Теоретические особенности менеджмента

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Главной общей целью компании является четкая причина ее существования, так называемая миссия. Цели предназначены для выполнения этой миссии, а это значит, что они формируются и определяются исходя из общей миссии компании и конкретных ценностей и целей, поставленных руководителями компании.

Существует корреляция между точными целями и успехом компании. На самом деле цели должны иметь ряд особенностей, способствующих успеху бизнеса. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Во-вторых, цели должны определяться временем. В-третьих, цель должна быть возможной.

Главное, чтобы цели стали лишь важной частью управленческого процесса, чтобы руководство правильно их выражало, а затем институционализировало, информировало и мотивировало эффективно реализовывать их на всем предприятии. Менеджмент является неотъемлемой частью любого бизнеса и сопровождает все организации, работающие на современном рынке. В связи с этим основной задачей менеджмента компании является умение контролировать и управлять деятельностью руководства компании. Это необходимое условие для нормальной работы предприятия.

Руководство компании предоставляет актуальную и важную информацию, которая позволяет получить конкурентное преимущество. Успешное управление позволяет предприятию иметь финансовую устойчивость, высокую конкурентоспособность и прибыльность. Актуальность управления обусловлена объективной сложностью управленческих процессов и в то же время повышением их роли в жизни компании.

В настоящее время руководство компании играет важную роль в ее успехе. Это направлено на обеспечение адаптации организации к изменяющимся рыночным условиям.

В качестве предмета работы была рассмотрена сущность менеджмента.

Предмет - менеджмент как организационно-целевое управление.

Цель работы - раскрыть сущность менеджмента. Исходя из цели работы, выделим ключевые задачи, которые предстоит решить:

1. Рассмотреть теоретические особенности менеджмент;

2. Раскрыть особенности управления в менеджменте;

3. Проанализировать менеджмент как организационно-целевое управление;

4. Произвести необходимые выводы.

При написании данной работы, были использованы методы исследования:

1. теоретические:

а) анализ для разделения темы на более мелкие части, чтобы лучше понять их (анализ научно-методической литературы и документальных и архивных материалов);

б) синтез для объединения ранее разрозненных понятий в одно целое.

2. эмпирические:

а) наблюдение для описания поведения изучаемого объекта;

б) сравнение для выявления в объекте новых и важных свойств.

ГЛАВА 1. Теоретические особенности менеджмента

1.1 Миссия организации в рамках менеджмента

Сейчас рынок развивается: компании предлагают новые продукты и услуги, повышают качество своей старой продукции. Компания универсальна и быстро адаптируется к рыночным условиям. Во многих случаях это зависит от того, достаточны ли необходимые средства или другие ресурсы для их вовлечения в деятельность организации. В связи с этим возрастает роль менеджмента [5 – c.47-96].

Для продвижения предприятия, его популяризации и самоутверждения на рынке менеджеры применяют менеджмент. Однако в настоящее время управленческая работа не всегда выполняется правильно, и есть компании, которые недостаточно эффективно используют менеджмент для создания и поддержания продуктивных отношений с целевой аудиторией.

Менеджмент помогает показать прибыльность компании целевой аудитории и обществу в целом. Грамотное управление позволяет им создать конкурентное преимущество. Грамотное проведение мероприятий позволяет повысить свой общественный статус, имидж и уровень продаж. Лидерство имеет долгосрочную перспективу, что позволяет узнать будущее организации через прошлое и настоящее. Это также помогает выявить проблемы, препятствующие успеху организации, или показывает возможности, позволяющие повысить ее эффективность.

Иными словами, именно информация, полученная в ходе осуществления управления, позволяет организации выбрать правильную стратегию развития из различных альтернативных решений. Поэтому она направлена на то, чтобы организация адаптировалась к изменяющимся рыночным условиям. Практическое применение менеджмента создает условия для его совершенствования. Кроме того, внешняя среда находится в постоянном движении, что требует обновления моделей внутреннего контроля. Все это наглядно демонстрирует важность предмета и его актуальность для исследования.

Целью деятельности компании в постоянно меняющейся внешней среде является миссия компании, определяемая руководством компании и осуществляемая через ее стратегию.

Следует отметить, что миссия любой организации - это скорее философская концепция, чем управленческая. Однако компания предполагает наличие определенных ценностей, правил и методов, которые она использует в своей деятельности. Это некая микрокультура компании, ее традиции, подход менеджеров к принятию решений, то есть уникальность, которая делает организацию уникальной, отличной от других. В целом миссия организации формируется, развивается и, что особенно важно, редко меняется в течение многих лет [2 – c.102-116].

Миссия организации заключается, по сути, в том, чтобы попытаться ответить на вопрос: «Какова основная цель деятельности организации?» Она как правило, довольна широка по охвату и обычно служит описанием долгосрочных перспектив организации. Конечно, это используется в небольших коммерческих организациях:

-парикмахерских,

-мастерских по ремонту бытовой техники,

-продуктовых магазинах и т. д.

Долгосрочная перспектива имеет тенденцию жить в жесткой конкурентной среде и, когда это возможно, укреплять и расширять свой бизнес. Она также не характеризуется систематическим стратегическим планированием, что является длительным и дорогостоящим процессом. Также трудно определить миссию для организаций, деятельность которых строго регламентируется сверху, таких как муниципальные органы власти. Однако проблема определения миссии в случае корпораций и крупных бизнес-организаций может быть одной из самых сложных проблем стратегического развития.

Стратегические цели часто выражаются в годовых отчетах, а также обычно в виде коротких лозунгов эмоциональной окраски. Они могут быть включены в информацию, распространяемую организацией получателям, поставщикам и кандидатам на вакантные должности в организации. Они являются основой и отправной точкой для всех стартапов организации.

Формирование миссии происходит под влиянием:

- владельцев компании, которые развивают организацию с целью решения своих жизненных проблем и интересов за счет прибыли;

- сотрудников компании, которые непосредственно:

а) создают продукт,

б) организуют необходимые ресурсы,

в) обеспечивают сбыт продукта (через маркетинг),

г) решают свои жизненные проблемы и интересы;

- компании-покупатели продукции, которые используют финансовые ресурсы для приобретения продукции в соответствии со своими потребностями и интересами;

- деловыми партнерами компании, которые предоставляют компании определенные бизнес-услуги в ее интересах;

- внешней средой организации, требующей поддержки общества для формирования социально-экологической среды общества [2 – c.149-157].

1.2 Организации миссии / цели компании

При формировании миссии компании необходимо учитывать интересы субъектов, каждый из которых по-разному влияет на принятие различных решений. Четко определенная миссия показывает разницу между компаниями и их коллегами. Для этого необходимо сформулировать следующие характеристики компании:

-философия компании в рамках выбранного руководства компании по организации работы;

-сфера деятельности компании, необходимая для выбора ресурсов и продуктов;

-система целей компании, которая показывает, к чему стремится организация;

-технологические возможности компании.

Поэтому миссия не является конкретным руководством о том, что и когда делать. Она организует направление движения только с учетом внешних и внутренних условий организации.

Миссия организации всегда заключалась в удовлетворении потребностей внешней среды. Это может быть миссия по увеличению прибыли организации и другие внутренние цели, которые даже не являются стратегическими.

Миссия организации в той или иной степени влияет на прогноз деятельности предприятия, определяемый конъюнктурой рынка и выбранным периодом существования предприятия. Именно здесь раскрывается содержание управления миссией, поскольку миссия - это совокупность стратегий, разработанных руководством компании для достижения глобальных целей [11 – c.111-123].

При разработке миссии, то есть совокупности стратегий, изучается не только внешняя среда (геополитические, экономические и социальные условия), но и характеристики системы предприятия, совокупность характеристик, процессы производства или организации и выпускаемая продукция. При рассмотрении всех этих характеристик важно разработать и определить долгосрочные и краткосрочные цели организации. В этой связи концепция миссии тесно связана с концепцией управляемого управления.

Глава 2. Характерные особенности управления в менеджменте

2.1 Ключевые цели управления в менеджменте

Цели организации, обычно называемые корпоративными целями, отличаются от стратегических установок тем, что они более конкретны по содержанию и обычно задаются в терминах ценности. Это может включать в себя:

-желаемый уровень дохода или прибыли,

-темпы роста,

-размер дивидендов или предполагаемую стоимость акций.

Однако это могут быть цели, которые не имеют финансового эквивалента, например, степень занятости работников. Стоит отметить, что трудно контролировать процесс достижения этих целей [3 – c.236-259].

Цели традиционно рассматриваются как формальное выражение ожиданий акционеров или других собственников. Они также могут представлять ожидания других заинтересованных в успехе организации лиц, таких как сотрудники, покупатели, поставщики и т. д.

Например, для корпоративных целей могут быть представлены следующие предложения:

- совершенно новый продукт или услуга, представленные потребителю;

- расширение территории продаж;

- поиск альтернативных источников сырья или питания;

- получение прибыли в размере не менее 30% от использованного капитала (до вычета процентов и налогов);

- для поддержания роста прибыли требуется пропорциональное увеличение объема продаж;

- поддержание качества существующих активов, инвестируя не менее 5% от их продаж каждый год.

Различие между целями и задачами основывается на уровне деятельности организации. Задачи также важны для отдельных подразделений организации или ее филиалов.

В этом случае задачи состоят из общих целей, частично их реализации, в отдельных подразделениях (например, отдел производства, отдел маркетинга, отдел транспорта, финансовых услуг и т. д.), целью которого является получение процента роста продаж компании [1 – c.246-270].

Цели носят более краткосрочный характер, чем сами цели, поскольку они связаны с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи по своей сути являются множественными, так как они носят оперативный характер и могут отличаться в зависимости от направления деятельности компании (см. рис. 1).

Стратегическая установка

• носит общий характер;

• определяет смысл существования организации;

• выявляет организационные перспективы;

• может быть оформлена письменно.

Цели

• часто представлены в стоимостном выражении;

• выражают ожидания акционеров и высшего руководства компании;

• разрабатываются высшим руководством.

Задачи

• относятся к уровню подразделения организации;

• носят оперативный характер;

• обычно множественны.

Рисунок 1.

Соотношение между стратегической установкой, целями и задачами организации

Любая система управления - это, прежде всего, система целей, имеющая структурированную структуру и организованная для достижения целей предприятия, называемых целями деятельности.

Цели, поставленные перед системой управления, являются отправной точкой для планирования. По сути, планирование - это разработка целей и задач компании, что находит особое выражение в долгосрочных и текущих планах [13 – c.109-200].

В зависимости от времени, в течение которого цели достигаются, существует разница между долгосрочным планированием и текущим.

Цели деятельности имеют большое значение. Во-первых, потому что организация должна принимать только те решения, которые преследуют цель ее деятельности. Во-вторых, во избежание действий, препятствующих достижению оперативных целей, общая цель должна доводиться до сведения каждого руководителя и исполнителя. Это требует постоянного мониторинга фактического состояния системы и приведения ее в соответствие с целями и задачами компании.

Отсюда следует, что любая деятельность в системе оправдана только в том случае, если она способствует достижению конечной цели ее деятельности. Иными словами, любая организация должна быть сконструирована таким образом, чтобы вся системная деятельность осуществлялась только с целью созидания.

Задача менеджмента - достичь поставленной цели, важно правильно ее поставить. Если мы ставим перед собой задачу ее совершенствования без определения целей организации, мы рискуем предложить лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие способы достижения неудовлетворительных конечных результатов, которые могут нанести материальный ущерб. Выбор и формулирование правильной цели, управление процессом ее реализации, в том числе оценка степени достигнутой реализации, действительно отличает квалифицированного менеджера [10 – c.47-96].

Если руководители и подчиненные не понимают своих целей, то управлять людьми невозможно. Управление означает поощрение других к достижению конкретной цели и побуждение их делать то, что они считают правильным.

Постановка целей деятельности - один из важнейших этапов развития компании. Успех деятельности зависит от того, насколько правильно выбрана цель и насколько точно она выражена. Правильное и нечеткое выражение цели приводит к тому, что система управления, даже если она организована правильно, не работает в полной мере эффективно, так как усилия управленческого аппарата не расходуются целенаправленно. Обычно в разных организациях нужно иметь дело с самыми разными целями. На любом уровне задача руководителя организации состоит в том, чтобы учитывать различные факторы, влияющие на деятельность организации, уметь правильно оценивать ситуацию и выбирать оптимальные решения.

В ряде случаев для характеристики целей деятельности используются различные параметры, что затрудняет оценку степени достижения цели и требует подбора критериев, по которым можно судить о степени достижения цели. Фактически, если отсутствуют критерии отбора или критерии оценки степени достижения целей деятельности, то отсутствуют и сами цели деятельности.

2.2 Уровни и методы организационно-целевого управления в менеджменте

На каждом уровне организации возникают определенные цели, и только их совокупность следует рассматривать как конкретную цель определенного уровня управления. Это делает необходимым создание некого дерева целей, которое также называют иерархией миссий [7 – c.156-190].

Поэтому в современном менеджменте понятие цели является одним из базовых понятий. Невозможно решить проблему эффективного управления без определения:

-соотношения целей,

-средств достижения целей,

-оценки эффективности,

-методов достижения целей.

Это означает, что без четкого определения целей деятельности невозможно комплексно решить любые вопросы, связанные с созданием предприятия, планированием его деятельности, оценкой его эффективности и разработкой стратегии.

Когда цель деятельности не сформулирована точно, требовать точной организации работы практически бесполезно, так как невозможно выбрать правильные средства для достижения цели.

Выбор средств достижения цели зависит от многих факторов, которые по-разному влияют на конечные результаты деятельности предприятия. Таким образом, целесообразно выбирать технические средства автоматизации управленческой работы с учетом технико-экономических и организационных факторов. Если цель деятельности выбрана не точно, нет критерия, по которому можно судить о ее достижении, невозможно измерить эффективность текущей работы предприятия, скоординировать деятельность структурных подразделений, а также практически невозможно точно организовать работу управленческого аппарата и оценить ее эффективность [14 – c.97-156].

Из-за диффузного выражения целей невозможно эффективно распределить обязанности между сотрудниками аппарата управления и оценить эффективность работы каждого из них.

Как отмечалось выше, точное определение целей деятельности, поставленных перед вниманием каждого сотрудника аппарата управления, повышает его производительность труда и приводит к повышению мотивации.

Особенно актуальна целенаправленная регуляция сетей самоорганизующихся отношений, когда они пытаются самоуничтожиться (после того, как обнаружат себя, но до того, как результат будет реализован). Цели организации делятся на качественные и количественные. Если количественные цели в едином эквиваленте, например, в денежном выражении и в тонах. Если можно оценить, то качественная оценка целей в количественном выражении очень сложна и требует применения метода, известного как метод оценки, который позволяет определить цели деятельности, определить приоритетность целей и их значимость.

Метод экспертной оценки определяется как "процедура", учитывающая субъективное мнение, с целью определения количественных связей между переменными, которые не могут быть определены на основе теоретических соображений или по статистическим данным. Поэтому задачей выражения целей деятельности организации с помощью экспертных оценок является достижение объективного результата, основанного на индивидуальных субъективных мнениях группы специалистов [5 – c.100-176].

Стоимость результата, полученного методом экспертных оценок, во многом зависит от компетентности специалистов, участвующих в эксперименте. (Наблюдения показывают, что опытный специалист еще до начала эксперимента имеет определенное представление о вероятности различных результатов). Поэтому формирование групп специалистов и их состав имеют большое значение для достижения объективного результата. Потому что умение прогнозировать или оценивать цель возможно правильно и с большой вероятностью благодаря очень специфическим характеристикам человека.

В менеджменте не все сводится к формализации, поэтому объективность и научный характер проводимых исследований требует использования опыта и интуиции специалистов. Быть объективным и научным - значит правильно использовать интуицию опытных специалистов.

Создание условий для эффективной деятельности специалистов, выбирающих цель своей деятельности, означает необходимость организации наиболее эффективной системы коммуникаций между ними, а именно:

- создание условий, в которых специалист может активно взаимодействовать с другими специалистами;

- иметь свободный доступ к соответствующей информации;

- возможность устранения неверных идей.

Этот метод является самым простым, но он имеет ряд недостатков из-за чрезмерного воздействия психологических факторов. В последнее время были разработаны методы преодоления этих трудностей путем прямого общения между специалистами или с учетом квалификации специалистов и их мнений.

Глава 3. Менеджмент как организационно-целевое управление

Каждая организация отмечает свою будущую ситуацию в виде долгосрочных и краткосрочных целей, которые служат отправной точкой для планирования. Ключевое значение имеет разделение долгосрочных и краткосрочных целей. Краткосрочные цели более конкретны и определяются долгосрочными целями. Процесс управления целями организации или, как говорят, организационно-целевое управление целями происходит в несколько этапов. Рассмотрим их:

I. Разработка долгосрочных целей предприятия (стратегическое планирование). Разработка долгосрочных целей основывается на планировании. В основном это разработка обоснованных планов для их представления совету директоров, а также высшему руководству. Менеджерам организации требуется много усилий для достижения реальных и обоснованных целей. Это не так просто сделать в постоянно меняющейся среде.

Долгосрочное планирование является чрезвычайно важным этапом успешной деятельности компании, главным образом потому, что оно осуществляется в достаточно информативных условиях. Именно поэтому мнение совета директоров и высшего руководства компании имеет большое значение. Долгосрочные цели требуют, чтобы компетентные лица были осведомлены о ситуации и высказывали свое мнение об этих ситуациях [12 – c.247-290].

Именно на этом этапе должно быть проведено детальное совещание по долгосрочному планированию, на котором должна быть разработана стратегия компании по всем направлениям. Практика показывает, что стратегия компании разрабатывается не за один день, руководство решает эти задачи поэтапно.

Желательно разрабатывать долгосрочные цели снизу-вверх. Алгоритм может быть следующим:

-детальное обсуждение руководством общества стратегических планов общества с управленческими подразделениями;

-рассмотрение всех замечаний и предложений;

-использование расширения исходных планов.

Опыт ряда компаний показывает, что такой подход к разработке стратегических планов является более надежным и позволяет усовершенствовать перечень задач, стоящих перед каждым подразделением.

Перейдем к примеру данного этапа. Председатель совета директоров одной британской компании среднего размера показал разработку долгосрочного плана на 1991-1995 годы и отметил, то необходимо делать и чего не делать. На другой встрече он представил группе старших руководителей план развития компании. Были кратко обсуждены долгосрочные цели. Под руководством президента долгосрочный план перешел в ведение департамента в 1991 году. На одном из последующих совещаний эти обязанности были доведены до сведения каждого руководителя департамента. Тогда президент был разочарован. Было совершенно ясно, что он не только неверно истолковал себя, но и полностью проигнорировал некоторые ключевые моменты своего плана.

Второе заседание было созвано председателем Совета. Участники совещания дополнительно проанализировали свои долгосрочные цели. Они попросили руководителей определить, что должен сделать каждый департамент для достижения этих целей. Результаты второй встречи были несколько лучше, чем первой. Глубоко разочарованный, президент подробно обсудил планы компании с каждым руководителем отдела, выслушал их замечания и предложения, а затем использовал их для добавления и расширения первоначальных планов. Президент с удовлетворением отметил, что последняя версия плана, представляющая собой комплекс задач, является приемлемой [2 – c.146-190].

II. Оценка существующей организационной структуры управления. Это не так сложно:

-разработать организационную структуру управления,

-составить положение о подразделениях и описать их функции.

Но здесь возникают некие мелкие, но трудности. Раскроем их в виде вопросов:

- Правильно ли распределены функциональные задачи? Как хорошо работают сотрудники?

- Соответствует ли организационная структура экологическим требованиям? Если нет, то каков самый быстрый и эффективный способ ее реорганизации?

- Привлекает ли топ-менеджер подчиненных к разработке целей или он делает это в одиночку? Другими словами, насколько хорошо налажены двусторонние отношения в этой структуре управления?

Стоит отметить, что любая организация не может эффективно функционировать, если нет четкого разделения ответственности и личной ответственности.

III. Разработка задач для структурных подразделений. Успех всего долгосрочного плана компании зависит от правильности этих целей. Достижение этих целей в большей степени связано с развитием, чем с конкретными результатами.

Суть этого этапа заключается в том, что цели должны формироваться на каждом уровне управления, преимущественно на горизонтальном уровне. Поскольку все реальные организации являются многоцелевыми, все цели выбранной стратегии должны быть сформулированы на всех уровнях управления. С другой стороны, должны быть выбраны основные цели, к которым должна быть подготовлена организация.

Для координации выбранных целей они также должны оцениваться по вертикали (как исходный материал для построения дерева целей) [16 – c.269-326].

Приведение выбранных целей - это логика построения дерева целей. Суть этого этапа заключается в определении взаимозависимых целей, реализуемых на каждом уровне управления. В результате этих работ можно построить целевое дерево. Эту работу можно проводить только с помощью специалистов.

IV. Постановка целей перед каждым этапом. На этом этапе, прежде всего, выясняются возможности достижения цели, ранее заявленной конкретным прогнозистом. В некоторых случаях необходимо подробно описать цели, выбранные для того, чтобы понять необходимые действия. Только после определения выполнения конкретных задач и действий с системой можно говорить о доведении выбранных задач до сведения каждого исполнителя [5 – c.47-96].

Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех задач, поставленных на производственных совещаниях.

V. Выполнение поставленных задач. Этот этап включает в себя:

- назначение целей для каждого исполнителя;

- определение наличия всех необходимых ресурсов для достижения поставленных целей;

- определение рабочего времени;

- контроль выполнения поставленных задач по всей системе управления сверху донизу;

- своевременное вмешательство в процесс управления на любом уровне.

VI. Оценки результатов. Полученные результаты должны быть оценены снизу-вверх, принимая во внимание доступ на общие цели. Результаты должны быть обсуждены неформально с учетом мнения сотрудников организации.

Результаты обработки доводятся до каждого уровня управления несколько раз, обсуждаются и обрабатываются, пока не будет достигнуто полное согласие.

VII. Корректировка целей. Цели корректируются после определения степени прогресса в реализации целей, то есть, с точки зрения достижения целей, установленных ранее. На практике это означает, что период подготовки цели и перехода к фазе I.

Цели в области качества компании, определяются в следующем порядке:

1. Создание целей в области качества.

2. Оценка (классификация) целей в области качества.

3. Цель в том, чтобы построить дерево.

4. Строительство целей.

5. Оценки прогресса в достижении целей, поставленных.

Рассмотрим эти действия подробнее.

Шаг 1. Формирование целей качества. Формирование целей в области качества проводится в два этапа. Во-первых, цели, качественные формируются на основе их положения в общей иерархии организации и законодательными актами, которые регулируют их деятельность, и тогда раскрываются все качественные характеристики и предельные цели будут выбраны. Формирование цели должно быть очень ясным.

Например, проведение маркетинговых исследований для того чтобы обеспечить конкурентное преимущество непрерывного продукта [11 – c.123-146].

Этап 2. Оценка целей в области качества деятельности организации. Сортировка проводится для того, чтобы оправдать выбор операционных целей, которые формируют основу для разработки дополнительной организации. Как и все организации, реальное ранжирование целей должно осуществляться на всех уровнях управления. Многие цели приходят из целей деятельности в целом, которая, в свою очередь, регулируются решений, правил и положений организации выше.

Классификация операционных целей, что важно для решения проблем проектирования организационных систем по следующим причинам:

- все организации имеют реальную и многоцелевую природу;

- цели разные, поэтому при проектировании организации, вы должны выполнять цели, которые находятся в силе на период сопоставим с периодом проектирования организации и в процессе проектирования, который становится непрерывным;

- количество операционных целей должно быть ограничено.

В настоящее время не существует аналитических методов, либо вычислительных, что решить однозначно этот вопрос.

На первом этапе подготовки, группы специалистов формируют уровни управления и всех документов, необходимых для классификации подготовки общего плана.

На второй стадии организационной структуры уже будут разработаны результаты оценки целей деятельности. На данном этапе, все необходимые расчеты должны быть выполнены для того, чтобы сравнить цели деятельности, определить компетентность и степень согласия экспертов.

И третий, последний этап, результаты экзамена обрабатываются, в результате которых цели деятельности на данном уровне управления, определяются.

Если сущность оценки не принимается исследователем по нескольким причинам, вытекающие из объективных условий или из теории оценки экспертов, она должна быть повторена, пока приемлемый результат не будет достигнут. При классификации целей, особое внимание должно быть уделено формированию групп экспертов для каждого уровня управления выбран. Важно также определить количество экспертов в группе так, что надежность будет гарантирована при минимальных затратах, или при ограниченной специализации [4 – c.236-270].

В теории оценки экспертов, следующие функции используются, чтобы характеризовать экспертов:

-компетентность,

-креативность,

-конформизм,

-конструктивное мышление,

-самодисциплина,

-коллективизм.

Компетентность зависит от опыта специалиста в этой области по специальности, где творчество специалиста - это его способность решать проблемы творчески.

Даже такое краткое определение характеристик специализированных учреждений показывает, что количественно эти особенности довольно сложны, а в некоторых случаях, даже невозможны.

Наиболее важной из этих особенностей является компетентность специалистов, так как она определяет надежность оценок экспертов. Таким образом, особое внимание должно быть уделено проблеме определения компетентности экспертов.

При оценке компетентности эксперта, есть предложения, чтобы принять во внимание количество опубликованных статей и количества ссылок на публикации, но, тем не менее, количественно специалиста это очень трудно и отнимает много времени.

Этап 3. Цель в том, чтобы построить дерево. Достижения целей на всех уровнях управления требует оценки полного построения дерева. Дерево целей - это представление структурных уровней управления и взаимодействия в организации, которая считает, как должно происходить распределение целей. В качестве примера рассмотрим следующий фрагмент дерева цели (см. рис. 2).

Рисунок 2.

Фрагмент дерева целей

Такое дерево целей строится для каждого уровня управления, а затем производится «сшивание» дерева целей каждого уровня в общее дерево целей организации.

Этап 4. Создание цели. Это более важно для управления на данном этапе, главным образом потому, что цель состоит в том, чтобы количественно оценить выбор методов управления в организации, которая, в свою очередь, позволяет использовать математические методы, и, следовательно, компьютерные технологии. Целью количественной эффективности управленческой организации является достижение определенных показателей и достижение цели качественно.

Шаг 5. Оценка степени продвижения в достижении целей. Как уже упоминалось выше, организация считается успешной, когда цель достигнута. Поэтому на данном этапе в любой момент необходимо записать статус объекта управления, причем как критический, и в любой момент принять решение о компенсации управления. Здесь требуется регулярный анализ внешней и внутренней среды организации, особенно социального поведения команды [3 – c.193-240].

Это влияние на выбор критериев для достижения и достижения целей организации огромно и требует тщательного контроля за всеми аспектами работы объекта управления.

Поэтому основной задачей, которая должна решаться на основе формулирования целей предприятия, является создание организационной структуры управления, такой как основные эксплуатационные расходы, включая производство новой продукции, внедрение новых процессов, имеющиеся ресурсы, обеспечивающие максимальную эффективность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Менеджмент помогает показать прибыльность компании целевой аудитории и обществу в целом. Грамотное управление позволяет создать для них конкурентное преимущество. Грамотное осуществление мероприятий позволяет повысить общественный статус, имидж и уровень продаж.

Управление в менеджменте состоит из следующих направлений:

- формирование бюджета,

- привлечение потребителей,

- продажа турпродукта,

- связи с общественностью,

- реклама и маркетинг,

- работа с командой.

Для оценки эффективности управления менеджментом мы рассмотрим анализ каждого аспекта с использованием оценок специалистов в этой области. Качество глобального уровня менеджмента в 2016 году снизилось на 0,2%, особенно в связи с ухудшением качества по отдельным направлениям.

Предлагаемые мероприятия по повышению эффективности работы менеджера: повышение квалификации через специализированные курсы и наставничество. Стимулирование оценки эффективности работы персонала заключается в следующем: введении премий, фиксирующих качество работы сотрудника.

Если руководитель выполнил некачественную работу, то на него налагается штраф. Необходимо организовывать ежегодные встречи с постоянными клиентами, где их пожелания будут проанализированы и учтены. Также необходимо совершенствовать маркетинговую стратегию продвижения туристических услуг за счет участия туроператоров в выставках, встречах с клиентами. Целесообразно, чтобы компания осуществляла мероприятия постепенно. Это позволит увеличить норму прибыли предприятия, рентабельность и прибыль.

В результате исследования могут быть получены некоторые результаты:

1. В управлении любая конкретная компания должна возглавить миссию в своей деятельности.

2. Миссия компании направлена и осуществляется через ее стратегию. Миссия особенно важна для успешной реализации вышеупомянутых целей.

3. Цель является наиболее важной особенностью в управлении, потому что любая система управления-это прежде всего система фокусировки. И компания считается успешной только тогда, когда она достигает своих целей.

4. Различают общие задачи и рабочие цели. Вы можете контролировать каждый уровень, строить целевое дерево, устанавливать цели полномочий. Цели, стоящие перед организацией, могут быть измерены и оценены качественно и количественно.

5. Процесс целевого управления осуществляется в несколько этапов. Каждый этап требует полного и четкого решения проблемы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:

1. Барышева А.В Инновационный менеджмент. - М.: Дело, 2012.

2. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: Инфра-М, 2012.

3. Виханский О.С. Менеджмент. - Спб.: Питер, 2014.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Вильямс, 2018.

5. Дафт Р. Менеджмент. - Спб.: Питер, 2017.

6. Дорофеев В.Д. Менеджмент. - М.: Инфра-М, 2014.

7. Друкер П. Менеджмент. - М.: Вильямс, 2016.

8. Зуб А.Т. Психология управления. - М.: Юрайт, 2014.

9. Егоршин А.П. Основы менеджмента. – Н.Новгород: НИМБ, 2018. –

10. Игнатьева А.В. Менеджмент. - М.: Вузовский учебник, 2012.

11. Макаров В.М. Менеджмент. - М.: Инфра-М, 2012.

12. Моисеева Н.К. Управление менеджментом: международный опыт. - М.: Финансы и статистика, 2015.

13. Новиков Д.А. Методология управления. - М.: ОмегаЛ, 2014.

14. Пересветов Ю.В. Менеджмент. - М.: МИИТ, 2012.

15. Розенков Д.А. - Классический менеджмент: организационные структуры управления. М.: ДВГУПС, 2012.

16. Фомичева А.Н. Исследование систем управления. - М.: ОмегаЛ, 2018.

17. Журавлева Е.А. Особенности менеджмента компании на различных этапах ее развития. // Е.А. Журавлева. / Молодой ученый. – М., 2015.

18. Кононов Д.А. Основные взгляды на разработку стратегии компании в современном менеджменте. – М., 2016.

19. Маслова О.Л. Направления современного менеджмента как основа построения конкурентоспособности компании. – СПб., 2016.

20. Сибилева Е.В. Эффективность менеджмента компании в условиях кризиса и его влияние на производительность труда. // Е.В. Сибилева. / Международный научно-исследовательский журнал. – М., 2017.