Теоретические основы корпоративной культуры организации.

Содержание:

Введение

Менеджмент и корпоративная культура взаимосвязаны и взаимообусловлены. При этом управление не только соответствует культуре организации, сильно зависит от нее, но и оказывает влияние на формирование и адаптацию культуры к новой стратегии. Поэтому менеджеры должны уметь управлять культурой своей организации.

Корпоративная культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась из также сравнительно новой области знаний – корпоративного управления, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в управлении большими и сложными организациями.[28,с.15]

Основная цель корпоративной культуры, как явления, – помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы, чем «сообщество рядов разброда и шатания», к примеру. А эффективность бизнеса для организации является важнейшим показателем, вне всякого сомнения. Очевидно, что влияние на нее корпоративной культуры организации, огромно.

Актуальность темы данной работы подтверждается потребностью руководителей предприятий в ясном и четком определении понятия организационной культуры, в практических рекомендациях по формированию и развитию организационной культуры и выбору рациональной стратегии ее развития, диагностике и оценке организационной культуры, а также определения ее типа с целью принятия решения о необходимости ее изменения.

Целью работы является анализ корпоративной культуры ОАО «Серовский завод ферросплавов».

Задачи работы:

- изучить теоретические основы корпоративной культуры организации;

- проанализировать корпоративную культуру предприятия ОАО «Серовский завод ферросплавов»;

- разработать мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ОАО «Серовский завод ферросплавов».

Предмет исследования – корпоративная культура ОАО «Серовский завод ферросплавов».

Объектом исследования выступает ОАО «Серовский завод ферросплавов».

1 Теоретические основы корпоративной культуры организации

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

Большинство авторитетных специалистов в области бизнеса соглашаются с тем, что организации имеют свою культуру. Для описания этого понятия пользуются различными терминами, близкими по смыслу, но несколько разнящимися по содержанию: "культура предпринимательства", "организационная культура", "деловая культура", "внутренняя культура компании", "корпоративная культура".

Термин "корпоративная культура" впервые применил немецкий фельдмаршал и военный теоретик Мольтке. Он применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской "корпорации". Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ. Профессиональные и другие сообщества уже тогда часто имели внешние атрибуты. Обычно они были связаны с покроем и цветом одежды, аксессуарами, тайными символами принадлежности, поведенческими знаками, по которым члены сообществ могли отличать "своих" от "чужих".[12,с.78]

Так, со стороны менеджеров высшего звена существует мнение, что корпоративная культура, прежде всего, профессионализм; преданность и лояльность по отношению к фирме; материальное и моральное стимулирование и поощрение квалифицированных специалистов. Сотрудники компаний имеют несколько иное представление о корпоративной культуре. Для них - это дружеские взаимоотношения с коллегами; возможности профессионального роста; материальные льготы и вознаграждения.

Согласно мнению немецкого исследователя Л. Розенштиля, понятие "корпоративная культура" в значительной степени отражает усвоенные нормы, которые определяют поведение работников данной фирмы.

Американские экономисты Р. Пэскэйл и Э. Этос понимают под этим "высшие цели" и "духовные ценности".

Для У. Оухи культура состоит из собрания символов, церемоний и мифов, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях.

Антрополог М. Мид характеризует культуру, в том числе корпоративную, как основу усвоенного поведения, которую группа людей, имеющих общее прошлое, передает новым членам коллектива.

Образное описание корпоративной культуры дает немецкий психолог Р. Рюттингер: "Не только наблюдать и анализировать культуру, но и понимать ее означает - схватиться вначале за облако. Культура и связанные с ней представления о ценностях не являются жесткими понятиями, как организация структуры и процесса, стратегии и бюджеты. Культура - это самый мягкий материал из всех, которые существуют. Но "мягкое" оказывается "жестким" на преуспевающих предприятиях".[12,с.83]

Таким образом, корпоративную культуру можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.

Корпоративная культура включает в себя: [12,с.78]

объединяющие и отделяющие нормы - то, что общее у членов данного коллектива, по ним легко отличать "своих" от "чужих";

ориентирующие и направляющие нормы - то, что определяет функционирование коллектива, отношение к "своим", "чужим", равным, нижестоящим и вышестоящим, ценности, потребности, цели и способы их достижения, комплексы необходимых для существования в данном коллективе знаний, умений, навыков, типичные для данного коллектива способы воздействия на людей и т.д.

В становлении культуры первостепенную роль играет руководитель предприятия. Дальновидные руководители преуспевающих предприятий рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников компании на общие цели и ценностные установки, мобилизовать инициативу коллектива, обеспечивать преданность делу и компании, облегчать общение и достигать взаимопонимания.

Корпоративная культура для отечественного бизнеса считается сравнительно молодым термином. Она предполагает свод основных положений в работе компании, в зависимости от стратегии развития и миссии компании, с набором социальных норм и ценностей, которые разделяет большинство сотрудников.

Корпоративная культура - это комплекс норм и правил, действующих внутри организации и затрагивающих такие аспекты как: [16,с.178]

стили формального и неформального общения сотрудников;

стиль руководства управленческих кадров;

взаимные личностные и трудовые отношения членов коллектива компании;

внутрикорпоративные традиции и обычаи;

идеология, вектор которой направлен в сторону перспективных планов развития;

отношение всех членов коллектива к качеству и результативности своего труда;

стилистика рабочей одежды и униформы;

внутренний и внешний интерьер рабочих помещений;

соблюдение дисциплины;

коллективный активный отдух сотрудников;

стимуляция работников материальными и нематериальными вознаграждениями.

Иными словами, корпоративная культура - это комплекс мер, делающий весь рабочий коллектив единым целым, это комплекс мер, заставляющий персонал трудится эффективно, красиво, слаженно, с гордостью за своё место работы и труд и с получением удовольствия от выполняемой работы и результатов. [16,с.101]

Носители культуры - это сотрудники компании всех уровней, генеральный директор и владельцы компании. Однако культура должна существовать не только внутри, но и вокруг компании, чтобы вновь пришедшие сотрудники чувствовали это еще до прихода и их поведение трансформировалось в нужном направлении. В любой компании корпоративная культура существует. Разница в том, что превалирует: то, как надо делать или как не надо.

Культура организации имеет свои направления и категории.

Внутренняя категория. Первая группа - место работы. Эта группа включает в себя: - обстановку офиса (внутренний уют), предлагаемый товар, элементы фирменной символики, окружающие сотрудника. Вторая группа - существующие ценности. Третья группа - поведение и морально-этические нормы. Они основаны, как правило, на нормах, принятых в обществе. Эта группа включает в себя: язык общения - профессиональная и неформальная лексика; понимание; форма обращения; внешний вид; организация питания сотрудников; время на работе; взаимоотношения; вредные привычки и отношение к ним со стороны высшего руководства; взаимообучение.

Внешняя категория: форма работы с клиентами, форма взаимодействия, форма рассмотрения рекламаций и решения спорных вопросов; корпоративная книга продаж; как и на чем построено взаимодействие с конкурентами.

Корпоративная культура включает в себя видимые аспекты и невидимые.

Видимые аспекты - логотипы и гербы предприятия, фирменный дизайнерский стиль внутренних документов и рекламных материалов, униформа сотрудников, планировка и обстановка офисных и прочих рабочих помещений, наличие бейджиков у сотрудников, оформление, стиль формального разговора сотрудников. Видимые аспекты корпоративной культуры достаточно легко внедряются и не являются сложной управленческой задачей.

Невидимые аспекты - это то, что ощущается только при частых визитах в компанию, либо достаточной времени работы в ней - отношение к себе, друг к другу, к своему месту работы, к результатам своей работы и перспективам развития компании и себя в её коллективе. [16,с.178]

Налаживание этих аспектов корпоративной культуры является сложной и серьёзной задачей менеджмента. Связано это с тем, что заказать комплект бейджиков и требовать коллектив ходить с ними, составить технологический регламент телефонного общения и требовать разговаривать по нему - не является проблемой, а заставить людей мыслить позитивно, относится к делам компании как к своим личным - довольно сложная управленческая задача.

1.2 Структура корпоративной культуры организации

Культуру организации нельзя понимать как какой-то монолитный блок. Внутри каждой достаточно крупной организации существуют группы (формальные и неформальные), которые являются носителями своих локальных "субкультур". Так, администрация и подразделения, как правило, имеют разные субкультуры, которые могут сосуществовать как мирно, так и враждебно "под крышей" общей культуры компании. В этом случае субкультуры повторяют структуру самого предприятия.

Одна или несколько субкультур могут либо существовать в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, либо создавать внутри нее как бы "второе измерение". В первом случае это будет некий "передовой отряд", в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других частях организации. Обычно такова субкультура центрального аппарата управления (который, собственно, и задает доминирующую культуру). Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с доминирующими. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Так происходит приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения). [22,с.18]

В организациях может существовать третий тип субкультур - упорно отвергающих то, чего хочет достичь организация в целом (руководство организации). Среди этих организационных "контркультур" могут быть выделены следующие виды: [22,с.20]

а) прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

б) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

в) оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых организационной культурой.

В процессе своего развития и взаимодействия субкультуры определенным образом "выстраиваются" относительно друг друга: изолируются, начинают налаживать связи, вытесняются, выстраиваются в некую иерархию.

Один из ведущих специалистов в области психологии организации, американский психолог Эдгар Шейн, на основе концепции культурологов Ф.Р.Клукхона и Ф.Л.Стродбека, выделяет различные уровни организационной культуры.

 В основе ее, по мнению, Э.Шейна, лежат некоторые базовые представления о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Они находятся в сфере подсознательного и, соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями - членами организации. Они раскрываются лишь в процессе специального анализа и, в основном, носят лишь гипотетический характер.

Второй уровень представляют ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Они осознаются в большей степени, чем базовые представления и нередко непосредственно формулируются в программных документах организации, являясь основными ориентирами в ее деятельности. Как правило, они формируются ее руководством и доводятся до сведения всех сотрудников. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. Не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации.

Третий уровень - это внешние проявления организационной культуры. К ним относятся применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, конкретные наблюдаемые действия людей (ритуалы, церемонии и т.д.), планировка и оформление помещения организации. Это как бы видимая часть организационной культуры. Однако смысл этих внешних проявлений остается непонятным, если неизвестны базовые представления, которые стоят за этими внешними проявлениями. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры. [22,с.18]

1.3 Формирование корпоративной культуры организации

Процесс формирования корпоративной культуры в российских компаниях происходит с учетом заимствования иностранного опыта, и в то же время на него оказывают влияние российские особенности. Для того чтобы "пропитаться" ценностями компании, нужны изменения в самосознании, приверженность и последовательность, а для этого требуется время, должно смениться несколько поколений, это огромная работа на будущее. Существенную роль в формировании корпоративной культуры играют руководители предприятий и собственники.

Корпоративная культура в российских компаниях еще молода, а во многих только формируется. Иностранные компании переносят на отечественный рынок достижения десятилетий. Отличия отечественного и зарубежного опыта состоят в том, что западная культура понятна и прозрачна, а в российских компаниях существенна неопределенность. [3,с.29]

Чаще всего корпоративная культура складывается стихийно, обычно на первых этапах совместной работы. До тех пор пока небольшая группа энтузиастов, объединенных одной идеей, работает на завоевание своего "места под солнцем", в организации можно видеть и традиции, и дух команды, и лояльность, и некую общую модель поведения, создающую специфическую атмосферу. По мере разрастания организации в горизонтальной и вертикальной плоскости эта специфическая домашняя атмосфера утрачивается, возникает отчуждение, расслоение. Накапливается взаимное недоверие, влекущее за собой необходимость жестких мер.

Одним из приоритетных направлений развития корпоративной культуры является стабильность, нацеливаясь на стабильность коллектива, организация обеспечивает обучение специалистов всех уровней для возможного их продвижения и максимального использования творческого интеллектуального потенциала персонала.

К главным принципам формирования корпоративной культуры относятся следующие: [3,с.29]

комплексность сценарного развития компании, который выражает не только отношения между членами компании, но и представления о назначении компании в целом и ее членов, цели, характер продукции и рынок, которые определяют эффективность производственно-сбытовой деятельности;

определение ценностей, приемлемых и желаемых для данной компании;

соблюдение традиций, которые в значительной мере определяют характер экономической системы, стиль управления;

отрицание силового воздействия, согласно которому нельзя искусственно насаждать слабой культуре сильную и наоборот или корректировать ее. Эффективность сильной культуры, как и слабой, зависит от конкретных условий;

комплексная оценка, в соответствии с которым оценка воздействия культуры на эффективность функционирования компании должна базироваться на комплексном подходе. Этот принцип предусматривает не только учет способов прямого воздействия культуры на эффективность указанной системы, но и учет множества невидимых опосредованных путей влияния.

Корпоративная культура складывается в соответствии с ее сущностью из определенных организационных атрибутов (явных и скрытых норм, образцов поведения, исторических предпосылок и др.) при условии, что они воспринимаются большинством членов компании и оказывают влияние на поведение этих членов.

Поэтому при формировании и развитии организационной культуры наряду с основными принципами необходимо принимать во внимание ряд ее определенных признаков (Рисунок 1).

В процессе формирования и развития корпоративной культуры немаловажное значение имеет определение и учет факторов, оказывающих на нее наиболее существенное влияние.

Рисунок 1 - Основные признаки формирования корпоративной культуры[5,с.89]

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

Влияние поведения сотрудников в компании

Регулирование поведения членов коллектива

Принятие всеми сотрудниками компании культуры организации

Традиционность

Познаваемость

Способность изменяться

Зависимость от применяемого метода

Постоянное развитие

Корпоративная культура участвует также в следующих важнейших элементах экономической культуры. [5,с.89]

1. Предназначение организации (миссия, цели, задачи). Бесцельное существование разрушительно, а миссия как раз выражает основной смысл, предназначение и принципы жизни. Если она четко сформулирована и ее положениям следуют ежедневно, такую организацию можно считать безусловным новатором. В идеале предназначение компании необходимо формулировать еще до ее создания. Однако еще ошибочнее придумывать миссию только потому, что так принято в классическом менеджменте, или потому, что она есть у других. Руководитель должен прочувствовать внутреннюю потребность в создании миссии - только тогда она будет двигаться вперед.

2. Средства, включающие деятельность членов организации, систему стимулирования, информационное обеспечение и др.

3. Критерии достижения целей и оценки результатов.

4. Средства внутренней интеграции, к которым относятся приемы включения новых членов в организацию, способы разделения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование героев, символов, мифов организации), ритуалы (символические мероприятия, призванные напомнить работающим о поведении, которое от них требуется) и др.

Работа по формированию корпоративной культуры в компании должна вестись в двух основных и тесно связанных друг с другом направлениях: первое - взаимодействие с внешней средой, второе - взаимодействие с внутренними подразделениями.

Специфика взаимодействия с внутренними подразделениями обусловлена двумя основными факторами.

С одной стороны, для сотрудников организации ее деятельность является неотъемлемой и значительной частью их собственной деятельности и потому становится для них значимой. А значит, они являются наиболее "заряженными" на взаимодействие с ней, наиболее чувствительны к любому ее действию. С другой стороны, поскольку они фактически и являются носителями, проводниками этой деятельности, то, как никто другой, могут видеть, насколько провозглашаемое в организации и реально осуществляемое в ней соответствуют друг другу. [15,с.89]

Сравнивая провозглашаемые ценности с тем, как они реализуются, сотрудники начинают лучше понимать истинные ценности, характерные для данной компании. В результате они делают выводы о том, что, для чего и как делается в компании. Именно на этом этапе возникает или чувство удовлетворенности своим членством в данной организации или, наоборот, неудовлетворенности работы в ней.

2 Анализ корпоративной культуры предприятия на примере ОАО «Серовский завод ферросплавов»

2.1 Общая характеристика предприятия ОАО «Серовский завод ферросплавов»

ОАО «Серовский завод ферросплавов» производит феррохром всех марок, ферросиликохром, ферросилиций. Поставляет свою продукцию на внутренний рынок, в страны СНГ и дальнее зарубежье (Германию, Нидерланды, Австрию, Италию, Польшу, Люксембург, Францию, Бельгию, США, Корею, Японию и др.).

ОАО «Серовский завод ферросплавов» находится по адресу: 624992, Свердловская обл.,г. Серов, ул. Нахабина, 1. [29]

15 января 1951 года вышло постановление Совета Министров СССР о строительстве Серовского завода ферросплавов.

Одновременно с закладкой фундаментов заводских корпусов развернулось строительство многоквартирных домов, детских садов, магазинов.

В1956 году на завод пришло первое пополнение инженерно-технических работников – выпускников Московского института стали и сплавов и Днепропетровского металлургического института. А также прибыли специалисты с Актюбинского завода ферросплавов и Серовского металлургического завода. Организация учебы прибывших людей, подготовки кадров стала задачей номер один. В Серовском металлургическом техникуме была создана группа электрометаллургии стали и ферросплавов, которая впоследствии стала надежным поставщиком квалифицированных кадров для завода.

22 июня 1958 года в 4 часа 30 минут в смене Рукавишникова Н.В. сделали первый выпуск ферросилиция на печи № 1 и 9 декабря 1958 года включением печи № 6 завершен ввод в эксплуатацию плавильного цеха №1 в составе 6 рудовосстановительных печей мощностью по 10 мВ А.

Первоначально в цехе производили 18 %, 45 % и 75 % ферросилиций.

На завод продолжает прибывать пополнение молодых специалистов, которые в скором времени возглавили участки, смены, цеха. Прибыли специалисты Уральского политехнического и Сибирского металлургического институтов.

В 1961 году в цехе № 1 началось освоение производства 30 % и 50 % ферросиликохрома, высокоуглеродистого феррохрома. Завод приобретает профиль сегодняшней номенклатуры производства, становится специализированным по хромистым ферросплавам.

В 1963 году завод начал впервые производить отгрузку готовой продукции на экспорт.

С этого же года развернулось строительство комплекса расширения цеха № 1, в который входили 3 новые высокомеханизированные закрытые печи с системой газоочистки.

1968 год стал годом начала первого этапа реконструкции печей с увеличением мощности с 10 мВ А до 14 мВ А. А в период с 1977 по 1987 год выполнен второй этап реконструкции печей с увеличением их мощности до 16,5 мВ А. [29]

Следует отметить, что всегда значительную долю в плане повышения эффективности производства занимали мероприятия по улучшению условий труда, что во многом предопределяло относительную стабильность кадрового состава завода.

В 1990 году достигнуты максимальные объемы производства: ферросиликохрома – 126 тыс. т./год, углеродистого феррохрома – 154 тыс. т./год.

В 1992 году введена в строй первая очередь участка переработки шлаков углеродистого феррохрома.

В 1997 году освоено производство ферросиликомарганца и восстановлено производство ферросилиция. [29]

В данный момент цех № 1 выплавляет: ферросилиций (45%, 65%, 70%), ферросиликохром (40%, 48%), феррохром.

Основными потребителями являются. На внутреннем рынке: «Мечел» (Челябинск), Метзавод им. «А.К. Серова», «Оскол», «Северский трубный», «Ижсталь», НТМК. На внешний рынок уходит более 50% готовой продукции, в такие страны, как: Германия, Нидерланды, Австрия, Италия, Польша, Люксембург, Франция, Бельгия, США, Корея, Япония и др., где успешно конкурирует с основными производителями ферросплавов. [29]

Основными конкурентами являются: «Ермак», Актюбинский ферросплавный завод, Никопольский ферросплавный завод.

Организационная структура ОАО «Серовский завод ферросплавов» (рисунок 2) представляет собой совокупность структурных подразделений – отделов, выполняющих определенные задачи. Организационная структура ОАО «Серовский завод ферросплавов» создана с целью обеспечить координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников.

Рисунок 2 - Организационная структура ОАО «Серовский завод ферросплавов» [29]

Основную роль в управлении предприятием выполняет генеральный директор ОАО «Серовский завод ферросплавов». Он решает вопросы перспективного развития предприятия, осуществляет общее руководство заводом. Непосредственно генеральному директору подчиняются: главный инженер, заместитель директора, главный бухгалтер, начальник отдела кадров, начальник планового отдела. Они в свою очередь осуществляют контроль за деятельностью подведомственных им структурных подразделений.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели деятельности предприятия за 2015-2016 гг., показатели представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Технико-экономические показатели деятельности ОАО «Серовский завод ферросплавов» [29]

Показатели	Ед. изм.	2015 г.	2016 г.	Динамика, %
Товарная продукция в действующих ценах	тыс. руб.	208620	283820	36%
Товарная продукция в сопо­ставимых ценах 2015 года	тыс. руб.	208620	198924	-5%
Выработка	т.	10583	10101	-5%
Фонд оплаты труда	тыс. руб.	56428	73083	30%
Средняя з/плата одного работающего	руб.	8266	10987	33%
Среднесписочная численность	чел	589	568	-4
Себестоимость товарной продукции	тыс. руб.	199415	246825	24%
Затраты на 1 рубль товарной продукции	руб.	0,96	0,87	-10%
Выручка тыс. руб.реализации	тыс. руб.	224694	303912

Объем товарной продукции за 2016 год составил 283820 тыс. руб., прирост к прошлому году составил 36%.

При наличии снижения объема производства за отчетный год на 482 тонны, себестоимость производства продукции увеличилась по сравнению с прошлым годом на 24%, что составляет 47410 тыс.руб. На рост себестоимости в 2016 году повлияло следующее:

увеличение расходов на сырье на 21269,1 тыс.руб., вспомогательные материалы 1025,6 тыс.руб., газ на 674,8 тыс.руб., электроэнергию 46,5 тыс.руб., бензин 1307,3 тыс.руб. - в связи с увеличением отпускных цен;

увеличение фонда оплаты труда и отчисления в бюджет с ФОТ на 21819,0 тыс.руб.;

увеличение затрат по текущему ремонту зданий, машин и оборудования на 2093,6 тыс.руб.

2.2 Корпоративная культура в ОАО «Серовский завод ферросплавов»

Рассмотрим этапы алгоритма, представленные на рисунке, подробнее.

Этап 1. Диагностика существующей корпоративной культуры ОАО «Серовский завод ферросплавов».

Данный этап обеспечивает формирование представлений о текущем состоянии корпоративной культуры ОАО «Серовский завод ферросплавов», квалифицированной оценки этого состояния, как с внутрикорпоративной стороны, так и со стороны внешней бизнес-среды, выявление в текущем состоянии того, что требуется сохранить, а что требуется устранить из корпоративной культуры предприятия.

Разработка инструментария диагностики существующей корпоративной культуры ОАО «Серовский завод ферросплавов» включает в себя:

а) изучение существующих материалов по корпоративной культуре предприятия;

б) разработка вопросов исследования.

Изучение текущего состояния корпоративной культуры ОАО «Серовский завод ферросплавов» предполагает:

а) проведение внутрикорпоративных экспертных интервью, обработка и анализ полученных данных, написание сводного отчета. Позволяют более глубоко изучить общие вопросы развития корпоративной культуры предприятия, выделить сравнительные характеристики, понимание которых предполагает высокий уровень квалификации и владение соответствующей информацией;

б) проведение анкетирования на предприятии:

согласование структуры исследовательской выборочной совокупности;

формирование категорий и состава респондентов, их общего объема, который должен обеспечить возможность сравнения данных по предприятию и категориям респондентов с утвержденным уровнем достоверности;

формирование исследовательской группы: тренинг и инструктаж рабочей группы;

проведение анкетирования;

сбор анкет в центр обработки;

в) обработка, анализ данных анкетирования;

г) проведение обсуждения состояния корпоративной культуры предприятия.

Изучение восприятия корпоративной культуры ОАО «Серовский завод ферросплавов» внешней бизнес-средой включает в себя:

а) формирование пула экспертов:

представители организаций-клиентов;

представители организаций-партнеров;

представители компаний-конкурентов;

представители бизнес-среды (бизнес-ассоциаций, аналитики);

журналисты деловых / отраслевых СМИ;

представители органов местной исполнительной власти;

б) проведение внешних экспертных интервью;

в) обработка и анализ полученных данных.

Аналитика уровня развития корпоративной культуры включает в себя сводный анализ всех полученных материалов, формирование аналитического отчета по этапу.

Состав результата по данному этапу:

описание текущего состояния корпоративной культуры ОАО «Серовский завод ферросплавов»;

оценка качества и уровня развитости корпоративной культуры;

выявление и оценка существующего вектора развития корпоративной культуры;

выявление и оценка того, что нужно сохранить в корпоративной культуре;

выявление и оценка того, что нужно устранить в корпоративной культуре;

выявление целесообразных направлений коррекции корпоративной культуры.

Этап 2. Разработка концепции развития корпоративной культуры ОАО «Серовский завод ферросплавов».

Этап направлен на разработку общих положений по развитию корпоративной культуры предприятия, которые будут положены в основу программы ее развития.

Разработка политики развития корпоративной культуры ОАО «Серовский завод ферросплавов» включает следующие работы:

фиксация системы взаимодействий, в которые включена корпоративная культура;

выявление функциональных требований, которые предъявляют другие направления развития предприятия к корпоративной;

выявление функциональных требований, которые предъявляет корпоративная культура к другим направлениям развития;

описание идеальной модели корпоративной культуры, которая может реализовать систему функциональных требований, приоритетов и принципов ее функционирования;

описание пути преобразования текущего состояния корпоративной культуры в состояние, соответствующее идеальной модели (развитие);

описание приоритетов преобразования;

описание принципов движения предприятия по приоритетным направлениям;

описание принципов реагирования системы корпоративной культуры на отвлекающие от развития факторы.

Конкретизация политики развития для ключевых субъектов корпоративной культуры включает следующие работы:

описание структуры базовых субъектов корпоративной культуры;

описание корпоративных ролей, которые играют эти субъекты в развитии корпоративной культуры;

описание факторов мотивации и вовлечения этих субъектов в развитие корпоративной культуры.

Разработка содержания политики развития корпоративной культуре в структуре базовых субъектов включает следующие работы:

выделение этапов в развитии корпоративной культуры;

выделение специфичных для субъектов направлений в развитии корпоративной культуры;

построение дерева целей по каждому направлению развития;

формулировка задач для субъектов реализации направлений развития;

определение механизмов достижение поставленных целей и задач;

соорганизация механизмов достижения в организационные комплексы;

описание принципов управления организационными комплексами;

описание и разграничение зон ответственности субъектов;

описание обязанностей и полномочий субъектов, вовлекаемых в управление / самоуправление.

Этап 3. Апробация основных положений политики развития корпоративной культуры ОАО «Серовский завод ферросплавов».

В силу того, что концептуальные разработки в области корпоративной культуры сложны и требуют вовлечения широко спектра представлений разработчика, вплоть до профессионального мировоззрения, то возможен определенный тренд в содержании разработки. Для контроля разработки, и оперативного согласования вводится этап апробации ключевых положений концепции развития корпоративной культуры предприятия.

Этап 4. Разработка программы развития корпоративной культуры ОАО «Серовский завод ферросплавов».

Данный этап включает в себя:

разработку стратегии развития корпоративной культуры;

определение состава коммуникационных мероприятий;

определение состава формирующих мероприятий.

На основании вышесказанного составим типологическую характеристику корпоративной культуры ОАО «Серовский завод ферросплавов» на основе наблюдения и опроса сотрудников предприятия (таблица 2).

Таблица 2 - Типологическая характеристика корпоративной культуры ОАО «Серовский завод ферросплавов» [12]

Авторы типологии	Тип культуры	Основная характеристика
Г. Хофстед	Индивидуалистическая и мужская культура, с высоким уровнем дистанции власти и избегания неопределенности.	В ОАО «Серовский завод ферросплавов» руководители, как правило, концентрируются на частных вопросах и деталях. Доминирующие ценности – настойчивость, напористость, не придается особого значения заботе о людях.
Т.Е. Дейл и А.А. Кеннеди	Культура высокого риска и быстрой обратной связи	На предприятии любят быстрое получение денег и быстрые сделки. Общение немногословное, зачастую очень быстро, языком коротких реплик и жестов.
М. Бурке	Культура «огорода»	В деятельности предприятия используются испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений.
И. Оучи	Рыночная культура	Эффективность деятельности ОАО «Серовский завод ферросплавов» определяется на основе стоимостных показателей.

Для того чтобы выявить реальные тенденции в функционировании и развитии корпоративной культуры ОАО «Серовский завод ферросплавов», целесообразно провести следующие мероприятия:

1. Исследование мнения сотрудников по вопросам составных элементов стимулирования труда, корпоративной культуры – на основании опроса сотрудников ОАО «Серовский завод ферросплавов».

2. Экспертная оценка удовлетворенности работников характеристиками корпоративной культуры ОАО «Серовский завод ферросплавов».

Охарактеризуем последовательно методы и инструменты, а также механизм проведения исследования.

1. Исследование проводится в форме анкетного опроса – количество опрошенных -30 человек, персонал ОАО «Серовский завод ферросплавов».

Приведем результаты исследования эффективности развития корпоративной культуры предприятия с позиции ключевых компонентов стимулирования труда персонала ОАО «Серовский завод ферросплавов»:

а) Из всех факторов, отражающих удовлетворение персонала предприятия в осуществляемой работе в целом, следует выделить преимущественно такие, как:

размер заработка (70% из 100% опрошенных);

режим работы (65%);

возможность должностного продвижения (60%);

возможности решения жилищно-бытовых проблем (50%).

б) Исходя из анализа динамики ответов по краткосрочным планам сотрудников, выделим основные 3 группы ответов сотрудников:

продолжать работать на прежней должности (50%);

перейти на следующую должность (25%);

перейти работать в другую организацию без смены специальности (25%).

в) Среди факторов, значительно повышающих текущую трудовую активность сотрудников ОАО «Серовский завод ферросплавов», были выделены следующие основные:

инструменты материального стимулирования и проведение корпоративных мероприятий (65%);

меры организационно-распорядительного воздействия и поощрение к труду посредством совершенствования инструкций персонала (60%);

элементы состязательности и новые планы осуществления работ (50%).

Для сотрудников ОАО «Серовский завод ферросплавов», среди факторов, влияющих на трудовую активность, в первую очередь, определяющим фактором являются материальные инструменты мотивации и проведение корпоративных праздников.

г) Среди факторов, понижающих трудовую активность персонала ОАО «Серовский завод ферросплавов», следует выделить:

общая социально-экономическая ситуация в стране (10%);

экономические нововведения на предприятии (40%);

моральное стимулирование (50%).

Для ОАО «Серовский завод ферросплавов» фактором, наиболее негативно влияющим на трудовую активность сотрудников, является «моральное стимулирование».

д) Из характеристик, перечисленных в 6-м вопросе анкеты, работниками ОАО «Серовский завод ферросплавов» были выбраны 5 самых важных для них характеристик (самая важная – 1, самая незначительная – 5).

Итак, получены следующие результаты:

1 – высокая заработная плата (35%);

2 – благоприятный психологический климат (25%);

3 – возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия (20%);

4 – разнообразие работы, самостоятельность в выполнении ряда работ (15%);

5 – возможность должностного продвижения, профессионального роста (5%).

Следует особо отметить, что работники ОАО «Серовский завод ферросплавов» в качестве ключевых факторов по данному вопросу выбрали такие, как: «креативная работа»; «высокая оплата труда».

е) Выделим следующие основные направления ответов персонала ОАО «Серовский завод ферросплавов» на вопрос: «что могло бы содействовать, на Ваш взгляд, повышению Вашей трудовой активности и развитию корпоративной культуры предприятия в будущем?»:

организация, проведение корпоративных праздничных мероприятий (20%);

разработка и проведение тематических тренингов (35%);

повышение квалификации на базе налаживания коммуникаций на уровне трудового коллектива (15%);

преобразование или дополнение стандартов качества (15%);

совершенствование системы мотивации персонала, в особенности, её нематериальной компоненты (15%).

Необходимо отметить, что работники ОАО «Серовский завод ферросплавов» в качестве ключевого направления развития корпоративной культуры предприятия выбрали разработку и проведение тематических тренингов.

Следующим мероприятием по исследованию корпоративной культуры в ОАО «Серовский завод ферросплавов» является проведение анализа удовлетворенности работников характеристиками корпоративной культуры предприятия.

Общим походом к анализу действующей корпоративной культуры может быть определение степени расхождения ожиданий, то есть, запланированных ориентиров, и, практических результатов применения системы. Каждый работник ОАО «Серовский завод ферросплавов» ждет от выполнения работы определенных затрат труда, ее результатов и вознаграждения. При этом ожидания различны в зависимости от того, является ли работник исполнителем этой работы или ее руководителем.

Для изучения формируемой и укрепляемой в ОАО «Серовский завод ферросплавов» корпоративной культуры было проведено тестирование работников предприятия. Исследование проводилось приглашенными экспертами, совместно с начальников отдела управления персонала. Тестируемым было предложено оценить по девятибалльной шкале некоторые характеристики предприятия. Полученные результаты приведены в таблице 3.

Таблица 3 - Удовлетворенность работников характеристиками корпоративной культуры ОАО «Серовский завод ферросплавов» [29]

Характеристики	Средний балл,b	Важность характеристики, W	Общая оценка с учетом важности, Е
1. Удовлетворенность стандартами, нормами, традициями предприятия, где вы работаете	6,75	6	40,2
2. Удовлетворенность физическими условиями работы	4,75	5	24,4
3. Удовлетворенность работой	4,4	9	39,9
4. Удовлетворенность стилем руководства начальника	4,5	4	19,8
5. Удовлетворенность нематериальными стимулами в смысле соответствия трудозатратам	4,15	7	39,1
6. Удовлетворенность зарплатой в соответствии с тем, сколько за такую работу платят на других предприятиях	5,1	5	25,1
7. Развитие тренингов как элемента развития культуры, инструменты повышения квалификации	4,2	5	23,9
8. Удовлетворенность материальными стимулами, используемыми на предприятии	7,5	5	37,3
9. Уровень использования нематериальных стимулов на предприятии	4,2	5	21,8
10. Информированность сотрудников о положении дел на предприятии, перспективах развития	4,9	4	19,6
11. Взаимодействие сотрудников предприятия	5,6	7	40,2
12. Удовлетворенность сотрудников в отношении степени реализации корпоративных мероприятий	4,4	6	26,1
13. Удовлетворенность сотрудников методами контроля, используемыми на предприятии	5,9	6	35,7
14. Налаженность коммуникаций внутри персонала	3,8	7	34,2
Сумма	70,15	81	427,3

В результате комплексного анализа элементов мотивации, корпоративной культуры ОАО «Серовский завод ферросплавов», следует сделать следующие основные выводы:

1) В ОАО «Серовский завод ферросплавов» хорошо разработана материальная компонента стимулирования труда и корпоративной культуры на уровне нормативов, регламентов, а также на практике управления персоналом.

2) Наибольшей степенью удовлетворения сотрудников ОАО «Серовский завод ферросплавов» характеризуются материальные инструменты стимулирования труда. Также сотрудники предприятия удовлетворены стандартами, нормами, традициями предприятия своей работы.

3) Меньше всего работники ОАО «Серовский завод ферросплавов» удовлетворены:

налаженностью коммуникаций внутри персонала;

развитием и активностью тренингов как элемента развития культуры;

инструментами повышения квалификации;

уровнем использования нематериальных стимулов;

уровнем реализации корпоративных мероприятий на уровне отдельных подразделений.

Что же касается общей удовлетворенности работников, то она составляет приблизительно 5,27, что соответствует среднему уровню (от 0 до 3 – низкий, от 3 до 6 – средний, от 6 до 9 – высокий уровень).

Для исследования того, как сотрудники ОАО «Серовский завод ферросплавов» понимают корпоративную культуру и ее формирование, было проведено социологическое исследование методом анкетирования.

При ответе на вопрос «Можете ли Вы сформулировать стратегические цели ОАО «Серовский завод ферросплавов»?», ответы распределились следующим образом: знают стратегические цели своего предприятия 80% опрошенных, а 20% затруднились ответить на этот вопрос.

Далее, респондентам был задан вопрос о влиянии корпоративной культуры, о том, как сотрудники понимают, в чем заключается смысл корпоративной культуры. На основании полученных ответов, можно сделать вывод о том, что, по мнению респондентов, корпоративная культура:

Создает чувство «МЫ» и связанное с этим влияние на внешний мир 24%.

Обеспечивает сплоченность сотрудников 45%.

Воздействует на социально-психологический климат и придает смысл работе 33%.

Дает четкие ориентиры 6%.

Делает возможной эффективную коммуникацию 21%.

Благоприятствует принятию решений 6%.

Снижает затраты на контроль 6%.

Формирует высокую степень мотивации и лояльности сотрудников 20%.

Такое понятие в организации отсутствует, а значит, ни на что не влияет 10%.

Последний вариант ответов не был изначально представлен в анкете, респонденты могли дописать свой вариант ответа, если он не совпадал с предложенными.

То, что 10% опрошенных высказались об отсутствии таковой на предприятии, заставляет задуматься об изменении, или совершенствовании имеющейся корпоративной культуры. Но, несмотря на то, что корпоративную культуру стоит совершенствовать, большинство сотрудников ОАО «Серовский завод ферросплавов» считают, что инициатором процесса формирования и совершенствования корпоративной культуры должны быть руководители всех рангов – 43%.

В то время как лишь 25% опрошенных высказались, что только все сотрудники организации могут изменить ситуацию к лучшему. Получается, что вся ответственность как всегда лежит на плечах руководителей.

Еще одним подтверждением того, что сотрудники практически полностью возлагают ответственность за происходящее на предприятии на руководителей, является то, что 68% сотрудников считают, что решение проблем на предприятии зависит от руководства, и лишь 18% решение проблем видят в инициативности сотрудников. Признают необходимость сплоченности коллектива в решении проблем в редакции 37% опрошенных, и 1% считают, что многое зависит от случая.

В пользу сплоченности коллектива свидетельствует также то, что 49% в ситуации, когда кто-либо допустил ошибку, ведущую к незначительному отклонению от плана работы, предлагают пути решения из создавшейся ситуации, 45% пытаются помочь осознать и извлечь урок из ошибки. Но все таки 28% сослуживцев не оставят случая корректно покритиковать за сделанную ошибку. И лишь 3% в такой ситуации обвиняют и осуждают человека за сделанную им ошибку.

А вот реакция руководителей на эту же ошибку как показал опрос несколько другая (таблица 4).

Таблица 4 - Распределение ответов на вопрос: «Как в Вашей организации относятся к сотруднику, по вине которого произошло незначительное отклонение от плана работы?» (в %)

Вариант ответа	% от общего числа опрошенных
Обвиняют	33%
Осуждают	37%
Корректно критикуют	11%
Штрафуют, лишают премии	55%
Увольняют	20%
Пытаются помочь осознать и извлечь урок из ошибки	11%
Предлагают пути решения из создавшейся ситуации	13%

Что касается инициативности сотрудников, то тут возникает неоднозначная ситуация. Руководители отметили, что они приветствуют инициативу сотрудников, в то время как 58% работающих в ОАО «Серовский завод ферросплавов» уверены, что инициатива сотрудников руководством не приветствуется. Но, нельзя не отметить, что как отметили 71% респондентов, информирование сотрудников в ОАО «Серовский завод ферросплавов» происходит друг от друга, и лишь 30% сотрудников информируют на совещаниях, собраниях, планерках. Этот факт может свидетельствовать о наличии такого внутрикорпоративного элемента, как слухи. Слухи, несомненно, присутствуют в деятельности любой организации, но, будет лучше, если их количество будет сведено к минимуму.

Далее проанализируем еще одну немаловажную составляющую корпоративной культуры – традиции, существующие в ОАО «Серовский завод ферросплавов».

Среди традиций, принятых в ОАО «Серовский завод ферросплавов», большинство сотрудников отметили проведение новогоднего вечера, лишь этот праздник торжественно отмечается каждый год. Но многие считают, что на предприятии вообще нет традиций. Поэтому, по мнению сотрудников – 70%, корпоративные мероприятия проводятся крайне редко.

Среди праздников, принятых отмечать на предприятии, выделили: личные, профессиональные, национальные, корпоративные и праздник, который, по мнению некоторых респондентов, не относится ни к одной из выше перечисленных категорий – Новый год.

Хотя 28% отметили, что личные праздники принято отмечать в ОАО «Серовский завод ферросплавов», 99% все же отметили, что личные праздники всегда организуются коллегами.

На последнем этапе комплексной оценки культуры предприятия всем работникам было предложено пройти тест «Уровень развития корпоративной культуры».

По мнению большинства опрошенных, которые составляют долю равную 60%, корпоративная культура в ОАО «Серовский завод ферросплавов» находится на среднем уровне, 30% определяют уровень развития как высокий и лишь 10% как очень высокий. Никто не оценил культуру предприятия как имеющую тенденцию к деградации, что является положительным результатом.

Подробный анализ ответов работников предприятия, позволил выявить узкие места и показатели, по которым они определили тот или иной уровень. Были получены следующие результаты: работникам предоставляется полная возможность овладеть своей специальностью, развить умения и навыки, приобрести необходимый опыт; система коммуникаций достаточно развита: подчиненные могут непосредственно общаться со своим руководителем, получают информационные распечатки; половина опрошенных не ощущают себя вовлеченными в процесс принятия решений, считают деятельность предприятия плохо организованной. Остальные имеют противоположное мнение; взаимоотношения работников друг с другом, их кооперация находятся на низком уровне, что является негативным моментом для трудового коллектива.

Итак, по данным проведенного исследования в ОАО «Серовский завод ферросплавов» есть как минусы, так и плюсы. К минусам относятся такие элементы, как наличие сплетен, неудовлетворенность сотрудников стилем руководства. Так же, не в пользу существующей корпоративной культуры говорит тот факт, что сотрудники возлагают всю ответственность на руководителей, не желая брать ее на себя. Инициативность сотрудников тоже, как выяснилось, в ОАО «Серовский завод ферросплавов» не приветствуется. На предприятии очень редко отмечаются праздники и редко устраиваются корпоративные мероприятия. Многие считают, что традиций в ОАО «Серовский завод ферросплавов» как таковых тоже нет.

К плюсам можно отнести то, что на предприятии крайне редко возникают конфликты, сотрудники воспринимают коллег, как партнеров, а не редко даже как приятелей. Также, немаловажный факт, что личные праздники и праздники, которые широко на предприятии не отмечаются, все-таки организуются коллегами.

Таким образом, основываясь на проведенном исследовании, можно сказать, что для усиления и воздействия корпоративной культуры на деятельность ОАО «Серовский завод ферросплавов» необходимо произвести некоторые изменения.

3 Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ОАО «Серовский завод ферросплавов»

Паспорт проекта по развитию корпоративной культуры исследуемого предприятия представлен в таблице 5.

Таблица 5 – Паспорт проекта по развитию корпоративной культуры ОАО «Серовский завод ферросплавов» на 2014 год

Наименование проекта	Проект совершенствования корпоративной культуры ОАО «Серовский завод ферросплавов» на 2017–2018 годы
Цель проекта	Целью проекта является совершенствование корпоративной культуры ОАО «Серовский завод ферросплавов» в направлении отношения к работе на данном предприятии, систем обучения, норм поведения и ряду других ценностей
Задачи проекта	Задачи проекта: – утверждение корпоративных ценностей и этических принципов; – совершенствование принципов делового – взаимодействия на предприятии; повышение уровня межличностного общения
Сроки реализации проекта	2014 год
Ожидаемые результаты	Реализация проекта позволит: – повысить качество управления за счет развития ключевых компетенций персонала; – выявить как движущие, так и тормозящие факторы развития предприятия; – проработать реальные проблемы предприятия; – корректировать сознательные установки и бессознательные динамики в процессе работы, что ведет к повышению лояльности персонала по отношению к руководству и предприятию; – снизить естественное сопротивление руководителю со стороны персонала; – определить возможности и ограничения каждого из участников; – выявить особо талантливых людей, способных к выполнению лидерской функции; – выработать рекомендации для руководителя предприятия по оптимальному использованию потенциала сотрудников; – сформировать единый внутрикорпоративный язык и взаимопонимание.

На данном этапе развития ОАО «Серовский завод ферросплавов» сложившаяся в ней корпоративная культура недостаточно отвечает миссии и целям предприятия. Учитывая темпы развития ОАО «Серовский завод ферросплавов» и отрасли, руководству ОАО «Серовский завод ферросплавов» необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру ОАО «Серовский завод ферросплавов» относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к работе, расширение своих полномочий, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Финансирование мероприятий, связанных с разработкой и реализацией проекта планируется за счет чистой прибыли ОАО «Серовский завод ферросплавов», полученной от реализации продукции.

Предлагаются следующие мероприятия по изменению корпоративной культуры ОАО «Серовский завод ферросплавов»:

а) организация конкурсов профессионального мастерства среди работников ОАО «Серовский завод ферросплавов», установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человек года» ОАО «Серовский завод ферросплавов». Главное здесь – система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

б) установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в ОАО «Серовский завод ферросплавов» определённое число лет;

в) расширение ассортимента услуг, оказываемых службами ОАО «Серовский завод ферросплавов» (психологической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

г) поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

д) создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников ОАО «Серовский завод ферросплавов» (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Для управления корпоративной культурой в ОАО «Серовский завод ферросплавов» предлагается использовать следующие подходы:

через публичные заявления, личный пример высшего руководства;

через манипулирование символами и вещами материального мира ОАО «Серовский завод ферросплавов».

Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства сотрудников ОАО «Серовский завод ферросплавов». Руководитель воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности предприятия. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств руководителя по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца предприятия, с его нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в ОАО «Серовский завод ферросплавов». Руководители отслеживают процессы, происходящие на предприятии, стараясь при этом шаг за шагом управлять корпоративной культурой.

В таблице 6 представлены предлагаемые мероприятия по управлению корпоративной культурой в ОАО «Серовский завод ферросплавов».

Таблица 6 – Мероприятия по управлению корпоративной культурой в ОАО «Серовский завод ферросплавов»

Мероприятие	Действия
Первый подход – публичные заявления, личный пример высшего руководства	Руководство ОАО «Серовский завод ферросплавов» выступает в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей
Второй подход – манипулирование символами и вещами материального мира ОАО «Серовский завод ферросплавов»	Действия руководителей на предприятии находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению

Для изменения корпоративной культуры необходима особая стратегия управления культурой в ОАО «Серовский завод ферросплавов». Она предполагает:

анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

разработку специальных предложений и мер.

Основные составляющие диагностики корпоративной культуры представлены в таблице 7.

Таблица 7 – Основные составляющие диагностики корпоративной культуры ОАО «Серовский завод ферросплавов»

Содержание

Задачи
отношение сотрудников к предприятию	– представление сотрудников о достоинствах и недостатках ОАО «Серовский завод ферросплавов»; их желание изменить что-либо в деятельности предприятия и отношение к возможности изменений; – степень культурной интеграции предприятия; – обязательства предприятия перед сотрудниками – декларируемые обязательства и их реальное выполнение
корпоративные ценности и этические принципы	– миссия предприятия, его цели и задачи; – понимание сотрудниками стратегических целей и задач предприятия; – ценности руководства и ценности сотрудников; – соотношение личных ценностей с ценностями предприятия; – решение спорных этических вопросов на предприятии
выполнение работ на предприятии	планирование, проявление инициативы, постановка задач, делегирование ответственности, факторы, влияющие на развитие карьеры, стиль руководства, изменения, обратная связь, контроль над выполнением поставленных задач, отношение к конфликтам, мотивация сотрудников
принципы делового взаимодействия в основные составляющие диагностики корпоративной культуры	– средства и способы передачи информации; – скорость, направленность, организация процесса передачи информации; – проведение собраний и совещаний
межличностное общение	– поведение, которое поощряется на предприятии; – психологические качества, которые, по мнению сотрудников, необходимы для работы в ОАО «Серовский завод ферросплавов»; – группы с устоявшимися предпочтениями и общими интересами; – влияние социально-психологического климата в коллективе на развитие предприятия

Диагностика корпоративной культуры необходима для того, чтобы выявить аспекты существующей корпоративной культуры, которые сдерживают развитие ОАО «Серовский завод ферросплавов», и те аспекты, которые способствуют ее развитию. Исследования последних лет показывают, что в компаниях, корпоративная культура которых соответствует изменяющимся требованиям конкурентной среды, на 571% выше доход от операционной (основной) деятельности, на 417% выше возврат на инвестиции, и на 363% – стоимость акций, по сравнению с теми компаниями, организационная культура которых не соответствует этим требованиям.

Главной целью диагностики или мониторинга корпоративной культуры ОАО «Серовский завод ферросплавов» является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере текущих задач деятельности, в сфере стратегических задач.

Важным направлением совершенствования корпоративной культуры ОАО «Серовский завод ферросплавов» является проведение мероприятий по командообразованию.

Командообразованию способствует проведение корпоративных праздников. В общих чертах любая организация корпоративного праздника складывается из следующих составляющих: место проведения, питание, оформление и программа. Эти базовые элементы могут включать в себя более конкретные виды корпоративных мероприятий.

Первым среди них является «тимбилдинг». К этому разряду относятся разнообразные банкеты, фуршеты, праздники и все корпоративные мероприятия, направленные на сплочение коллектива. Кроме того, существуют корпоративные протокольные мероприятия. Примерами могут быть вручение наград, премий и прочие поощрения среди собственных сотрудников. Они могут быть, как чисто внутренними, так и так и внешними, если предполагается присутствие или участие нескольких компаний.

Помимо этих корпоративных мероприятий для сотрудников ОАО «Серовский завод ферросплавов», возможно проведение и детских праздников.

Корпоративные праздники в жизни ОАО «Серовский завод ферросплавов» выполняют целый ряд важных функций:

фиксация успеха (в отличие от простой процедуры подведения итогов праздник подчеркивает достижения, успехи предприятия с позитивной направленностью);

адаптация (помощь новичкам во вхождении в коллектив);

воспитание (приобщение людей к значимым для предприятия ценностям);

групповая мотивация (процесс формирования и регулирования отношений в коллективе протекает в неформальной запоминающейся позитивной эмоциональной обстановке);

рекреация (необходимое отвлечение от трудового процесса, отдых, переключение внимания, развлечение);

сплочение (на основе эмоционального сближения) и др.

Не менее известным и популярным средством неформального корпоративного общения и сплочения коллектива является сегодня тимбилдинг (в пер. с англ. team building – построение команды). Поскольку на практике организовать тимбилдинг предлагают не только компании, специализирующиеся на проведении внутрифирменных тренингов, но и компании, занимающиеся корпоративными праздниками, то тимбилдингом часто называют и сессии стратегического планирования, и дискуссионные командообразующие тренинги, и «веревочные курсы», и игровые развлекательные программы, и корпоративные праздники. Но в отличие от развлекательных мероприятий, тимбилдинг является развивающим тренингом, направленным не только на эмоциональную разгрузку, но и на развитие деловых и личных качеств участников. Основные блоки тимбилдинг-тренинга, как правило, включают:

совместное планирование и распределение ответственности в команде;

умение договариваться;

видение общей цели;

ролевое распределение в команде;

эффективное исполнение командных задач;

рациональное использование командного ресурса.

Командообразование как комплексный метод морального стимулирования персонала ОАО «Серовский завод ферросплавов» направлен на улучшение взаимодействия между сотрудниками и сплочение коллектива. Программы командообразования позволяют участникам выявить свои скрытые возможности, в непривычной обстановке по-новому взглянуть на своих коллег, получить эмоциональную разрядку.

Основными целями проведения командообразующих программ в ОАО «Серовский завод ферросплавов» являются:

сплочение коллектива;

построение эффективных коммуникаций в коллективе (группе);

получение опыта позитивного командного взаимодействия;

разрешение конфликтных ситуаций и улучшение взаимодействия в рамках подразделения или всего предприятия;

развитие горизонтальных и вертикальных неформальных связей, навыков командной работы.

Достижение этих целей обеспечивается за счет комплекса психологических и динамических упражнений, направленных на активное взаимодействие внутри команды, специальной организации пространства проведения программы, обеспечения ситуации включения всех участников в единую команду и обеспечения принятия командных решений.

Специфика заданий, игр и упражнений, проводимых на программах тимбилдинга, позволяет в игровой форме смоделировать и отработать ситуации, возникающие в реальной деятельности предприятия. Структура проведения командообразующей программы позволяет организаторам проследить особенности взаимодействия участников в различных ситуациях и скорректировать их.

Основным результатом, которого смогут добиться руководители ОАО «Серовский завод ферросплавов» от участия коллектива в тренинге командообразования, – это повышение общей эффективности работы коллектива.

Одним из значимых методов морального стимулирования является официальное признание заслуг посредством награждения лучших работников (коллективов) за отличия в труде, значимые для деятельности ОАО «Серовский завод ферросплавов» и поэтому поощряемые публично и официально.

Главная цель награждения в ОАО «Серовский завод ферросплавов» как метода стимулирования персонала – сформировать в коллективе положительное отношение к тем или иным формам достижений, создать и культивировать образ желаемого трудового поведения работников, целевым ориентиром которому служит инициатива, творческий подход и трудовая активность.

В числе важных функций награждения в ОАО «Серовский завод ферросплавов» следует назвать:

стимулирующую функцию (отразить ценности общества, предприятия, коллектива и отождествить человека, получившего награду, с тем идеальным образом, именем, которое носит награда);

дифференцирующую функцию (отличить заслуженного члена общества от прочих);

воспитательную функцию (способствовать формированию определенной модели трудового поведения).

Необходимым условием эффективности этого метода стимулирования является наличие системы правовых, нравственных, философских взглядов руководителей на развитие предприятия и его персонала, на содержание, формы и методы стимулирования и формирование подлинной, глубокой заинтересованности работников в активной трудовой деятельности.

Также в целях развития корпоративной культуры ОАО «Серовский завод ферросплавов» необходимо проводить мероприятия по развитию взаимоотношений на предприятии.

Межличностные и межгрупповые отношения – это система моральных установок, ожиданий и стереотипов, через которые работники ОАО «Серовский завод ферросплавов» воспринимают и оценивают друг друга.

Состояние социально-психологического климата в коллективе ОАО «Серовский завод ферросплавов» характеризуется эффективностью профессиональной деятельности, состоянием трудовой дисциплины и характером движения кадров. Установлено, что между состоянием социально-психологического климата развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь.

Оптимальное управление социально-психологическим климатом в трудовом коллективе ОАО «Серовский завод ферросплавов» требует специальных знаний и умений от руководящего состава. Регулирование социально-психологического климата в коллективе осуществляется мерами социального и психологического планирования, управления организационной культурой, управления конфликтами. В качестве специальных мер для ОАО «Серовский завод ферросплавов» предлагается:

продуманный и грамотно проведенный подбор кадров на должностные позиции в ОАО «Серовский завод ферросплавов»;

обучение и периодическая оценка профессионализма, управленческих инициатив, деловых и личных качеств руководящих кадров;

комплектование первичных подразделений с учетом фактора психологической совместимости;

применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия.

В своей деятельности по регулированию социально-психологического климата руководству ОАО «Серовский завод ферросплавов» следует чаще использовать силу убеждения, внушения, личного примера, опираться на наиболее активных, сознательных, авторитетных членов коллектива.

В целях совершенствования корпоративной культуры исследуемого предприятия необходимо также осуществлять мероприятия по улучшению организации обучения персонала ОАО «Серовский завод ферросплавов».

Проблему оптимизации затрат на обучение, а также решение многих других задач, например, обеспечение качественными учебными программами всего персонала предприятия, независимо от его удаленности от центров проведения обучения, позволяет решить система дистанционного обучения, предлагаемая к внедрению в ОАО «Серовский завод ферросплавов».

ОАО «Серовский завод ферросплавов» предлагается внедрение Системы дистанционного обучения (СДО), разработанной компанией Itrain. Предлагаемая система представляет собой сетевое программное решение для автоматизированного управления процессом обучения персонала и клиентов, интегрированное в сетевую инфраструктуру предприятия совместно с базой электронных курсов различной специализации.

Система дистанционного обучения (СДО) ITrain позволяет:

1) Обучать сотрудников с помощью наглядных интерактивных материалов в рамках:

программы адаптации вновь поступивших сотрудников;

технических инструктажей по эксплуатации нового оборудования;

программ повышения квалификации или обучения молодых специалистов.

2) Тестировать знания сотрудников при переходе на другую должность или приеме на работу.

3) Проводить аттестацию действующего персонала (формирование кадрового резерва).

4) Централизованно управлять учебным процессом, осуществлять мониторинг и документирование результатов обучения.

C помощью тестов и функций аттестации в системе дистанционного обучения персонал ОАО «Серовский завод ферросплавов», отвечающий за время обучения на предприятии, сможет самостоятельно:

определять потребность персонала в обучении и повышении квалификации;

проводить дистанционный контроль знаний после прохождения сотрудниками обучения;

проводить вступительное тестирование и отбор кандидатов;

оптимизировать временные затраты на найм сотрудников, одновременно сократив стоимость данного процесса;

проводить конкурсы при замещении вакантных должностей внутри предприятия;

выявлять соответствие сотрудников занимаемым должностям;

принять решение об увольнении, повышении, кадровых перестановках на предприятии.

Использование технологий дистанционного обучения в ОАО «Серовский завод ферросплавов» позволит проводить обучение десятков человек в течение очень короткого времени, обеспечивая при этом полный контроль за процессом обучения в режиме реального времени.

Таким образом, можно сделать вывод, что в результате внедрения предложенных мероприятий повысится уровень корпоративной культуры ОАО «Серовский завод ферросплавов», повысится удовлетворенность персонала условиями работы, сплоченность коллектива. После реализации разработанных рекомендаций корпоративную культуру ОАО «Серовский завод ферросплавов» можно будет охарактеризовать как сильную. Сильная корпоративная культура характеризуется тем, что ключевые корпоративные ценности активно поддерживаются и разделяются почти всеми членами предприятия. Как правило, чем больше сотрудников признает ключевые ценности, чем более они преданы им, тем сильнее корпоративная культура и, соответственно сильная культура обладает большим влиянием на поведение сотрудников.

Одним из заметных результатов сильной культуры является низкая текучесть кадров. Сильная корпоративная культура демонстрирует единодушие в мнении сотрудников о том, что является целью ОАО «Серовский завод ферросплавов» и за что выступает предприятие. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность предприятию, а, следовательно, желание покинуть такое предприятие у работников пропадает.

Заключение

Современные условия рыночного хозяйствования требуют новых перспективных форм управленческого и властного влияния, обеспечивающие максимально возможное достижение желаемых результатов деятельности предприятия. А это, в свою очередь, предполагает создание системы управления, при которой наемному работнику объективно была бы невыгодной пассивная трудовое участие в производстве. С учетом этого менеджер должен заботиться о формировании личности сознательного, активного работника и культуры поведения в целом. Корпоративная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и пр.

Корпоративная культура – это совокупность господствующих на предприятии ценностных представлений, норм и образцов поведения, определяющих смысл и модель деятельности сотрудников независимо от их должностного положения и функциональных обязанностей.

Анализ корпоративной культуры ОАО «Серовский завод ферросплавов» позволил сделать следующие выводы.

Для ОАО «Серовский завод ферросплавов» фактором, наиболее негативно влияющим на трудовую активность сотрудников, является моральное стимулирование. В ОАО «Серовский завод ферросплавов» хорошо разработана материальная компонента стимулирования труда и корпоративной культуры на уровне нормативов, регламентов, а также на практике управления персоналом.

Наибольшей степенью удовлетворения сотрудников ОАО «Серовский завод ферросплавов» характеризуются материальные инструменты стимулирования труда. Также сотрудники предприятия удовлетворены стандартами, нормами, традициями предприятия своей работы.

К минусам корпоративной культуры ОАО «Серовский завод ферросплавов» относятся такие элементы, как наличие сплетен, неудовлетворенность сотрудников стилем руководства. Так же, не в пользу существующей корпоративной культуры говорит тот факт, что сотрудники возлагают всю ответственность на руководителей, не желая брать ее на себя.

В целях совершенствования и развития корпоративной культуры ОАО «Серовский завод ферросплавов» предлагается проведение следующих мероприятий:

1. Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников ОАО «Серовский завод ферросплавов».

2. Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в ОАО «Серовский завод ферросплавов» определённое число лет.

3. Расширение ассортимента услуг, оказываемых службами ОАО «Серовский завод ферросплавов» (психологической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам.

4. Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов.

5. Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников ОАО «Серовский завод ферросплавов» (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

6. Проведение мероприятий по командообразованию – тимбилдинг, корпоративные праздники.

7. Мероприятия по развитию взаимоотношений в коллективе ОАО «Серовский завод ферросплавов».

8. Улучшение организации обучения персонала ОАО «Серовский завод ферросплавов».

Реализация комплекса предложенных мероприятий позволит повысить корпоративную культуру ОАО «Серовский завод ферросплавов».

Список использованных источников

1. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации. - М.: Маркет ДС, 2013.
2. Алешина И.В. Корпоративный имидж. Рост значимости имиджа в деятельности организации. - М.: «Гном-пресс», 2015.
3. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителей: Учебное пособие / Б.А. Аникин. - М.: ИНФРА-М, 2013.
4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб: Питер, 2013.
5. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом: Модели управления - М.: Эксмо, 2012.
6. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом - М.: Юнити, 2014.
7. Бодуан Ж.-П. Управление имиджем компании. Паблик рилейшнз: предмет и мастерство. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2014.
8. Гончарук В.А. Развитие фирмы. - М.: Дело, 2016.
9. Грошев И.В. Организационная культура / И.В. Грошев, И.В. Емельянов, В.М. Юрьев: Учеб. пособие. - М.: Юнити-Дана, 2016.
10. Гулимова А.В. Привилегированные сотрудники и их влияние на корпоративную культуру компании // Управление корпоративной культурой. - 2012.
11. Занковский А.Н. Организационное лидерство в пространстве корпоративной культуры: автореф. дисс. доктора психологических наук/А.Н. Занковский. - М, 2012.
12. Иванова Е.А., Шишикина Л.В. Корпоративное управление. М.: Феникс, 2014.
13. Иванушкин Г.П. Организационное поведение. - СПб.: Питер, 2015.
14. Козлов В.В. Корпоративная культура. - М.: Альфа-Пресс, 2012.
15. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами - М.: Дело, 2013.
16. Кузнецов А.А. Принципы управления корпоративной культурой предприятия в нестабильной экономике // Бизнес информ. - 2013.
17. Кузнецов И.Н. Корпоративная культура - СПб.: Питер, 2012.
18. Львов Д.В. Архетипическая составляющая корпоративной культуры: автореф. дисс. канд. философских наук / Д.В. Львов. - Красноярск, 2012.
19. Михайлина С.А. Социально-философский анализ поведенческих регуляторов в корпоративной культуре: автореф. дисс. канд. фил. наук / С.А. Михайлина. - М, 2013.
20. Мясникова Т.А. Управление корпоративной культурой в условиях кризиса // Регион: системы, экономика, управление. - 2012.
21. Несмеева А.Ф. Зачем исследовать корпоративную культуру: измеряем неизмеримое // Управление корпоративной культурой. - 2013.
22. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. М.: Логос, 2012.
23. Пихало В.Т., Карасев П.А. Управление корпоративной культурой современной организации // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2013.
24. Полищук Е.В. Влияние корпоративной культуры на повышение эффективности деятельности предприятия / Е.В. Полищук // Молодой ученый. - 2012.
25. Савичева И.Л. Организационная культура. - М.: Дело, 2013.
26. Тимофеев А.А. Менеджмент персонала - СПб.: Наука, 2013.
27. Турчинов А.И. Управление персоналом. - М.: Знание, 2012.
28. Уварова Е. Управление корпоративной культурой // Психология управления. - 2012.
29. Официальный сайт ОАО «Серовский завод ферросплавов» - http://www.sfap.ru/