Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Принципы обеспечения баланса власти в организации: мировые тенденции и российская практика (Сущность и воды власти в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Эффективность руководства базируется на умении влиять на персонал и достигать желаемых целей. При этом власть опирается на двух началах: на организационном начале и на личном, в каждом из случаев существуют свои способы ее реализации.

Абсолютная власть и авторитарный стиль управления зачастую не дают фирме достигать нужного уровня конкурентоспособности на рынке товаров и услуг. Ведь эффективный механизм делегирования приводит к повышению эффективности структуры, качественно новому пониманию роли подчиненных в управлении. На данном этапе развития организации предел роста топ-менеджмента будет зависеть от того, насколько топ-менеджмент отважится поставить карьерный рост и участие в прибыли в зависимость исключительно от вклада в достижение результатов. В 1999 году М.Х. Месконом сформулировал следующее – «руководитель, который не может научиться делегировать полномочия, ставит предел для собственной карьеры».

Различные аспекты власти и делегирования полномочий освещены в отечественной и зарубежной экономической, психологической и социологической литературе. Наибольшее распространение в зарубежной практике получили исследования П. Друкера, М. Мескона, М. Альберта, М. Хедоури, И. Френча, Б. Рэйвена, К. Хейлса и других исследователей.

Проблемы власти и делегирования полномочий освещены в трудах отечественных ученых – Виханского О.С, Наумова А.И., Драчевой Е.Л., Вачугова Д.Д., Гусевой Е.П., Полукарова В.Л. и других.

Исследования в литературе касаются непосредственно самой власти, способов ее реализации на практике, особенности при различных типах управления и на различных стадиях развития организации. Также в литературе рассматриваются различные формы власти и их особенности.

Цель данного исследования заключается в выявлении основных принципов и проблем власти и способов ее реализации в мировой и российской практике.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

определить понятие власти;
выделить способы реализации власти, используемые руководителями для достижения цели;
рассмотреть особенности мировых тенденций обеспечения баланса власти.
выявить проблемы власти на разных уровнях управления в России;

Объектом исследования является баланс власти в организациях.

Предметом исследования являются проблемы власти и способов ее реализации в малом и среднем бизнесе.

Методологической основой стали приемы анализа и синтеза информации, группировки и классификации данных, обобщения.

Теоретической основой данного исследования являются учебная литература в области менеджмента, управления персоналом, статьи и другие материалы, публикуемые в сети Интернет.

Практическая значимость работы. Результаты проведенного исследования могут быть применены на каждом отдельном предприятии с целью оптимизации процесса управления.

ГЛАВА 1. Базовые понятие построения системы властных отношений

1.1 Сущность и воды власти в организации

Руководство как функция управления является целенаправленным процессом воздействия на подчиненных и отдельные коллективы с целью выполнения конкретных и определенных задач. Руководство является организационной функцией менеджмента, которая заключается в управлении людьми, обеспечивающими эффективность предприятия в целом или его отдельных подразделений. Если процесс управления направлен на организацию процесса функционирования всей системы производства, то руководство направлено непосредственно на конкретных людей, объединенных в коллективы. При этом способов психологического воздействия можно выделить превеликое множество. Основные методы: побуждение, влияние, комплимент, осуждение, требование, похвала, «взрыв», совет, намек, просьба, порицание, манипулирование (и другие жесткие способы психологического воздействия).

Но надо помнить, что не все перечисленные методы хороши с этической стороны, и эффективное руководство выстраивается, прежде всего, на совокупности лидерства и власти. Руководитель должен эффективно управлять организацией для достижения поставленных целей, для этого необходимо уметь влиять на подчиненных. Влияние, которое имеет руководитель, принято называть авторитетом. Выделяют формальный и реальный авторитет. Формальный авторитет определяется должностью (власть должности), а реальный – отношениями подчиненных к руководителю, взаимоотношениями с другими руководителями (вышестоящими или равного уровня). При управлении организацией главной и определяющей должна быть формальная власть руководителя. Неформальная власть скорее должна дополнять формальную власть, усиливать или ослаблять. Руководство коллективом и организацией в целом заключается в эффективном использовании власти. В литературе по менеджменту разные исследователи дают различные определение власти.

По мнению Мескона М., Алберта М., Хедоури Ф., власть – это возможность влиять на поведение других (Альберт М., Мескон М.,. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2003).

Виханский О.С., Наумов А.И. считают, что власть – это способность оказывать влияние на поведение людей. Власть является функцией зависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у другого (Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. М., 2006).

По мнению Вачугова Д.Д, власть – способность того или иного лица оказывать влияние на поведение людей с целью подчинить их своей воле (Вачугова Д.Д. Основы менеджмента. М., 2005).

Похожее значение власти дает Полукаров В.Л., власть – это способность заставить других выполнять чужую волю (Полукаров В.Л. Основы менеджмента. М., 2008).

Гусева Е.П. считает, что власть в организации – это ограниченное право использовать экономические ресурсы организации и направлять усилия коллектива организации или его части на выполнение заданий, миссии и достижение целей организации (Драчева Е.Л. Менеджмент. М., 2006).

Драчева Е.Л., Юликов Л.И. выделяют, что власть – это возможность оказывать определенное влияние (воздействие) на поведение людей с помощью права распоряжаться чем-либо, авторитета, подчинения своей воле (Драчева Е.Л. Менеджмент. С. 36).

Для достижения целей и укрепления своего положения власть используется как руководителями, так и подчиненными. Пронизывая всю структуру организации, власть поддерживает ее, позволяет существовать и эффективно работать. Власть, отражая отношения в организации, никогда не бывает статичной и абсолютной, а является динамичной и меняющейся (Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. С. 262).

Выделяют следующие источники власти: принуждение; экспертиза; закон или право принятия решения; пример или харизма; вознаграждение; информация; связи.

При этом все источники власти были разделены на две большие группы. К первой группе относят источники власти, которые имеют личностную основу, ко второй – организационную основу. Источники власти в организации можно представлены на .

Власть

Личностная основа

Организационная основа

Экспертная власть
Власть примера
Право на власть
Власть информации
Потребность во власти
Принятие решения
Вознаграждение
Принуждение
Власть над ресурсами
Власть связей

Взаимоотношения между источниками власти

Выбор стратегии влияния

Влияние на других

Рисунок 1 – Источники власти в организации

Один источник власти может выступать в качестве основания для возникновения и действия другого источника власти. Например, власть основателя предприятия (власть личности) может явиться основой для появления власти собственников (власть основателя и инвесторов). Различные источники власти могут взаимозаменять или дополнять друг друга. Например, власть основателя предприятия дополнена властью менеджера. Одни и те же источники власти в различных ситуациях могут взаимозаменять друг друга или дополнять. В совокупности эти связи образуют систему власти, в рамках которой формируется деятельность, как отдельной организации, так и всей экономической системы в целом (Гусева Е.П. Менеджмент. М., 2008).

В практике менеджмента существуют различные способы реализации власти (формы власти), разработанные такими исследователями как И. Френч, Б. Рэйвен, К. Хейлс. Такая классификация форм власти считается оптимальной.

Власть, основанная на принуждении. Менеджер контролирует величину или форму наказания, которое может быть применено и может в данном случае оказывать этим влияние на других, т.е. действует через страх (Полукаров В.Л. Основы менеджмента. С. 152). Такая форма власти считается негативной. Исследования, проведенные в странах зрелой рыночной экономики, показали, что организации, использующие власть, основанную на принуждении, характеризуются низкой производительностью труда и не достаточно высоким качеством производимой продукции.

Власть, основанная на вознаграждении (мотивации), считается одной из самых эффективных форм. Однако потребности людей имеют уникальный характер и способы удовлетворения этих потребностей тоже различны (Гусева Е.П. Менеджмент. С. 51). В процессе мотивации трудовой деятельности потребности играют важнейшую роль. Когда потребность осознается работником, она принимает конкретную форму интереса к деятельности, объектам и предметам и стимулируют его поведение.

Трудовая мотивация – это сложный процесс побуждения отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение общих целей предприятия и результативному выполнению принятых решений, что в полной мере способствует эффективному функционированию экономической системы в целом (Кабанов В. Управление дополнительным уровнем мотивации кадров на предприятии. 2008. №4).

Власть примера, эталонная власть (через уважение и влияние силы личности). Такая власть основана, прежде всего, на личных качествах и способностях руководителя. При этом личные качества руководителя привлекательны для исполнителя, и он желает обладать такими же качествами (Драчева Е.Л. Менеджмент. М., 2006. С. 21).

Юридическая или законная власть (традиционная) основана на традициях. Для осуществления такой власти руководитель обладает совокупностью правовых и производственных способов воздействия, закрепленных в его статусе и должностных обязанностях. Исполнители такое положение дел осознают и признают право руководителя реализовать его, используя законодательные меры воздействия. Таким образом, складывается ситуация заключения своеобразного «договора» между руководителем и исполнителями. В результате такого договора между ними устанавливаются властные отношения. Таким образом, бесперебойное функционирование организации зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет – законную власть руководителя.

Экспертная власть (знание и опыт руководителя) осуществляется, когда менеджер воспринимается как носитель специальных и полезных знаний. Такая власть основана на личных качествах руководителя, приводящее к тому, что подчиненный добровольно берет с него пример и стремится быть таким же. Исполнитель в данном случае принимает на веру ценность знаний руководителя. Менеджер добивается такого типа управления благодаря своим достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается руководитель (Карпов А.В. Психология менеджмента. М., 2005). Следует отметить, что различные формы власти не существуют изолированно и независимо друг от друга.

1.2 Формы власти и влияния, определяющие баланс власти

Умение предвидеть последствия реализации власти, которой располагает руководитель, является одним важных качеств в работе с коллективом. При реализации власти руководителю необходимо соблюдать основные направления грамотного управления персоналом. Элементами такого управления служат:

должностные инструкции и стандарты;
делегирование полномочий;
отношения в коллективе;
определение конечных результатов;
оценка положительных и отрицательных сторон работы подчиненных;
действия по исправлению ошибок;
систему вознаграждений и продвижения по службе;
интерес к личности подчиненных и др.

Делегирование нужно использовать в следующих случаях.

В случае, когда подчиненный может сделать данную работу лучше. Руководителю нужно признать тот факт, что узкий специалист разбирается в вопросе лучше. Руководитель должен уметь с максимальной эффективностью использовать знания подчиненных.
В случае, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю заняться данной проблемой самому.

В случае, когда делегирование позволит руководителю высвободить силы и время для самых важных дел, имеющих первостепенное значение. Например, решение вопросов стратегического характера. Все остальные задачи должны быть делегированы подчиненным (Мастеров Б.М. http://www.elitarium.ru/2008/06/10/iskusstvo_delegiro-vanija.html).

Если на предприятии ощущается потребность отказаться от централизованного управления, руководителю, прежде всего, необходимо понять причины произошедших изменений. С этой целью рекомендуется анализировать основные проблемы предприятия. Анализ позволит сформировать требования к новой модели управления предприятием, определить пути перехода к ней. Также необходимо учесть специфику отрасли, изучить опыт других отечественных и зарубежных аналогичных предприятий.

Децентрализация предполагает наличие четких правил, которые будут регулировать принятие и исполнение решений на различных уровнях управления. Кадровая политика сформирует основные направления в области управления персоналом, корпоративную культуру, принципы отбора сотрудников. Должностные инструкции и другие внутренние документы должны определить, функциональные обязанности сотрудников, определить механизм взаимодействия между ними и принципы оценки деятельности. Руководителю в долгосрочной перспективе целесообразно потратить определенное время на обучение подчиненного и делегировать ему полномочия, чем постоянно самому выполнять эту работу.

Централизация власти позволяет в определенной степени решить проблему нечестности персонала. При децентрализации такая проблема решается путем создания эффективной мотивации персонала. За основу можно привязать деятельность сотрудников к конечному результату. Система управления должна основываться на поощрении добросовестности, ответственности, самостоятельности, инициативности. С целью повышения лояльности сотруднику можно предложить перспективы карьерного роста, участия в управлении организацией, участие в доходах организации.

При децентрализации важным становится прозрачность управления и принятия решения. Определенность в работе является главным фактором эффективной децентрализации. Важным является четкое соблюдение правил передачи полномочий. Сотрудники не должны воспринимать децентрализацию как временную прихоть руководителя.

Если на малом предприятии у руководителя не стоит задачи полного делегирования части своих полномочий, а необходимо получить нужные результаты в разумные сроки. Для этого рекомендуется пользоваться правилами делегирования: задача должна быть конкретной и задача должна быть трудоемкой.

В этом случае при делегировании полномочий необходимо определить конкретный легко измеримый результат, который будет определять, что выполнения задачи закончено. Опыт управления показывает, что огромное количество времени может тратиться на совершенствование результата. Задача руководителя установить предел и стремиться к правильным решениям, а не идеальным.

Исполнение задачи у сотрудника должно занимать значительно больше времени, чем руководитель потратил на её планирование и подготовку. В соответствии с законом Паркинсона важность задачи растет пропорционально отведенному на неё времени. Оптимальная продолжительность задачи для делегирования составляет 2-3 рабочих дня. Если будут более короткие задачи, то большая часть времени руководителя будет уходить на подготовку задания. Если время выполнения задачи будет больше, то резко возрастает вероятность срыва сроков и затягивания выполнения работы (Меркулов А. http://prodavecokon.ru/delegirovanie-polnomochi-i-postanovka-zadach).

Проблема компетентности и мотивации к работе у подчиненных – одна из основных проблем менеджмента. Именно эта проблема стоит перед руководителями при решении вопроса о делегировании полномочий. В данном случае можно использовать специальную матрицу, разработанную, с помощью которой можно быстро классифицировать сотрудников по критерию мотивированности и компетентности.

Матрица представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Матрица «компетентность – мотивированность»

Сотрудник	Мотивирован	Не мотивирован
Компетентен	Мотивированные и компетентные	Немотивированные и компетентные
Некомпетентен	Мотивированные и некомпетентные	Немотивированные и некомпетентные

Сотрудников соотносят с каждым из этих определений, занося фамилии в каждый из квадрантов матрицы. Такая классификация позволяет получить срез по текущему состоянию. Задача руководителя – получить этот «снимок» и приступить к действиям по активизации потенциала каждой группы сотрудников.

Мотивированный и компетентный сотрудник, является оптимальным вариантом для делегирования полномочий. Необходимо определить индивидуальные мотиваторы и разработать систему для мотивации такого сотрудника и профессионального развития.

Мотивированный и некомпетентный сотрудник не имеет достаточных знаний для осуществления работы.

Немотивированный и компетентный сотрудник требует от руководителя анализа индивидуальных мотиваторов и построение индивидуальной системы мотивации.

Немотивированный и некомпетентный сотрудник требует увольнения, так как применение других методов является затратным для предприятия (Исаченко И.И. Делегирование полномочий как эффективный инструмент управления персоналом. М., 2009.).

Главным условием успешного делегирования полномочий служит снятие механизмов контроля с руководителя и передача этих механизмов одному из сотрудников. Первым критерием успешного делегирования полномочий можно выделить передачу контроля над процессом в ведение сотрудника. Необходимо четко описать зону ответственности и полномочий сотрудника. Также необходимо определить какая область решения будет приниматься сотрудником самостоятельно, а какая согласовываться с руководством. Другие сотрудники должны быть обязательно оповещены о передаче полномочий одному из сотрудников. Другим критерием является четкое формулирование ожиданий и сроков выполнения работ. Также сотруднику необходимо предоставить ресурсы, которые он может использовать для реализации поставленной задачи. Последним условием является четкое обозначение вознаграждения, которое сотрудник получит в результате труда.

Оптимальное сочетание централизации и децентрализации в управлении является основной задачей управления организацией, так как позволяет распределить полномочия на принятие определенных решений на каждом уровне иерархии и достигать баланса власти. В практике менеджмента наиболее эффективным считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся непосредственно к политике предприятия, его целям, стратегии. Децентрализованные решения, касаются вопросов оперативного управления (Басовский Л.Е. Маркетинг. М. 2010).

Никогда не подлежат делегированию: постановка стратегических целей и решение важных задач, контроль за результатами деятельности организации, общая мотивация всех сотрудников, социальное планирование.

Последний процесс очень важен, т.к. социальное планирование в организации позволяет не только регулировать внутренние взаимоотношения в коллективе, но и достигать социальных результатов в обществе. Это достигается посредством решения следующих задач: удовлетворение людей в жилье, обеспечение их определенным уровнем жизни, увеличение продолжительности жизни и трудоспособного возраста людей.

Социальное планирование можно рассматривать и в глобальном смысле, отмечая его влияние на формирование национальной деловой культуры (см. Приложение).

Реальная российская деловая культура — это постоянное совершенствование национальной модели в направлении творческого осмысления российской практики применения свода обобщенных правил менеджмента в хозяйственной деятельности.

Говоря о социализации труда, необходимо отметить, что осознание человеком своего места в организации и места его организации в социуме является фундаментом корпоративной культуры.

Корпоративная культура находит практическое применение в следующих характеристиках:

Осознание себя, как части компании
Система коммуникаций и форма общения – предполагает наличие правил использования устной и письменной коммуникации, язык жестов и так далее.
Внешний вид, одежда сотрудников – определяется униформой, цветовой схемой в одежде.
Привычки и традиции
Время, как элемент корпоративной культуры – соблюдение временных критериев выполнения работы
Взаимоотношение между людьми, ценности и нормы, мировоззрение, развитие и самореализация работника
Трудовая этика и мотивирование.

Корпоративная культура является рычагом воздействия на персонал предприятия и включает различную систему ценностей. Корпоративная культура организаций имеет в своем составе столь важные составляющие, как формальные и неформальные ценности.

Неформальная система ценностей раскрывается во взаимоотношениях внутри коллектива, это, своего рода, внутренняя среда коллектива. Данная система ценностей основана на социально-психологических особенностях личности, позволяет выявить лидерские качества, психологические особенности, и обеспечить эффективное взаимоотношение с коллективом.

ГЛАВА 2. Наицональные особенности обеспечения баланса власти

2.1 Принципы выстраивания властных отношений в США

Система управления Америки является масштабным явлением, сопровождающим на протяжении всего 20-го века развитие как производства США, так и производительных сил большинства других государств, использующих американский менеджмент. Стоит отметить, что исследования в этой области США начали гораздо раньше, чем другие страны. Уже в 1881 году в Америке появилась первая бизнес-школа. Первый учебник по менеджменту был опубликован в 1910 году, первая консультационная компания по управления появилась в 1914 году. В начале 1930-х годов в Америке провели первый масштабный эксперимент, после которого начали проводиться различные исследования в сфере человеческого фактора. Таким образом, можно утверждать, что американская система управления представляет собой одно из ключевых достижений Америки в развитии экономики, сферы услуг, производства продукции, мышления управленческого персонала.

При этом в первую очередь шла практика американского производства, а после создавалась теория, а не наоборот. Примечательно, что то, что создается в человеческом разуме часто идет в разрез с тем, что осуществляется на практике в качестве положения теории. Практически невозможно найти пример предприятия, чтобы можно было с уверенностью утверждать, что здесь руководители в процессе принятия управленческих решений придерживаются исключительно концепции человеческого поведения или принципов управления Тейлора и т.д. В действительности в одной компании может быть одновременно реализовано множество разных теории. Менеджмент предусматривает, что в компании при существовании иерархической структуры управления персонал может привлекаться к управлению предприятием, могут сосуществовать теории централизации и децентрализации управления, дифференциальный и интеграционный подход, создаваться как формальные, так и неформальные группы.

Характерной чертой американской системы управления является то, что она эффективно решает проблемы корпораций, организации труда персонала, обеспечивает их успешное функционирование.

К примеру, удивительно что в Японии в послевоенный период использование американских методов управления значительно повлияло на экономическое развитие государства. Естественно, на это повлиял тот факт, что японскую модель экономического развития разрабатывали американцы. Однако даже учитывая специфические особенности этой страны, ставшие основной для формирования уникального японского подхода к управлению, предприятия Японии легко и быстро восприняли американский менеджмент.

Можно выделить ряд тенденций, появлявшихся на протяжении последних 10-15-ти лет. В первую очередь, следует сказать об исследованиях влияния процессов глобализации и локализации бизнесов на менеджмент. Их появление обусловлено развитием межнациональных, международных компаний, совместных консорциумов и предприятий, транснациональных корпораций. Это напрямую связано со стратегическими альянсами, которые начали образовываться в последние годы. Целями их создания являются совместное материальное и нематериальное производство, реализация продукции и услуг в «странах третьего мира». В этом случае наблюдается объединение капиталов, ресурсов, результатов научных исследований. Обозначенные тенденции стали причиной глобализации производства, поставившей перед менеджментом новые задачи. Возникли новые проблемы, связанные с национальными интересами, учетом менталитета рабочей силы, принятых схем товарно-денежных потоков и многих других факторов, не относящихся к американским.

В результате этих тенденций было разработано множество различных организационных решений. К примеру, были образованы сетевые, виртуальные и многомерные компании, которыми должны учитываться и использоваться международные потоки ресурсов между производителями и банковскими учреждениями, производителями и потребителями.

При этом, если рассматривать вопрос применения опыта США, то можно отметить, что адаптация западной теории менеджмента предполагает, что должны учитываться особенности российского менталитета. То есть западная теория должна быть адаптирована к существующим на сегодняшний день российским условиям, а не слепо скопирована. В этом случае появляется проблема выбора системы управления, наиболее приспособленной к русской ментальности.

2.2 Особенности организации власти в российских компаниях

Собственники малого и среднего бизнеса обычно неохотно расстаются с властью и в большинстве случаев предпочитают выполнять работу самостоятельно. Однако, рост доли рынка, объемов продаж, количества сделок приводит к необходимости делегирования полномочий. Особенно для малого бизнеса характерны следующие причины, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия.

Руководитель считает, что сделает дело лучше. В данном случае руководитель не понимает, что концентрация усилий на планировании и контроле и возможность выполнения менее важных обязанностей, но с несколько меньшим качеством, в целом для предприятия принесут больше выгоды. Помимо этого новые задания и полномочия позволят дополнительно мотивировать сотрудников, повышать их квалификацию.
Отсутствие способности руководить. В данном случае руководитель не в состоянии оценить долгосрочную перспективу.
Отсутствие доверия к подчиненным. Недоверие к подчиненным вызывает безынициативность сотрудников, способствует тому, что любой вопрос требует подтверждения правильности его выполнения у руководителя. При этом руководитель тратит время на решение незначительных вопросов.
Боязнь риска из-за возможного появления проблем, связанных с новыми обязанностями подчиненного.

Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Требуется эффективный механизм контроля над результатами деятельности подчиненных. Получение обратной связи мотивирует работников на достижение цели. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут причины для тревоги относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным (Альберт М., Мескон М.,. Хедоури Ф. Основы менеджмента. С. 521).

Именно от решения таких психологических проблем руководителя будет зависеть эффективность бизнеса, причем малого в большей степени, чем среднего и крупного. Нежелание руководителя расставаться с властью в конечном итоге приводит к потерям клиентов и важных контрактов, снижении темпов роста предприятия. У руководителя малого предприятия не хватает времени на решение стратегических вопросов, он занимается решением оперативных задач. Помимо нежелания расставаться с властью и делегировать полномочия, собственник может столкнуться с нежеланием подчиненных брать на себя дополнительную ответственность.

Среди возможных проблем делегирования полномочий можно выделить следующее:

подчиненные уклоняются от дополнительной ответственности в силу критики за совершенные ошибки, так как эти ошибки не останутся без внимания руководителя;
в силу преобладания неформальных отношений подчиненный считает удобным спросить у руководителя, чем самому решать проблему;
подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности;
жесткие ограничения работы подчиненных со стороны руководителей, мелочная опека, болезненное реагирование на малейшее отклонение предложений подчиненных от собственного представления.

Средние предприятия имеют более сложную структуру управления, чем малые предприятия. Структура предприятия приобретает определенную сложность в силу объективной потребности, единоличные и спонтанные решения руководства начинают вызывать путаницу и несогласованность. В средних организациях эффективность неограниченной власти может проявляться в способности быстро и в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях. Успех, достигнутый таким образом, не долговечен, руководитель пытается удержать свою власть искусственным путем, что противоречит интересам остальных членов организации. В любом случае происходит снижение эффективности деятельности.

При преобладании в организации автократического типа руководства и стремлении руководителя к неограниченной власти в организации можно выделить три основные особенности, порожденные таким управлением.

Одной из проблем можно выделить внутреннюю неуверенность руководителя. Такая неуверенность порождает сомнения в возможности успешного выполнения порученного дела при условии делегирования части прав и обязанностей. Такой руководитель старается удержать максимум властных полномочий, на исполнителя перекладывается при этом больше ответственности, чем это предусмотрено поручением. Такая ситуация приводит к нарушению равновесия между делегированными правами и обязанностями и ставит исполнителя положение, отвечающего за все конечные результаты задания. Руководитель же укрепляет свою уверенность во власти должности, которую он занимает.

Другая особенность заключается в определенной трудности понимания смысла осуществляемой деятельности. Руководитель только поверхностно знает смысл и содержание выполняемой сотрудниками работы. Такой поверхностный подход со стороны руководителя приводит к тому, что исполнители получают возможность имитировать выполнение обязанностей. Если исполнитель принимает такую позицию руководителя, т.е. полностью принимает всю неограниченную власть руководителя, это приводит ухудшению общего состояния организации.

Третьей особенностью можно выделить манипулирование и другие жесткие методы психологического воздействия на работников. При этом если манипулирование становится нормой для руководителя, подчиненные становятся только простыми исполнителями (Вачугова Д.Д. Основы менеджмента. С. 152).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Власть – это возможность влиять на ситуацию в целом и на существенное изменение поведения других людей. Каждый член группы обладает влиянием, т.е. способен своим поведением и действиями изменить отношение к нему других членов группы в лучшую или худшую стороны. Наличие влияния еще не означает наличие власти. Власть носит не абсолютный, а относительный характер. Существует множество источников власти, это может быть и должность, и доступ к различным ресурсам, личные качества и другое.

В первой главе данного исследования были определены понятие власти, способов ее реализации. Выделены инструменты власти и влияния, используемые руководителями для достижения цели. Определено значение делегирования полномочий в организации и способы его осуществления в организации.

Во второй главе выделены особенности управления малым и средним бизнесом. Как эти особенности отражаются на стиле управления, влиянии руководителя, какой тип власти преобладает в таких предприятиях. Также в этой главе выявлены проблемы власти и делегирования полномочий в малом и среднем бизнесе.

Третья глава посвящена изучению решению выявленных проблем. Для разработки рекомендаций использовались опыт отечественных исследователей, экспертов в области психологических наук, экспертов в области управления.

В целом можно сделать вывод о том, что проблема власти и способов ее реализации актуальна для любой организации малого и среднего бизнеса на различных этапах ее развития. Выявленные проблемы и решение этих проблем имеют и экономическую, и социальную ценность. Экономическая ценность решения поставленного вопроса заключается в том, что эффективное управление организацией является основным показателем эффективного результата деятельности предприятия и его долгосрочной финансовой устойчивости. Социальная ценность заключается в повышении удовлетворенности сотрудников своим трудом и психологического комфорта на рабочем месте.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Альберт М. Основы менеджмента/ М. Альберт, М. Х. Мескон, А. Хедоури. 3 е изд. М.: Дело, 2003. 701 с.
Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. 4 е изд., перераб. и доп. М.: Экономистъ, 2006. 670 с.
Драчева Е.Л. Менеджмент: Учеб. пособие /Е.Л. Драчева, Л. И. Юликов. 6 е изд., стер. М.: Издательский центр «Академия», 2006. 288 с.
Исаченко И.И. Делегирование полномочий как эффективный инструмент управления персоналом// Сборник научных трудов. Выпуск 13. М.: РИПО ИГУМО и ИТ, 2009. 164 с. С. 26-37
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие/ Н.И. Кабушкин. 5 е изд., стереотип. Мн.: Новое знание, 2002. Гафиятуллин М., Мищенко А. Особенности структуризации торговых сетей// Маркетинг. 2002. №3. С. 95-100
Либман А.М. Власть и организационное развитие// Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №5. С.38-46
Полукаров В.Л. Основы менеджмента: учебное пособие/ В.Л. Полукаров. 2 е изд., перераб. М.: КНОРУС, 2008. 240 с.
Цукарев С.С. Общий менеджмент. Новосибирск: СГУПС, 2001. 320 с
Веснин В.Р. Делегирование прав и ответственности подчиненным (http://www.elitarium.ru/2006/06/30/delegirovanie_prav_i_otvetstvennosti_podchinennym.html)
Мастеров Б.М. Искусство делегирования (http://www.elitarium.ru/2008/06/10/iskusstvo_delegiro-vanija.html)