Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теоретические основы конфликтного поведения в организации

Содержание:

Введение

Актуальность. В современном обществе очень велика роль конфликтов и их регулирования. Учитывая многообразие наук, которые вносят вклад в изучение проблем социальных противоречий, в наиболее полном и общем виде конфликт можно определить, как способ развития и завершения противоречий [1, с. 39]. Отсюда видно, что в основе конфликтных ситуаций в группе между отдельно взятыми людьми составляет столкновение противоположно направленных интересов, мнений, целей, различных представлений о способе их достижения.

Практически в каждой организации случаются конфликты - от мелких, которые быстро заканчиваются и проходят практически без последствий, до крупных, которые заканчиваются увольнением. Но любой, даже самый мелкий, конфликт имеет разрушительные последствия для организации, так как работники, находящиеся в конфликте, хуже выполняют свои трудовые обязанности, у них падает работоспособность. После конфликта им очень сложно втянуться в работу, а некоторым так и не удается работать с прежней продуктивностью.

Говоря о конфликтах, люди зачастую представляют в голове угрозы, споры, агрессию, враждебность, войну и тому подобное. Поэтому бытует такое мнение, что конфликт- это нежелательное явление, которое необходимо избегать, и его нужно быстро разрешать при его возникновении.

Эффективная работа предприятия в современных условиях требует постоянного развития, совершенствования всей системы управления, в том числе и системы управления персоналом. Персонал предприятия есть сообщество людей, в котором происходят конфликты различного уровня. Способность строить конструктивные отношения, использовать наиболее эффективную стратегию поведения в конфликтной ситуации и разрешать конфликтные противоречия является важным показателем эффективности деятельности руководителя любого уровня.

Конфликт представляет собой некое противоречие между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной или личной жизни. Однако не всякое противоречие можно назвать конфликтом. Противоречия приводят к конфликтам тогда, когда они затрагивают социальный статус группы или личности, материальные или духовные интересы людей, их престиж, моральное достоинство [7, с. 193].

Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений [1, с 82].

Только при правильном планировании действий по управлению конфликтами в организации можно свести к минимуму их негативные влияния на процесс производства, либо совсем избежать их.

Таким образом была определена тема нашего исследования «Управление поведением в конфликтных ситуациях».

Цель исследования- проанализировать особенности управлении поведением в конфликтных ситуациях.

Объект исследования- конфликтные ситуации в организации.

Предмет исследования- поведение в конфликтных ситуациях.

Задачи исследования:

1. Раскрыть сущность понятий «конфликт» и «конфликтная ситуация»;

2. Проанализировать основные причины возникновения конфликтной ситуации;

3. Изучить специфику управления конфликтами в современном обществе;

4. Рассмотреть основные стили поведения в конфликтной ситуации.

Методы исследования: теоретический анализ специальной, психологической и социальной литературы, научных статьей и исследований ученых по теме.

Глава 1. Теоретические основы конфликтного поведения в организации

1.1. Сущность понятий «конфликт» и «конфликтная ситуация»

Конфликт – это противоборство сторон, столкновение разнонаправленных сил в условиях противодействия [1].

В современном мире, мы предполагаем сложность в организации развития личности, ее особые взгляды и интересы, мир уединенности в мегаполисе способствуют возникновению конфликтных ситуаций и являются неотъемлемой частью нашей жизни. Конечно, было бы весьма странно, если бы люди перестали спорить и ссориться. Фактически это возможно лишь в одной ситуации: надо прекратить общаться, тем самым обречь себя на одиночество. Что для многих людей невозможно.

Но, конфликт это не только негативное явление в нашей жизни, он приносит не только вред. Исследования конфликта играют положительную роль как в организационной структуре предприятия, в организации поведения работников, так и для совершенствования учреждения. Разрешение сложных производственных ситуаций в частности поведенческих, необходимо понимание причин и динамики развития конфликта.

Например, при выборе направления для решения какой-либо проблемы возникшей в коллективе, при большом количестве предложений возникает конфликт, для решения которого нам необходимо принять одно решение, которое выгодно всем. Ведь «в споре рождается истина». При этом мы можем получить дополнительную информацию, выявить проблемы и варианты их решения. Коллектив становится терпимее друг к другу, снижается напряжение в отношениях, увеличивается работоспособность, что ведет к улучшению качества работы.

Знания об эффективных аспектах разрешения производственных конфликтных ситуациях влияет на качество межличностных отношений (на работе или в семье) и благополучие психо-эмоционального состояния всех участников взаимодействия.

Конфликты, связанные с трудовым поведением, составляют значительную часть всех конфликтов. Поэтому любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее разобран и исчерпан, ибо его последствия могут принести немалый ущерб.

По действиям на функционирование организации различают конструктивные и деструктивные конфликты.

Конструктивные - положительно решаемые проблемы позволяют принять рациональные решения и помогают в развитии взаимоотношений. Деструктивные, наоборот, создают препятствия качественному взаимодействию и принятию решений.

Несмотря на многообразие, конфликты имеют общие стадии протекания:

– появление условий для возникновения конфликта (противоречивость интересов, ценностей, норм);

– конфликт становится очевидным для участников (изменение взаимоотношение, напряженная обстановка);

– конфликтные действия (споры, столкновения, выяснение отношений);

– снятие или разрешение конфликта (сотрудничество, стремление избежать конфликта, компромисс).

Каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру, включающую в себя:

– участников (противостоящие стороны, личности, группы, организации, государства);

– предмет/предметы (проблемаы ради которых или из-за которых возникают противоречия);

– объект (конкретная ценность: идея, принцип, норма);

– цели.

До настоящего времени большое внимание в регулировании социально-трудовых отношений уделялось подходу, основанному на различных количественных методах оценки вклада работников и определении соответствующего уровня оплаты труда. Вместе с тем, помимо трудового аспекта, во внутриорганизационных отношениях огромное значение имеет социальная составляющая, в значительной степени предопределяющая степень удовлетворенности работника пребыванием в организации. В соответствии с этим актуализируются вопросы, связанные с управлением конфликтами как одной из форм проявления социально-трудовых отношений, оказывающих негативное действие на качество трудовой жизни в организации [3].

Основным показателем оценки социально-трудовых отношений выступает показатель качества трудовой жизни, характеризующий уровень благосостояния работника и степень его удовлетворенности трудовой деятельностью в организации

Оценку качества трудовой жизни можно рассмотреть с позиций работника, предпринимателя и общества в целом (табл. 1):

Таблица 1

Оценка качества трудовой жизни по уровням оценки

Уровни оценки

Работник

Предприниматель

Государство

Удовлетворенность трудом и его оплатой

Отсутствие стрессовых ситуаций на производстве

Возможности личного продвижения

Условия и безопасность труда

Возможность профессионального роста и самовыражения

Морально-психологический климат

Качество и уровень жизни

Эффективность труда

Профессиональная адаптация

Текучесть кадров

Трудовая дисциплина

Отождествление целей работника с целями организации

Число конфликтов

Отсутствие случаев производственного саботажа, забастовок

Уровень качества рабочей силы

Системы социальной защиты работников и их семей

Потребительское поведение

Социальная адаптация

Отчуждение от общества

Показатели удовлетворенности жизнью

Повышение качества трудовой жизни повышает удовлетворенность работников пребыванием в организации, делает его психологически комфортным и позволяет избегать конфликтов, порождающих депрессии и стрессы. Конфликт является одной из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия и выражением крайних противоречий в социально-трудовых отношениях. Среди основных признаков конфликта выделяют следующие [9, с. 233]:

наличие двух и более сторон;
взаимозависимость сторон;
несовместимость целей конфликтующих сторон;
действия, направленные друг против друга.

Конфликты имеют процессуальный характер, то есть представляют собой последовательность стадий, следующих друг за другом. Можно выделить четыре стадии конфликта [18, с. 174]:

1) возникновение;

2) формирование;

3) расцвет;

4) угасание.

Конфликты в организации могут проявляться в самых разнообразных формах. С этим связана типология конфликтов, которые могут классифицироваться по ряду признаков. Классификация организационных конфликтов представлена в таблице 2:

Таблица 2.

Классификация организационных конфликтов

№ п/ п	Признак классификации	Типы конфликтов
1	В зависимости от количества участников конфликта	Внутриличностные - индивидуальные конфликты, которые возникают при столкновении несовместимых и равных по силе потребностей и интересов; межличностные – конфликты между отдельными работниками; конфликты между личностью и группой; межгрупповые конфликты – конфликты между подразделениями или группами в одном подразделении
2	В зависимости от ранговых различий	Вертикальные – конфликты между работниками, относящимися к разным уровням управленческой иерархии; горизонтальные – конфликты между равными по рангу участниками
3	В зависимости от временных параметров	Единичные, периодические, частные; скоротечные и затяжные
4	В зависимости от количества причин, которые лежат в основе конфликта	Однофакторные, когда в основе конфликта лежит одна причина; многофакторные, когда в основе конфликта лежат две и более причин; кумулятивные, когда несколько причин накладываются одна на другую
5	В зависимости от форм проявления	Открытые, агрессивный характер которых выражен; скрытые, для которых характерны косвенное противоборство, имеющее завуалированный характер
6	В зависимости от отношения к целям организации	Конфликты с позитивной направленностью; конфликты с негативной направленностью

1.2. Основные причины возникновения конфликтной ситуации

У всех конфликтов, которые происходят в организации, могут быть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.[2, c.159]

Итак, первая причина. Даже в самых крупных организациях ресурсы

всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации.[10, с.190].

Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы.

Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта[10, с.197]. Это вторая причины возникновения конфликтов.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач.

Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта.[32, с.258].

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.[14, c.322] Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта.

Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование. Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности. [15, с.249].

Манера поведения и жизненный опыт так же могут стать причиной конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово.[29, с.178].

Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. [24, c.177]

Существуют 2 вида последствия конфликтов: функциональные или дисфункциональные.

Самое важное из функциональных последствий заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это сводит к трудности в осуществлении решений.

Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом [28, с.134].

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности[5, с.246]. Когда подчиненные не высказывают идей, которые противоречат идеям их руководителей, это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и распознание ситуации ведут к лучшему ее пониманию.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, то есть условия, которые мешают достижению целей:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

4. Представление о другой стороне, как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой – об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

7. Смещение акцента: придание большого значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.[31, c.97]

Причины, лежащие в основе конфликта, могут быть объединены в две группы:

персональные причины, или «личностные трения», куда включаются: различия в жизненном опыте, возрасте, манере поведения, социальных характеристиках, привычках;
структурные причины: распределительные отношения; недостатки коммуникационной структуры; различия в целях; взаимозависимость задач; недостатки технической структуры разных подразделений; структура власти в части несоразмерности прав и обязанностей, а также распределения власти в целом, включающее формальное и неформальное лидерство и борьбу за него.

Причины конфликтов во многом предопределяют их последствия, оказывающие непосредственное влияние на развитие социально-трудовых отношений в организации. Все последствия конфликтов можно разделить на позитивные и негативные. Выделяются следующие негативные последствия конфликтов [19, с. 75]:

снижение управляемости;
неудовлетворенность работников пребыванием в организации;
рост количества стрессов, депрессий и, как следствие, снижение уровня производительности труда и увеличение заболеваемости;
отвлечение персонала от работы по достижению реальных целей и задач организации;
увеличение агрессивности поведения, рост эмоциональности, недоверия руководству;
увеличение текучести персонала.

При определенных условиях конфликты имеют позитивную для организации направленность.

К позитивным последствиям конфликтов относятся:

внедрение прогрессивных достижений, инноваций, обновления;
постановка и четкая формулировка назревших проблем;
привлечение ресурсов для решения инновационных проблем, экономия времени и средств организации;
побуждение конфликтующих к взаимодействию по выработке новых, более продуманных и эффективных решений, устраняющих проблему;
выявление неформальных групп и их лидеров;
усиление внутригрупповой сплоченности в случае межгруппового конфликта [28, с. 142].

Поскольку конфликты оказывают огромное значение на эффективность социально- трудовых отношений в организации, необходимо своевременное их диагностирование и управление ими.

Управление конфликтами представляет собой контроль над процессом протекания конфликта для того, чтобы минимизировать издержки и максимизировать позитивные результаты разрешения конфликта. Оно включает следующие процедуры [10, с. 305].

1. Диагностирование конфликта как исходный момент управления конфликтами предполагает сбор и анализ разносторонней информации о конфликтах. Можно выделить следующие направления диагностики конфликта:

1) причины конфликта;

2) природа конфликта с точки зрения отношения его к организационным целям и их достижению;

3) история развития конфликта в том числе ситуация, в которой он возник, а также стадии его развития;

4) стороны конфликта, а также их отношение к конфликту;

5) формальные и неформальные взаимоотношения сторон в ходе развития конфликтной ситуации.

Методами своевременной диагностики и предотвращения конфликта являются:

регулярное общение с сотрудниками, особенно с теми, кого можно причислить к конфликтным личностям;
дифференцированный подход к сотрудникам;
разъяснение участникам конфликта необходимости взаимных уступок, особенно на ранних стадиях развития конфликтной ситуации, когда они не воспринимаются особенно остро;
проведение индивидуальных бесед с участниками конфликта.

2. Важной составляющей управления конфликтом является его профилактика, которая предполагает недопущение появления причин конфликта. Среди мер профилактики конфликта можно выделить следующие:

своевременное обеспечение всеми видами ресурсов, их рациональное распределение;
правильный подбор и расстановка кадров;
постоянное совершенствование системы оплаты труда;
четкое установление прав и обязанностей, полномочий и ответственности;
четкое распределение производственных заданий с установление срока их выполнения и ответственности;
обеспечение равномерной загрузки сотрудников;
создание благоприятных условий труда на основе внедрения научной организации труда;
формирование организационной культуры, способствующей укреплению коллективных норм и ценностей.

Для контроля и регулирования процесса течения конфликта применяются методы управления конфликтами, под которыми понимаются приемы и способы осуществления контроля за протеканием конфликта, позволяющие целенаправленно влиять на его последствия. Они делятся на структурные методы и персональные методы. Структурные методы управления конфликтами основаны на организационных факторах воздействия, а персональные – на экспертных факторах, отражающих личностные характеристики и возможности руководителя.

К структурным методам относятся [17, с. 295]:

1) четкое распределение прав и обязанностей, полномочий и ответственности, поскольку конфликты часто возникают из-за несоответствия прав и обязанностей, отсутствия четкого распределения ответственности;

2) использование организационных структур и механизмов и, прежде всего, управленческой иерархии, основанной на принципе единоначалия, позволяющему руководителю предотвращать и разрешать конфликты между подчиненными, которые обязаны выполнять его указания;

3) разработка общих комплексных целей и их реализация, направленная на объединение работников всех структурных подразделений организации. Такая цель предполагает и общую коллективную ответственность;

4) разработка и использование такой структуры вознаграждений и наказаний, которая должна стимулировать вклад в достижение общеорганизационных целей.

К персональным методам управления конфликтами в организации относятся:

1) использование различных оснований власти в отношении участников конфликта и, прежде всего, таких оснований власти, как поощрение и наказание;

2) изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на удовлетворение их интересов и потребностей административными методами;

3) убеждение участников конфликта с помощью разъяснительной и воспитательной работы;

4) оказание участниками конфликта психологической помощи;

5) изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия, в частности, путем перемещения сотрудников внутри организации, либо увольнения;

6) использование экспертной власти путем вхождения в конфликт в качестве эксперта- руководителя, проведения переговоров с конфликтующими сторонами и решения конфликтной ситуации посредством компромиссов.

Глава 2. Управления поведением в конфликтных ситуациях в организации

2.1. Управление конфликтами в современном обществе

В наше время, когда в обществе постоянно накапливается напряжение- в социальной, экономической и религиозной сфере, всегда усложняются деловые взаимоотношения между людьми в профессиональной деятельности, резко возрастает роль психологического фактора, вопросу управления конфликтами необходимо уделять гораздо большее внимание. И здесь необходимо не возвращать ситуацию к бесконфликтному состоянию, а учиться управлять конфликтом, использовать его стимулирующее воздействие и недопущение разрушительной фазы, если вдруг он выходит из управления.

Ученые, представлявшие ранние школы управления, считали конфликт признаком неэффективной деятельности [2, с. 195].

В современных источниках говорится, что даже там, где есть эффективное управление, некоторого рода конфликты не только возможны, но еще и желательны [3, с. 226]. У конфликта, конечно же, не всегда положительный характер. Иногда он мешает тому, чтобы удовлетворить потребности конкретной взятой личности и достижению поставленных целей организации. Конфликтом необходимо управлять.

Таким образом, можно сказать, что конфликт повышает эффективность той или иной деятельности, будучи функциональным, и снижает удовлетворенность личности, эффективности, будучи дисфункциональным. Роль конфликта зависит от того, как им управляют и насколько эффективно. Управлять конфликтом значит понимать причины возникновения конфликтной ситуации.

Существует много различных рекомендаций, которые касаются различных сторон поведения людей в конфликтных ситуациях, выборе соответствующих средств их разрешения, стратегий, а также управления ими.

Необходимо рассмотреть и действия самих участников возникшего конфликта, и действия посредника, которым может являться руководитель.

Решить конфликт — значит устранить полностью или частично причины, которые его породили, либо изменить цели участников конфликта.

Управлять конфликтами значит целенаправленно воздействовать на устранение (минимизацию) причин, которые его породили, или корректировать поведение участников конфликта.

Необходимо, прежде всего, рассмотреть поведение человека в ситуации конфликта с точки зрения его соответствия психологическим стандартам. В основе этой модели поведения лежат идеи Е. Мелибруды и др. Суть ее такова: считается, что для конструктивного разрешения конфликта необходимо наличие следующих факторов:

− адекватность восприятия конфликта, т. е. достаточно точная, не искаженная личными пристрастиями оценка намерений, поступков и противника, и своих собственных;

− эффективность и открытость общения, готовность к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно говорят о том, как они понимают происходящее и пути выхода из ситуации конфликта;

− создание атмосферы сотрудничества и взаимного доверия;

− определение существа конфликта [6, с. 165].

Руководителю также важно знать, какие особенности поведения и черты характера присущи конфликтной личности. Исследования психологов к таким качествам относят:

− неадекватную самооценку своих способностей и возможностей, которая может быть и завышенной, и заниженной, то есть в обоих случаях она может не совпадать с адекватной оценкой окружающих — и почва для того, чтобы возник конфликт, готова;

− стремление быть доминантом везде, где это возможно и невозможно, во что бы то ни стало;

− консерватизм взглядов, убеждений, мышления, нежелание переступить через устаревшие традиции;

− излишнюю прямолинейность и принципиальность в суждениях и высказываниях, стремление любым способом сказать правду в лицо;

− определенный набор эмоциональных качеств человека: агрессивность, тревожность, раздражительность, упрямство.

Руководителю-практику необходимо помнить, что для устранения конфликта возможно при наличии всех перечисленных элементов структуры конфликта [2].

В 1985 году М. Рахим предложил классификацию стилей разрешения конфликта, которые считается классическими в психологической литературе [4].

«Ориентация на себя» – степень удовлетворения своих интересов.

«Ориентация на других» – » степень стремления удовлетворять потребности и интересы оппонента.

Для более успешного разрешения конфликта желательно не только выбрать стиль, но и составить карту конфликта, разработанную Х. Корнелиусом и Ш. Фэйром [5].

Содержание карты можно определить через ключевые моменты, которые заключены в проблеме конфликта, непременно в определении лица вовлеченного в конфликт. Далее выделив истинные потребности и опасения каждого из главных участников процесса, мы увязываем это с определяемой проблемой.

Составляя карту мы получаем ряд положительных аспектов, которые помогают определить границы дискуссии для того, чтобы люди могли сдерживать себя. Человек сохраняет культуру общения и цивилизованно обсуждает возникшие противоречия через прояснение собственной точки зрения и точки зрения других.

Через создание положительной психологической обстановки человеку предоставляется возможность увидеть проблему глазами других людей и признать мнения людей. Конечно же, будет выбран путь разрешения конфликта.

Рассуждая далее, мы определяем начальное состояние, которое позволит сделать предварительные шаги к разрешению самого конфликта.

Среди разнообразных способов разрешения конфликта используются и методы, в которых сложно определить объект разногласий, т.к. трудно определяется столкновение интересов. Встает вопрос для менеджера: «Как же себя вести руководителю с «конфликтной личностью»? Единственным решением является – «подобрать ключик». Чтобы попытаться усмотреть в сопернике друга и положительные черты (качества) этого человека, мы понимаем при этом, что изменить ни систему его взглядов и ценностей, ни его психологические особенности и особенности нервной системы мы не можем. Вот здесь и есть необходимость «подобрать к нему ключ», т.е. такое единственное средство как мы предполагаем – это трудовое действие [3]. А именно, созидание творческой обстановки и возможность реализации себя в ней – это напрямую влияет на развитие личности.

Таким образом, наилучшим советчиком в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

2.2. Основные стили поведения в конфликтной ситуации

В ситуации конфликта разработаны основные стратегии поведения, которые наиболее приемлемы из всех остальных и указывают на то, что существует пять главных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, конкуренция или соперничество [7, с. 88]. В каждом конкретном конфликте стиль поведения определяется в зависимости от меры, которой вы удовлетворяете собственные интересы, при этом действуя активно или пассивно, и интересы противоположной стороны, действуя индивидуально или совместно.

Стиль соперничества, конкуренции может использоваться человеком, который обладает сильной волей, властью и достаточным авторитетом, который не очень заинтересован в том, чтобы сотрудничать с другой стороной, и стремится сперва удовлетворить свои собственные интересы.

Однако не нужно путать этот стиль с тем, который используется в близких личных отношениях, потому что помимо чувства отчуждения он больше ничего вызвать не сможет.

Также нецелесообразно использование его в ситуации, когда у вас нет достаточной власти, а ваша точка зрения по какому-либо вопросу не сходится с мнением начальника.

Стиль сотрудничества может использоваться, если при отстаивании собственных интересов вам нужно принимать во внимание желания и нужды противоположной стороны.

Данный стиль, по сравнению с предыдущим, труднее, поскольку более продолжителен по времени и работе. Основная цель здесь — разработать долгосрочные взаимовыгодные решения. Этот стиль требует не только умения объяснять свои желания, но также выслушать друг друга и сдерживать свои эмоции. Если какой-то из этих факторов отсутствует, то стиль становится неэффективным.

Суть стиля компромисса заключается в том, что две стороны хотят урегулировать свои разногласия при взаимных уступках. В этом плане данный стиль немного напоминает стиль сотрудничества, но его осуществление идет на более поверхностном уровне, поскольку стороны уступают друг другу в чем-то. Это стиль эффективен больше, обе стороны хотят одного и того же, хотя знают, что выполнить это одновременно невозможно (к примеру, стремление занять одно и то же помещение либо одну и ту же вакансию). Используя этот стиль, внимание акцентируется не на решении, которое сможет удовлетворить интересы обеих сторон, а на том варианте, который выражается словами: «У нас нет возможности выполнить все свои желания, поэтому необходимо прийти к решению, которое удовлетворит каждого из нас».

Стиль уклонения обычно реализуется тогда, когда затрагиваемая проблема не сильно важна для вас, вам не надо отстаивать свои права, вы ни с кем не сотрудничаете и не хотите тратить силы и время на это. Данный стиль рекомендован также в случаях, когда у одной из сторон власть больше, либо она чувствует, что не права, либо считает, что продолжать контакт не имеет серьезных оснований.

При стиле приспособления вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не отстаиваете свои интересы для того, чтобы сгладить атмосферу и восстановить нормальную рабочую атмосферу. Данный стиль имеет наибольшую эффективность, когда исход дела очень важен для противоположной стороны, но не очень важен для вас, или когда вы отдаете в жертву свои интересы для пользы другой стороны.

Рассматривая данные стили конфликта разрешения конфликта, можно сказать, что ни один из них нельзя выделить как самый лучший. Здесь необходимо научиться эффективно применять каждый из них и делать тот или иной выбор сознательно, учитывая все обстоятельства.

Для того чтобы разрешить конфликт, усилия могут прилагать не только непосредственно втянутые в него лица, но и посредники — своего рода люди со стороны.

Бывает, что им удается сделать намного больше, чем конфронтующим сторонам. Оказывается, для разрешения конфликта наличие такого посредника очень важно больше в психологическом плане, так как позволяет сторонам «сохранить лицо», несмотря на взаимные уступки. Есть такая зависимость между уступками, которые делаются человеком другим людям, и его мнении о себе как о «сильной личности».

Эффект такой зависимости, однако, сразу же теряется, если все тот же посредник включается в разрешение конфликта. В данном случае вырисовывается довольно любопытная ситуация в психологическом отношении: если уступки необходимы, то стороны идут на них, но при этом адресуются не друг к другу, а к третьей стороне, поскольку именно ей как бы делается «одолжение» в ответ на соответствующую просьбу об уступке (обычно это рекомендация, совет), но совсем не противной стороне.

Таким образом, часто психологические шаги конфронтующих сторон навстречу посреднику означают скорее не уступку ему, а декларацию готовности с ним сотрудничать (а, следовательно, и друг с другом) в решении общей проблемы, придерживаясь при этом «правил игры».

Много внимания должно уделяться изучению и совершенствованию теории конфликтов на современном этапе развития общества.

Конфликты являются необходимым условием развития общества, и возникают они когда угодно.

Любым конфликтом можно и следует управлять.

Управление конфликтами является сложным процессом, который включает следующие виды деятельности:

1. Прогнозирование конфликта — это один из самых важных видов деятельности субъекта управления, которое выявляет причины данного конфликта в потенциальном развитии.

На данном этапе нужно проверить слабые места в групповых или межличностных отношениях, которые способны стать конфликтогенами в общении.

Основные источники прогнозирования конфликтов — изучение объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми и их индивидуально–психологических особенностей. В прогнозировании конфликтов необходимо постоянно анализировать как общие, так и частные причины конфликтов.

2. Предупреждение конфликта — вид деятельности субъекта управления, который направлен на недопущение возникновения конфликта.

Для профилактики конфликта, для начала, нужно управлять собственным поведением.

В этом заключается смысл внутреннего аспекта конфликтного управления.

Предупредить конфликт — значит основываться на его прогнозировании. В данном случае, если поступает информация о причинах наступающего конфликта, то предпринимаются любые меры для того, чтобы нейтрализовать действие всех факторов, влияющих на разгорание конфликта. Это своего рода вынужденная форма предупреждения конфликта.

Но конфликты можно предупреждать, и при этом осуществляется эффективное управление социальной системой. В этом случае управление конфликтом (в том числе и его предупреждение)- это составная часть общего процесса управления в этой системе.

3. Регулирование конфликта- еще один вид деятельности субъекта управления, который направлен на ограничение и ослабление конфликта, обеспечение его развития в сторону разрешения.

Регулировать конфликт, значит упорядочить совокупность всех действий сторон конфликта, а также третьих лиц (посредников), чтобы преодолеть конфликт, используя при этом различные средства и методики.

Кроме того, используются технологии смягчения конфликта с помощью форм сотрудничества, демократизации, нормирования отношений, снижения напряженности.

Основные средства регулирования:

− посредничество;

− использование силы;

− прямые переговоры.

Основные методы регулирования:

− компромисс; уклонение; насилие;

− группы методов: административные, правовые, нравственные, политические,

религиозные, эстетические, психологические;

− реализация решений;

− анализ последствий.

Основными структурными методами регулирования конфликта являются:

− изменение состава участников конфликта, изменение структурных факторов;

− распределения ответственности и прав по уровням управления;

− интеграционные и координационные механизмы создания структурных подразделений, которые могут быстро вмешаться и, если нужно, разрешить спорные вопросы;

− разработка и реализация совместных целей организации (в частности, общий враг);

− экспертные методы;

− увеличение имеющихся ресурсов.

4. Разрешение конфликта — вид деятельности субъекта управления, который связан с завершением конфликта. Он является заключительным этапом управления конфликтом. Он может быть полным и неполным.

Чтобы достичь полного разрешения конфликта, нужно устранить предмет и причины конфликта и конфликтных ситуаций. При неполном устранении причин или конфликтных ситуаций происходит неполное разрешение конфликта. В этом случае неполное разрешение конфликта может служить этапом по дороге к его полному разрешению.

В реальной практике по управлению конфликтами очень важно учитывать формы, предпосылки и способы их разрешения.

Таким образом, конфликты, являясь формой проявления социально-трудовых отношений в организации, приводящих в данном случае к снижению качества трудовой жизни, требуют внимательного изучения, анализа и управления. Это позволит обеспечить эффективное развитие социально-трудовых отношений и повысить уровень качества трудовой жизни наемного работника и работодателя, что, в свою очередь, обеспечит высокие производственно-хозяйственные результаты работы организации.

Заключение

Целью нашего исследования являлось проанализировать особенности управлении поведением в конфликтных ситуациях.

Для достижения данной цели нами был решен ряд исследовательских задач.

Первой задачей нашего исследования являлось раскрыть сущность понятий «конфликт» и «конфликтная ситуация». В ходе решения данной задачи нами было выявлено следующие. Конфликт- наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающих в процессе социального взаимодействия. Конфликты, связанные с трудовым поведением, составляют значительную часть всех конфликтов. Конфликты имеют общие стадии протекания:

1. противоречивость интересов, ценностей, норм.

2. изменение взаимоотношение, напряженная обстановка

3. конфликтные действия

4. снятие или разрешение конфликта

Основные признаки конфликта: наличие двух и более сторон; взаимозависимость сторон; несовместимость целей конфликтующих сторон; действия, направленные друг против друга.

Второй задачей нашего исследования являлось проанализировать основные причины возникновения конфликтной ситуации. В ходе решения данной задачи нами было выявлено следующие. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.Существуют два вида последствия конфликтов: функциональные или дисфункциональные. Причины конфликтов во многом предопределяют их последствия, оказывающие непосредственное влияние на развитие социально-трудовых отношений в организации. Все последствия конфликтов можно разделить на позитивные и негативные. Выделяются следующие негативные последствия конфликтов: снижение управляемости; неудовлетворенность работников пребыванием в организации; рост количества стрессов, депрессий и, как следствие, снижение уровня производительности труда и увеличение заболеваемости; отвлечение персонала от работы по достижению реальных целей и задач организации; увеличение агрессивности поведения, рост эмоциональности, недоверия руководству; увеличение текучести персонала.

Третьей задачей нашего исследования являлось изучить специфику управления конфликтами в современном обществе. В ходе решения данной задачи нами было выявлено следующие. Управлять конфликтами значит целенаправленно воздействовать на устранение (минимизацию) причин, которые его породили, или корректировать поведение участников конфликта. Для конструктивного разрешения конфликта необходимо наличие следующих факторов: адекватность восприятия конфликта, т. е. достаточно точная, не искаженная личными пристрастиями оценка намерений, поступков и противника, и своих собственных; эффективность и открытость общения, готовность к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно говорят о том, как они понимают происходящее и пути выхода из ситуации конфликта; создание атмосферы сотрудничества и взаимного доверия; определение существа конфликта.

Четвертой и последней задачей нашего исследования являлось рассмотреть основные стили поведения в конфликтной ситуации. В ходе решения данной задачи нами было выявлено следующие. В каждом конкретном конфликте стиль поведения определяется в зависимости от меры, которой вы удовлетворяете собственные интересы: соперничество, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление. Для того чтобы разрешить конфликт, усилия могут прилагать не только непосредственно втянутые в него лица, но и посредники Управление конфликтами является сложным процессом, который включает следующие виды деятельности:

1. Прогнозирование конфликта

2. Предупреждение конфликта

3. Регулирование конфликта

4. Разрешение конфликта

Таким образом, цель исследования достигнута, задачи исследования решены.

Список используемых источников

Анцупов, А.Я. Конфликтология/ А.Я. Анцупов, А.И.Шипилов.-:Питер, 3-е издание.: ЮНИТИ, 2008. — 496 с.
Бабосов Е.М. Конфликтология: Учеб пособие. 2-е изд., стереотип. – Мн.: «Тетрасистемс», 2011.- 464с.
Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, формы: пособие для подготовки к экзаменам. – Минск.: Совр. шк., 2006. – 348с.
Гансова Э.А. Социально-экономическое управление - Киев: Высшая школа, 2010;
Гончаров В.И. Менеджмент: Уч. пособие. – Мн.: Мисанта, 2012. - 624с.
Гришина Н. В. Производственные конфликты и их регулирование - СПб: Лениздат, 2008;
Дип С., Сесмен Л. Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам - М.: Вече, 2010;
Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. - Ростов-на-Дону, «Феникс»: 2012
Иосифович Н. Ты - босс!: Как стать толковым руководителем - М.: Вече, 2013.
Кибанов А.Я., Дураков И.Б. Управление персоналом в организации: Уч. пособие: - М.: Инфра-М, 2005. – 301с.
Коротков Э. М. Концепция менеджмента: Учебное пособие для вузов.– М.: Дека, 2010 г. – 301 стр
Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение- М.: Наука, 2008;
Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель - М: Наука, 2013;
Кричевский Р. Л., Дубовская Е. М. Психология малой группы: теоретический и практический аспект - М.: Наука, 2012;
Менеджмент: Учебник/ под ред. проф. В.И. Королева.- М.: Экономистъ, 2011 - 432с. 14
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. (Пер. с англ.) - М.: Дело, 2013г. - 654 с.
Мириманова М.С. Конфликтология: Учеб. пособие для студентов средних педагогических учебных заведений. – 2-е изд., исправ.- М.: Издательский центр «Академия», 2014. – 320с.
Основы менеджмента / Уч. Пособие. – СПб.: ИД «МИМ», 2009. – 192с.
Основы менеджмента и маркетинга: Уч. пособие / В.Б. Зубик, И.А. Ильин, Г.Я. Кожекин и др.; Под общ. ред. Р.С. Седегова. – Мн.: Выш. шк., 2008. – 382с.
Основы менеджмента: Учебное пособие/ В.И.Гончаров. – Мн.: ООО «Современная школа», 2006. – 281с.
.Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко»,2010. – 556с.
Скотт Дж. Конфликты. Пути их преодоления - Киев, Внешторгиздат, 2009;
Скотт Дж. Сила ума. Способы разрешения конфликтов - Спб: Корень, 2009;
Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебное пособие. – М.: Изд. «Зерцало», 2007. – 448с.
Уткин Э.А. Профессия менеджер - М.: Экономика, 2008;
Хачатуров С.Е. Организация производственных систем - Тула: Шар, 2010;
Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах - М.: МГУ, 2014;
Шейнов В. П. Как управлять другими; как управлять собой. Искусство менеджера. 2-е изд., доп. – Минск: Алмафея, 2009.