Теоретические основы системы мотивации труда.

Содержание:

Введение

Актуальность выбора темы исследования заключается в том, что мотивация персонала – древнейшая проблема, которая возникла одновременно с созревшей необходимостью совместной деятельности. Вместе с тем, это – один из центральных вопросов современного менеджмента.

Новые исследования позволяют выявить тесную взаимосвязь между уровнем мотивации труда и показателями эффективности, хотя установить причинно-следственные связи между отдельными мотивационными факторами сложно, поскольку количество переменных, определяющих мотивацию наемных работников, огромно.

Знание мотивации работников и умение эффективно управлять ею очень важно для руководителя, цель которого – повысить производительность и качество трудовой деятельности. Сотрудники организации по степени выраженности различных мотивов и потребностей существенно различаются. Помимо этого, происходит постоянное изменение потребностей в зависимости от ряда факторов. Поэтому нельзя рассчитывать на то, что мотивация, однажды сработавшая в одних условиях, будет в дальнейшем так же эффективна в другой ситуации.

Очевидно, что кратковременных успехов можно достичь и за счет давления на людей, их эксплуатации, но эффективность работы окажется под вопросом. Организации с правильным подходом к мотивации стремятся к согласованию личных мотивов своих сотрудников с более широкими целями бизнеса.

Основным приемом мотивации, сохраняющим свою действенность по настоящее время, является метод «кнута и пряника», согласно которому люди могут работать только под страхом наказания или ради обещанного вознаграждения.

В результате усложнения задач в современном мире и повышения значения нематериальных активов (репутация организации на рынке, ее стабильность и пр.) для развития и процветания организации, связь мотивации персонала и успеха компании в целом будет укрепляться.

Цель исследования – провести анализ системы мотивации труда работников в АО «Тандер» и разработать конкретные практические предложения, направленные на совершенствование управления ею.

Задачи:

– провести анализ теоретических основ мотивации труда в современных организациях;

– охарактеризовать АО «Тандер;

– провести анализ количественного и качественного состава персонала АО «Тандер;

– провести анализ деятельности АО «Тандер в области мотивации персонала, оценить ее эффективность;

– разработать мероприятия по совершенствованию управления мотивацией персонала в АО «Тандер;

Объект исследования: персонал АО «Тандер

Предмет исследования: опыт мотивации труда работников в АО «Тандер», пути ее совершенствования.

Методы исследования: системный, комплексный и динамический подходы, традиционный анализ документов, наблюдение, опрос, статистические и математические методы обработки информации.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Глава 1.Теоретические основы системы мотивации труда

1.1. Понятие системы мотивации и стимулирования

Целью данного параграфа является исследование понятия и сущности мотивации и стимулирования в научно – исследовательской литературе.

Вопросы трудовой мотивации всегда была злободневной темой исследования: возникала проблема о том, каким манером должно воздействовать на подчинённого, чтобы его работа была позитивной для фирмы^[1].

Множество исследователей создавали модели мотивации сотрудников фирмы, которые пали в основание управления множества фирм. Это изучения подобных знаменитых исследователей как А. Маслоу, Ф. Герцберга (двухфакторная модель), В. Врум (теория ожидания), С.Адамс (теория справедливости) и прочие.

Самую большую заинтересованность ученых зародили две основные теории: иерархия надобностей А. Маслоу и теория надобностей К. Альдерфера, потому что они максимально правильно определяют надобности, сподвигающие людей работать обусловленным образом и воздействующие на мотивационный процесс труда.

Проанализируем в том числе, концепцию партисипативного управления и теорию «Z» У. Оучи, сравнительно молодых и используемых в различных фирмах.

В соответствии с иерархией надобностей А.Маслоу в основании мотивации функционирования людей - пять категорий нужд, отображенных в строгой иерархии (рис.1.1), где нужды высочайшего уровня, возможно, смогут быть утолены вслед за тем, как утолены нужды низшего уровня:

Рис.1.1 Иерархия потребностей А. Маслоу^[2]

Значимость теории Маслоу заключается в том, что руководители стали уяснять важность надобностей в мотивации сотрудников.

В теории существования, связи и роста К. Альдерфер рассматривает три группы надобностей (рис. 1.2):

Рис. 1.2. Теория К. Альдерфера

В различие от теории Маслоу, «движение» от надобности к надобности может случаться в обе стороны - от низших к высочайшим и
наоборот. Это приносит особенное достоинство модели: если предприятие не может угодить, например, надобности увеличения, то дабы не огорчать сотрудника, оно может угодить его надобности связи. Модель обнаруживает преимущества для отыскивания целесообразных форм мотивирования.

В сфере управления это функция руководства, состоящая в формировании у работников мотивов к труду.

Перед тем, как перейти к исследованию понятия «мотивация», рассмотрим несколько этих определений различными специалистами.

1. «Мотивация труда от греч. motif, от лат. moveo, – двигаю – как внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такойдеятельности и способы его инициирования, побуждения»^[3].

2. «Мотивацию работы можно определить как психологические силы человека, определяющие направленность его поведения в организации, степень её собственных усилий и настойчивости при столкновениях с затруднениями»^[4].

3. «Мотивация является понятием, которое мы используем при описании сил, воздействующее на индивида (внешних и внутренних), которые побуждают к его действию определённым образом»^[5].

4. «В экономическом смысле мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения поставленных задач»^[6].

5. «Трудовая мотивация – это психологические силы человека, определяющие его направленность в организации, уровень усилий, прилагаемых им, и уровень настойчивости при встрече с препятствиями».

6. «Мотивация – это процесс побуждения человека к определённой деятельности с помощью внутренних и внешних факторов»^[7]

7. «Мотивация труда – это желание работника удовлетворить свои потребности через трудовую деятельность»^[8]

8. « Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации».

9. «Мотивация – это состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека к конкретной ситуации».

Таким образом, ни в одном из приведенных определений нет достаточно полного объяснения понятия «мотивация».

Модель мотивационного процесса представлена на рис. 3. В основе мотивации находятся потребности человека, преобразующиеся в мотивы. Мотивы определяют поведение, рассматриваемое как целевые установки. Однако сложность в реализации мотивации через потребности связана с различиями в оценке индивидуальных потребностей.

Рис. 1.3. Модель мотивационного процесса

На рис. 1.4 представлены различные виды мотивации^[9].

Значимость мотивации работников в том, что она определяет будущее компании. Руководители компании должны понимать, что мотивирует работников к труду, чтобы мотивировать их в дальнейшем.

Рис. 1.4. Классификация видов мотивации и их объяснение

Согласно сущности модели мотивации Портера—Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченные усилия, способности и характер человека, осознание им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в получение вознаграждения и удовлетворение им.

Ключевым понятием в теории мотивации является вознаграждение, которое имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствие.

Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя.

Существует два главных типа вознаграждения: внутреннее и внешнее.

Внутреннее вознаграждение дает человеку сама работа (служба). Например, это чувство достижения результата, самоуважения, значимости и содержательности работы.

Внешнее вознаграждение дается человеку организацией за результаты работы, например поощрения, премии, продвижение по службе, похвала и признание.

Внешние обстоятельства, воздействующие на поведение человека, получили название стимулов (от лат. stimulus — заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных).

 Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. 

Стимул - это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой).

Цель стимулирования не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено заданиями.

По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими.

Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние.

Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные.

Эффективное стимулирование всегда должно быть своевременным и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему быть дальше.

Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с достигнутым результатом (конечным или промежуточным), поэтому оно должно отражать вклад в него, быть справедливым, побуждать его в будущем работать еще лучше.

Таким образом, мотивируя себя, каждый работник задаётся вопросом: «Что я хочу получить от работы?»: заработную плату, карьеру, общение^[10]. Ответ отражает потребности человека, его предпочтения, на которые ориентируется руководство компании.

Подводя итог вышеизложенным выводам, понятие «мотивация» в предоставленном исследовании устанавливается, с одной стороны, как процесс сопряжения целей предприятия и целей рабочего для наиболее совершенного удовлетворения надобностей обоих (управленческий аспект), с другой стороны - это система разнообразных способов влияния на персонал для достижения запланированных целей и работника, и организации (экономический аспект).

1.2. Сравнительный анализ зарубежного и российского опыта мотивации трудового поведения персонала

На сегодняшний день одним из актуальных вопросов в сфере организации труда является мотивация персонала как определяющий фактор в отношениях сотрудник-компания.

Для большинства российских предприятий лучшая награда за труд – материальное вознаграждение. В то время как зарубежные организации на собственной практике наглядно показывают, что данный способ не единственный и не всегда эффективный.

В нашей стране сложился стереотип о том, что человек трудится ради денег. Безусловно, заработная плата является очень важным фактором, так как очень редко, кто работает за идею или в собственное удовольствие. Однако если предприятие предложит своим сотрудникам, к примеру бонусы в качестве курсов изучения иностранных языков или же абонементы в спортивный зал, то большинство сотрудников воспользуются этим предложением, в результате чего их работоспособность значительно повысится.

За рубежом большинство организаций используют нематериальные способы мотивации и стимулирования персонала, в то время как финансовые способы отходят на второй план.

Менеджеры по управлению персоналом уже давно определили, что сотрудник – это ценность для компании, к которой необходимо применять не только метод кнута, но и пряника, то есть поощрять и хвалить, так как работоспособность компании в целом зависит от работы каждого сотрудника.

Таким образом, необходимо рассмотреть опыт зарубежных стран в формировании систем мотивации труда и возможность его применения для российских предприятий.

Японская модель менеджмента основывается на философии «Мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров – установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры – одна семья

Ключевой особенностью японской модели является ее гибкость. Большинство японских предприятий отдают свое предпочтение таким системам материального стимулирования, которые сочетают в себе традиционную и новые системы оплаты труда: размер заработной платы зависит от следующих составляющих:

-возраст;

-стаж (продолжительность трудовой деятельности работника);

- профессиональный разряд (уровень профессиональной подготовки работника);

- результативность труда (показатель, отражающий достигнутый конечный результат труда).

Мотивация к труду в данной модели связана с повышением квалификации работника и его трудовым вкладом. В Японии действует так называемая система пожизненного найма, благодаря чему стране удалось добиться не только повышения производительности труда и высокого качества своей продукции, но и преданности работников своей фирме.

США считаются идеологами современных методов ведения бизнеса, именно они являются основателями терминов «внутрикорпоративная культура» и «HumanResource», что переводится как человеческий ресурс.

В Соединенных штатах работники компании стимулируются не только за текущие результаты деятельности, но и за долговременную эффективность. Это выражается в предоставлении в качестве поощрения права на приобретение определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты^[11].

Большое количество фирм помимо материальной мотивации, используют и способы нематериального стимулирования: медицинское страхование за счет фирмы, психологические тренинги, различные курсы повышения квалификации, коллективные обеды и др.

По мнению американских менеджеров по управлению персоналом, вкладывая в работника сегодня, в будущем эти затраты не только оправдают себя, так как повысится индивидуальная трудовая отдача, но и увеличится прибыль компании в целом.

Что касается российской модели, так, например, во времена Советского Союза большим спросом пользовались выплаты на питание, а бесплатные путевки в санатории входили в пакет стандартных льгот для любого сотрудника. К сожалению, в настоящее время руководство фирм и компаний практически не уделяет должного внимания своим подчиненным, а точнее не стараются заинтересовать или как-то удержать на рабочем месте, считая, что незаменимых людей просто не существует. Российские компании довольно-таки часто используют в качестве мотивации не совсем правильный подход, который заключается в запугивании и подавлении работника, проще говоря, руководство делает упор на чувство страха.

Сотрудников могут пугать снижением заработной платы, увольнением, лишением премии. В отличие от России за рубежом такие меры неприемлемы. Наша страна обладает огромным трудовым потенциалом и при этом имеет свои специфические исторические и культурные особенности, следовательно, при разработке систем мотивации руководителям организации необходимо очень ответственно подойти к выбору инструментов мотивирования сотрудников.

Согласно, зарубежного опыта управления персоналом организации, необходимость нематериального стимулирования труда очевидна, поскольку воздействие определенных стимулов на работника, их осознание соотнесения со своими ценностями, экономическими интересами, влияет на его трудовое поведение и качественные характеристики, позволяя повысить эффективность и качество результатов труда, которые необходимы для дальнейшего развития экономических и трудовых отношений, а также сферы распределения.

Глава 2. Анализ мотивации персонала на примере АО «Тандер»

2.1 Общая характеристика компании

Акционерное общество «Тандер» зарегистрировано Регистрационной палатой г. Краснодара от 28.06.1996 г. № 4452, свидетельство о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц юридическом лице, зарегистрированном до 01.07.2002 г. серия 23 № 003042166. ОГРН 1022301598549 ИНН 2310031475.

Полное фирменное наименование Общества — акционерное общество «Тандер».

Компания «Тандер», учрежденная в 1995 году, за пару десятилетий превратилась в один из ведущих продуктовых ритейлов России. «Магнит» – это более 10 700 «магазинов у дома», 237 гипермаркетов, 189 «Магнитов семейных» и за 3100 «Магнитов Косметик» в больше чем 2 500 больших и малых городах в самых разных субъектах РФ: от Брянска до Красноярска, от Мурманска до Владикавказа.

Мощная система логистики позволяет обеспечить бесперебойную и эффективную поставку товаров по всей сети. Деятельность всех 35-ти распределительных центров дистрибьюторской сети направлена на обеспечение качественного сохранения продуктов питания и их упорядоченной поставки в торговые точки посредством своего автопарка, насчитывающего больше 6 000 автомобилей.

Организационная структура АО «Тандер» изображена на рисунке 2.1.

Таким образом, структура аппарата управления имеет линейно-функциональный тип. К положительным сторонам данной структуры можно отнести экономию затрат и облегчение интеграции затрат.

Рис. 2.1. Организационная структура АО «Тандер»

Органами управления являются: общее собрание акционеров: единоличный исполнительный орган (генеральный директор).

В таблице 2.1 проведем финансовые показатели компании за 2015-2017 гг.

Таблица 2.1

Основные финансовые показатели компании

Показатели	2016	2017	Абсолютное отклонение, +,- 2017/ 2016	Относительное отклонение, %2017/2016
Выручка	1032002 495	1175193293	143 190 798	113,87
Себестоимость продаж	792784244	917787784	125 003 540	115,76
Валовая прибыль (убыток)	239218251	257405509	18 187 258	107,6028
Коммерческие расходы	230744 885	264155806	33 410 921	114,4796
Прибыль (убыток) от продаж	8473366	6750297	- 1723069	79,6649

продолжение таблицы 2.1

Доходы от участия в других организациях	12373	293804	281 431	2374,558
Проценты к получению	289163	140 157	-149 006	48,46989
Проценты к уплате	18274938	20813508	2 538 570	113,891
Прочие доходы	103757139	113061246	9 304 107	108,96
Прочие расходы	39440848	38547242	−893606	97,73
Прибыль (убыток) до налогообложения	54816255	47384160	-7 432 095	86,4418
Чистая прибыль (убыток)	43674458	36968316	−6706142	84,64

Из представленной таблицы 2.1 видно, что в исследуемом периоде предприятие имело устойчивый тренд роста выручки, себестоимости и прибыли. Это обусловлено тем, что данное предприятие расширило сеть своих торговых точек. Не смотря на довольно значительный рост цен на продукцию, сохраняется тенденция количества покупок. Это и объясняет сохранение и увеличение выручки и прибыли.

В 2017 г. выручка увеличилась на 143 190 798 млн.руб. или на 13,87 % по сравнению с 2016 г. В 2016 году сумма прибыли от продаж составила 8473366 тыс. руб., а в 2017 г. 6750297 тыс. руб. уменьшилась на 21 %.

Сумма чистой прибыли АО «Тандер» в 2016 году, составляет 43674458 тыс. руб. Это позитивное явление, которое свидетельствует о том, что предприятие действует эффективно и может генерировать прибыль для своих инвесторов. На конец исследуемого периода предприятие так же сформировало чистую прибыль, что подтверждает вывод об эффективной деятельности В 2017 году себестоимость оставалась на стабильном уровне по отношению к выручке.  В 2016 году сумма валовой прибыли составила 239218251 тыс. руб., а в 2017 г. — 257405509 тыс. руб., выросла на 7,6%

На конец 2017 года сумма коммерческих расходов составляла 264155806 тыс. руб., больше по сравнению с 2016 г. на 14,7 %

2.2. Анализ количественного и качественного состава персонала

Персонал АО «Тандер» является совокупностью физических лиц, которые состоят в отношениях с предприятием как юридическим лицом. Эти отношения регулируются договором найма.

Проведем анализ персонала на примере одного магазина АО «Тандер» в таблице 2.3

Таблица 2.3

Качественный состав персонала АО «Тандер» за 2015-2017 гг.

Показатели	Численность персонала
	2015 год				2016 год		2017 год
	Чел.		Уд. Вес %		Чел.	Уд. Вес %	Чел.	Уд. Вес, %
По возрасту:
до 30 лет		43	58,9		40	55,5	35		50
от 31 до 40 лет		20	27,4		23	31,9	24		34,3
от 41 до 50 лет		9		12,3	8	11,1	10		14,3
от 51 до 60 лет		1		1,3	1	1,3	1		1,4
Итого:		73		100	72	100	70		100
По полу:
Мужчина		18		24,6	17	23,6	19		27,1
Женщина		55		75,3	55	76,3	51		72,8
Итого:		73		100	72	100	70		100
По образованию:
Среднее образование		10		13,7	10	13,9	10		14,3
Среднее специальное / средне техническое образование		15		20,5	16	22,2	16		22,8
Высшее профессиональное образование		48		65,7	46	63,9	44		62,9
Итого:		73		100	72	100	70		100
По трудовому стажу:
менее года		25		34,2	30	41,6	32		45,7
1-3 лет		27		36,9	24	33,3	21		30,0
3- 5 лет		16		22,2	14	19,4	14		20,0
5-9 лет		5		6,8	4	5,5	3		4,3
Итого:		73		100	72	100	70		100

Анализируя данные таблицы, можно сделать вывод о том ,что персонал АО «Тандер» достаточно молод. Сотрудники в возрасте до 30 лет составляли в 2013 г. – 58,9% от всего персонала , в 2016 г. – 55,5%,а в 2017 году 50%. На протяжении 3 лет состав сотрудников от 51 года до 60 лет остается практически неизменным 1,4% . В 2015 году стаж у большинства персонала был со стажем с 1 до 3 лет – 36,9%, на втором месте сотрудники со стажем менее 1года -34,2%,на третьем месте сотрудники со стажем с 3 до 5 лет- 22,2%, менее всего работников со стажем работы с 5 до 9 лет- 6,8%. В 2016 году ситуация в целом остается такой же, на 7,4% выросли показатели количества персонала со стажем работы менее года (составляет 41,6%) и с 1 до 3 лет уменьшился показатель на 3,6 % ( составляет 33,3%). В 2017 наблюдается значительный рост среди сотрудников, имеющих стаж работы менее года и составил 45,7 % от общей численности персонала.

Проанализируем движение персонала в АО «Тандер» за 2015-2017 годы. Показатели движения персонала приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Анализ движения трудовых ресурсов в АО «Тандер»

Показатели	Значения
	2015г.	2016г.	2017г.
Среднесписочная численность, чел.	73	72	70
Принято, чел.	8	3	8
Уволено, чел.	7	5	10
в т.ч. по собственному желанию	7	5	10
Коэффициенты:
- оборота по приему, %	0,11	0,04	0,11
- оборота по выбытию, %	0,09	0,07	0,14
- текучести, %	0,09	0,07	0,14

По данным таблицы 2.4 можно сделать вывод, что текучесть кадров в АО «Тандер» за период 2015-2017 гг. увеличилась, об этом свидетельствует увеличение коэффициента текучести кадров с 0,09 в 2015 году до 0,14 в 2017 году. Коэффициент оборота по приему увеличился с 0,14 в 2012 году до 0,25 в 2015 году и уменьшился до 0,11 в 2016 году. Коэффициент оборота по выбытию за анализируемый период равен коэффициенту текучести кадров и на конец 2016 года составил 0,01. Значения коэффициента оборота по приему над значением коэффициента оборота по выбытию на протяжении всего анализируемого периода свидетельствует о том, что в АО «Тандер» больше работников выбывает, чем поступает.

На рисунке 2.3 представлены причины увольнения сотрудников.

Рис. 2.2. Причины увольнения сотрудников

Та ситуация, которая сложилась с высокой текучестью персонала в АО «Тандер», уже позволяет сделать вывод о том, что система мотивации труда на данном предприятии не эффективна.

2.3 Анализ мотивации персонала АО «Тандер»

Система мотивации работников в крупных сетевых организациях, таких как оптово-розничные магазины, отличается от других фирм тем, что увеличение объема продаж продукции можно обеспечить благодаря более широкому спектру возможностей: материальная мотивация косвенно-материальная мотивация, нематериальная мотивация.

Рассмотрим систему мотивации персонала АО «Тандер»

Размер заработной платы сотрудников организации поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности.

За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части. Мотивационная политика окончательно не разработана, вследствие отсутствия в структуре управления мотивирующего звена и специалистов в области организации и социологии труда.

Достоинства системы мотивации персонала АО «Тандер» своевременная выплата заработной платы, прохождение бесплатной медкомиссии раз в год. Недостатки в системе мотивации персонала, регулярное нарушение режима труда и отдыха, неоплачиваемые переработки. 12-ти часовой рабочий день, штрафование сотрудников за кражи и недостачи. Для изучения текущего уровня удовлетворенности сотрудников АО «Тандер» и их мотивационной структуры был проведен анонимный опрос, в котором приняли участие 35 человек.

Чтобы выяснить, какие факторы мотивируют работников АО «Тандер» к трудовой деятельности, каждому из участников была предоставлена возможность выбрать из списка 5 факторов, значимых лично для него. Результаты проведенного исследования представлены в таблице 2.5

Таблица 2.5

Результаты исследования мотивационной структуры сотрудников АО «Тандер»

Фактор	Кол-во человек	% от общего
Уровень оплаты труда	30	85,7
Соцпакет	27	77,1

Продолжение таблицы 2.5

Условия труда	26	74,3
Благоприятная психологическая атмосфера в коллективе	21	60
Надежность предприятия, стабильность	19	54,3
Возможность карьерного и профессионального роста	18	51,4
Признание и уважение со стороны руководства	18	51,4
Интересная деятельность	14	40
Самостоятельность в работе	10	28,6

Итак, судя по полученным данным, для большинства респондентов в данный момент наиболее актуальными являются базовые потребности. Но, поскольку в выборке представлены различные категории сотрудников, интересно проследить, как меняется соотношение факторов в зависимости от категории.

На рисунке 2.3 результаты исследования мотивационной структуры сотрудников АО «Тандер» по категориям.

Рис. 2.4 Результаты исследования мотивационной структуры сотрудников АО «Тандер» по категориям

Данные, представленные на рисунке 2.3, говорят о том, что такие факторы, как уровень оплаты труда, соцпакет, условия труда и надежность предприятия важны, по большей части, для рабочих, а категории сотрудников и руководителей отмечают среди значимых факторов возможность карьерного и профессионального роста. Факторы «Благоприятная психологическая атмосфера в коллективе» и «Признание и уважение со стороны руководства» имеют средние по важности показатели и среди рабочих, и среди специалистов.

Таким образом, по результатам проведенного исследования выяснилось, что мотивационная структура сотрудников разных категорий различается, и для каждой из них нужен свой подход с учетом индивидуальных особенностей работников.

Для анализа удовлетворенности сотрудников различными аспектами работы на предприятии и в целом был предложен опросник, в котором требовалось оценить по шкале от 1 до 5 отдельные стороны работы с точки зрения удовлетворенности.

Соответствие баллов и степени удовлетворенности:

1 – не удовлетворен

2 – скорее не удовлетворен, чем удовлетворен

3 – затрудняюсь ответить

4 – скорее удовлетворен, чем не удовлетворен

5 – удовлетворен

По результатам исследования удовлетворенности сотрудников трудом в АО «Тандер» сложилась следующая картина, наглядно изображенная на рисунка 2.4

Рис. 2.4 Результаты удовлетворенности сотрудников трудом в АО «Тандер»

Из рисунка 2.4 видно, что сотрудники полностью не удовлетворены или скорее не удовлетворены, чем удовлетворены, почти всеми представленными аспектами труда на предприятии. Положительная тенденция, когда сотрудники скорее удовлетворены, чем не удовлетворены, отмечается в отношении условий труда и содержания/разнообразия работы. Интересно, что среди тех, кто скорее удовлетворен системой оплаты труда, преобладают руководители, в то время как специалистов и рабочих она не устраивает, что подтверждает наличие проблем в этой области, выявленных ранее.

Таким образом, по результатам исследования основным показателем выступает большая неудовлетворенность, чем удовлетворенность сотрудников трудом.

Исходя из вышесказанного, проведенная оценка существующей системы мотивации труда в АО «Тандер» позволяет признать ее неэффективной.

2.4 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала организации

Исходя из результатов проведенного анализа существующей системы мотивации труда в АО «Тандер», можно выделить основные направления ее совершенствования, представленные на рисунке 2.5

Рис. 2.5. Основные направления совершенствования системы мотивации труда в АО «Тандер»

Прежде всего, нужно учитывать различия между категориями персонала.

К первой группе относятся ключевые сотрудники – руководители, которым сложно найти замену, и на которых завязаны основные бизнес-процессы компании. Для этой категории персонала необходимо строить индивидуальный мотивационный профиль, разрабатывать более гибкий компенсационный пакет. Очень важно, чтобы собственник предприятия признавал их профессионализм, доверял им и делегировал полномочия, требуется обрисовать им долгосрочные перспективы и дать возможность обучаться.

Вторая группа – специалисты, которых заменить достаточно сложно или дорого, но можно. В отношении данной группы нужно обратить внимание на предоставление сотрудникам возможности профессионального и карьерного роста, их обучение, признание достижений.

Третья группа – рабочие и вспомогательный персонал. Для них большое значение имеет материальная составляющая, дополнительные льготы и стабильность.

В качестве способа предоставления социального пакета (бенефитов) можно использовать единый пакет, в котором, согласно проведенному опросу, будут востребованы следующие льготы: оплата питания, компенсация транспортных расходов, программы обучения, спортивно-оздоровительные программы (абонемент в бассейн или фитнес-клуб), мобильная связь, добровольное медицинское страхование и другие программы страхования.

Для развития проявления инициативы сотрудников можно создать «банк идей», куда сотрудники смогут вносить свои предложения, как оптимизировать работу, улучшить условия в офисе и т. д. Также руководителям рекомендуется чаще проводить неформальные встречи с сотрудниками, чтобы выслушать их идеи.

Для улучшения морально-психологического климата в коллективе можно устанавливать командные критерии оценки.

На сегодняшний день обратная связь от сотрудников по этому вопросу поступает только при проведении выходного интервью и не анализируется тщательным образом, но для своевременного выявления проблемных зон требуется организовать такую работу на постоянной основе.

Некоторые способы изучения потребностей сотрудников представлены на рисунке 2.6

Рис. 2.6. Способы изучения потребностей сотрудников

В процессе личного общения в доверительной атмосфере можно получить более точное представление о потребностях сотрудников, и поэтому ему стоит отдавать предпочтение, но специальный инструментарий оценки тоже можно модифицировать и с пользой применять.

Кроме того, важно обращать внимание на поведенческие аспекты – на то, что сотрудник делает, как он себя проявляет, как общается с коллегами, в каком настроении приходит на работу, в каком состоянии он уходит с работы.

Служба маркетинга и продаж является структурным подразделением АО «Тандер», на которое ложится основная нагрузка в процессе освоения новых сегментов рынка и ответственность за обеспечение уровня продаж как приоритетного направления деятельности предприятия, и обладает особой спецификой.

В основе премирования могут лежать различные подходы: это и комиссионная схема с ограничением или без него, и процент от заработной платы, и балльная система с комбинациями комиссии, и процента от зарплаты^[12], но в любом случае выплаты должны быть экономически обоснованы, и здесь весьма эффективной может стать премиальная система на базе KPI.

Требования к целям Службы маркетинга и продаж: быть измеримыми, соответствовать целям более высокого уровня и стратегии предприятия в целом, быть выполнимыми, иметь сроки выполнения и базу для сравнения

Таким образом, получаем цели подразделений. Цель отвечает на вопрос «Что сделать?» и определяет желаемый результат. Если конкретизировать цель, она превращается в задачу. Задача отвечает на вопрос «Как сделать?». После формулирования задачи под нее подбираются соответствующие показатели, с помощью которых можно оценить степень достижения этих целей.

Одним из эффективных методов, применяемых для мотивации на предприятии, является выбор сотрудника месяца, который будет вознаграждаться определенным количеством баллов.

Суть метода заключается в том, что руководство составляет список призов, включающий в себя наименования и баллы, необходимые для их получения. Лучший работник вправе получить свой приз сразу, либо накапливать баллы, для получения в дальнейшем более ценного приза. Вышеописанный метод является уникальным, так как ранее не применялся на предприятиях оптово - розничной торговли

Для предотвращения опозданий российские руководители, как правило, применяют жесткие меры: пришел после 9:00 – штраф, выговор или даже увольнение.

Для мотивирования сотрудников приходить вовремя на работу, можно применить успешную практику завода Boeing в США, благодаря которой опоздания сократились на 70%. Она состоит в следующем: сотрудники, проходя на работу через турникет, получают лотерейный билет. Сотрудник получает его, если пришел во время, и участвует в ежемесячной лотерее.

Соответственно, чем чаще он приходил до девяти утра, тем больше билетов получал, и его шансы на выигрыш росли. В качестве призов будет разыгрываться продукция магазина.

Данный метод мотивации применим ко всем организациям, включая предприятия оптово - розничной сети, так как у каждого сотрудника существует график работы, который необходимо соблюдать. Или можно раздавать горячие булочки и кофе, но в ограниченных количествах, то есть бесплатный вкусных завтрак получат только те, кто приходит на работу вовремя.

Также можно мотивировать персонал путем вознаграждения за активное участие в увеличении продаж, путем улучшения сервиса обслуживания. Так, к примеру, за повышение квалификации, за внесение конструктивных предложений, разработке промоакций, или других мероприятий способствующих увеличению продаж и привлечению покупателей, работнику разово выплачивается денежная премия, либо он получает приятный подарок.

Таким образом, от их грамотной консультации, умения оперативно реагировать на недовольство потенциальных покупателей зависит желание приобрести продукцию, а, следовательно, и рентабельность самой организации. Данные действия необходимо уметь делать так, чтобы покупатель не только совершил покупку, но и вернулся еще не один раз.

Поэтому, необходимо уделять пристальное внимание квалификации работников, для этого менеджерам по обучению рекомендуется регулярно проводить тренинги, презентации, экскурсии и другие мероприятия, позволяющие любому сотруднику развивать профессиональные навыки и совершенствовать личностные качества.

Заключение

Мотивация представляет собой процесс стимулирования, который приводит к достижению основной коммерческой цели предприятия. Мотивация бывает внутренняя и внешняя. К внутренней, относятся личные потребности, желания, ценностные ориентиры, к внешним - материальные и моральные стимулы.

АО «Тандер» и его розничная сеть «Магнит» обеспечивает рабочими местами более 270 000 наших соотечественников и каждую неделю открывает новые рабочие места (до 300), что позволяет считать его крупнейшим из российских работодателей.

Выручка компании за 2017 год составляла 1 074 миллиарда рублей. В последние годы она неуклонно росла. Правда, темпы роста замедляются с каждым годом (с 42,13% в 2011 к 2010 до 13,07% в 2017 к 2016) 

Персонал АО «Тандер» достаточно молод. Текучесть кадров в АО «Тандер» за период 2015-2017 гг. увеличилась. Та ситуация, которая сложилась с высокой текучестью персонала в АО «Тандер», уже позволяет сделать вывод о том, что система мотивации труда на данном предприятии не эффективна.

Для изучения текущего уровня удовлетворенности сотрудников АО «Тандер»» и их мотивационной структуры был проведен опрос, в котором приняли участие 35 человек.

Его результаты показали, что для большинства респондентов наиболее актуальными являются базовые потребности, однако при разбивке по категориям выяснилось, что соотношение факторов меняется в зависимости от категории: такие факторы, как уровень оплаты труда, соцпакет, условия труда и надежность предприятия важны, по большей части, для рабочих, а категории сотрудников и руководителей отмечают среди значимых факторов возможность карьерного и профессионального роста.

Факторы «Благоприятная психологическая атмосфера в коллективе» и «Признание и уважение со стороны руководства» имеют средние по важности показатели и среди рабочих, и среди специалистов.

Таким образом, по итогам оценки существующая система мотивации труда в АО «Тандер» признана неэффективной.

Среди основных направлений совершенствования системы мотивации труда отмечены следующие: обеспечение справедливой заработной платы, выплата премий по результатам деятельности, замена опций соцпакета, внедрение программ обучения сотрудников и предоставление им возможности карьерного роста, вовлечение в процесс принятия решений и признание их достижений. Сплотить коллектив поможет проведение корпоративных мероприятий и развитие программ групповой мотивации.

Рекомендуется регулярно проводить мониторинг системы мотивации на предприятии для своевременного выявления проблемных зон и по необходимости вносить изменения.

Таким образом, в результате проведенного исследования определены проблемные и перспективные направления в системе мотивации труда на предприятии АО «Тандер», выработаны предложения по улучшению материальной мотивации труда и созданию системы нематериальной мотивации, а также произведен расчет их экономической эффективности.

Цель, поставленная в работе, достигнута, рекомендации имеют практическую значимость.

Список используемой литературы

1. Авдеева Н.М. Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала организации // Достойный труд – основа стабильного общества : материалы VI междунар. науч.-практ. конф. : в 2 Т. – Екатеринбург, 2016. – С.112-114
2. Боковня А.Е. Мотивация - основа управления человеческими ресурсами (теория и практика, формирование мотивационной организационной среды и создание единой системы мотивации компании):Моногр.-М: НИЦ Инфра-М, 2016-144с
3. Брагина З.В., Дудяшова В.П. Управление персоналом: учебное пособие для студ. вузов, обуч. по специальности «Менеджмент организации»-М.: КНОРУС, 2016-125 с.
4. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016 - 192 c..
5. Вилинская, О. Способы мотивировать персонал: тенденции 2016 года // Кадровое дело. – 2016 – № 1. – С. 94-99.
6. Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика:учебник /В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016. – 688 с
7. Власова Т И. Разработка нормативной динамической модели для оценки эффективности системы мотивации персонала / Т.И. Власова, Д. Э. Бреус // Аудит и финансовый анализ. - 2016. - № 1. - С. 150-154.
8. Гордиенко, Ю.Ф. Управление персоналом: учебное пособие [Текст] / Ю.Ф. Гордиенко. - Ростов н/Д.: Феникс, 2015. - 26 с
9. Дементьева А.Г. Управление персоналом: Учебник/А.Г.Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2016 - 287 c
10. Денисенкова Е. Ю. Исследование взаимосвязи качества трудовых ресурсов и стимулирования труда // Молодой ученый. — 2016. — №21. — С. 374
11. Егоршин А.П.Основы управления персоналом: учебное пособие для студентов вузов/ А.П.Егоршин.- 3-е изд., перераб. и доп.- М.:ИНФРА-М, 2016 -311с.
12. Исмагилов Н.С. Механизм мотивации персонала // Социально-экон. науки и гуманитар. исслед. – 2016. - № 4. – С. 25-28
13. Катков В. Результативность труда: факторы мотивации и стимулирования. - // Служба кадров и персонал. -- 2016. - № 11 - С.13
14. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2016. - 480 c.
15. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом. – М.: Финпресс, 2015. – 26 с
16. Николаев, А.А. Трудовая мотивация персонала компании [Текст] // Экономические системы. 2013. № 1. С. 29
17. Покотилова Я.С. Совершенствование форм мотивации персонала на предприятии / Я.С. Покотилова, А.В. Яковлев, В.Е. Сухова // Проблемы инновационного развития российской экономики : Материалы III Всерос. науч.-практ. конф. / под ред. Т.В. Зайцевой, Н.А. Сафоновой, А.Э. Тыртычного. - Воронеж, 2016. – С. 92-95.
18. Сайт компании АО «Тандер» http://magnit-info.ru/about/history/ (Дата обращения 14.01.2018)
19. Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс [Текст] /С.А., Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2016. – 468 с.

1. Киселева, О.Н., Жабкина, А.В., Кузнецов, С.А. Проблемы мотивации и стимулирования оплаты на предприятиях современной России [Текст] // Сборник научных трудов по материалам международной заочной научно-практической конференции Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. 2013. № 1. С. 295 ↑

2. Швецова Е.А. Совершенствование системы мотивации персонала // Знания, творчество и интеллект как основа управления персоналом в современной организации : материалы четвертой межвуз. студенческой науч.-практ. конф. / под общ. ред. А.С. Шуруповой. – Липецк, 2016. – С. 273 ↑

3. Райсберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубова Е.А. Современный экономический словарь. – 2-е изд., испр. – М.: ИНФРА-М., 2013. – 100 с. ↑

4. Джордж Дж. М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение. Основы управления: Пер. с англ. – М.: ЮНИТА- ДАНА, 2013. – 77 с ↑

5. Кузнецов, С.А., Забудьков, В.А. Мотивация и стимулирование труда как основы всего мирового хозяйства в целом [Текст] // Сборник научных трудов по материалам международной заочной научно-практической конференции Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. 2013. № 2. С. 267 ↑

6. Гордиенко, Ю.Ф. Управление персоналом: учебное пособие [Текст] / Ю.Ф. Гордиенко. - Ростов н/Д.: Феникс, 2015. - 26 с ↑

7. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом. – М.: Финпресс, 2015. – 26 с ↑

8. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом. – М.: Финпресс, 2015. – 26 с ↑

9. Кузнецов, С.А., Забудьков, В.А. Мотивация и стимулирование труда как основы всего мирового хозяйства в целом [Текст] // Сборник научных трудов по материалам международной заочной научно-практической конференции Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. 2013. № 2. С. 267 ↑

10. Николаев, А.А. Трудовая мотивация персонала компании [Текст] // Экономические системы. 2013. № 1. С. 29 ↑

11. Денисенкова Е. Ю. Исследование взаимосвязи качества трудовых ресурсов и стимулирования труда // Молодой ученый. — 2016. — №21. — С. 374- ↑

12. Казаков А. Цена вопроса (о системах оплаты труда менеджеров по продажам) [Электронный ресурс] // Сайт HR-Portal: HR-сообщество и публикации. – URL: http://www.hr-portal.ru/article/cena-voprosa-o-sistemah-oplaty-truda-menedzherov-po-prodazham (дата обращения 15.01.2018) ↑