышения квалификации руководителей отводится постановке образовательных целей и задач для разных видов обучения, формирование соответствующего учебно-методического обеспечения. Использование мо­дульного подхода позволяет обеспечить комбинаторность, структуриро­ванность, технологичность образовательных программ, создавая этим предпосылки индивидуализации обучения.

В целях приближения образовательных программ к запросам слуша­телей, проходящих длительное обучение (переподготовку и длительное периодическое повышение квалификации), необходим входной контроль знаний, который может проводиться в форме собеседования или тести­рования – профессионального и психологического (с целью оценки уровня развития лидерских качеств). Это позволяет подбирать оптимальные моду­ли, обеспечивая более эффективную организацию учебного процесса.

Неотъемлемым элементом в системе непрерывного образования ру­ководителей должна быть оценка качества и эффективности обучения, которая к настоящему времени еще не сложилась в стройную систему. На практике чаще всего используются опросы слушателей о степени полезно­сти той или иной образовательной программы, компетентности препода­вателей, рациональности методики обучения.

Под качеством обучения понимается степень его соответствия уста­новленным требованиям: по объему и содержанию программ и планов обучения, научно-методического, информационного и материально-технического обеспечения процесса обучения; по укомплектованности учебного процесса профессорско-преподавательским составом требуемой квалификации.

Эффективность обучения определяется степенью достижения по­ставленных перед системой обучения целей. Обучение тогда будет эффек­тивным и результативным, когда каждое его направление будет строго со­отнесено с социальным заказом и контингентом слушателей и полученные новые знания найдут применение в практической деятельности.

Можно выделить три уровня эффективности обучения руководите­лей:

- курируемую сферу деятельности (эффективность решения руководящими кадрами стоящих перед органами управления задач);

- систему обучения (оценивается степень готовности обученных к решению стоящих перед ними управленческих задач);

- учебный центр (оценка выполнения учебных программ и планов в соответствии с установленными требованиями).

Субъектами оценки в различных ее формах обычно выступают: про­фессорско-преподавательский состав учебного заведения (оценка в про­цессе обучения); руководство учебного заведения (плановые проверки ка­чества обучения); сами обучающиеся (опрос и анкетирование по результа­там обучения); представители организации, от которой слушатель послан на обучение; инспектирующие организации (министерство, курирующее организацию, направившую на обучение, Министерство образования Рес­публики Беларусь); экзаменационные комиссии, включая государствен­ные, оценивающие подготовленность обучающегося и результативность обучения в целом.

Основная роль в оценке эффективности обучения управленческих кадров принадлежит оценке качества и эффективности их деятельности непосредственно в органе управления. При этом методы оценки эффектив­ности должны быть увязаны с текущими и стратегическими целями органа управления. Составной частью такой оценки является оценка инновацион­ной активности кадров: степени их участия в решении проблем развития курируемой сферы; использования в работе более совершенных форм и методов работы; творческой активности, проявляющейся в разработке предложений по совершенствованию деятельности органа управления, вы­ступлениях и публикациях по этим вопросам в СМИ, научных журналах и т.п.; использования в работе результатов повышения квалификации и пе­реподготовки.

Формами оценки эффективности обучения могут быть: аттестация руководителей, мониторинг их деятельности, оценка вышестоящим руко­водителем применения полученных знаний и предложений (отраженных, в частности, в выпускных работах, рефератах) в практической деятельности и т.д.

Важнейшим элементом оценки качества и эффективности обучения руководителей местных органов управления выступает контроль знаний слушателей, т.е. оценка уровня овладения ими знаниями и умениями в сфере управленческой или профессиональной деятельности. Контроль знаний, полученных в процессе обучения, может быть промежуточным (текущим – по окончанию блока дисциплин) и итоговым (по окончанию учебного заведения). Промежуточный контроль знаний наиболее прием­лем при длительном обучении – переподготовке руководящих кадров и длительном повышении квалификации.

Сравнительный анализ входного, промежуточного и итогового кон­троля знаний слушателей позволяет определить не только приращение объема знаний, но и умение применять их на практике.

Учебный процесс должен быть ориентирован на модели профессио­нальной деятельности руководителей местных органов управления, кото­рые могут быть представлены в виде типовых паспортов должностей руко­водителей. На их основе и формируется необходимая база профессиональ­ных знаний и умений руководителя. Образовательные технологии должны прививать слушателям способность адаптации к меняющимся условиям внешней и внутренней среды, новым управленческим технологиям; стремление к самообразованию.

На наш взгляд, в качестве первоочередных мер по совершенствованию системы переподготовки и повышении квалификации, а также создания благоприятных условий дальнейшего развития системы непрерывного профессионального образования можно предложить следующие:

1. Совершенствовать нормативно-правовую и методическую базу функционирования эффективной системы переподготовки и повышения квалификации руководящих кадров.

2. В ныне действующие нормативы и условия прохождения курсов повышения квалификации и переподготовки работниками производственной и непроизводственной сфер внести нормы гарантированного повышения должностной и квалификационной категорий в зависимости от успешности прохождения работниками различных уровней и форм повышения квалификации и переподготовки. С этой целью представляется целесообразным и оправданным введение квалификационной карты работника, в которой фиксируются прохождение работником различных форм повышения квалификации и переподготовки и ее успешность. Причем речь здесь идет прежде всего о получении принципиально новых знаний и навыков для обеспечения необходимого уровня компетентности и профессионализма как руководителей, так и специалистов, адекватного условиям инновационного развития экономики и общества.

3. Ускорить создание государственных межотраслевых научно-исследовательских и учебно-методических центров по приоритетным направлениям науки и технологий. Основными задачами этих центров должны стать: устойчивое развитие соответствующих научно-технических направлений, разработка новых технологий, подготовка кадров и повышение их квалификации, содействие отраслевым министерствам и ведомствам во внедрении новых и высоких технологий.

4. Предусмотреть организацию разветвленной системы подготовки и переподготовки специалистов в области инновационной деятельности, ориентированных преимущественно на маркетинг научно-технической продукции.

5. Шире внедрять зарубежный опыт переподготовки и повышения квалификации управленческих кадров и специалистов, а также практику диагностирования профессионально-деловых и личностных качеств работников при их аттестации, выдвижения в резерв и назначении на руководящие должности.

6. Разработать на основе республиканского социолого-науковедческого исследования прогноз потребности в переподготовке и повышении квалификации руководящих кадров и специалистов ведущих отраслей народного хозяйства.

7. Организация работы по подбору руководящих кадров

В системе работы с кадрами управления одно из центральных мест занимает подбор руководящих кадров, заклю­чающийся в формировании контингента лиц (кандидатов), которые могут претендовать на занятие руководящих должностей в государственном ап­парате.

Нормативной основой организации работы по подбору руководящих кадров в органах государственного управления являются утвержденные Указами Президента Республики Беларусь: «Положение об организации работы с руководящими кадрами, должности которых включены в пере­чень 2 кадрового реестра Главы государства Республики Беларусь»; «По­ложение о порядке формирования и проверки данных о кандидатах на должности, включенные в кадровый реестр Главы государства Республики Беларусь»; «Порядок назначения (утверждения, освобождения) и согласо­вания назначения (освобождения) Президентом Республики Беларусь на некоторые должности, включенные в кадровый реестр Главы государства Республики Беларусь», другие республиканские нормативно-правовые ак­ты, в том числе закон «О государственной службе в Республике Беларусь».

Организация подбора кадров включает решение следующих задач:

- определение текущей и перспективной потребности государственных структур в руководящих кадрах;

- формирование требований к профессионально-деловым и личностным (духовно-нравственным) качествам кандидатов;

- формирование действенного резерва руководящих кадров и планомерную работу с ним;

- изучение личностных качеств кандидатов на руководящие должности, оценка их деятельности;

- выработка рекомендаций о возможном выдвижении кандидатов на руководящие должности.

Подбор и изучение руководящих кадров в республике обеспечиваются: Админист­рацией Президента Республики Беларусь (Главное управление кадровой политики); Управлением делами Президента Республики Беларусь; Аппа­ратом Совета Министров Республики Беларусь; Аппаратом Совета Безо­пасности Республики Беларусь; Службой контроля Президента Республики Беларусь; исполкомами различных уровней и др.

Данные о кандидатах на руководящие должности, включенные в кадровый реестр Главы государства, представляются Президенту Респуб­лики Беларусь и руководству Администрации Президента Республики Бе­ларусь.

Проверка данных о кандидатах на должности, включенные в кадро­вый реестр Главы государства, организуется и проводится Государствен­ным секретариатом Совета Безопасности Республики Беларусь во взаимо­действии с Прокуратурой, Комитетом государственного контроля, Служ­бой безопасности Президента Республики Беларусь, Комитетом государст­венной безопасности, Министерством внутренних дел, Государственным таможенным комитетом, Министерством по налогам и сборам, Государст­венным комитетом пограничных войск и другими органами государствен­ного управления и юридическими лицами в соответствии с законодатель­ством Республики Беларусь.

В процессе анализа и проверки данных о кандидате на должность подлежат изучению в общем случае следующие обстоятельства:

- достоверность представленных кандидатом на должность сведений о себе и близких родственниках;

- дееспособность кандидата на должность;

- наличие у кандидата на должность судимости либо привлечение его в качестве обвиняемого (подозреваемого) по расследуемому уголовному делу, не рассмотренному судом;

- наличие у кандидата на должность заболеваний, препятствующих работе с государственными секретами;

- обращение кандидата на должность в паспортно-визовые службы Министерства внутренних дел по вопросу выезда за границу на постоянное место жительства либо в компетентные органы иностранных государств за получением гражданства;

- факты коррупции кандидата на должность;

- нарушение кандидатом на должность установленных законодательством ограничений, связанных со службой в государственном аппарате (военной службой);

- осуществление кандидатом на должность в нарушение законодательства Республики Беларусь выезда за границу или въезда на территорию республики;

- нарушение кандидатом на должность законодательства Республики Беларусь о государственных секретах;

- умышленное неуказание кандидатом на должность в декларации доходов или имущества, подлежащих декларированию;

- совершение кандидатом на должность действий, создающих угрозу интересам безопасности Республики Беларусь.

Кандидатуры работников, рекомендуемых на руководящие должно­сти, согласовываются с вышестоящим органом государственного управле­ния. Кандидатуры, рекомендуемые Главным управлением кадровой поли­тики Администрации Президента Республики Беларусь, согласовываются с Главой и заместителями Главы Администрации, курирующими соответст­вующие направления, с заинтересованными управлениями Администра­ции.

По результатам проверки данных о кандидате на должность состав­ляется заключение, которое направляется должностным лицам, иницииро­вавшим проведение этой проверки. Ответственность за объективность та­кой проверки и соблюдение конституционных прав проверяемого в ходе ее проведения несут должностные лица органов, осуществлявших проверку, а также лица, предоставившие недостоверную информацию.

Предложения о назначении работников на руководящие должности в государственном аппарате вносятся, как правило, на альтернативной осно­ве. Например, в отношении некоторых должностей, включенных в кадро­вый реестр Главы государства Республики Беларусь, в соответствии с Ука­зом Президента Республики Беларусь от 2 ноября 2002 г. № 577 предложе­ния вносятся:

- Главой Администрации Президента Республики Беларусь – на заместителей Главы Администрации; председателей облисполкомов и Минского горисполкома; помощников и пресс-секретаря Президента Республики Беларусь; членов Совета Республики Национального собрания Республики Беларусь, утверждаемых Главой государства, и др.;

- Премьер-министром Республики Беларусь – на заместителей Премьер-министра;

- Советом Министров Республики Беларусь – на министров, председателей комитетов, Государственных комитетов и их заместителей; руководителя Аппарата Совета Министров; руководителей департаментов и фондов (с правами юридического лица) министерств, руководителей объединений (учреждений), подчиненных Правительству; руководителей важнейших средств массовой информации, учредителями которых являются государственные органы, ректоров высших учебных заведений и др.;

- председателями облисполкомов и Минского горисполкома совместно с Главой Администрации Президента Республики Беларусь – на заместителей председателей и других членов этих исполкомов, председателей горисполкомов и райисполкомов, глав администраций районов в городах.

Работники, назначаемые на руководящие должности в государствен­ном аппарате, в том числе на новые, проходят внеочередную аттестацию и могут быть подвергнуты квалификационному экзамену. Программа экза­мена разрабатывается соответствующим органом государственного управ­ления и согласуется с вышестоящим органом (в отношении высших долж­ностей в государственном аппарате – с Администрацией Президента Рес­публики Беларусь).

Действенность работы по подбору руководящих кадров в значитель­ной мере определяется совершенством процедур отбора кандидатов (изу­чения их личностных качеств и принятия на этой основе решения о воз­можном выдвижении на руководящие должности).

Особое значение имеет четкая формулировка необходимых требова­ний (критериев) к работнику, претендующему на занятие руководящей должности. Критерии, как правило, отражают: уровень образования, практиче­ский опыт работы на руководящих должностях, личностные характеристи­ки. Перечень требований к работнику должен быть оптимальным. Регла­ментация требований к руководящим кадрам, приведенная в действующем Квалификационном справочнике должностей государственных служащих, в настоящее время не отражает специфику объектов управления. Поэтому целесообразно практиковать различные формы регламентации требований к работнику: модели компетенции, модели деятельности, паспорта долж­ностей руководителей и т.п.

При отборе кандидатов на руководящую должность возможно ис­пользование следующих зарекомендовавших себя в практике работы с персоналом методов оценки деловых и личностных качеств:

- изучение жизненного пути работника;

- изучение мнения коллектива о работнике;

- анализ документальной информации о работнике и результатах его трудовой деятельности;

- изучение рекомендаций;

- собеседование;

- анкетирование;

- тестирование (диагностика психологических и психофизиологических характеристик);

- экспертная оценка.

Может использоваться также самооценка претендента на должность, анализ письменных ответов претендентов на вопросы по решению производственных проблем.

Практикой подтверждается приемлемость метода экспертной оценки претендента на руководящую должность, когда для ее проведения привлекаются 10-15 экспертов. Это позволяет получить достаточно объективную характеристику, если в состав экспертов входят вышестоящие руководители, коллеги, подчиненные сотрудники, что обеспечивает комплексность оценки: «сверху» (руководители), «сбоку» (коллеги) и «снизу» (подчиненные).

В современных системах оценки деловых и личностных качеств претендентов особая роль принадлежит собеседованию, в процессе которого выясняются:

- проблемы, возникающие в профессиональной деятельности, и способы их решения;

- мотивы избрания данного вида профессиональной деятельности;

- взаимоотношения в коллективе;

- психологическая совместимость с вышестоящим руководителем и т.д.

В целях улучшения подбора руководящих кадров, стимулирования их деловой активности, повышения ответственности за результаты работы проводится аттестация руководящих кадров органов государственного управления. В центре внимания аттестационных комиссий – оценка результатов управленческой деятельности и личного вклада руко­водителя. Критерием оценки допустимо считать степень достижения целей и уровня обеспечения перспектив развития организации (учреждения, предприятия).

Оценку личного вклада руководителя в общие результаты работы руководимого органа управления, организации, учреждения, структурного подразделения можно осуществить через степень проявления инициативы в решении проблем руководителем и конкретизации этих инициатив (не­посредственное решение ключевых проблем организации, оказание мето­дической и практической помощи подразделениям, сотрудникам в реше­нии проблем).

В практике оценки деятельности руководящих кадров органов государственного управления Российской Федерации используется и такая форма, как тестовые испытания. Для этой цели аттестационная комиссия: готовит перечень вопросов для тестирования, утверждает аттестационные тесты, утверждает количество правильных ответов (их процент от общего числа вопросов), определяющих успешность прохождения аттестации. При этом отмечается, что аттестационный тест должен содержать не менее 50 вопросов.

Для присвоения квалификационного разряда (классного чина, ди­пломатического ранга, в том числе очередного), при переводе государст­венного служащего на более высокую должность, при назначении впервые на государственную должность предусматривается проведение квалифи­кационного экзамена.

Особое место в системе подбора кадров на руководящие должности отводится формированию и работе с резервом кадров. Его цель – иметь достойных кандидатов, соответст­вующим образом подготовленных и способных при необходимости занять руководящие должности.

8. Организация и проведение аттестации руководящих кадров

Правовые основы организации аттестации руководящих кадров определены: Положением об организации работы с руководящими кадрами, должности которых включены в перечень 2 кадрового реестра Главы государства Республики Беларусь, законом «О государственной службе в Республике Беларусь», Положением об аттестации служащих государственного аппарата, утвержденным Постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 2 декабря 2002 г. № 153.

Аттестация руководящих кадров – это форма комплексной оценки их профессионально-квалификационного уровня, способности решать задачи, стоящие перед органом управления. Аттестация руководящих кадров проводится в целях:

- совершенствования управленческой деятельности руководителей;

- повышения действенности подбора и расстановки руководящих кадров государственного аппарата;

- стимулирования роста уровня профессионализма руководителей, повышения эффективности их труда, развития профессионально-деловых и личностных качеств, усиления ответственности за результаты работы.

Основными задачами аттестации руководящих кадров являются:

- установление степени их соответствия занимаемой должности;

- выявление резервов и направлений совершенствования управленческой деятельности;

- определение необходимости и направлений повышения профессионально-квалификационного уровня руководителей, развития их личностных качеств;

- выявление кандидатур для занятия более высоких руководящих должностей, формирование резерва на выдвижение;

- определение целесообразности повышения уровня оплаты труда руководителей, их материального и морального поощрения.

Как правило, аттестация руководя­щих кадров в республике проводится периодически каждые 3 года. Перечни должностей руководителей, подлежащих аттеста­ции, формируются государственными органами, в которых осуществляется аттестация; обычно это должности, включенные в кадровые реестры этих органов.

От плановой (очередной) аттестации освобождаются руководители, проработавшие в занимаемой должности менее одного года, а также обу­чающиеся в системе переподготовки кадров по очной форме.

Зачастую возникает необходимость во внеочередной аттестации, ко­торая проводится для лиц: проработавших в руководящей должности более одного года и не прошедших повышения квалификации в установленном порядке; не достигших в течение года положительных результатов в руко­водимой сфере.

Общее руководство аттестацией руководящих кадров государствен­ных органов в республике осуществляет Администрация Президента Рес­публики Беларусь. Руководство аттестацией непосредственно в государст­венном органе осуществляет руководитель этого органа. Текущая работа по подготовке к аттестации, оформлению ее результатов возлагается на подразделение по работе с кадрами государственного органа.

Аттестация руководящих кадров проводится аттестационными комиссиями, формируемыми при государственных органах. Аттестационные комиссии создаются в соответствии со спецификой соответствующего государственного органа. В состав комиссий входят руководители этого органа (включая руководителя подразделения по работе с кадрами), руководящие работники других, в том числе вышестоящих государственных ор­ганов; высококвалифицированные специалисты и научные работники из отраслей народного хозяйства; представители общественных организаций, а также независимые эксперты.

К работе по аттестации руководящих кадров могут привлекаться организации и лица, имеющие практический опыт работы по диагностике личностных качеств работников управления.

Организационная работа по подготовке к аттестации руководящих кадров осуществляется подразделением по работе с кадрами государст­венного органа, в котором создается аттестационная комиссия, при уча­стии руководителя этого органа. Эта работа включает в себя:

- подготовку распоряжения (приказа) руководителя государственного органа о проведении аттестации;

- составление списка лиц, подлежащих аттестации и лиц, освобожденных от нее;

- определение состава аттестационной комиссии;

- разработку графика проведения аттестации;

- оформление характеристик на аттестуемых руководителей, отчетов о работе возглавляемых ими органов управления за определенный период времени, сведений о результатах предыдущей аттестации;

- выбор формы и методики оценки аттестуемых руководителей;

- подготовку бланков листов оценки аттестуемых руководителей, итоговых листов оценки, бланков аттестационных листов, бланков протоколов заседаний аттестационной комиссии, бюллетеней для голосования;

- разработку, при необходимости, моделей деятельности и квалификационных требований к должностям аттестуемых руководителей (должностных инструкций, паспортов должностей и т.п.);

- проведение, при необходимости, специальной оценки (диагностики) личностных качеств руководителей.

Распоряжение (приказ) об аттестации доводится до сведения лиц, подлежащих аттестации, не менее чем за месяц до начала ее проведения.

График проведения аттестации по установленной форме составляет­ся подразделением по работе с кадрами совместно с руководителем госу­дарственного органа, при котором создается аттестационная комиссия, и утверждается им. График должен содержать перечень руководящих долж­ностей и основные сведения о лицах, их замещающих; определять время аттестации по дням и часам, место проведения аттестации.

Аттестационной комиссии на каждого аттестуемого представляются следующие документы:

- анкета, заполняемая аттестуемым лично;

- служебная характеристика;

- листы оценки;

- аттестационный лист;

- отчет за определенный период времени о работе органа управления (объединения, предприятия, учреждения, организации), которым руководит аттестуемый, заверенный вышестоящим руководителем;

- сведения о результатах диагностики личностных качеств аттестуемого, если такая проводилась;

- модель деятельности и квалификационные требования к должности аттестуемого;

- бюллетени для голосования.

Комиссии могут быть представлены также другие материалы и документы, характеризующие личность аттестуемого руководителя и его деятельность.

Служебная характеристика аттестуемого должна содержать полную и объективную оценку по следующим критериям:

- уровню достижения целей управляемого объекта, решения социальных и политических проблем в руководимой сфере;

- качеству выполнения им функциональных обязанностей, решений вышестоящих органов управления, степени соблюдения принятых в органе управления регламентов и процедур работы;

- характеру принимаемых решений и масштабу их воздействия на регион, отрасль, отдельные группы населения, предприятия, организации;

- стилю руководства, в том числе поведению в критических нештатных ситуациях; характеру взаимоотношений с подчиненными, коллегами, вышестоящим руководством;

- морально-психологическому климату в руководимом коллективе;

- степени ответственности за организацию выполнения принимаемых решений;

- уровню профессионально-деловых и духовно-нравственных качеств аттестуемого, в том числе уровню профессиональной подготовленности;

- творческой и общественно-политической активности аттестуемого, его личному вкладу в решение стоящих перед органом управления задач.

Аттестуемый должен быть ознакомлен с характеристикой не менее чем за неделю до начала аттестации.

Отчет о работе органа управления, которым руководит аттестуе­мый, должен содержать раздел, в котором характеризуется непосредствен­ная деятельность аттестуемого.

Заседания аттестационной комиссии проводятся в дни и часы, ус­тановленные графиком аттестации. Документы, поступившие на аттестуе­мого, должны быть предварительно изучены членами аттестационной ко­миссии. На основании имеющихся и полученных в процессе аттестации сведений комиссией делаются соответствующие выводы и даются реко­мендации.

Аттестационная комиссия:

- рассматривает представленные на аттестуемого материалы;

- заслушивает сообщение аттестуемого о работе, проводит аттестационное собеседование, т.е. задает вопросы и заслушивает ответы на них;

- заслушивает непосредственного руководителя аттестуемого, а также других членов аттестационной комиссии и лиц, приглашенных на аттестацию, непосредственно знакомых с аттестуемым руководителем и его деятельностью.

Аттестационное собеседование проводится с целью уточнения оцен­ки достижений аттестуемого за рассматриваемый период времени, опреде­ления проблем, возникших в его деятельности, уяснения причин, мешаю­щих эффективной работе, а также направлений улучшения деятельности аттестуемого и руководимого им органа управления.

Аттестация проводится при наличии большинства членов утвер­жденного состава аттестационной комиссии и с участием аттестуемого. В случае неявки аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительной причины, аттестация проводится в его отсутствие, а при на­личии уважительной причины переносится и проводится в дополнитель­ные дни, предусмотренные графиком аттестации.

Принятие решения об аттестуемом осуществляется в его отсутствие и определяется выбранными формой и методикой оценки аттестуемого. Общепринятой формой оценки является проведение анонимного анкети­рования членов аттестационной комиссии (включая председателя). При этом членам комиссии раздаются заранее подготовленные листы оценки аттестуемого, в которых указаны выбранные критерии оценки.

Обработка результатов оценки осуществляется назначенными аттестационной комиссией из ее состава членами (не менее двух). В этих целях заполняется итоговый лист оценки аттестуемого, в который заносятся оценки по каждому критерию каждого члена аттестационной комиссии, средние оценки критериев и итоговая оценка аттестуемого (среднее значение средних оценок отдельных критериев).

Результаты оценки сообщаются членам аттестационной комиссии. В зависимости от уровня итоговой оценки, а также имеющейся информации об аттестуемом аттестационной комиссией делается вывод о степени его служебного соответствия, т.е. качественная оценка его деятельности.

Окончательное решение об аттестуемом включает оценку его дея­тельности и рекомендации, которые формулируются на основе коллектив­ного обсуждения членами аттестационной комиссии.

Аттестационная комиссия дает оценку работника в одной из сле­дующих формулировок:

- соответствует занимаемой должности;

- не полностью соответствует занимаемой должности с отсрочкой аттестации на 1 год при условии выполнения рекомендаций аттестацион­ной комиссии;

- не соответствует занимаемой должности. Аттестационная комиссия может давать рекомендации:

- о направлениях совершенствования деятельности аттестуемого руководителя и возглавляемого им органа управления (предприятия, организации);

- формах повышения квалификации или переподготовки аттестуемого;

- зачислении в резерв для выдвижения на более высокую руководящую должность;

- назначении на другую должность, в том числе вышестоящую;

- материальном и моральном стимулировании аттестуемого, в том числе об увеличении должностного оклада и установлении персональной надбавки к нему.

Решение об аттестации принимается тайным голосованием путем проставления соответствующих отметок в бюллетенях для голосования. Обработка результатов голосования производится назначенными членами аттестационной комиссии. Решение считается принятым, если за него про­голосовало большинство (более 1/2) присутствующих членов комиссии. При равенстве голосов голос председательствующего имеет решающее значение, либо по согласию членов аттестационной комиссии принимается решение в пользу аттестуемого.

Решение аттестационной комиссии об оценке аттестуемого руково­дителя и рекомендации аттестации объявляются ему непосредственно по­сле голосования.

Предложения аттестуемых руководителей заносятся секретарем аттестационной комиссии в специальную форму учета для их дальнейшего рассмотрения с целью определения необходимости и возможности практи­ческого использования.

Выводы аттестационной комиссии, а также рекомендации, которые даны аттестуемому, заносятся в аттестационный лист, подписываемый председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, приняв­шими участие в голосовании.

Материалы аттестации после ее завершения передаются в под­разделение по работе с кадрами государственного органа, проводившего аттестацию, для хранения в его личном деле и в банке данных о руководя­щих кадрах, а также в соответствующее подразделение по месту работы аттестуемого. Материалы аттестации должны содержать: отчет об аттеста­ции; справки о деятельности аттестуемых; протоколы заседаний аттеста­ционных комиссий; аттестационные листы.

Материалы аттестации направляются также в вышестоящий орган государственного управления в месячный срок со дня проведения аттеста­ции.

На основании имеющегося решения аттестационной комиссии окончательное решение в отношении аттестуемых принимается руководи­телем вышестоящего государственного органа в месячный срок после про­ведения аттестации и оформляется приказом. Аналогичный приказ издает­ся в государственном органе, при котором была образована аттестационная комиссия.

Споры, связанные с аттестацией, в том числе по освобождению от занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством.

При высокой оценке аттестуемого руководителя и отсутствии воз­можности дальнейшего служебного роста (например, по причине возраста) для предупреждения отрицательной реакции аттестуемого, выражающейся в ослаблении трудовой мотивации, целесообразно представлять такого ру­ководителя как пример для других, привлекать его к работе в системе по­вышения квалификации кадров и т.п.

На основании решения аттестационной комиссии и заключения ру­ководителя вышестоящего органа управления руководитель государствен­ного органа, при котором была создана комиссия, может принять решение: о поощрении лица, прошедшего аттестацию, о его переводе на другую должность, о зачислении в резерв для занятия более высокой должности, об освобождении от занимаемой должности, о направлении на учебу в сис­теме повышения квалификации и переподготовки руководящих кадров и т.д.

Одним из направлений повышения эффективности аттестации руко­водящих кадров, что очевидно, может стать использование современных информацион­ных технологий: формирование и ведение банков данных о руководителях государственных органов, диагностика психологических и психофизиоло­гических характеристик с использованием специального компьютерного инструментария, автоматизация подготовки документов для работы атте­стационных комиссий.

9. Организация работы с резервом руководящих кадров

В практической работе по подбору руководящих кадров значительная роль отводится формированию кадрового резерва.

Резерв руководящих кадров представляет собой специально сфор­мированную на основании определенных критериев группу работников, способных по своим профессионально-деловым и морально-психологическим качествам к замещению руководящих должностей.

Главной целью создания резерва руководящих кадров является формирование контингента лиц, подго­товленного для управленческой работы в современных условиях, обеспе­чение на этой основе непрерывности, преемственности и эффективности государственного управления.

Резерв руководящих кадров в государственном аппарате формируют республиканские и местные органы государственного управления на должности, включенные в кадровые реестры соответствующих органов. Резерв формируется из числа нижестоящих руководителей и квалифици­рованных специалистов этого органа, других органов управления, а также предприятий, организаций и учреждений республики. В настоящее время предусматривается комплектование резерва на конкурсной основе специ­ально создаваемыми конкурсными комиссиями. При формировании резер­ва целесообразно обеспечивать последовательность прохождения лицами, включенными в резерв, ступеней иерархии государственного управления.

В зависимости от уровня предъявляемых к кандидату в резерв требо­ваний создаются следующие виды резервов: потенциальный, предвари­тельный, окончательный.

Потенциальный резерв образуют перспективные работники, которые по своим личностным характеристикам удовлетворяют требованиям, предъявляемым к руководителю на конкретной должности (должностях).

Предварительный резерв – это работники из числа потенциального резерва, которые с большей вероятностью, чем другие, могут быть назна­чены на руководящие должности.

Окончательный резерв формируют те работники, которые в наи­большей мере соответствуют требованиям, предъявляемым к руководите­лю на конкретной должности (должностях).

Резерв может формироваться:

- на конкретную руководящую должность;

- на группу однородных должностей или должностей одного уровня управления, в том числе в различных органах управления, предприятиях, организациях, учреждениях («плавающий», или «перекрестный» резерв).

Резерв может быть также оперативным (для оперативного решения вопросов занятия образовавшихся вакантных должностей), текущим (предполагает постоянную работу с резервом) и стратегическим (ориен­тированным на решение перспективных и «острых» кадровых проблем).

Количественный состав резерва устанавливается исходя из наличия кандидатов на конкретные руководящие должности. Как правило, в составе резерва на замещение должностей руководителей (первых лиц) и их заместителей имеется не менее двух человек; для замещения других руководящих должностей формируется «плавающий» резерв.

Общее организационно-методическое руководство и координацию работы на уровне республики с резервом руководящих кадров осуществляет Главное управление кадровой политики Администрации Президента Республики Беларусь.

Работа с резервом в органе управления включает: формирование ре­зерва, подготовку лиц, состоящих в резерве, контроль за состоянием ре­зерва, принятие решений о должностном продвижении лиц, состоящих в резерве.

Общее руководство работой с резервом руководящих кадров в орга­не управления осуществляет руководитель этого органа. Текущая работа с резервом выполняется структурным подразделением органа управления по работе с кадрами, которое:

- осуществляет комплексное (текущее и перспективное) планирование работы с резервом;

- организует проведение оценочных процедур и отбор кандидатов для зачисления в резерв;

- вносит предложения о зачислении в резерв, об исключении из резерва, о выдвижении лиц, состоящих в резерве, на новую должность;

- координирует и контролирует выполнение планов работы с резервом;

- утверждает индивидуальные планы подготовки лиц, состоящих в резерве, контролирует их выполнение;

- обеспечивает переподготовку, повышение квалификации, стажировку лиц, состоящих в резерве;

- ведет учет резерва кадров и всех документов, отражающих процесс и результаты подготовки лиц, состоящих в резерве, формирует и ведет соответствующую базу данных;

- оказывает организационно-методическую помощь структурным подразделениям по работе с кадрами нижестоящих органов;

- организует социологические, психологические и другие исследования, направленные на повышение эффективности работы с резервом, участвует в их проведении.

Формирование резерва, как представляется, должно производиться на основе следующих принци­пов:

- конкурсности и объективности в подборе кандидатов в резерв, оценки их профессионально-деловых и морально-психологических качеств;

- коллегиальности при рассмотрении вопросов зачисления в резерв, учета мнения трудовых коллективов;

- недопущения дискриминации по признакам пола и национальности;

- постоянного поддержания резерва в актуальном состоянии;

- ответственности руководящих лиц государственных органов за наличие резерва и его качественный уровень.

Формирование резерва предусматривает: выдвижение в резерв; от­бор кандидатов; зачисление в резерв.

Выдвижение кандидатов в резерв осуществляют руководители госу­дарственных органов, предприятий, организаций, учреждений и их струк­турных подразделений. При этом, как показала практика, целесообразно учитывать предложения и рекомендации трудовых коллективов, местных Советов депутатов, выше­стоящих органов управления, общественных организаций.

Вопросы отбора кандидатов в резерв, зачисления в резерв, исключе­ния из резерва, а также результаты контроля за состоянием резерва рас­сматриваются в органе управления на коллегиальной основе (например, в рамках кадрового дня, на заседаниях совета по кадровой политике, созда­ваемого при органе управления, и т.п.). Решение о зачислении в резерв принимается при участии кандидата в этот резерв.

Отбор предполагает: сбор и анализ данных о кандидатах в резерв; первичный отбор; собеседование. Необходимым условием организации отбора кандидатов в резерв является предварительная подготовка доку­ментов, отражающих профессионально-квалификационные требования к должности (должностных инструкций, паспортов должностей и др.).

Сбор и анализ данных включает изучение анкетных и других сведе­ний о кандидатах, оценку их личностных качеств.

Первичный отбор кандидатов в резерв имеет целью исключение тех лиц, которые не отвечают большинству требований, предъявляемых к должности, и формирование предварительного резерва.

Отборочное собеседование осуществляется представителями государственного органа в целях формирования потенциального резерва. В процессе собеседования выявляются заинтересованность претендента в конкретной руководящей работе и способность ее выполнять. По результа­там собеседования готовится отчет, в котором дается оценка управленче­ского потенциала кандидата.

Основаниями (критериями) для зачисления в резерв руководящих кадров являются:

- уровень квалификации и управленческой подготовки, в том числе наличие высшего профильного образования;

- положительные результаты работы в занимаемой должности;

- наличие у кандидата в резерв соответствующих личностных качеств;

- выводы последних аттестационных комиссий;

- рекомендации, полученные по результатам диагностики личностных качеств, собеседования, анализа документов и отзывов о кандидате непосредственных руководителей и подчиненных;

- возраст кандидата и состояние его здоровья.

Законом «О государственной службе в Республике Беларусь» опре­делено, что в резерв кадров не включаются госслужащие, достигшие пен­сионного возраста или предельного возраста, установленного для пребы­вания на госслужбе.

Исходя из мировой практики работы с руководящими кадрами на рекомендательном уровне определяются следующие возрастные ограничения при зачислении в резерв руководящих кадров государственных органов: для мужчин – не более 45 лет, для женщин – не более 40 лет.

Резерв обновляется по мере необходимости и ежегодно пересматри­вается. Изменения в составе резерва производятся в порядке, предусмот­ренном для его утверждения. Срок нахождения в резерве определяется практической целесообразностью и перспективами служебного роста кан­дидата.

На каждое лицо, зачисленное в резерв, подразделением по работе с кадрами ведется документация, в которой содержатся все основные сведения о работнике в период его нахождения в резерве: анкетные данные, ха­рактеристики, данные об оценке личностных качеств работника, отчеты об отборочном собеседовании, сведения о результатах деятельности, индиви­дуальные планы подготовки, данные о прохождении повышения квалифи­кации, переподготовки, отчеты о стажировках, сведения о должностных перемещениях работника и др. Однако включение в резерв не является безусловным основанием для назна­чения кандидата на планируемую к замещению руководящую должность.

Подготовка лиц, состоящих в резерве, к занятию руководящих должностей осуществляется в соответствии с планами работы с резервом и может реализовываться в следующих формах:

- профессионального обучения резерва;

- самостоятельной подготовки по профилю будущей руководящей должности;

- участия в разработке предложений по совершенствованию деятельности государственного органа (предприятия, организации, учреждения), проектов решений, нормативно-правовых актов;

- привлечения к организации и участию в работе совещаний, семинаров, советов, комиссий, заседаний государственных органов;

- подготовки аналитических обзоров по актуальным проблемам;

- стажировки на должностях, аналогичных планируемых к замещению, в том числе в другой организации;

- временного замещения руководящей должности;

- привлечения лиц, состоящих в резерве, к преподавательской работе в системе повышения квалификации и переподготовки кадров, к разработке учебно-методических пособий;

- подготовки диссертационных работ по профилю деятельности с целью получения ученых званий магистра, кандидата или доктора наук;

- реализации мероприятий упреждающей адаптации кандидата к планируемой должности.

Основными формами подготовки резерва являются профессиональ­ные обучение и стажировка, в процессе которых формируется профессио­нальная готовность кандидатов к занятию руководящей должности. Обуче­ние лиц, состоящих в резерве, осуществляется в республиканских и зарубежных учебных заведениях переподготовки и повышения квалифи­кации кадров в установленном порядке.

Для приобретения практического опыта работы на предполагаемой к замещению должности организуется стажировка, которая осуществляется по следующим направлениям:

- исполнение обязанностей на планируемой к замещению должности;

- стажировка на должностях, опыт работы на которых способствует выработке соответствующих практических навыков;

- стажировка в вышестоящих организациях.

Важным условием успешной подготовки резерва кадров является со­четание обучения и самообучения. Эффективность самообучения и само­воспитания заключается в том, что они осуществляются непрерывно и по­стоянно.

Общий контроль за состоянием резерва руководящих кадров осу­ществляет руководитель органа управления, который несет персональную ответственность за качественный состав резерва и его подготовку. Непо­средственная работа по контролю возлагается на подразделение по работе с кадрами.

В число объектов контроля включаются:

- выполнение планов мероприятий работы с резервом;

- выполнение индивидуальных планов лиц, состоящих в резерве;

- результаты деятельности лиц, зачисленных в резерв;

- личностные качества работников.

По результатам контроля делаются выводы о целесообразности на­хождения работника в резерве, даются рекомендации о направлениях со­вершенствования его деятельности, служебных перемещениях и т.д.

Основаниями для исключения из резерва являются:

- привлечение лиц, состоящих в резерве, к дисциплинарной, административной или другой ответственности;

- заключение аттестационной комиссии о несоответствии занимаемой должности;

- неудовлетворительные результаты работы в занимаемой должности;

- заявление лица, состоящего в резерве, об исключении из резерва по собственному желанию;

- информация учебного заведения переподготовки и повышения квалификации кадров о нарушениях режимов обучения и неудовлетворительных результатах контроля знаний;

- заключение медицинского учреждения о неудовлетворительном состоянии здоровья лица, состоящего в резерве;

- увольнения, кадровые перемещения и другие обстоятельства, исключающие возможность пребывания в резерве.

Решение об исключении из резерва принимается на коллегиальной основе.

Принятие решений о должностном продвижении лиц, состоящих в резерве, осуществляется в установленном для органов государственного управления порядке.

При возникновении вакансии руководящей должности предпочтение при ее замещении отдается лицам, состоящим в резерве на данную долж­ность. При этом руководитель органа управления организует обсуждение степени профессиональной готовности преемника из резерва к замещению вакантной должности. Учитываются результаты выполнения индивиду­ального плана нахождения в резерве, результаты и рекомендации плановой аттестации, заключения по результатам собеседований, оценки личност­ных качеств и результатов работы претендента. При положительном за­ключении о возможности использования претендента на вакантной долж­ности готовится приказ о назначении на должность.

Продвижение лиц из резерва может быть «вертикальным» (продви­жение по иерархии должностей руководителей) или «горизонтальным» (продвижение в рамках одного уровня иерархии). Кадровые перемещения лиц, включенных в состав резерва, должны основываться на действующей и перспективной структуре органа управления (предприятия, организации, учреждения), объективном анализе соответствия кандидата занимаемой должности, оценке целесообразности замены.

Как показывает изучение, в работе по подбору кандидатов на заме­щение вакантных должностей в государственном аппарате по формиро­ванию кадрового резерва имеются серьезные проблемы:

- в органах государственного управления постоянно остаются вакантными целый ряд должностей;

- не всегда выдерживаются требования к возрастному критерию лиц, включаемых в резерв;

- определенную сложность при формировании резерва и работы с ним представляет текучесть кадров;

- имеет место невостребованность лиц, прошедших переподготовку в Академии управления при Президенте Республики Беларусь, с одной стороны, так и возможность значительной части специалистов разных категорий республиканских и местных органов управления повышать свою квалификацию;

- не получает должного развития такая форма повышения квалификации резервистов, как стажировки.

Как представляется, для дальнейшего повышения эффективности работы с резервом руково­дящих кадров на всех уровнях управления прежде всего требуется:

- четкое формирования требований профилей руководящих должностей, на которые формируется резерв;

- обеспечение объективности отбора кандидатов в резерв на основе учета профессионально-квалификационных требований к конкретной руководящей должности;

- более широкое использование «плавающего» резерва;

- создание необходимых условий для профессионального роста, в том числе предоставления творческих отпусков, получения преимуществ при направлении на повышение квалификации и переподготовку;

- упреждающая адаптация кандидата к планируемой руководящей должности.

Заключение

В качестве важнейших выводов и предложений можно обозначить следующие:

1. В Республике Беларусь на сегодняшний день в целом сформирована отвечающая статусу независимого государства система работы с управленческими кадрами. Но для реализации новых задач, поставленных переходом на инновационный путь развития экономики и общества, необходим новый уровень управленческой работы. Уже сегодня в практике управленческой деятельности начинают находить применение комплекс­ные технологии отбора, изучения, оценки и карьерного продвижения кад­ров. Вместе с тем эффективное решение кадровых проблем в значительной мере будет зависеть от научно-методического обеспечения государственной кад­ровой политики и механизма ее реализации, использования в практике кадровой работы прогрессивного отечественного и зарубежного опыта.
2. Формирование и реализация государственной кадровой политики базируются, как правило, на группе принципов. Под принципами управления понимают­ся основополагающие нормы и правила, на которые следует ориентиро­ваться в деятельности по управлению. В качестве общих принципов формирования государственной кадровой политики можно выделить следующие: единый подход к формированию кадровой политики на различных уровнях иерархии; научная обоснованность; системность и комплексность; реалистичность (прагматизм); эффективность; гибкость и адаптивность; стратегичность; законность; преемственность; демократичность по целям, социальной базе и механизмам решения кадровых проблем; открытость и гласность при подборе и расстановке кадров; доступность различных сфер деятельности для всех граждан республики; сочетание стабильности и ротации кадров.
3. Приоритеты социально-экономического развития Республики Бела­русь в значительной мере определяют приоритеты государственной кадро­вой политики и обусловлены, прежде всего, необходимостью повышения эффективности формирования и реализации кадрового потенциала общества. Сегодня эффективное решение задач социально-экономического развития республики осложняется проблемами:

- кадрового обеспечения регионов, и, прежде всего, закреплением там молодых специалистов;

- обеспеченности кадрами сельского хозяйства, здраво­охранения, образования, культуры, физической культуры и спорта;

- сокращения объемов государственного финансирования научно-технической сферы, и как следствие – сокращение общей численности научных кадров всех секторов науки и отток самых высококвалифицированных научных работников за пределы республики;

- не соответствующий современным требованиям уровень управленческой подготовки руководителей хозяйств.

1. Сложившаяся система работы с кадрами органов государственного управления во многом способствует стабилизации социально-экономической и политической ситуации в стране. Вместе с тем имеет место ряд нерешенных проблем в этой области, к основным из которых относятся:

- отсутствие системного подхода в определении потребности в кадрах на различных уровнях управления и в различных сферах;

- неэффективная практика закрепления молодых специалистов в системе республиканских и особенно местных органов управления;

- недостаточно эффективная работа по подбору и аттестации руководящих кадров, формированию резерва и работы с резервом;

- высокая сменяемость руководящих кадров в системе местных органов исполнительной власти;

- не вполне адекватная требованиям современного этапа развития общества система подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководящих кадров и лиц, состоящих в резерве.

1. Высокие требования к управленческим кадрам и их подготовке дик­туются происходящей трансформацией белорусского общества, переоценкой ранее до­минирующих норм и ценностей. В этой связи объективной потребностью и актуальной необходимостью становится разработка аксиологического (ценностного) ас­пекта государственной кадровой политики. Целесообразным представляется формирование в Беларуси национальной системы цен­ностей управленческих кадров. Это предполагает тщательное изучение са­мой природы ценностей, их разновидностей, роли в преобразовательных процессах. Ценностные ориен­тации являются важнейшей составляющей нравственно-этических основ кадровой политики государства.
2. Одной из важнейших проблем формирования кадрового потенциала управления выступает проблема подготовки руководящих кадров и обеспечения непрерывного их образования (по принципу: от образования «на всю жизнь» к образованию «через всю жизнь») в контексте перехода национальной экономики на инновационный путь развития. Действующая в республике система последипломного образования руководящих кадров еще далека от совершенства. Это отно­сится, прежде всего, к организации управления системой, направленности и содержанию обучения.

В качестве первоочередных мер по совершенствованию системы переподготовки и повышении квалификации, а также создания благоприятных условий дальнейшего развития системы непрерывного профессионального образования можно предложить следующие:

- совершенствовать нормативно-правовую и методическую базу функционирования эффективной системы переподготовки и повышения квалификации руководящих кадров;

- ускорить создание государственных межотраслевых научно-исследовательских и учебно-методических центров по приоритетным направлениям науки и технологий. Основными задачами этих центров должны стать: устойчивое развитие соответствующих научно-технических направлений, разработка новых технологий, подготовка кадров и повышение их квалификации, содействие отраслевым министерствам и ведомствам во внедрении новых и высоких технологий;

- предусмотреть организацию разветвленной системы подготовки и переподготовки специалистов в области инновационной деятельности, ориентированных преимущественно на маркетинг научно-технической продукции;

- шире внедрять зарубежный опыт последипломного образования управленческих кадров с учетом белорусских реалий, а также практику диагностирования профессионально-деловых и личностных качеств работников при их аттестации, выдвижения в резерв и назначении на руководящие должности;

- разработать на основе республиканского социолого-науковедческого исследования прогноз потребности в переподготовке и повышении квалификации руководящих кадров и специалистов ведущих отраслей народного хозяйства.

1. В системе работы с кадрами управления одно из центральных мест занимает подбор руководящих кадров, заклю­чающийся в формировании контингента лиц (кандидатов), которые могут претендовать на занятие руководящих должностей в государственном ап­парате. В целях улучшения подбора руководящих кадров, стимулирования их деловой активности, повышения ответственности за результаты работы проводится аттестация руководящих кадров. Особое место в системе подбора кадров на руководящие должности отводится формированию и работе с резервом кадров. Его цель – иметь достойных кандидатов, соответст­вующим образом подготовленных и способных при необходимости занять руководящие должности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Etyka w biznesie / Red. wyd. Janina Struczynska. -- Kludzienko: Centrum Kreowania Liderow, 2000. – 105 s.
2. Penc, Jozef Bibl. biznesmena. – kreatywne kierowanie: Org. i Kier. Jutra. Rozwiazywanie problemow kadrowych / Red. L. Plak. Warszawa: Acencja Wydaw. «Placet», 2000. – 351 s.
3. Доклад о развитии человека 2004. ПРООН. М.: Весь мир, 2004. – 312 с.
4. Доклад о развитии человека за 1996 год. UNDP, Нью-Йорк, 1996. – 248 с.,
5. Закон Республики Беларусь «Об основах службы в государст­венном аппарате», принятый 23 ноября 1993 г. // Ведомости Верховно­го Совета РБ. – 1993. – № 32. – Ст. 416.
6. Кадры управления в современных условиях: Материалы постоянно действующего семинара руководящих работников респ. и местных гос. органов / Администрация Президента Респ. Беларусь; Редкол.: Попков А.А. и др. – Минск: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2004. – 134 с.
7. Концепция государственной кадровой политики Республики Беларусь. – Минск, 2001.
8. Организация и управление. Энциклопедия. – Мн.: УД НАНБ, 2000.
9. Попков А. Кадры новой формации // Беларуская думка. – 2005. – № 2.
10. Попов Г.Х. Проблемы теории управления. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: Экономика, 1974. – 318 с.
11. Программа развития последипломного образования в Республике Беларусь на базе ведущих высших учебных заведений, утв. постановлением Совмина от 2001-08017 № 1243.
12. Профессиональная этика / ОРГАНИЗАЦИЯ и УПРАВЛЕНИЕ. Энциклопедия. – Мн.: УД НАНБ, 2000.
13. Розенбаум Ю.А. Подготовка управленческих кадров. – М.: Наука, 1981.– 158 с.
14. Розенбаум Ю.А. Формирование управленческих кадров. Социально-правовые проблемы. – М.: Наука, 1982. – 230 с.
15. Рыбка Д.П. Образование и воспитание кадрового потенциала управления: соц.-филос. и орг.-упр. аспекты / Д.П.Рыбка.– Мн.: Право и экономика, 2004.– (Серия «Труды молодых ученых»). – 92 с.
16. Статистический сборник. Численность, состав и профессиональное обучение кадров Республики Беларусь. Минстат Республики Беларусь – Минск, 2006.
17. Тиковенко А.Г. Кадровая политика в условиях перестройки (Под ред. В.И.Шабайлова. – Мн.: Навука і тэхніка, 1990. – 94 с.
18. Указ Президента Республики Беларусь 18.07.2001 № 399 «Кон­цепция Государственной кадровой политики Республики Беларусь». – Мн., 2001.
19. Указ Президента Республики Беларусь 2 ноября 2000 г. № 577 «О некоторых мерах по совершенствованию работы с кадрами в сис­теме государственных органов» // Национальный реестр правовых ак­тов Республики Беларусь. – 2000 – № 12.
20. Указ Президента Республики Беларусь 24 сентября 2001 г. № 516 «О совершенствовании системы республиканских органов госу­дарственного управления и иных государственных организаций, под­чиненных Правительству Республики Беларусь» // Национальный ре­естр правовых актов Республики Беларусь. – 2000. – № 92.
21. Указ Президента Республики Беларусь 8 ноября 2001 г. № 644 «Об утверждении кадрового реестра Главы государства Республики Беларусь» // Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь. – 2001. – № 106.
22. Указ Президента Республики Беларусь № 100 от 24 января 1997 г. «О совершенствовании организации переподготовки и повышения квалификации руководящих кадров государственных органов» // Збор дэкрэтаў, указаў Прэзідэнта і паста­ноў урада Рэспублікі Беларусь. – 1997. - № З.
23. Указ Президента Республики Беларусь № 253 от 17 июля 1996 г. «О совершенствовании работы с руководящими кадрами в системе государственных органов» // Збор дэкрэтаў, указаў Прэзідэнта і паста­ноў урада Рэспублікі Беларусь. – 1996. – № 21.
24. Указ Президента Республики Беларусь № 354 от 2004 г. «О работе с руководящими кадрами в системе государственных органов и иных государственных организаций» // Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь. – 2004. – № 120.
25. Указ Президента Республики Беларусь № 464 от 14 ноября 1995 г. «О создании кадрового реестра Главы государства Республики Бе­ларусь» // Збор дэкрэтаў, указаў Прэзідэнта і пастаноў урада Рэспублікі Беларусь. –1995. – № 32.

1. Концепция государственной кадровой политики Республики Беларусь. – Минск. – 2001. ↑

2. Там же, с. 4. ↑

3. Попков А. Кадры новой формации // Беларуская думка. – 2005. – № 2. – С. 3-12. ↑

4. Статистический сборник. Численность, состав и профессиональное обучение кадров Республики Беларусь. Минстат Республики Беларусь – Минск, 2006. ↑

5. Доклад о развитии человека за 1996 год. UNDP, Нью-Йорк, 1996. Доклад о развитии человека 2004. ПРООН. М.: Весь мир, 2004. ↑

6. Нравственность / Организация и управление. Энциклопедия. – Мн.: УД НАНБ, 2000. – С. 132. ↑

7. Профессиональная этика / Организация и управление. Энциклопедия. – Мн.: УД НАНБ, 2000. – С. 274-275. ↑

8. Etyka w biznesie / Red. wyd. Janina Struczynska. -- Kludzienko: Centrum Kreowania Liderow, 2000. – 105 s., Penc, Jozef Bibl. biznesmena. – kreatywne kierowanie: Org. i Kier. Jutra. Rozwiazywanie problemow kadrowych / Red. L. Plak. Warszawa: Acencja Wydaw. «Placet», 2000. – 351 s.

   ↑

9. Статистический сборник. Численность, состав и профессиональное обучение кадров Республики Беларусь. Минстат Республики Беларусь – Минск, 2006. ↑

10. Государственная кадровая политика: Учебно-методическое пособие для слушателей постоянно-действующего семинара руководящих кадров/Н.С.Березина, Е.В.Матусевич, Е.И.Широкая, Г.Е.Ясников; Под общ. ред. А.Г.Шрубенко. – Минск: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2003. ↑

11. Программа развития последипломного образования в Республике Беларусь на базе ведущих высших учебных заведений, утв. постановлением Совмина от 2001-08017 № 1243. ↑

12. Государственная кадровая политика: Учебно-методическое пособие для слушателей постоянно-действующего семинара руководящих кадров/Н.С.Березина, Е.В.Матусевич, Е.И.Широкая, Г.Е.Ясников; Под общ. Ред. А.Г.Шрубенко. – Минск: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2003. ↑