Теоретико-методологические основы реализации авторитета менеджера

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования проблемы соотношения эффективности управления и лидерства, а также авторитета, является одной из ключевых за последние 60 лет в теории и практике менеджмента. Любой руководитель, обеспокоенный эффективностью своей деятельности, стремится стать лидером в своей отрасли, обладать авторитетом в коллективе. На протяжении последних веков ряд наук и дисциплин, таких как социальная психология, педагогика, философия, менеджмент, экономика, изучают феномен лидерства и авторитета. На каждом этапе управления коллективом важную роль играет какими качествами обладает менеджер, стиль его управления и, конечно, авторитет. Авторитет менеджера формируется им самим в поведении и деятельности. Авторитет менеджера, его отношение к своим подчиненным существенно влияет на весь характер делового общения и во многом, как у же отмечалось, формирует нравственно-психологический климат в коллективе, безусловно, отражается на эффективности деятельности сотрудников. Классический менеджмент определяет лидерство как способность влиять на сотрудников c целью побуждения их работать для достижения намеченных целей. В США первыми поняли связь между лидерством и результатами деятельности, и за последние годы разработали огромное количество теорий и подходов к указанной проблеме, издав множество как общетеоретических работ, так и узкоспециальных трудов. Однако, несмотря на удовлетворительную изученность проблемы и сходства в понимании значения авторитета и лидерства для менеджмента, до сих пор много вопросов остаются дискуссионными и ответив на которые, можно лишь после рассмотрения природы и системных подходов к определению основных факторов авторитета и лидерства.

Актуальность проблемы выбора эффективного стиля лидерства многократно возрастает и сегодня. В управленческие структуры постоянно приходят новые люди, не имеющие опыта руководящей работы, не владеющие лидерскими качествами и потому очень часто предпочитающий волевой подход при решении тех или иных управленческих задач. Можно сказать, что современное управление в Казахстане переживает своеобразный кризис, связанный с проблемой лидерства. Опыт, практика показывают, что ни один фактор не обеспечивает большую выгоду и пользу для о, чем эффективное лидерство. Лидеры нужны для определения целей и задач, для предприятия, координирования, обеспечения межличностных контактов с подчиненными и выбора оптимальных, эффективных путей решения тех или иных вопросов. Очевидно, что предприятие, где наличествуют лидеры с эффективным стилем своего руководства, может достичь всего этого за гораздо меньшие сроки и лучшим образом, чем организации без лидеров. Сегодня складывается такая ситуация, что без признанных лидеров не выжить ни какой предприятии.

К сожалению, рассмотрение проблем об авторитете и лидерстве в казахстанском менеджменте и о возможности применения западных теорий в казахстанском управлении затруднено, через скудность исследований и источников, в основе которых лежит не мировой опыт, а казахстанская экономическая действительность. Причины такого положения в слишком молодом возрасте казахстанского менеджмента и практики первоначального этапа накопления капитала, который не полностью соответствует классическим понятиям рыночной экономики. Таким образом, безусловно, авторитет и лидерство играет важную роль в управлении коллективом и предприятием в целом, и, как следствие, влияет на результативность всего предприятия.

Теоретической и методологической основой исследования служат основные положения общей теории управления, теории авторитета и лидерства (руководства), а также труды казахстанских и зарубежных авторов, рассматривающих проблемы управления, авторитета и лидерства. Состояние научной разработки исследуемого вопроса можно считать удовлетворительным. Ведь существует довольно значительная часть общих научно-исследовательских работ по авторитету и лидерству. Указанная проблема исследована в большей мере зарубежными, и в меньшей - казахстанскими авторами. Последовательному решению различных аспектов указанных вопросов способствовали научно-исследовательские работы таких авторов как Рэнсис Лайкерт, Роберт Блэйк и Джейн Мутон, Курт Левин, Дуглас Мак Грегори, Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф, Максимцов М. М., Сухов В.Д., Веснин В.Р., Соломатин А., Кнорринг, В. И., Журавлев А.А., Липсиц И., Файоль А., Шекшня С.В. Осуществление анализа всего существующего литературного наследия в комплексе с субъективной оценкой фактов по указанной проблематике, позволит достичь намеченной цели данного исследования.

В современных рыночных условиях руководителям экономического субъекта особенно важно выбрать такой стиль лидерства, который будет способствовать максимально эффективной деятельности экономического субъекта, позволит работникам эффективно выполнять свои функциональные обязанности, раскрывая потенциал каждого сотрудника. Важно суметь отказаться от старых малоэффективных управленческих взглядов, осознать необходимость применения адаптивного стиля управления. Такой подход позволит управленцу работать с наибольшей эффективностью, приведя предприятие к успеху.

Сейчас создаются новые, исключительно благоприятные возможности для становления высокорезультативного стиля управления, что до недавнего времени сдерживалось, в частности, слабостью демократических начал в управлении, отсутствием должной личной ответственности и прочими недостатками.

Исходя из высокой актуальности изучения в настоящее время стилей лидерства мной была выбрана данная тема.

Цель курсовой работы заключается в освещении значения авторитета и лидерства в системе менеджмента и их влияния на эффективность деятельности предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1. Рассмотреть составляющие авторитета менеджера;

2. Раскрыть основные виды авторитетов менеджера;

3. Охарактеризовать особенности реализации авторитета менеджера;

4. Раскрыть сущность и содержание лидерства в системе управления;

5. Описать основные исследования в области лидерства;

6. Определить модель эффективного лидера.

Объектом исследования является особенности авторитета и лидерства. Предметом исследования является совокупность теоретических и практических аспектов авторитета менеджера и лидерства, их составляющие. Методами, которые использовались в процессе исследования для раскрытия темы, служили наблюдение, моделирование, сравнение, анализ.

Теоретико-методологические основы исследования. В основу работы положены, во-первых, теоретические аспекты авторитета и лидерства; во-вторых, специальная научная литература. В исследовании были использованы монографии, учебные пособия, материалы периодической печати и интернет-ресурсы по теме исследования.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы. Общий объем работы составляет 42 страниц.

Теоретическая и практическая значимость исследования. Результаты курсовой работы позволяют расширить научные знания в области теории авторитета и лидерства и сформулировать основу для дальнейшего развития исследований в отношении исследуемых вопросов, конструктивная составляющая которой играет значительную роль в процессах демократизации казахстанского общества. Теоретическая направленность в решении практических задач совершенствовании руководства позволяет систематизировать научно-практические представления об эффективной модели управления в организации.

1 Теоретико-методологические основы реализации авторитета менеджера

• 1. Современная культура управления и ее влияние на авторитет менеджера

Практика показывает, что ни один фактор не обеспечивает большую выгоду и пользу для экономического субъекта, чем эффективное лидерство. Лидеры нужны для определения целей и задач, для целей и задач, для организаций, координации, обеспечения межличностных контактов с подчиненными и выбора оптимальных, эффективных путей решения тех или иных вопросов.

Об успехах менеджера судят не потому, что они делают, а потому, как они побуждают к работе других. Побуждать, или мотивировать человека можно, только воздействуя на них. В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение человека называется властью. Власть может относится к индивиду, группе и экономическому субъекту в целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что: Власть – это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е. она существует не только когда применяется. Власть может существовать, но не использоваться. Если работник работает по правилам, то у начальника нет надобности использовать имеющуюся у него власть [1, 244 c].

Управление - необходимый вид деятельности. Оно осуществляется управленцем или менеджером.

Обычно руководителя характеризуют по его роли на предприятии. В социологии роль определяется как поведение, которое ожидается от сотрудника, занимающего определенное положение и обладающего определенным статусом.

Руководитель занимается управлением - это его основная функция. Управление нередко рассматривают как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели предприятия.

Власть управленца прямо связана с его авторитетом. Он армируется на базе общей заинтересованности объекта и субъекта власти и убежденности. Подчиненных в особых способностях управленца. Авторитет представляет собой высоко ценимые качества, которыми подчиненные наделяют управленца и которые детерминируют их повиновение без убеждения или угрозы наказания. Он основывается на согласии и означает уважение к управляющей личности или институту, доверие к ним. Авторитет может быть истинным, когда руководитель действительно обладает теми качествами, которыми его наделяют подчиненные, и ложным, сформированным на заблуждениях относительно личности руководителя. Авторитет бывает научным (качество учености), деловым (компетентность, навыки, опыт), моральным (высокие нравственные качества), религиозным (святость), статусным (уважение к должности) и т.п [2, с.35].

Применительно к деловым предприятиям авторитет подразделяется на:

1. должностной или формальный, базирующийся на организационных нормах и структурах, уважении к руководящим инстанциям и должностям, признании права их представителей командовать, убежденности в необходимости поддерживать порядок и подчиняться руководству;
2. деловой, предлагающий высокую профессиональную компетентность руководителя (или любого другого сотрудника), его способность лучше других решать организационные задачи и добиваться успеха;
3. личный (персональный), формирующийся на основе высоко ценимых индивидуальных качеств, не связанных непосредственно с должностными обязанностями. Например, такие качества, как порядочность, ум, коммуникабельность и приятность в общении, забота о людях, обширность познаний, скромность образа жизни, музыкальные или иные способности и т.п.

Изменения, происходящие в наши дни в Казахстане и в мире, заставляют по-новому посмотреть на роль менеджера и дилемму «менеджер или лидер». Еще не так давно один из исследователей сформулировал ставшую знаменитой максиму: «Managers do things right, and leaders do right things», что в переводе на русский язык звучит так: «Менеджеры все делают правильно, а лидеры делают правильные вещи». Теперь же такое противопоставление уже не кажется столь очевидным: по мере становления новой функции менеджмента - инновационной - менеджерам, и не только занимающим высшие управленческие должности, требуются навыки лидерства. Попробуем описать свойства менеджера и лидера.

Таблица 1.1 - Свойства менеджера и лидера

Менеджер	Лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
Основа действий – план	Основа действий - видение перспективы
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионален	Энтузиаст
Принимает решения	Превращает решения в реальность
Делает дело правильно	Делает правильное дело
Уважаем	Обожаем

Однако можно ли сегодня противопоставлять качества и виды деятельности, упомянутые в таблице? Менеджер - профессия массовая, и если раньше, при ограниченной потребности в лидерах, можно было рассчитывать, что лидеры-самородки сами пробьют себе дорогу, то теперь на повестке дня стоит вопрос об их целенаправленной подготовке или, точнее, формировании навыков лидерства практически у всех менеджеров [3, с.4-5].

Ведущее место авторитета управленца занимает деловой авторитет. Именно он непосредственно связан с эффективной реализацией целей предприятия и её работников.

Иногда авторитет и власть трактуют как противоположные понятия, поскольку в случае авторитета подчинение полностью зависит не от возможностей принуждения, а от согласия сотрудников. Противопоставление власти и авторитета едва ли правомерно, так как согласие подчиняться присуще и большинству других проявлений власти, например, в случае повиновения в силу общности интересов или при убежденности сотрудников в необходимости выполнять указания руководства.

Авторитет целесообразнее трактовать как разновидность (а, точнее, основание) власти, главная особенность которой состоит в том, что мотивация подчинения основывается не только на вере в самого руководителя и его личностную значимость для подчиненных. Однако авторитет, как и власть (кроме ее видов, связанных с наказанием), сориентирован на ожидание от руководителя, при условии подчинения, каких-либо благ (в крайнем, предельном варианте – психологического комфорта) [4, с.61].

Отличие авторитета от других оснований власти состоит, так сказать, в количестве доверия к руководителю и переносе акцентов с ожидания непосредственного внешнего вознаграждения по принципу «стимул – реакция» (в том случае можно говорить об инструментальности подчинения) на косвенное, личностно опосредованное, растянутое по времени и детально не дифференцированное вознаграждение (например, оправдание подчинения по принципу «с таким сотрудником не пропадешь, рано или поздно добьешься успеха»). В случае авторитета имеет место опосредование ожидаемого вознаграждения личностью руководителя. Принципиальных же различий между авторитетом и другими разновидностями позитивной власти нет, а есть лишь различия в степени доверия к руководителю и акцентах в восприятии вознаграждения.

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет, ошибочно. Авторитет - это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми [5, с.167].

Для того чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом его личности, он должен объединить в себе лидерские и управленческие функции.

Мощная поддержка сотрудников - это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем - это, прежде всего, быть в хороших отношениях с подчиненными сотрудниками. Они имеют самое верное представление о стиле вашего руководства. То, как вы выглядите в их глазах, и объясняет все ваши успехи и неудачи. Подчиненные прекрасно отдают себе отчет в том, какая разница в работе с плохим и хорошим руководителем. При хорошем руководстве становится интереснее их работа, а достигнутые результаты подкрепляют чувство профессиональной гордости.

• 1. Понятие и природа стиля руководства

На практике власть реализуется в процессе руководства, то есть в работе по управлению совместным трудом сотрудников, их поведением. В данной главе освещаются подходы к руководству людьми и основные его стили, а также взгляды современных западных специалистов на этот вопрос.

Умению руководить нельзя научить в школе, колледже или университете. Это - прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобщая для этого необходимые знания, навыки и обучаясь, переосмысливая личный опыт.

Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности и пр. Сплав перечисленных обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом к начальству. Под последним понимается признанная в данный момент обществом совокупность принципов отношения к сотруднику, управления им [6, с.192].

До последней четверти XX столетия в большинстве предприятии практиковался технократический подход к руководству сотрудниками. В его рамках условно можно выделить три периода.

Ранний технократизм исходил из того, что человек - придаток машины. Поэтому в первую очередь рекомендовалось совершенствовать технику и поменьше внимания обращать на работников. Это имело следствием жесточайшую эксплуатацию физических и духовных способностей людей (рабочий день доходил до 16 и даже 18 часов в сутки; к труду привлекались дети с 4-5 лет, предельно упрощались операции и происходила деквалификация прежде высококлассных мастеров).

Классический технократизм признавал сотрудника в производстве равным по значению машине. Это давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций с учетом особенностей и возможностей организма (антропологических, биомеханических и пр.), принимать меры по улучшению условий труда. Однако здесь полностью игнорировалась личность.

Гуманистический технократизм предполагал уже обращение к человеку как таковому, но обезличенное (без учета индивидуальных особенностей и интересов каждого). Это порождало психические перегрузки, нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность и в целом неэффективное использование возможностей работников [7, с.335-336].

В конце двадцатого века все большую популярность стал завоевывать гуманистический подход к руководству. Он ориентировался уже не на абстрактного человека, а на уникальность, неповторимость каждой личности. В его рамках организация работы персонала и управление им все больше нацелены на создание возможности для людей трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от своей деятельности, отношений в коллективе, а главное - развивать и совершенствовать себя.

Перечисленные подходы к управленцу сотрудниками получили конкретное воплощение в соответствующих его стилях. Рассмотрим понятие стиля руководства.

Веснин В.Р. под стилем руководства рассматривает совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных.

Стиль руководства предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них рядком ведения дел, позициями владельцев и высших менеджеров, преобладающей системой ценностей и типом культуры, случайными обстоятельствами [7, с.336].

Рассмотрим другое определение понятия стиля руководства, данное в книге «Общий и специальный менеджмент» по общей редакцией Гапоненко Л. П.

Стиль руководства есть устойчивая манера поведения управленца по отношению к подчиненным, позволяющая оказывать на них влияние и побуждать их к достижению намеченных целей предприятия. Лидерство - это способность влиять на личность и группы сотрудников, а власть - это возможность воздействовать на поведение других людей. Современный руководитель - это человек, который одновременно является лидером и обладает властью [8, с.163].

Филонович С.Р. под стилем лидерства определяет все действия лидера и как он себя ведет в обществе [9, с.9].

Исходя из вышеназванных определений стиль управления (лидерства) - поведение руководителя по отношению к своим подчиненным сотрудникам, с помощью которого он оказывает на них влияние, способствует достижению общих намеченных целей.

Стиль руководства определяет систему методов, приемов, образцов поведения, с помощью которых лидер организует межличностные отношения в коллективе и воздействует на подчиненных для решения поставленных задач. Рассмотрим предлагаемые авторами характеристики стилей управления.

Способности начальника реализовать властные полномочия находятся в непосредственной зависимости от стиля его работы. Стиль выражается в том, какими приемами руководитель побуждает подчиненных к согласию со своими решениями, к выполнению возложенных на них обязанностей и как он контролирует результаты их деятельности; стиль обнаруживается также во взаимоотношениях с контрагентами и вышестоящими руководителями.

Принятый стиль может служить характеристикой качества деятельности руководителя и руководящего органа, их способности создавать и воспроизводить в коллективе атмосферу, благоприятствующую высокопроизводительной работе.

Обычно стиль отличается устойчивостью, выражающейся в частом повторении тех или иных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, ведь стилю присущ и динамизм, весьма ценимый в руководителе [10, с.52].

В основе своей стиль объективен, так как определяется совокупностью социальных и экономических требований к управляющей деятельности. Но он окрашен индивидуальными качествами руководителя и неизбежно субъективен, индивидуален. Существенное воздействие на становление стиля оказывают интеллект и общая культура руководителя, уровень его профессиональной подготовки, особенности характера и темперамента, личностные нравственные ценности, умение создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости ко всякого рода недостаткам. Таким образом, личные качества начальника сказываются - непосредственно или опосредованно - на степени удовлетворенности трудом и на мотивации поведения подчиненных сотрудников, характере их межличностных отношений, согласованности действий.

Веснин В.Р., разделяя предшествующую точку зрения, указывает на то, что в руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение людей не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, так и субъективные моменты. На практике успешное руководство - это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и ситуации. Оно предполагает сочетание научных правил и процедур с искусством их применения [7, с.164].

В современном мире в одной и той же фирме попеременно могут использоваться различные стили руководства, что получило в западном менеджменте название «метод двух ляп».

На формирование стиля заметно влияют характер функций предприятия, половозрастная структура коллектива и т.п. Нельзя также не отметить с характером сложившихся в нем формальных и неформальных взаимоотношений, его традициями и ценностными ориентациями (см. рисунок 1.2).

Рисунок 1 - Факторы, определяющие стиль руководства

Центральное воздействие на стиль управления оказывают индивидуальные характеристики начальника:

-физиологические (возраст, здоровье, пол);

-психологические (эмоциональность, смелость, властность, упорство, участливость, харизма);

-интеллектуальные (образованность, инновационность, гибкость мышления, знание дела, проницательность);

-деловые (предприимчивость, речевая развитость, честность, ответственность, работоспособность, тактичность, уверенность).

Стиль руководства в значительной степени определяет результаты деятельности экономического субъекта. Существует много примеров того, как руководитель прогрессивного стиля, возглавив отстающий коллектив, преобразовывает его, пробуждает творческие силы и энергию работников. И, наоборот, при ином стиле можно разрушить эффективно функционировавшую до того предприятию.

Таким образом, опираясь на личные качества, каждый управленец вырабатывает индивидуальный стиль деятельности. Но различия стилей не безграничны, поскольку зарождаются и изменяются в границах, определяемых объективными потребностями предприятия [11, с.164-165].

1. Теоретические аспекты лидерства в современной организации

   1. Сущность и содержание лидерства в системе управления

Вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен. Однако систематическое, целенаправленное и широкое изучение лидерства началось только со времен Ф. Тейлора, было проведено очень много исследований. Тем не менее, все еще не существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство и как оно должно изучаться.

Лидерство - это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение сотрудников к достижению общих намеченных целей. Из этого и других определений лидерства следует понимать, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

Вышеназванные определения не подразумевают необходимости лидерства только для какого-то определенного вида предприятия. Речь идет о взаимодействии или взаимовлиянии между сотрудниками в рамках любого вида деятельности, а не только в политических процессах.

Лидерство, как и власть, - это потенциал, имеющийся у человека.

Основой лидерства является специфический тип отношений управления, или лидерский тип. Это отношения «лидер - последователи». Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений «начальник - подчиненный», появившихся и оформившихся в период первой промышленной революции.

Ранняя стадия лидерских отношений управления характеризуется тем, что кто-то один занимает в сообществе центральную позицию, а все остальные располагаются как бы на периферии. Управление осуществляется через централизованную власть, которая преобладает над всем сообществом.

При данном типе руководства последователь тратит свои силы во благо группы (предприятия), возглавляемой лидером, не имея фактически никаких личных прав. Этот вариант лидерских отношений получил название отношений «мастер - раб». Основываясь на этом типе, предприятие способна быстро и в кроткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях.

Данный тип лидерских отношений отличает то, что последователи признают лидерство составной частью группы (предприятия) только тогда, когда оно доказало свою компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности, которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетворяют лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также оказывают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей [12, с.32].

Неудачи постигают лидеров по различным причинам, но успех к лидерам при наличии у них достаточно одинаковых способностей и умений. Изучения опыта работы многих лидеров-практиков свидетельствует, что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния предприятия и доведения его до последователей. Также успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские.

Несмотря на то, что лидеры и лидерство всегда оказывают значительное влияние на курс развития мировой истории тщательное их изучение, как уже отмечалось выше, началось примерно столетие назад. Ранние исследования предполагали, что в любой ситуации лидер должен обладать определенными качествами. Несколько позже в исследовании произошел сдвиг в сторону выявления образцов поведения лидеров.

1. Теория лидерских качеств. Она является наиболее ранним подходом к изучению в объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от не лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

Лидерские качества, наиболее встречающиеся у успешных лидеров:

1. Интеллектуальные способности: ум и логика; рассудительность; проницательность; оригинальность; концептуальность; образованность; знание дела; речевая развитость; любопытство и познавательность; интуитивность.
2. Личностные черты характера: инициативность; гибкость; бдительность; созидательность; честность; личностная целостность; смелость; самоуверенность; уравновешенность; независимость; самостоятельность; амбициозность; потребность в достижениях; настойчивость и упорство; энергичность; властность; работоспособность; агрессивность; стремление к превосходству; обязательность; очастливость.

3. Приоритетные качества: умение заручаться поддержкой; умение кооперироваться; умение завоевывать; такт и дипломатичность; умение брать на себя риск и ответственность; умение организовывать; умение убеждать; умение менять себя; умение быть надежным; умение шутить и понимать; умение разбираться в людях;

4. Концепции лидерского поведения. Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне 40-х годов и активно продолжалось вплоть до середины 60-х годов. Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то, что опять начался поиска одного единственного верного пути, но по другому направлению: лидерское поведение.

Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как делают лидеры. Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие: три стиля руководства; исследования университета штата Огайо; исследования Мичиганского университета; системы управления (Ликерт); управленческая сетка; концепция вознаграждения и наказания, заменители лидерства.

3. Концепции ситуационного лидерства. Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов к изучению лидерства. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.

Одним из важнейших достижений современной теории лидерства является понимание того факта, что универсально эффективный стиль лидерства - утопия. Лидерство в наши дни принципиально изменчиво. Важнейшая проблема состоит в том, какие параметры ситуации являются в тот или иной момент ключевыми. В целом проблему лидерства в современном менеджменте можно представить в виде «когнитивной карты», показанной на рисунке 2.

Рисунок 2 – «Когнитивная карта»

Важным фактором в осуществлении лидером своих функциональных обязанностей являются его личностные качества. Однако не зря говорят, что каждая эпоха выдвигает своих лидеров: конкретная обстановка и динамики внешней среды в существенной степени определяют успех или неудачу того или иного человека-лидера. Поведение лидера и результаты, которых он добивается во многом зависят от зрелости последователей, их умении, опыта и навыков. Кроме того, на судьбу лидера влияют как ситуационные факторы (например, удачное или неудачное стечение обстоятельств), так и результаты деятельности последователей. Поведение лидера также является решающим фактором, от которого зависит работа предприятия и ее успех [13, с.19].

Одним из важнейших факторов, определяющих эффективность лидерства, является национальная культура. Сейчас уже совершенно ясно, что сама основа лидерства зависит от тех ценностей, которые являются основополагающими в конкретной национальной бизнес-культуре. И это не только почти очевидное утверждение - это еще и серьезная проблема, которая стоит перед деловыми предприятиями в условиях глобализации бизнеса, приводящей к использованию человеческих ресурсов без оглядки на национальное происхождение работника.

• 1. Инструменты влияния, формальные и неформальные лидеры

Известно, что на сегодняшний день проведено более десяти тысяч различного рода исследований вопросов лидерства. Используя две переменные или два измерения (динамика поведения и уровень ситуационности), можно выделить основные группы лидерства.

Динамика поведения отражает то, как рассматривается лидер: в статике (анализ лидерских качеств) или в динамике (анализ образцов лидерского поведения). В первом случае считается, что лидер как бы имеет определенные врожденные черты, которые необходимы ему для того, чтобы быть эффективным. В противоположность этому поведенческий подход основан на выводах, сделанных из наблюдаемых исследователями образцов лидерского поведения, т.е. действий лидера, а не наследованных им качеств.

Второе измерение связано с уровнем, или степенью принятия ситуационности за основу анализа в рамках того или иного подхода к изучению вопросов лидерства.

Подход, рассматривающий лидерство как набор образцов поведения. Подход, предполагающий изучение лидерских качеств, но уже в зависимости от конкретной ситуации.

Несмотря на то, что лидеры и лидерство всегда оказывают значительное влияние на курс развития мировой истории, тщательное их изучение началось примерно столетие назад. Ранние исследования предполагали, что в любой ситуации лидер должен обладать определенными качествами. Несколько позже в исследовании произошел сдвиг в сторону выявления образцов поведения лидера. Рассматривая этот вопрос можно взять директора завода. Он по должности является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на занимаемую должность.

Наглядно это становится очевидным, когда выясняется, что один из его заместителей, имеющий меньше формальной власти, пользуется большим успехом в управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях или при решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть и любовью работников за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям.

Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, т.к. лидерству в значительной мере свойственная неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером. В вышеприведенном примере в организации лидером скорее будет считаться заместитель, чем его непосредственный начальник - директор завода [14, с.63].

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. Неформальный характер лидерской позиции в большей степени обусловлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других.

С другой стороны - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

В любом коллективе есть как формальный, так и неформальный лидер и крайне редко эти два образа сочетаются в лице одного человека.

Формальный лидер – это тот человек, который занимает довольно важную должность и в круг его обязанностей входит контроль над работой других сотрудников. Такой лидер является формальным, так его выбор осуществляют не участники самого коллектива, а люди, которые имеют непосредственно отношение к делу, но не входят в число людей, которые работают под началом лидера.

Неформальный лидер – это человек, который готов организовать любое событие в коллективе. Он привлекает большинство участников и является ключевым участником при любых событиях. Многие люди с удовольствием прислушиваются к мнению неформального лидера и привыкли доверять ему все обязанности по организации того или иного действия.

Главными объединяющими качествами, которыми обладает как формальный, так и неформальный лидер является то, что они способны организовать работу других участников группы (коллектива), пользуются особым расположением и могут рассчитывать на благосклонность со стороны других людей.

Главными отличительными чертами является все же то, что формальный лидер занимает более высокую должность, чем неформальный и соответственно имеет больше полномочий, но при этом может не пользоваться расположением других участников группы. Неформальный лидер – это в первую очередь позитивный человек, который может не только склонить других людей к своему мнению, но и носит довольно позитивный образ человека, который всегда может развеселить и создать в коллективе хорошее настроение. Формальный лидер в свою очередь отвечает за то, чтоб весь объем работы был выполнен в полном объеме и точно в срок.

Для того чтоб стать настоящим лидером нужно меньше тратить времени просиживая на работе В контакте. Никто не спорит, что социальные сети нужны. И в целом в этом нет ничего плохого, но стоит все делать во время и на работе нужно работать, чтоб добиться успеха [15, с.167].

Наглядно это становится очевидным, когда выясняется, что один из его

заместителей, имеющий меньше формальной власти, пользуется большим успехом в управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях или при решении жизненно важных для экономического субъекта проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть и любовью работников за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям. Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером на предприятии, т.к. лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Можно занимать первую должность в экономическом субъекте, но не быть в ней лидером. Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства.

Неформальный характер лидерской позиции в большей степени обусловлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих.

Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других. С другой стороны – это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

3 Разработка предложений по совершенствованию авторитета и стилей лидерства в организации

3.1Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию стилей лидерства и управления

Управленцы признают, что для решения серьезных проблем необходимо определенное время и что лучше удовлетвориться синицей в руках, чем журавлем в небе, их потребности и ожидания сводятся к трем пyнктaм - дисциплина, поддержка и стойкость на пути к намеченной цели.

Лидер - это генератор объединяющих идей. Первичным и основным для него является его дело, и он должен безоговорочно верить в него и вселять эту уверенность коллективу. Лидер не обязательно должен быть самым умным в команде. Задачей лидера данной организации является умело использовать ум, знания, таланты и динамичность других людей, таким образом, он не только экономит свои силы и время, но и получает неограниченную власть, силу и славу.

Задача команды может быть выполнена и без обязательного личного участия в процессе лидера. При всей привлекательности личного примера лидер вовсе не обязательно должен быть хорошим исполнителем. Лидер в данном экономическим субъекте одержим манией делегирования полномочий, он полагается на свои силы настолько, что способен возвысить и приблизить тех, кто дозревает до соперничества с ними. Вопросы, которые лидер должен задавать себе постоянно:

- Ясно ли каждый член команды осознает общую цель?

- Работает ли каждый ради достижения общей цели?

- Работает ли в команде принцип взаимовыручки?

- Честны ли друг с другом члены команды?

- Обладает ли команда всем набором профессиональных и человеческих качеств для успешного выполнения конкретно поставленной задачи?

- Четко ли распределены обязанности между членами команды?

Большинство людей устраивает быть ведомыми, подчиняться. Они осознанно или неосознанно ищут ведущего, за кем идти, кто возьмет ответственность за их будущее. для лидера важно найти объединяющую силу, способную увлечь ведомых и тем самым превратить их из бездушных, хладнокровных исполнителей в добровольных, увлеченных, рьяных сподвижников. Успешный лидер работает с высокой мотивацией. Вера в себя, в свое дело, настроенность на победу - вот главные критерии мотивации. Успех членов своей команды лидер воспринимает как норму. Он должен постоянно внушать каждому из членов команды: «Ты способен на большее» [16, с.58].

Преобразования требуют времени, напряженного труда и настойчивости. Менеджеры среднего звена, ведущие за собой рядовых исполнителей, должны быть уверены в том, что руководителю фирмы не придет в голову свернуть с выбранного пути, даже если будет очень трудно. Нельзя и слишком рано объявить о победе, рассчитывая на усиление активности своих помощников, - эффект может оказаться прямо противоположным. Для руководителя крайне важно, чтобы менеджеры вновь и вновь акцентировали внимание персонала фирмы на главных направлениях преобразований, убеждая, таким образом, сотрудников в своей долгосрочной приверженности провозглашенному курсу. В связи с этим к руководителю предъявляются следующие требования:

Создавайте возможности для развития лидерских качеств. Чтобы накопить новые знания и навыки, необходимые для проведения реформ, требуется постоянно решать самые разные практические проблемы непосредственно на рабочем месте. Книгами и семинарами подобный опыт не заменишь. Следует предпринимать целенаправленные шаги для создания такой обучающей среды, которая обеспечит появление резерва менеджеров-лидеров.

Работайте с непосредственными исполнителями. Руководитель должен узнавать о происходящем на нижних уровнях сам, а не через посредников. Не обязательно погружаться в соответствующие процессы слишком глубоко, но можно, например, провести несколько дней вместе с командой, решающей важную проблему или запускающей ответственный пилотный проект. Такое участие - не просто символ отеческой заботы, это самый лучший способ понять, как воспринимается опьяняющий дух перемен отдельными личностями.

Оказывайте содействие в разработке комплекса методов, способствующих преобразованиям. Наверное, разнообразие применяемых инструментов и подходов - это самый ценный ресурс для поддержки внутренней динамики процесса трансформации. Реформы вполне могут замедлиться, и тогда сотрудники с радостью вернутся к привычному укладу. Чем шире спектр используемых средств, тем быстрее удается справиться с ослаблением энергии перемен. Менеджер, конечно, сами разрабатывают подобные методы, но они будут весьма признательны руководителю за любую помощь.

Для эффективного функционирования данной фирмы начальник должен быть не только «душеприказчиком», но и лидером, объединяющим вокруг себя всех менеджеров.

Чтобы деятельность подчиненных была более продуктивной руководителю необходимо стать хорошим психологом. Не нужно обладать специальными знаниями, а нужно четко изучить свой коллектив, потребности и возможности каждого сотрудника. Чтобы заставить человека эффективно работать нужно четко представлять себе его качества, такие как:

- степень общительности;

- способность поддерживать деловые отношения с партнерами, не зависимо от их характера;

- манеру поведения, чтобы в известной степени прогнозировать его поступки;

- деловые и профессиональные качества;

- потенциальные возможности и условия, в которых они могут проявиться [17, с.286-291].

Установление оптимальных взаимоотношений между руководителем и подчиненными - важнейшая социально-психологическая, во многом определяющая результаты управленческой деятельности. Установлено, что разногласия, возникающие в процессе общения, приводят к снижению производительности труда минимум на 30%.

В настоящее время наметилась проблема ухудшения взаимоотношений между рабочими и менеджерами. В качестве основной причины выдвигается тезис о том, что большинству занятых (например 43% в США) присуще циничное отношение к жизни и своей работе. Потому прежде всего необходимо выяснить, что занятые ожидают от них. В связи с этим анализируются необходимые шаги руководителей по созданию реалистических ожиданий у занятых:

- Люди должны иметь реалистические представления о своей работе уже при найме.

- Необходимо делегировать людям права и ответственность за принятие решений в их повседневной деятельности.

- Необходимо укрепить профессиональную этику занятых.

Большое значение в современном менеджменте уделяется вопросам деловой и поведенческой этики. Ряд фирм на западе уже открыли курсы и выпускают пособия с рекомендациями по методам общения и поведения. В последние годы более двух тысяч корпораций США разработали для своих служащих всех уровней кодексы и наставления по вопросам этики делового общения. Например, как показали результаты опросов 73 менеджеров, 61 % обследованных фирм имеют четкие письменные правила поведения управляющего в отношении сотрудников. Более 56% имеют конкретные инструкции о контроле за рациональным использованием рабочего времени, а 36% обследованных организаций - правила поведения с сотрудниками, имеющими семейные проблемы [18, с.14].

Именно установление правил рационального использования рабочего времени я рекомендую установить организации. Но не просто установить, а соблюдать их. Ведь работникам не нравится, когда их задерживают на работе выше положенного времени, что вызывает у них агрессивный настрой.

С заместителями. Зарубежные исследователи считают, что распределение обязанностей между руководителем и заместителем должно определить перечень функций и проблем, по которым замеcтитeль уполномочен сам принимать решения.

Умение общаться занимает не последнее место в деловой жизни предприятия. Бизнесменам приходиться поддерживать контакт со множеством людей. И это тоже наука, в которой существуют свои правила и законы:

- Выясни cyть проблемы и реши ее в возможно короткий срок.

- Полагайся на переговоры, как на основное средство.

- Быстро ликвидируй конфликт.

- При возникновении конфликта обращайся непосредственно к его учacтникам и поощряй других делать то же самое. Избегай выслушивать критику и замечания относительно третьего лица или лиц. Избегай принимать чью-либо сторону.

- Бери на себя ответственность и ясно говори о том, что ты думаешь или чувствуешь.

- Не обвиняй других людей за то, какие они есть, и за возникающие из этого проблемы.

- Избегай нападать на кого-либо и не занимай оборонительную позицию.

- Не будь скрытным. Oткpытo говори о том, о чем говорят редко или вообще не говорят.

Будь активным в своих взаимоотношениях с другими людьми. Не уходи от контактов и не замыкайся в себе. Проявляй заботу и внимание, создавай атмосферу, в которой приветствуются открытые отношения, основанные на взаимном признании.

Руководитель не должен быть погонщиком. Погонщик погоняет, руководитель ведет за собой. Погонщик полагается на свою власть, руководитель - на содействие тех, кого он ведет. Погонщик заставляет своих подчиненных жить в мире слухов, догадок и толков. Руководитель держит в курсе дела, привлекает к решению различных проблем.

Руководитель должен верить в свое дело, быть смелым, целеустремленным, решительным и уметь эти качества показать своим подчиненным. Прямая походка, поднятая голова, четкий шаг сразу помогут выработать привычку уверенности в себе.

Уметь критиковать и воспринимать критику.

- Уметь наказывать и прощать. Причем первый выговор нужно делать наедине.

- Руководитель должен быть приветливым и тактичным.

- Обладать чувством юмора. Юмор обычно связан с хорошим настроением, а хорошее настроение способствует производительности труда.

- Уметь говорить и слушать.

- Уметь молчать.

Установление ясных, четких целей деятельности организации, доведение данных целей до сотрудников предприятия. Необходимо, чтобы руководитель дал ответы на такие вопросы как «Куда мы идем?» «Зачем мы туда идем?» «Каков результат мы достигнем в конце?» этого можно достичь с помощью:

- постоянного совместного обсуждения руководителем и сотрудниками перспектив компании, устанавливая то, как она будет функционировать, когда добьется успеха. Руководитель должен обладать стратегическим мышлением и стараться переносить его на своих сотрудников. В условиях динамично меняющейся внешней среды данный принцип эффективной работы необходим. Даже если работа краткосрочная, персонал должен знать, к чему нужно стремиться. Тема общей цели должна быть постоянно в центре внимания, обсуждаться в официальной и неофициальной обстановке, на совместных совещаниях, а также с каждым работником отдельно. При этом необходимо устанавливать как конечные так и промежуточные цели.

Необходимо ввести систему обучения и повышения квалификации руководителя и сотрудников ПК "Инза". Данная мера позволит повысить уровень знаний, навыков персонала, что положительно скажется на производительности их труда.

Данная мера может быть осуществлена за счет:

- Обучения на внешних курсах повышения квалификации г. Москвы;

- Обучения на внешних курсах повышения квалификации г. Ульяновска;

- Организации корпоративного обучения (приглашение консультанта со стороны). Прохождение краткосрочных семинаров-тренингов для руководителей и специалистов предприятий, которые проводятся с использованием активных методик, кейс-стади; рассматриваются видео-сюжеты; слушатели обеспечиваются печатными материалами. Содержание тренингов корректируется с учетом специфики бизнеса организации-заказчика;

- Структурированного саморазвития (чтение специальной литературы, целенаправленное освоение знаний, приобретение новых навыков на работе, организация подписки на технические и экономические журналы, книги, обновление баз данных, компьютерных программ).

При этом необходимо осуществить эффективное планирование объема обучения, в зависимости от планирования карьеры или личного развития; систематическое (раз в год) повышение квалификации руководителя и сотрудников на соответствующих курсах; своевременное прохождение специализированных управленческих тренингов (связанных с непосредственной или предстоящей производственной деятельностью - обучение «точно в срок»); стремиться к сокращению разрыва между обучением и практическим применением полученных знаний и навыков [19, с.517-521].

Обучение персонала предприятии может осуществляться:

- В компании, на рабочем месте;

- В компании, вне рабочего места;

- За пределами компании.

Верное перепоручение - отличный стимул для мотивации всех причастных лиц, тогда как плохо выполненное делегирование повлечет значительное ее снижение. Для эффективного делегирования полномочий, осуществляемого руководителем, необходимо:

Определить задачу, которую он намерен перепоручить, выбрать наиболее подходящего для ее выполнения сотрудника, проверить нынешнюю загрузку этого сотрудника, обсудить план по выполнению задачи вместе с ним, объяснить важность задачи; почему для выполнения руководитель выбрал именно его, получить согласие сотрудника на принятие работы, учить сотрудника, пока оба не почувствуют верный результат от того, что сотрудник справляется. При этом делегированию подлежат: проекты, способствующие развитию индивидуальных способностей; ответственность и задачи в полном объеме, а не часть; "окончательные результаты вместо точных методов выполнения задания [20, с. 19-20].

С целью повышения эффективности процесса принятия организационных решений, увеличения участия в нем сотрудников предлагаю систематически, (1 в неделю) проведение общих совещаний руководителя с заинтересованными в рассматриваемых вопросах специалистами. С целью повышения результативности данных совещаний необходимо:

- составить и конкретизировать повестку дня совещания, довести ее до всех участников до начала совещания; обеспечить, если это необходимо, раздаточный материал; тщательно продумать место и время совещания; начать совещание с уяснения всеми его целей; обеспечить свободный обмен информацией между членами группы; поощрять их участие, необходимо постараться создать атмосферу доверия, в случае возникновения конфликта рассматривать его как положительный фактор, эффективно управлять им; заканчивая совещание кратко изложить его выводы, если нужно, назначить ответственных.

Интересные принципы совместного принятия решений изложены в книге одного из основателей и впоследствии президента известной и преуспевающей компании «Sony» А. Морита: «Предприятие ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на начальство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад сотрудника нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом… Сегодня мы получаем от каждого из наших сотрудников восемь предложений в год, как облегчить их собственную работу, как сделать ее более надежной… Действуйте не ожидая инструкций» [21, с.43].

С целью улучшения позиций руководителя в конфликтной ситуации необходимо:

- Научиться в ходе конфликта признавать своего оппонента.

- Выслушать до конца не перебивая.

- Демонстрировать понимание роли другого.

- Выяснить отношение другого к конфликту и как он чувствует себя при этом.

- Четко сформулировать предмет обсуждения.

- Устанавливать общие точки зрения (по которым совпадают мнения).

- Выяснить, что разъединяет.

- Описать содержание конфликта, упростить, увидеть веселые моменты, показать вредные последствия.

- Искать общее решение.

- Подвести итоги, принять общие выводы [22, c.530-532].

6. С целью совершенствования мотивации на предприятии необходимо расширить использование нематериальных стимулов (уважение и признательность, необычный статус, разработка и реализация программ наставничества, инструктажа в экономическом субъекте). Также необходимо наладить эффективную обратную связь с работниками предприятия путем проведения систематических (раз в 2-3 месяца) опросов. Помочь в создании благоприятной атмосферы в коллективе сможет предприятие мероприятий активного отдыха работников (совместные выезды на природу, посещения спортзала, образование традиции отмечать праздники (дни рождения) всем коллективом).

Организационная эффективность зависит от удовлетворенности сотрудников предприятия качеством и условиями труда.

Исследования показывают огромные различия между стилями руководства, которые являются предпочтительными в разных странах [23, с.73].

А вот примеры из практики отечественных экономических субъектов: Все, что делают «успешные» отечественные предприятии в направлении создания конструктивной атмосферы в организации, построено на уверенности в том, что, как выразился Владимир Михеев, «очень многие люди способны понять, если им объяснить». «Объясняю», «разъясняю», «добиваюсь, чтобы понимали» - вот так «успешные» директора меняют привычку работать по-старому.

Для того чтобы объяснить, например, почему нужно работать больше, а заработная плата задерживается, начальник должен к чему-то призывать.

«Успешные» главной темой «объяснений» сделали описание перспективы предприятия как стабильно работавшей системы, принадлежностью к которой сможет гордиться каждый сотрудник.

В одном заводе генеральный директор и все директора по направлениям регулярно ходят в цехи. Там построена целая система информирования людей о состоянии дел на фабрике и ее перспективах, о том, что делается и что предстоит сделать. Ежемесячно проводятся совещания, отчеты где присутствуют все руководители среднего звена; генеральному директору можно задавать любые вопросы. Есть радиоузел, по которому тоже регулярно выступает руководство экономического субъекта. То есть информация доводится практически до каждого, кто хочет ее знать.

Такая работа с людьми дает свои результаты. Например, на ФОСП, где вопросами информирования людей тоже уделяют очень много внимания, отметили, что если раньше при встрече с руководством рабочие на линии спрашивали о том, когда повысят зарплату, то сейчас - все ли хорошо с заказами и достаточно ли у фабрики работы. Естественно, в работе с людьми используются не только отчеты. Порой, когда руководители организаций понимали, что не имеют возможности обеспечить всех работой и достойной заработной платой, они шли на сокращения. Но при этом - и здесь отличие «успешных» - они не пускали дело на самотек, не дожидались, пока работники уйдут сами, недовольные низкой зарплатой или ее отсутствием. Потому, что понимают: первыми уходят лучшие, работники, которые могут, хотят и умеют.

На «Балхаше» уже несколько лет действует принцип постепенного повышения заработной платы - на 10-15%. Но параллельно с ростом зарплаты повышается спрос с работников - дисциплина, объем работ. В итоге в организацию приходят кадры более высокого уровня, а те, кто в таких условиях работать не может, - уходят. Их привычка к дисциплине, исполнительность, обязательность, честность оказались именно теми качествами, которые нужны заводу.

Итак, чтобы создать коллектив с высоким потенциалом развития, способный решать все более сложные задачи, успешные директора выстраивают следующую систему работы с людьми:

- Увольняют ту часть работников, которую не могут в ближайшее время загрузить, и делают это так, чтобы не ушли лучшие.

- Выдерживают жесткость позиции: поощрение всех, кто способен развиваться, и увольнение всех, кто не может работать по-новому.

- Активно привлекают новых кадров, отбирая суперкадры.

- Стараются объяснять работникам все свои шаги, увязывая их с будущим организации.

• 1. Рекомендации по организации труда и повышению авторитета руководителей

Рассмотренная ситуационная модель позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству.

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение.

Проведенное исследование показывает, что отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В поведении руководителя разных предприятии наблюдаются общие черты различных стилей. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

В организации у работников существует явная неудовлетворённость принятием решений руководителем единолично. Люди хотели бы иметь больший вес при принятии важных для них решений и больший доступ к важной для них информации.

Были разработаны следующие рекомендации:

- Провести в каждом подразделении предприятия «часа вопросов и ответов». Это способствует повышению активности и широкому вовлечению кадров в управление, т.к. в ходе данного мероприятия сотрудники высказывают свои замечания в адрес начальства, вносят предложения по совершенствованию производства, повышению производительности труда, улучшению условий труда и т.д.;

- Собственным примером демонстрировать навыки работы с клиентами, консультируя их. Это не только будет положительным примером для сотрудников, но и поможет увидеть руководителю трудности, с которыми сталкиваются работники, расхождение теории и практики, после чего будет возможность отрегулировать бизнес-процессы;

- Расширить круг лиц, имеющих право принимать решения, подписывать документы, не обращаясь к директору.

- Создание самоуправляемых групп.

- Использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома.

- Предоставлять работнику максимально возможную степень самоконтроля.

- Организационная структура управления должна реагировать на изменения внутренней и внешней среды с наименьшими затратами, т.е. обладать свойством рациональной самоадаптации.

Анализируя стратегию развития разных предприятии, можно заметить, что уделяется много внимания качеству и срокам выполнения продукции и оказания услуг. Однако конкретных мероприятий в данных направлениях не просматривается.

- Контролировать процесс высшим руководством.

Для этого после завершения процесса выполнения каждого заказа составляется протокол оценки качества. Протокол утверждается генеральным директором.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Существует определенный набор человеческих качеств, которые были перечислены выше, составляющие основу организаторских способностей. Эти качества не зависят от производственного опыта сотрудника, поэтому руководителем человек может становиться в относительно раннем возрасте.

В заключение следует остановиться на тех моментах, которые определяют эффективность работы менеджера.

Ряд из них зависит от него самого и связан либо с умением управляющего организовать свою деятельность и деятельность подчиненных, либо с его отношением к ним. Так, положительно влияет на эффективность деятельности умение ее планировать, правильно определять порядок важности и срочности дел, последовательность выполнения операций, количество принимаемых решений. На эффективность работы менеджера влияет умение использовать возможности подчиненных сотрудников, знание их, вера в сотрудников, способность откровенно с ними разговаривать, постановка задач вместо непосредственного руководства.

Отрицательно влияет на результативность работы менеджера отсутствие уважения кадров при обсуждении и решении важнейших вопросов предприятия, присвоение себе результатов работы коллектива, пристрастное отношение к работникам.

Однако в некоторых случаях эффективность работы руководителя зависит от подчиненных сотрудников. Например, если они плохо проработали вопрос или боятся сами принимать решение, то часто бегают за консультацией к начальству, отвлекая его от других более важных дел. То же бывает, если подчиненные сотрудники не знают точно своего задания и взваливают на себя работу, с которой не могут справиться, и начальник вынужден им помогать, чтобы не «завалить» дело. Во многом это происходит, кстати, от неумения планировать. Сложности для руководителя возникают и в том случае, когда подчиненный сотрудник не умеет с ним разговаривать, толком объяснить свои проблемы и желания, но постоянно ожидает указаний и инструкций.

Лидерство и авторитет, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Ситуационный подход подошел, на мой взгляд, ближе всего к решению данной проблемы. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурирую задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных сотрудников к участию в решениях производственных проблем, в третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

• • • 1. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент» / Наумов А.И. - М.: Гардарики, 2001. – 510 с.
      2. Ханнс, П. Малые и средние предприятия: управление и организация / П. Ханнс. - М.: "Международные отношения, 2002. - 280 с.
      3. Филонович, С.Р. Модульная программа для менеджеров.9-й модуль. Лидерство и практические навыки менеджера / С.Р. Филонович. - М.: "ИНФРА-М", 2007. - 308 с.
      4. Сульповар, Л.Б. Менеджмент: наука и искусство управления бизнесом / Л.Б. Сульповар, Р.Г. Маннапов. - Тольятти.: «Современник», 2012. - 148 с.
      5. Робинс, С. Менеджмент: [пер с англ.] / С. Робинс, М. Коултер. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. - 880 с.
      6. Ельяшевич, А. Когда эмоции берут верх / А. Ельяшевич. – М.: Служба кадров. - 2011. - №4. - С.47-49
      7. Веснин, В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. - М.: «Издательство ЭЛИТ», 2004. - 560 с.
      8. Галопенко Л.П. Общий и специальный менеджмент / под ред. Л.П. Гапоненко, А.П. Панкрухина. - М.: Издательство РАГС, 2000. - 568 с.
      9. Филонович, С.Р. Модульная программа для менеджеров.9-й модуль. Лидерство и практические навыки менеджера / С.Р. Филонович. - М.: "ИНФРА-М", 1999. - 308 с.
      10. Краснова, С. Лидер организации и тип управления / С. Краснова // Служба кадров и персонал. - 2004. - №11. С.44-47
      11. Мескон, М. Основы менеджмента: [пер с англ.] / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2005. - 720 с.
      12. Морита, А. Сделано в Японии: История фирмы «Сони» / А. Морита. - М.: Прогресс, 2000. - 197с.
      13. Драфт Р.Л. Уроки лидерства / Драфт Р.Л. - М: Эксмо, 2007. - 480с.
      14. Маценова Е.Б. Первый среди равных// Менеджмент сегодня. – 2011. -№ 5.- с.310-315.
      15. Шермерорн, Дж. Организационное поведение / Дж. Шермерорн, Дж. Кант, Р. Осборн. - 8-е изд. - СПб.: Питер, 2004. - 637 с.
      16. Иванова, И. как получать специальные и дополнительные знания / И. Иванова // Служба кадров. - 2005. - №2. - С.58-61.
      17. Арсеньев, Ю.Н. Организационное поведение: учеб. пособие / Ю.Н. Арсеньев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 399 с.
      18. Казанов Е.В. Этика и психология менеджмента: учебное пособие / Казанов Е.В. - СПб.: Питер, 2002. - 183 с.
      19. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами: [пер с англ.] / М. Армстронг. - СПб.: Изд-во «Питер» 2005. - 832 с.
      20. Гарузова, Л. Там, где работать приятно / Л. Гарузова. Служба кадров. - 2005. - №1. - С. 19-20.
      21. Морита, А. Сделано в Японии: История фирмы «Сони» / А. Морита. - М.: Прогресс, 2000. - 197с.
      22. Управление персоналом организации: учебник; под ред. А.Я. Кибанова. - М.: «ИНФРА-М», 2006. - 638 с.
      23. Молл, Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: учеб. пособие / Е.Г. Молл. - М.: «Финансы и статистика», 2002. - 160 с.