Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теоретические аспекты управления конфликтами в социально-экономических системах

Содержание:

Введение

Актуальность темы данной работы определена тем, что на современном этапе развития экономики велика угроза кризисных явлений, усиливается конкурентная борьба, возрастает неопределенность в источниках финансирования обновления материально-технологической базы предприятий. Совокупность этих и сопряженных с ними обстоятельств создает благоприятные условия для возникновения и развития конфликтов на предприятиях.

Насыщенность нашей жизни различного рода конфликтами – внутриличностными, межличностными, внутригрупповыми, межгрупповыми и международными – диктует необходимость разработки проблемы эффективного управления ими. Работникам и руководителям предприятий в своей деятельности приходится часто сталкиваться с трудовыми конфликтами, что ставит их перед необходимостью овладеть умениями и навыками управленческого воздействия на конфликты в организации. Эффективность решения организационных конфликтных ситуаций зависит, в первую очередь, от метода их разрешения решения. В условиях динамического развития компании и высокого конкурентного давления неуклонно возрастает важность и практическая значимость управления трудовыми конфликтами. В связи с этим необходимо осуществлять поиск и внедрение новых действенных способов урегулирования трудовых конфликтов. Это позволит повысить эффективность функционирования самой компании в целом и будет способствовать ее более стабильному и устойчивому развитию. Все вышесказанное свидетельствует об актуальности рассматриваемых вопросов.

Объект исследования – Московская печатная фабрика – филиал АО «Гознак» (МПФ АО «Гознак»). Предмет исследования – процесс управления трудовыми конфликтами в социально-экономических системах на примере организации МПФ АО «Гознак».

Цель работы заключается в исследовании и разработке рекомендаций по совершенствованию управления трудовыми конфликтами в социально-экономических системах на примере организации на примере МПФ АО «Гознак».

Поставленная цель предполагает решение следующих задач:

- рассмотреть существующие представления о конфликте и сделать обзор основных этапов управления трудовыми конфликтами;

- исследовать особенности управления конфликтами в МПФ АО «Гознак», а также провести диагностику конфликтных ситуаций в МПФ АО «Гознак»;

- предложить рекомендации по урегулированию конфликтов в МПФ АО «Гознак» и оценить их эффективность.

Теоретической основой данной работы являются как классические труды российских и зарубежных ученых, анализирующих теоретические и практические подходы к изучению трудовых конфликтов, так и современные научные работы; материалы периодической печати, ресурсы сети Интернет.

Использованные методы исследования: метод сравнения, метод группировки, социологический опрос, метод динамического анализа.

Структура работы построена таким образом, чтобы дать наиболее детальное представление об управлении трудовыми конфликтами в компании. Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы. В первой главе работы рассмотрены теоретические основы, во второй главе – практические основы управления трудовыми конфликтами в организации на примере МПФ АО «Гознак». В третьей главе работы разработаны рекомендации по совершенствованию управления трудовыми конфликтами в организации, дана оценка эффективности их реализации. Практическая значимость исследования состоит в том, что его основные результаты доведены до уровня практических рекомендаций по совершенствованию управления конфликтами в социально-экономических системах.

Глава 1. Теоретические аспекты управления конфликтами в социально-экономических системах

1.1. Сущность и классификация конфликтов в организации

Сущность конфликта можно рассмотреть с позиции трех разных подходов.

1. Конфликт представляет собой отрицательное для предприятия явление, в связи с этим необходимо стараться избегать возникновения конфликтных ситуаций.

2. Конфликт можно назвать естественным элементом взаимодействия любой группы.

3. Без конфликтов группа не может эффективно функционировать, поскольку зачастую конфликт положительным образом влияет на эффективность работы группы.

В таблице 1 представлены различные определения конфликтов.

Таблица 1

Определения конфликтов^[1]

Автор / аспект / школа	Определение конфликта
1	2
С позиции управления организацией	Конфликт определяется как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами, формальными или неформальными группами
Классическая школа и приверженцы концеп-ции бюрократии по М. Веберу	Понятие конфликта часто ассоциируется с агрессией, угрозами, ссорами, войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт -явление всегда нежелательное, что его, по возможности, следует избегать.
Школа человеческих отношений	Конфликт также считался нежелательным явлением. Он рассматривался как результат неэффективного руководства организацией. Считалось, что хорошие взаимоотношения в организации могут исключить возникновение конфликтов.
Современная точка зрения	Конфликт в организации не только возможен, но часто и желателен. Конфликты, конечно, не всегда имеют положительный характер. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить различные точки зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив и т.д. Это делает процесс принятия решений более эффективным, а также дает людям возможность удовлетворить свои потребности в уважении и власти.

Продолжение таблицы 1

1	2
Громова О.Н.	Конфликт – это столкновение противоречивых или несовместимых сил. Более полное определение - противоречие, возникающее между людьми или коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между двумя или более сторонами.
Уткин Э.А.	Конфликт - это та ситуация, в которой есть возможность углубленного исследования объекта (среды), которая затем может перейти к исследованию собственных форм мышления и выяснения того, почему мнения о фактах и проблемах действительно расходятся

Стоит, однако, уметь управлять конфликтными ситуациями, не пускать конфликты на самотек.

Современная управленческая наука считает, что отсутствие конфликтов может вести к застойным явлениям в организации, тормозить возникновение и развитие инновационных идей. Это объясняется тем, что полное согласие во мнениях людей ни к чему не приводит. В то время как столкновение разных точек зрения ведет к возникновению новых идей и замыслов, что способствует в конечном итоге развитию компании. В связи с этим конфликтные ситуации необходимо поддерживать конфликт на уровне, который требуется для реализации инноваций в компании^[2].

Под организационным конфликтом следует понимать столкновение интересов групп людей в связи с удовлетворением социально значимых потребностей, который возник по причине действия социально-психологических условий и факторов внутренней и внешней среды компании.

Конфликты можно классифицировать по различным признакам.

1. По числу участников конфликтов можно выделить: внутриличностные, межличностные, межгрупповые, а также организационные конфликты.

2. В зависимости от характера влияния различают рациональные и иррациональные конфликты.

3. Исходя из характера причин, выделяют объективные и субъективные конфликты.

4. В зависимости от содержательных характеристик можно выделить общественные и частные конфликты.

5. В зависимости от формы проявления конфликтов можно назвать формальные и неформальные конфликты.

6. Исходя из ранга, можно выделить горизонтальные и вертикальные конфликты.

7. В зависимости от числа причин, вызвавших конфликт, различают однофакторные и многофакторные конфликты.

Под производственными конфликтами следует понимать особую форму выражения несогласия в трудовом коллективе компании, возникающая в процессе производственной деятельности^[3].

Производственные конфликты также подразделяются на различные виды.

1. Производственные конфликты внутри малых групп: конфликт между обычными сотрудниками компании; конфликт между руководящими работниками и их подчиненными; конфликт между сотрудниками разного квалификационного и профессионального уровня или возрастной категории.

2. Производственные конфликты между малыми группами (межгрупповые конфликты).

3. Производственные конфликты между группами и руководящими работниками;

4. Конфликты между собственниками компаний^[4].

Таким образом, трудовой конфликт – это довольно острый метод урегулирования существенных разногласий и противоречий, которые образуются в результате взаимодействия людей, работающих в одной организации, сопровождающихся отрицательными эмоциями.

1.2. Основные этапы управления конфликтами

Главной целью процесса управления конфликтами в компании выступает необходимость не допустить конфронтации между ее работниками и решить имеющиеся проблемные вопросы мирным путем.

Также является важным не допускать нарастания конфликтных ситуаций внутри трудового коллектива компании, чтобы это не переросло в открытую вражду, то есть при управлении трудовыми конфликтами следует придерживаться стратегии их погашения, а не раздувания.

При этом от того, насколько грамотно и результативно происходит управление трудовыми конфликтами в компании, зависит успешность и перспективность ее функционирования. Как правило, на данные процессы воздействует ряд факторов: масштабы конфликтов; нейтрализация конфликта и его причин; возможность противостояния людей в трудовых спорах^[5].

Таблица 2

Алгоритм управления конфликтами на предприятии

Содержание деятельности	Методы реализации
Первый шаг: исследование причин появления трудового конфликта	Наблюдение; исследование результатов деятельности; беседа; анализ документов; биографический метод , иные методы.
Второй шаг: ограничение числа участников	Работа с лидерами в микрогруппах; перераспределение функциональных обязанностей; поощрение или наказание и т.п.
Третий шаг: дополнительная оценка трудового конфликта	Опрос экспертов; привлечение медиатора, психолога; переговорный процесс (медиация) и др.
Четвертый шаг: принятие управленческого решения по разрешению конфликтной ситуации	Административные методы; педагогические методы решения конфликтов в организации.

Работа специалиста по управлению трудовыми конфликтами включает ряд этапов, на каждом из которых используются определенные инструменты и средства решения конфликтных ситуаций. Алгоритм управления трудовыми конфликтами на предприятии представлен в таблице 2.

Также управления трудовыми конфликтами, следует понимать взаимосвязь между этапами трудовых конфликтов и этапами управления ими, что наглядно иллюстрирует таблица 3.

Таблица 3

Соотношение этапов динамики и управления конфликтами

Этапы конфликта	Содержание управления (вид деятельности)
Возникновение и развитие конфликтной ситуации	Прогнозирование
Возникновение и развитие конфликтной ситуации	Предупреждение (стимулирование)
Осознание конфликтной ситуации хотя бы одним из участников социального взаимодействия	Предупреждение (стимулирование)
Возникновение предмета конфликта и образов конфликтной ситуации	Предупреждение (стимулирование)
Начало открытого конфликтного взаимодействия	Регулирование
Развитие открытого конфликта	Регулирование
Разрешение конфликта	Разрешение

Если учитывать данную взаимосвязь, то управление трудовыми конфликтами на предприятии будет более эффективным и результативным.

В процессе управления трудовыми конфликтами в организации реализуется ряд функций. Среди них можно выделить: распознавание конфликтной ситуации; разработка политики управления трудовым конфликтом; выбор методов управления конфликтами; формирование эффективной мотивационной системы, нацеленной на сокращение уровня возникновения конфликтных ситуаций среди персонала предприятия.

Процесс управления организационными и трудовыми конфликтами в организации может состоять состоит из ряда этапов.

На первом этапе необходимо определить экономические и социальные целей и сформировать технологию управления конфликтами.

На втором этапе специалист по управлению персоналом выявляет потребности в управлении конфликтами в организации; формирует методики диагностики потребностей работников в конфликтологическом консультировании и разработке программ профилактики конфликтов и стрессов; формулирует принципы и стратегические направления конфликтологической деятельности, определяет цели, задачи и программы по разработке и внедрении технологии управления конфликтами.

На третьем этапе конфликт-менеджер внедряет технологию управления конфликтами; анализирует существующие формы технологии управления конфликтами.

На четвертом этапе конфликт-менеджеру необходимо: проанализировать внутренние и внешние ресурсы; провести диагностику уровня трудового (профессионального) стресса, уровень конфликтности, уровень социального напряжения, уровень организационного стресса и т.д.; сформировать модель конфликтологической компетентности и стресс - компетентности работника; сформировать банк информационных карт профессионального стресса для всех категорий работников организации; разработать программы профилактики и коррекции трудового стресса; проанализировать полученные итоги и внести изменения в программу управления трудовыми конфликтами с учетом полученных результатов;

На следующем этапе выделяют различные мотивы отношения сотрудников фирмы к программе по управлению трудовыми конфликтами; формируют систему мотивации кадров к снижению конфликтных ситуаций.

Следующий – шестой этап предполагает оценку результатов работы технологии управления трудовыми конфликтами на предприятии. Производится оценка проблем и недочетов в управлении трудовыми конфликтами. Также на данном этапе разрабатывается кадровая стратегия с учетом инновационных технологий развития системы управления трудовыми конфликтами на предприятии.

Седьмой этап включает в себя следующую работу: комплексная оценка проблем в управлении конфликтными ситуациями на предприятии; проводится итоговая оценка системы управления конфликтами в компании и осуществляется ее оптимизация с учетом выявленных проблем^[6].

Таким образом, в ряде современных компаний субъектом управления трудовыми конфликтами выступают конфликт–менеджеры. Но во многих организациях работа по разрешению конфликтных ситуаций возлагается на руководство. Управление трудовыми конфликтами предполагает выяснение причин конфликтов, их ликвидацию, оценку полученных результатов; корректировку системы управления трудовыми конфликтами.

1.3. Методы управления конфликтами в социально-экономических системах

Любая система управления конфликтом в организации включает следующие виды деятельности: профилактика возникновения противоречий и предотвращение конфронтации; анализ и регулирование противостояний с помощью корректировки поведения сотрудников; прогнозирование развития конфликтов и оценка их направленности; разрешение конфликтной ситуации.

Методы разрешения конфликтов в организации в рамках управления конфликтами представлены несколькими группами.

1. Организационные способы.

Характеризуются воздействием руководства на подразделения и отдельных сотрудников для ослабления конфликтных взаимодействий. Основными организационными вариантами разрешения противостояний являются следующие меры:

1.1. Образование внутри конфликтующих сторон подгрупп для снижения их сплоченности. Это приводит к ослаблению целеустремленности в конфликтных взаимодействиях и сокращению участия членов из разных подгрупп в конфронтации. Часто данный способ управления конфликтами и стрессами в организации применяется для уменьшения интенсивности противостояния между администрацией и подчиненными.

1.2. Введение независимых третьих лиц. Создаются комиссии по разрешению спорных вопросов для связи между противоборствующими сторонами, склонению их к примирению. В зависимости от характера причин, остроты или длительности конфронтации такой процесс управления конфликтами в организации может использоваться для следующих целей: затягивания времени и прохождения критической точки противостояния; поиска компромисса на основе переговоров со всеми участниками спора.

1.3. Замена лидеров отдельных команд, подразделений. При этом у рядовых членов команды появляется желание выйти из конфликтной ситуации или найти нового лидера для отстаивания интересов группы.

1.4. Ротация кадров из одной структурной единицы в другую. Замена наиболее активных членов конфликтующих групп является весьма действующим способом. Зачастую достаточно разделить участников конфликтующих сторон, чтобы снизить интенсивность или вообще погасить противостояние.

2. Социологические и культурные способы управления конфликтами включают следующие меры:

2.1. Изменение форм власти в решении ситуации. Конфликтная составляющая изменяется в результате ухода от агрессии путем изменения способа воздействия на сотрудников.

2.2. Изменение отношений зависимости. Перевод отношений односторонней зависимости в отношения взаимозависимости часто становится средством взаимного компромисса и гашения спора.

2.3. Изменение структуры неформальной социальной группы. Это может ослабить ее сплоченность и убрать конфликтную ситуацию. Корректировка системы ценностей.

2.4. Нормативное управление конфликтом. Разработка и внедрение новых норм, изменяющих конфликтную ситуацию, заставляет членов конфронтации «играть по новым правилам». Однако данный способ не предполагает воздействие на причину противостояния, что подразумевает его возобновление в дальнейшем.

2.5. Изменение отношения к деятельности. Можно изменить содержание функций сотрудников, направить интересы на достижение успехов в деятельности, отвлекая тем самым от конфликтных взаимодействий.

2.6. Изменение системы коммуникаций. В данном случае большое значение имеет управление межличностными связями на основе изменения коммуникационных ролей^[7].

3. Социально-психологические варианты управления конфликтами имеют следующее содержание:

3.1. Корректировка мотивации конфликтующих сотрудников.

3.2. Создание благоприятной эмоциональной атмосферы, что всегда снижает интенсивность конфронтации.

3.3. Манипулятивное воздействие на поведение конфликтующих сотрудников предприятия. В такой работе должны обязательно принимать участие профессиональные психологи, способные воздействовать на подсознание участников противостояния с целью разрешения спорного вопроса

Наиболее оптимальными при разрешении противостояний в коллективе многие управленцы считают следующие способы управления конфликтом:

1. Переговоры. Возникшее положение разрешается через переговоры, в которых обязаны участвовать все стороны кризисной ситуации.

2. Медиация. Это способ разрешения конфронтации представляет собой урегулирование разногласий в команде с помощью введения в ситуацию нейтрального посредника. Независимый посредник работает над поиском решения, приемлемого для всех участников спора, а не выяснением, кто прав, кто виноват.

В ряде случаев имеет смысл использовать тактические методы управления конфликтами:

1. Метод скрытых действий. Имеет смысл использовать, когда открытое противостояние может привести к утрате имиджа, имеет место отсутствие ресурсного паритета либо силовое равенство сталкивающихся между собой участников.

2. Метод «быстрого решения». Применяют при желании обоих сторон участвовать в поиске адекватных вариантов соглашений, когда нет явного обострения конфронтации и не нужно тщательно продумывать решения.

3. Уступки и приспособление. Обычно в этом случае администрация уступает в чем-то, уменьшая свои притязания ради будущей продуктивной деятельности сотрудников.

4. Компромисс. Обе стороны занимают среднюю позицию в пределах имеющихся разногласий и участка проблем. Действия участников здесь чаще всего направлены на выработку промежуточного решения, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет.

В результате применения любого из указанных методов вырабатывается решение, последствия которых руководителю необходимо предусмотреть.

Управляя трудовыми конфликтами прежде всего необходимо осуществлять его подавление, что означает найти выход из создавшейся конфликтной ситуации. На предприятиях, как правило, прибегают к следующим методам подавления конфликтов: поощрение поведения без конфликтов; система мероприятий за участие и усиление конфликтов, а также многое другое.

Меры по предотвращению конфликтных ситуаций включают действия вышестоящего руководства по недопущению возникновения конфликтных ситуаций.

Различают различные методы по решению конфликтов. Среди основных из них можно выделить: предотвращение причин возникновения конфликта; сотрудничество; нормативные механизмы, направленные на решение конфликтов внутри организации и т.д.^[8]

Обобщая все вышеизложенное, отметим, что конфликты на предприятии выполняют как конструктивные функции, способствующие интеграции персонала предприятия, так и деструктивные, которые могут угрожать социальной стабильности организации. Конфликт – явление, развивающееся во времени и имеющее колебательный характер. Методика их диагностики представляет процессуальную деятельность на этапах развития трудового конфликта с использованием совокупности способов, сил и средств.

Глава 2. Оценка системы управления конфликтами в МПФ АО «Гознак»

2.1. Общая характеристика организации

АО «Гознак» - крупная компания, успешно конкурирующая на российском и мировом рынках производителей защищенной продукции.

Московская печатная фабрика (МПФ) - одно из крупнейших полиграфических предприятий АО «Гознак» (филиал компании).

За прошедшее время накоплен уникальный опыт работы с ценными бумагами, рождены и сохранены традиции особого отношения к ответственным заказам, выполнение которых доверяют фабрике, создан высокопрофессиональный коллектив.

МПФ АО «Гознак» обеспечивает полный цикл производства защищенной от подделок продукции высокого качества в соответствии с государственной потребностью в изготовлении денежных знаков и иной специальной печатной продукции.

МПФ АО «Гознак» производит банкноты, ценные бумаги (акции, облигации, сертификаты, векселя), паспорта, удостоверения, документы об образовании и квалификации; трудовые книжки, специальные, акцизные и почтовые марки и другую полиграфическую продукцию.

МПФ АО «Гознак» по заказу Банка России изготавливает банкноты, которые находятся в денежном обращении Российской Федерации. Современное оборудование, передовые технологии, высококвалифицированные специалисты, которыми располагает Московская печатная фабрика, гарантируют выпуск банкнот, отвечающих всем международным стандартам качества и безопасности.

На рисунке 1 представлена организационная структура предприятия.

Основные показатели деятельности МПФ АО «Гознак» приведены в таблице 4.

Совет директоров

АО «Гознак»

Директор

Основные подразделения

Вспомогательные подразделения

Склад

Столовая

Административно-хозяйственный отдел

Планово-экономический отдел

Бухгалтерия

Отдел кадров

Главный инженер

Служба контроля качества

Допечатное производство

Цех офсетной печати

Служба безопасности

Рис. 1. Организационная структура МПФ АО «Гознак»

В 2018 году на предприятии получена выручка от реализации продукции, работ и услуг в сумме 11,243 млрд. руб. (2017 г. – 12,365 млрд. руб., 2016 г. – 8,256 млрд. руб.). В 2018 г. по сравнению с 2017 г. отмечается сокращение выручки от продаж на 9,1%. Это связано с падением физического объема продаж продукции.

Себестоимость реализации продукции, работ и услуг, включая коммерческие и управленческие расходы, составила в 2018 г. 9,280 млрд. руб. По сравнению с уровнем 2017 г. она сократилась на 11,8%. Затраты на 1 рубль товарной продукции за период 2016-2018 гг. находились примерно на одном уровне, следует однако отметить, что в 2018 г. по сравнению с 2017 г. затраты снизились на 2,4 руб., а рентабельность продаж, соответственно, повысилась на 2,4%.

Таблица 4

Основные показатели деятельности МПФ АО «Гознак»

Показатели	Годы			Изменение
	2016	2017	2018	абсолютное (+,-)		темп роста, проц.
	2016	2017	2018	2017 от 2016	2018 от 2017	2017 к 2016	2018 к 2017
1. Выручка от реализации, тыс. руб.	8255602	12365387	11242466	4109785	-1122921	149,8	90,9
2. Себестоимость товарной продукции, тыс. руб.	6833236	9914961	8741117	3081725	-1173844	145,1	88,2
3. Прибыль от реализации, тыс. руб.	1092406	1986896	1962491	894490	-24405	181,9	98,8
4. Затраты на 1 руб. товарной продукции, коп.	82,8	80,2	77,8	-2,6	-2,4	96,9	97,0
5. Рентабельность продаж, проц.	13,2	19,8	22,2	6,6	2,4	150,0	112,1
6. Основные средства, тыс. руб.	1710592	1582864	1576632	-127728	-6232	92,5	99,6
7. Фондоотдача, проц.	4,9	7,8	7,1	2,9	-0,7	159,2	91,0
8. Фондовооруженность, тыс. руб./чел.	902,7	830,0	849,0	-72,7	19,0	91,9	102,3
9. Среднесписочная численность работников, чел.	1895	1907	1857	12	-50	100,6	97,4
10. Производительность труда, тыс. руб./чел.	4356,5	6484,2	6054,1	2127,7	-430,1	148,9	93,4

От производственной деятельности в 2018 г. прибыль составила 1,963 млрд. руб. (2017 г. – 1,987 млрд. руб., 2016 г. – 1,092 млрд. руб.). Получена чистая прибыль в размере 1,608 млрд. руб. – в 2018 г., в 2017 г. – 0,766 млрд. руб., в 2016 г. – 0,007 млрд. руб. Отмечается значительное увеличение чистой прибыли в рассматриваемые годы.

Фондоотдача основных средств в 2016 г. составила 4,9 руб., в 2017 г. она увеличилась до 7,8 руб., в 2018 г. данный показатель был равен 7,1 руб. Основные средства предприятия к 2018 г. снизились на 6232 тыс. руб., или на 0,4%, за счет реализации части неиспользуемых активов.

Среднесписочная численность работников предприятия в 2018 году составила 1857 чел. (2017 г. – 1907 чел., 2016 г. – 1895 чел.), на предприятии проведены мероприятия по оптимизации численности персонала, перераспределены должностные обязанности.

К положительным моментам следует отнести рост производительности труда – ее прирост составил 48,9 % в 2017 г. в сравнении с 2016 г. Однако в 2018 г. данный показатель сократился. Это связано прежде всего с падением выручки от продаж.

Стабильная работа предприятия позволяет строить планы по его дальнейшему производственному и социальному развитию.

Таким образом, сегодня МПФ АО «Гознак» - это производство, оснащенное современным оборудованием и передовыми технологиями, выпускающее широкий спектр защищенной продукции. МПФ АО «Гознак» имеет достаточный потенциал для развития своей технической базы и производства качественной продукции. МПФ АО «Гознак» - современное, динамично развивающееся предприятие, работающее с прибылью. За период 2016-2018 гг. исследуемое предприятие работало достаточно стабильно, наблюдается рост многих финансово-экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия (чистой прибыли, рентабельности продаж).

2.2. Анализ системы управления конфликтами в организации

В системе управления персоналом МПФ АО «Гознак» отсутствуют работники-конфликтологи, а в должностных инструкциях руководителей и специалистов функции управления, предупреждения и разрешения конфликтов не значится. В их обязанность входит создание лишь «нормального морально-психологического климата», что на деле означает маскировку наличия неизбежных в коллективе противоречий и конфликтных столкновений. Улаживать конфликты приходится и руководителям. Тот или иной исход вмешательства зависит от личного опыта и интуиции руководителя МПФ АО «Гознак».

В настоящее время система управления персоналом МПФ АО «Гознак» постепенно трансформируется с учетом включения подсистемы, выполняющей функции по управлению конфликтами. Так, подсистема трудовых отношений будет предусматривать выполнение таких функций, как анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными конфликтами и стрессами; проведение социально-психологической диагностики; соблюдение этических норм взаимоотношений; управление взаимодействием с профсоюзами. Подсистема социального развития включает функцию управления социальными конфликтами и стрессами.

Функции управления производственными и социальными конфликтами должны выполняться не только руководителями, но и специалистами-конфликтологами и специально созданными подразделениями.

Оперограмма процесса управления трудовыми конфликтами этого отдела МПФ АО «Гознак» представлена в таблице 5.

Таблица 5

Схема функциональных взаимосвязей в процессе управления трудовыми конфликтами отдела кадров МПФ АО «Гознак»

Функции	Исполнители
Функции	Нач. отдела	Зам. нач. отдела	Менеджер 1	Менеджер 2	Менеджер 3
1	2	3	4	5	6
1. Проведение социологических опросов, социально-психологических исследований	Р	К	П	О, У	О, У
2. Проведение лекций и семинаров в подразделениях	Р	К, О	У	У	У
3. Обеспечение руководителей организации литературой по конфликтам	Р	К, О	П, У	П	П
4. Информирование работников об общих рекомендациях по разрешению конфликтов	Р	К	О, У	У	У
5. Информирование работников об их социальном и экономическом положении на текущий момент	Р	К, О	У	У	У, П

Условные обозначения: О - отвечает за выполнение функции; У - участвует в выполнении функции; П - предоставляет необходимую информацию, исходные данные; К - контролирует; Р - принимает решение.

Информационные связи отдела кадров с другими подразделениями МПФ АО «Гознак» в части управления конфликтами дает состав основных документов, которыми они обмениваются между собой (таблица 6).

Таблица 6

Информационные связи отдела кадров МПФ АО «Гознак»

(состав основных документов)

Откуда поступает	Куда направляется	Какая документация
Извне	Отдел кадров	Заключения, письменные и устные справки по правовым вопросам; исковые заявления и претензии по вопросам, подведомственным отделу; договоры для проработки и исполнения
Отдел кадров	Во внешнюю среду	Справки, заключения, расчеты и другие подлинные документы или их копии для предъявления претензий, преддоговорных и имущественных исков и отзывов
Комиссии по трудовым спорам (КТС)	Отдел кадров	Информация о поступающих в КТС жалобах и копии решения об их рассмотрении
Отдел кадров	КТС	Письменные и устные справки по методологическим вопросам социологии, психологии, конфликтологии
Отделы и другие подразделения	Отдел кадров	Информация о социально-психологическом климате в коллективах, отношении к руководству предприятия и его подразделений, наличии недовольства и возможности конфликта

Необходимо отметить, что МПФ АО «Гознак» обеспечивает устойчивое развитие своего бизнеса, уделяя особое внимание не только экономической, но и социальной составляющей в организации деятельности коллектива. Стержнем МПФ АО «Гознак» является коллектив предприятия, в котором трудятся высококвалифицированные специалисты, владеющие сложными гознаковскими профессиями.

На Московской печатной фабрике - филиале АО «Гознак» работают 1857 специалистов, обладающих уникальными гознаковскими профессиями.

Политика компании в области взаимоотношений с персоналом основывается на партнерстве и взаимном уважении. Это позволяет добиваться большей производительности труда, лояльности сотрудников по отношению к предприятию, на котором они трудятся, стимулирует творческий подход к делу. В результате коллектив становится стабильнее, сокращаются расходы на подбор и переподготовку кадров.

Устойчивость развития компании зависит от профессионализма и мотивации каждого из сотрудников, которые работают в компании.

На фабрике работают специалисты, обладающие огромным опытом и профессиональным мастерством и молодые специалисты, которые нуждаются в поддержке и обучении профессиональным навыкам. Предприятие заинтересовано в специалистах, способных быстро реагировать на изменения профессиональных задач, легко обучаемых, активных, обладающих энтузиазмом и желанием развиваться.

Работа с молодыми специалистами - одно из приоритетных направлений кадровой политики МПФ АО «Гознак». МПФ АО «Гознак» реализует программу обучения и развития молодых перспективных специалистов и молодые работники фабрики в этом активно участвуют.

Оснащение предприятия современным, высокопроизводительным оборудованием требует от работников постоянного совершенствования профессиональных знаний и навыков. Владение несколькими профессиями позволяет обеспечить полную взаимозаменяемость работников цеха и избежать кризисных ситуаций в случае болезней, увольнений, внезапного увеличения объема работ.

С целью повышения профессионального мастерства работников, развития инициативы и новаторства, создания стимулов к совершенствованию профессионализма в работе, на предприятии проводятся конкурсы «Лучший по профессии» и «Лучшая бригада».

Для повышения уровня квалификации персонала, создания кадрового резерва, работники фабрики направляются на курсы повышения квалификации, тренинги и семинары. Сегодня в коллективе МПФ АО «Гознак» работают 35% сотрудников в возрасте до 40 лет. Из них высшее образование имеют – 31%, среднее профессиональное - 16%.

Работники МПФ АО «Гознак» имеют возможность пройти без отрыва от производства обучение в высших и средних учебных заведениях с соблюдением предусмотренными действующим законодательством РФ льготами. МПФ АО «Гознак» сотрудничает с профильными учебными заведениями - с Московским государственным университетом печати имени Ивана Федорова и Московским издательско-полиграфическим колледжем имени Ивана Федорова.

Предприятие видит в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов успеха коллектива и поэтому искренне заинтересовано в развитии их карьеры.

Основополагающие принципы, на которых строится кадровая политика МПФ АО «Гознак» - обеспечение достойного уровня заработной платы, стабильность, соблюдение прав сотрудников, обеспечение возможностей для их всестороннего развития и успешной карьеры.

МПФ АО «Гознак» последовательно работает над формированием сплоченного коллектива, объединяющего опыт, знания профессионалов и энергию молодых специалистов, число которых растет в компании с каждым годом. МПФ АО «Гознак» реализует учебные программы развития необходимых в работе навыков, управленческой и специальной профессиональной подготовки персонала. В компании действует специальная программа, способствующая развитию молодых талантливых сотрудников, их профессиональному и карьерному росту.

Сотрудники Московской печатной фабрики обладают достойным уровнем оплаты труда, стабильностью и возможностью всестороннего развития и успешной карьеры.

Таким образом, управление конфликтными ситуациями в МПФ АО «Гознак» осуществляет руководитель организации, а также специалисты отдела кадров. При этом в организационной структуре компании отсутствует специальные отдел и должности по управлению конфликтами (психолог, социолог). Также не разработан специальный регламент действий в случае возникновения конфликтных ситуаций. Вместе с тем, анализ мотивации трудовой деятельности показал, что система мотивации предприятия заслуживает высокой оценки и не является основным источником возникновения конфликтных ситуаций.

2.3. Оценка уровня конфликтности в организации

Модели поведения в конфликтной ситуации персонала МПФ АО «Гознак» были разработаны на основе теста К. Томаса.

Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях Томас считает применимой двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация и напористость. В соответствии с этим тестом было опрошено 40 человек – работников МПФ АО «Гознак». Из опрашиваемых человек ответы распределились следующим образом – рисунок 2.

Склонны к использованию стратегии соперничества (подавления) 9 человек, к сотрудничеству и приспособлению по 3 человека, 4 человека склонны к компромиссу и один человек по возможности избежит его.

Согласно предлагаемой методике К.Томаса на основе полученных результатов можно сказать, что большинство работников из числа опрошенных не имеют шанса выиграть в сложившейся конфликтной ситуации. Ситуация сотрудничества в рассматриваемом коллективе наблюдается не часто, но конфликты решаются компромиссными уступками выгодными для обеих сторон. Для обеспечения высокой эффективности функционирования организации требуется высокая эффективность работы всех ее звеньев. Сохранение высокой работоспособности каждого члена коллектива в течение длительного времени, в том числе, при наличии периодически возникающих стрессовых ситуаций является одной из главных задач поддержания эффективности работы всей организации в целом. Стрессоустойчивость является одним из факторов определяющих уровень работоспособности человека.

Рис. 2. Результаты тестирования работников МПФ АО «Гознак» по тесту К. Томаса

В МПФ АО «Гознак» была проведена оценка 40 работников на стрессоустойчивость по специальному тесту. Результаты распределились так, как показано на рисунке 3.

Рис. 3. Результаты тестирования работников МПФ АО «Гознак» на стрессоустойчивость, чел.

4 чел. работников МПФ АО «Гознак» имеют высокий уровень стрессоустойчивости, 8 чел. – умеренный уровень, 3 чел. имеют низкий уровень стрессоустойчивости, у 5 чел. неустойчивость к стрессам проявляется часто.

Одной из причин возникновения конфликтных ситуаций в МПФ АО «Гознак» также являются потери и искажения информации (так считают, согласно проведенному опросу, 47% респондентов), причем 3% из них отметили, что потери и искажения информации в деятельности руководителя могут привести к ухудшению их отношений с работниками.

В то же время 5% респондентов считают, что для большего улучшения отношений между сотрудниками в организации необходимо исключить потери и искажения информации. Процесс формирования корпоративной культуры необходимо начинать с построения системы корпоративных коммуникаций, обеспечивающей движение информационных потоков, содержащих социально значимую информацию. Одной из главных целей управления в организации является создание эффективной системы коммуникации, ее запуск и контроль за формальным функционированием.

Проведем также исследование воздействия на уровень межличностных отношений в трудовой коллективе МПФ АО «Гознак» различных факторов: отношение к сотрудникам компании; уровень коммуникативных навыков персонала компании; уровень профессиональных знаний и навыков кадров; качественная характеристика выполнения должностных обязанностей сотрудниками организации; приоритет интересов компании над личными. В зависимости от значимости указанные факторы распределим следующим образом: 1 – коммуникативные навыки; 2 – уровень качества выполнения должностных обязанностей сотрудниками организации; 3 – приоритет интересов предприятия над личными интересами; 4 – отношение к коллегам; 5 – уровень профессиональных знаний.

Можно проследить прямую зависимость между профессиональными знаниями персонала и качеством выполнения ими должностных обязанностей.

Что касается уровня психологической комфортности в трудовом коллективе отеля, то он зависит от числа межличностных конфликтов. Это определяется наличием реально конфликтных ситуаций, в которых имеются все признаки конфликта; потенциально конфликтных ситуаций, в которых конфликт еще не возник, однако в любой момент времени может возникнуть; условно конфликтных ситуаций, а также полуконфликтных ситуаций, которые возникают по причине отрицательного отношения конфликтующей стороны, что отражает таблица 7.

В исследуемой организации реально конфликтные ситуации из всех ситуаций составляют 13,2%; потенциально конфликтные – 7,5%; условно конфликтные – 32,1%; полуконфликтные ситуации – 47,2%.

Таблица 7

Типы конфликтных ситуаций межличностного взаимодействия персонала в МПФ АО «Гознак»

Тип конфликтной ситуации	Количество	%
Реально конфликтные ситуации	7	13,2
Потенциально конфликтные ситуации	4	7,5
Условно конфликтные ситуации	17	32,1
Полуконфликтные ситуации	25	47,2
Итого	53	100

Также рассмотрим некоторые конфликтные ситуации, возникающие при взаимодействии работников МПФ АО «Гознак» и непосредственных заказчиков.

Сотрудничество между МПФ АО «Гознак» и заказчиком не всегда проходит без конфликтов. Бывают, конечно, идеальные случаи, когда обе стороны довольны результатом и работают вместе долгое время. Но иногда заказчики предъявляют некоторые претензии по качеству печати, срокам и сервису. Причем под качеством каждый заказчик понимает свое: бледные иллюстрации, неестественные цвета, грязь на бумажных листах, размытое изображение. Что касается сроков и сервиса, то бывает так: МПФ АО «Гознак» не выполнила заказ к обещанному сроку, да еще и отказалась от каких-либо объяснений с заказчиком. Однако зачастую проблема намного сложнее: явный брак печати отсутствует, а заказчик все равно недоволен. Обычно в таких случаях бывает банальная ситуация: не виноват никто, или виноваты оба. Причина этого и проста и сложна одновременно: между заказчиком и МПФ АО «Гознак» не сложился диалог. МПФ АО «Гознак» не смогла донести до заказчика свои требования по размещению заказов, не потрудилась согласовать цветопробы или корректурные оттиски, а заказчик, в свою очередь, не пожелал вникать в особенности конкретного производства. Для того чтобы результат сотрудничества был положительным, нужны не только опыт и профессионализм, но и взаимоуважение, способность пойти на компромисс. В некоторых конфликтных ситуациях МПФ АО «Гознак» проще заплатить штраф, чем перепечатывать заказ. Вторая причина разногласий кроется в непонимании или недопонимании особенностей тот или иной полиграфической технологии, и здесь возникают своеобразные «трудности перевода».

МПФ АО «Гознак» иногда встает проблема плохой допечатной подготовки. Заказчик склонен думать о своем макете лучше, чем он есть на самом деле. В макете может быть низкое качество иллюстраций. Неграмотно выполненная цветокоррекция может привести к избыточному количеству краски на оттиске; если печатать в полном соответствии с таким оригиналом-макетом, листы испачкаются или слипнутся, - а это уже и вовсе катастрофа.

МПФ АО «Гознак» во избежание подобных проблем составляет список требований к принесенным заказам. В деятельности МПФ АО «Гознак» есть свои стандарты. И если говорить о качестве продукции, то существует необходимость соблюдения определенных правил очевидна.

Периодически приходится проводить переговоры с заказчиком из-за того, что цветовой охват любой печатной машины не безграничен. Например, печатная фабрика отпечатала брошюру с использованием фирменных цветов для некой компании. Через год эта компания поручила печатать ту же самую брошюру МПФ АО «Гознак». Цвета отличаются - заказчик недоволен. В этой ситуации клиенту надо было предоставить экземпляр брошюры, отпечатанной в первой фабрике в качестве образца для повторного тиража.

Воспроизвести абсолютно идентичные оттиски на разных печатных машинах невозможно, так же как невозможно написать две одинаковые картины: они всегда будут хоть немного, но отличаться друг от друга.

Печать - сложный процесс. Здесь важную роль играют бумага, краска, оборудование, условия печати (влажность в печатном цехе, температура и даже время суток). Они практически никогда не бывают одинаковыми. Поэтому различия будут всегда. Единственное, чего можно добиться - это минимизировать их. Например, подобрать оттенок, близкий к исходному, с едва заметными глазу отличиями, но это требует дополнительных средств и времени. И если клиент хочет получить заказ, аналогичный сделанному ранее, он должен быть готов потратить и то, и другое. Если заказ выполнен некачественно по вине компании, это можно заметить сразу: несовмещение красок на оттиске, двоение и дробление деталей, а также неряшливость изображения.

Неочевидный брак МПФ АО «Гознак» связан с цветопередачей. Но и здесь вся проблема может быть в качестве предоставленных макетов. Если заказчику принципиально важен цвет оттисков, стоит сделать цветопробу, а еще лучше пробный оттиск, который делается прямо на тиражной машине.

Естественно, если тиражные экземпляры абсолютно не похожи на пробные - это откровенный брак, вина за который полностью на МПФ АО «Гознак». Чтобы таких проблем не возникало, заказчик сам должен быть достаточно компетентен: оценить стабильность технологического процесса типографии, отследить качество печати заказов, которые компания уже выполнила.

Как уже указывалось, основные проблемы, возникающие в производстве МПФ АО «Гознак», связаны, во-первых, с некачественной допечатной подготовкой, во-вторых - со сроками, которые определяет заказчик. При этом под допечатной подготовкой подразумевается дизайн, верстка, спуск полос, цветоделение, цветокоррекция, вывод фотоформ (пленок). Если на одном из этих этапов допустить ошибку, то она обязательно проявится при печати, причем исправить что-либо уже будет невозможно. Качество печати на 90% зависит от препресса. Поэтому заказчику нужно отнестись с полной ответственностью к подбору персонала для проведения допечатной подготовки, что не всегда бывает, как показывает практика МПФ АО «Гознак».

Кроме того, огромную роль в отношениях с клиентом играют сроки выполнения заказа. Даже не сроки как таковые, а желание получить за день то, на что потребуется гораздо больше времени. В результате - нарушение технологии производства, которое приводит к браку и взаимным обвинениям.

Таким образом, в организационной структуре МПФ АО «Гознак» отсутствует специальные отдел и должности по управлению конфликтами. Также не разработан специальный регламент действий в случае возникновения конфликтных ситуаций. Система мотивации предприятия заслуживает высокой оценки и не является основным источником возникновения конфликтных ситуаций.

Исследование конфликтных ситуаций в МПФ АО «Гознак» позволило выделить основные из них: потери и искажения информации; различия в ценностных установках; неэффективная организация труда персонала; конфликты из-за возрастных и ценностных различий персонала предприятия; конфликты персонала фирмы с заказчиками по поводу сроков исполнения заказа, несоответствия макета заказа с ожиданиями клиента и другое.

Большая часть конфликтных ситуаций в МПФ АО «Гознак» деструктивно не проявили себя, однако характеризуются отрицательной эмоциональной направленностью, что говорит о том, что в любой момент может вспыхнуть конфликт. Поэтому в исследуемой организации следует своевременно осуществлять профилактические мероприятия по недопущению деструктивных конфликтов и нормализации трудовых отношений. Для урегулирования конфликтных ситуаций необходимо разработать соответствующие мероприятия.

Глава 3. Предложения по преодолению конфликтных ситуаций в МПФ АО «Гознак»

3.1. Пути гашения конфликтов в организации

Основные рекомендации по управления конфликтными ситуациями в компании могут быть следующие.

1. Укрепление корпоративной культуры.

2. Развитие мотивации труда.

3. Рекомендации по урегулирование конфликтов с клиентами.

4. Рекомендации по урегулирование конфликтов между работниками организации.

1. Укрепление корпоративной культуры.

МПФ АО Гознак» рекомендуется ходить всем трудовым коллективом на пикники, в кино, боулинг, парки, театры. Такие мероприятия делают коллектив сплоченной и поднимают корпоративный дух, что способствует укреплению корпоративной культуры и снижению уровня социальной напряженности в организации.

Таблица 8

Рекомендуемая МПФ АО «Гознак» методология проведения тренингов по управлению конфликтом

ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ
1	2
	Корпоративные тренеры, полевые тренеры, менеджеры, супервайзеры компаний, которые обучают свой персонал эффективно разрешать конфликты с клиентами.
ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ
	Участники познакомятся с концепцией проведения тренинга по управлению конфликтом. Приобретут глубокую теоретическую подготовку в области конфликтологии. Получат набор игр, кейсов и упражнений для проведения тренинга. Адаптируют кейсы и упражнения под особенности своей компании. Узнают о «подводных камнях» проведения тренинга. Практически проведут модули тренинга и получат обратную связь по своему тренерскому стилю.

Продолжение таблицы 8

1	2
В ПРОГРАММЕ ТРЕНИНГА
	1. Общие правила конструктивного разрешения конфликтов: как правильно выбрать стратегии взаимодействия в конфликте, этапы разрешения конфликта, приемы общения, ведущие к лучшему взаимопониманию. Приемы воздействия на поведение участников конфликта, как управлять своими и чужими эмоциями в конфликте, реальные выгоды от использования подхода <выиграть-выиграть> при разрешении конфликта. 2. Трудные ситуации в общении с клиентом: установление и поддержание контакта с трудным клиентом, активное слушание клиента с целью создания конструктивной атмосферы, классификация жалоб, претензий и рекламаций клиентов, алгоритм работы с жалобами и претензиями. 3. Трудные ситуации на рабочем месте: как разрешать конфликтные ситуации с сотрудниками, алгоритм разрешения рабочих конфликтов, профилактика и регуляция эмоционального напряжения участников конфликтной ситуации, приемы саморегуляции и управления стрессом, техники быстрого восстановления и включения в работу.
РЕГЛАМЕНТ
	Продолжительность тренинга: 1 день (8 часов) Количество участников: до 15 человек

Затраты на создание сплоченного коллектива отражены в таблице 13.

Для проведения корпоративных мероприятий планируется использовать собственные средства компании.

2. Развитие мотивации труда.

В целях совершенствования материального стимулирования труда работников МПФ АО «Гознак» и обеспечения её динамичного развития предложим использование системы сбалансированных показателей материального стимулирования труда (рисунок 4).

Рис. 4. Рекомендуемая МПФ АО «Гознак» система сбалансированных показателей материального стимулирования труда работников

3. Рекомендации по урегулированию конфликтов с клиентами.

Рассмотрим конфликтную ситуацию. В МПФ АО «Гознак» пришел заказчик для оформления заявки на изготовление пригласительных билетов. Утвердив, с его согласия шаблон, заказ был оплачен и отдан в печать. При получении пригласительных билетов, оказалось, что готовый товар выглядит не так, как себе это представлял заказчик, вследствие чего возникла конфликтная ситуация. Заказчик обвинял представителя компании и требовал деньги обратно, сотрудник компании пытался найти компромисс и объяснить, что незачем кричать, так как он же сам утвердил этот шаблон.

1. Стороны конфликта – заказчик и менеджер МПФ АО «Гознак».

2. Предмет конфликта – неверное представление о готовых пригласительных билетах.

3. Объект конфликта – пригласительные билеты.

4. Мотивы менеджера компании – объяснить отсутствие вины менеджера компании, найти выход из ситуации.

5. Мотивы заказчика – вернуть деньги или получить тот товар, которых он хотел; высказать все менеджеру.

6. Действия сторон – заказчик требует что-либо предпринять, менеджер же объясняет, что незачем кричать и предлагает возможные решения, а именно: переутвердить первоначальный шаблон и перепечатать пригласительных билетов, при этом ещё раз оплатив, уже новый заказ.

7. Представления сторон – раздраженный заказчик думает, что это менеджер во всем виноват, желает вернуть деньги или половину. Менеджер же пытается сохранить клиента и минимализировать дополнительные затраты со стороны компании.

8. Формы поведения – со стороны менеджера - поиск компромисса, со стороны заказчика - противоборство.

9. Инцидент – получение заказа, который не соответствует представлением заказчика.

10. Эскалация – высказывание менеджеров компании предложений по поводу решения ситуации.

11. Завершение конфликта – согласие заказчика переутвердить шаблон с оплатой в половину стоимости.

5. Рекомендации по урегулированию конфликтов между работниками компании.

Столкновение между ключевым работником и его непосредственным руководителем. Внутренний разлад возник потому, что один из сотрудников стал презентовать клиентам результаты работы всего коллектива, выдавая их за свои личные наработки. При этом он имеет ряд претензий к непосредственному руководителю, которые сводятся в основном к тому, что «мой начальник «зажимает» меня, не дает проявлять инициативу, выдает наши общие идеи заказчику, забывая о роли команды в их разработке». В данных обстоятельствах оба участника ситуации правы, каждый по-своему, поэтому перед директором стоит сложная задача – урегулировать спор так, чтобы все остались довольны, и работа наладилась.

В подобных ситуациях директор компании действует по одному из трех вариантов: вызывает обоих к себе с целью обсудить проблему. Итог: руководителю отдела кажется, что специалист действовал через его голову (даже если это не так). Конфликт еще больше обостряется; советует активному сотруднику обсудить проблему с руководителем отдела. Но если бы он мог это сделать, то не стал бы обращаться к генеральному директору. Служащий ничего не обсуждает, ссора с каждым новым проектом все больше накаляется; дает понять работнику, что доверяет руководителю отдела, знает его с наилучшей стороны и сомневается, что он мог бы ущемить чьи-то интересы. Скорее всего, посчитает генеральный директор, начальник отдела просто хочет избавить подчиненного от лишней работы (переговоров с клиентами). Человек делает из всего сказанного только один вывод: начальник «хороший», а он, стало быть, «плохой». Разногласие усиливается.

Выход в такой ситуации все же есть: следует предложить начальнику отдела поручить специалисту самостоятельно реализовать небольшой проект. Служащий доволен оказанным доверием, руководитель отдела понимает свою значимость (крупные-то проекты все равно остаются за ним), директор купировал конфликт и может не переживать за деятельность подразделения.

Таким образом, в целях совершенствования управления конфликтами МПФ АО «Гознак» были даны следующие рекомендации: обучение персонала основам управления конфликтами; укрепление корпоративной культуры; развитие организационных коммуникаций; развитие мотивации труда; рекомендации по урегулирование конфликтов с клиентами; рекомендации по урегулирование конфликтов между работниками организации.

3.2. Эффективность внесенных предложений

Для оценки эффективности МПФ АО «Гознак» мероприятий по управлению конфликтами были осуществлены «замеры» социально-психологического климата в трудовом коллективе компании – до проведения тренинга и через три месяца после его окончания, что отражает таблица 9.

Таблица 9

Изменение социально-психологического климата в МПФ АО «Гознак» до и после тренинга по разрешению конфликтов

Эмоциональный компонент		Поведенческий компонент		Познавательный компонент
До тренинга	После тренинга	До тренинга	После тренинга	До тренинга	После тренинга
0,23	0,81	–0,29	0,27	0,12	0,19

Возможные оценки распределены от -1 до +1. Все оценки входят в интервал от -0,29 (неопределенная оценка) до 0,81 (положительная оценка). В целом результаты проведения тренинга можно оценить положительно.

Расчет затрат на реализацию предложенных мероприятий на совершенствование управления конфликтами в организации представлен в таблице 10 \.

Таблица 10

Затраты на мероприятия по совершенствованию управления конфликтами на предприятии

№ п/п	Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
1	2	3
1.	Затраты на реализацию мероприятий по урегулированию конфликтов с клиентами и между работниками	45
2.	Затраты на укрепление корпоративной культуры	800
3.	Тренинг персонала	150
4.	Совершенствование мотивации труда	100
5.	Совершенствование коммуникаций в организации	30
Итого затрат		1125

Общая величина затрат на реализацию мероприятий составляет 1125 тыс. руб.

Результаты расчетов экономической эффективности мероприятий сводятся в таблицу 11.

Таблица 11

Технико-экономические показатели эффективности мероприятий по совершенствованию управления конфликтами

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятия	После внедрения мероприятия	Отклонения (темп роста)
№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятия	После внедрения мероприятия	+/-	%
1	2	3	4	5	6	7
1.	Выручка (без НДС)	Тыс. руб.	11242466	14086810	2844344	125,3
2.	Себестоимость	Тыс. руб.	8741117	10664163	1923046	122,0
3.	Стоимость основных фондов	Тыс. руб.	1576632	1658617	81985	105,2
4.	Численность работающих	Чел.	1857	1857	0	100,0
5.	Прибыль от реализации	Тыс. руб.	1962491	3310400	1347909	168,7

Продолжение таблицы 11

1	2	3	4	5	6	7
6.	Рентабельность производства	%	22,5	31,0	8,5	137,8
7.	Рентабельность продаж	%	22,2	23,5	1,3	105,9
8.	Производительность труда	Тыс. руб./чел.	6054,1	7585,8	1531,7	125,3
9.	Фондоотдача	Руб./руб.	7,1	8,5	1,4	119,7

Об эффективности реализации мероприятий по совершенствованию управления конфликтами в компании свидетельствуют следующие тенденции: превышение темпа роста выручки от реализации над темпом роста себестоимости; превышение темпа роста производительности труда над темпом роста заработной платы; рост показателя эффекта; повышение показателей рентабельности, фондоотдачи и производительности труда.

Обобщая все вышеизложенное, еще раз стоит выделить рекомендации по совершенствованию управления конфликтами в организации: обучение персонала основам управления конфликтами; укрепление корпоративной культуры; развитие организационных коммуникаций; развитие мотивации труда; рекомендации по урегулирование конфликтов с клиентами; рекомендации по урегулирование конфликтов между работниками организации.

Таким образом, реализация предложенных рекомендаций по решению конфликтных ситуаций в МПФ АО «Гознак» позволит предприятию работать более эффективно и в минимальные сроки корректировать работу своих подразделений в соответствии с пожеланиями и требованиями заказчиков, что, в конечном счете, обеспечит улучшение эффективности деятельности самой компании.

Заключение

В результате подготовки данной работы была достигнута ее цель – исследованы особенности и разработаны рекомендации по совершенствованию управления конфликтами в организации на примере МПФ АО «Гознак».

Данная цель достигалась путем решения следующих задач: рассмотрены существующие представления о конфликте; сделан обзор основных этапов управления трудовыми конфликтами; исследована специфика деятельности МПФ АО «Гознак», его организационная структура и экономические показатели; исследованы особенности управления конфликтами в МПФ АО «Гознак»; проведена диагностика конфликтных ситуаций в МПФ АО «Гознак»; предложены рекомендации по урегулированию трудовых конфликтов в МПФ АО «Гознак» и оценена их эффективность.

В первой главе данной работы было рассмотрено понятие конфликта, их виды, этапы и методы управления трудовыми конфликтами в организации. Конфликты на предприятии выполняют как конструктивные функции, способствующие интеграции персонала предприятия, так и деструктивные, которые могут угрожать социальной стабильности организации.

Во второй главе данной работы был проведен анализ конфликтных ситуаций на примере МПФ АО «Гознак».

МПФ АО «Гознак» - современное, динамично развивающееся предприятие, работающее с прибылью. За период 2016-2018 гг. исследуемое предприятие работало достаточно стабильно, наблюдается рост многих финансово-экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия (чистой прибыли, рентабельности продаж).

Управление конфликтными ситуациями в МПФ АО «Гознак» осуществляет руководитель организации, а также специалисты отдела кадров. При этом в организационной структуре компании отсутствует специальные отдел и должности по управлению конфликтами (психолог, социолог). Также не разработан специальный регламент действий в случае возникновения конфликтных ситуаций. Вместе с тем, анализ мотивации трудовой деятельности показал, что система мотивации предприятия заслуживает высокой оценки и не является основным источником возникновения конфликтных ситуаций.

Для повышения эффективности работы МПФ АО «Гознак» необходимо улучшение социально-психологического климата, в связи с чем в третьей главе работы предприятию были предложены следующие рекомендации по урегулированию конфликтных ситуаций.

В целях совершенствования управления конфликтами МПФ АО «Гознак» были даны следующие рекомендации: обучение персонала основам управления конфликтами; укрепление корпоративной культуры; развитие организационных коммуникаций; развитие мотивации труда; рекомендации по урегулирование конфликтов с клиентами; рекомендации по урегулирование конфликтов между работниками организации.

Оптимальным вариантом для подготовки персонала к разрешению возможных конфликтных ситуаций является психологический тренинг. Для персонала, не имеющего большого профессионального опыта, он должен длиться не менее 30 часов, для работников со стажем – 10–15 часов.

Одной из эффективных социальных технологий управления конфликтным взаимодействием в организации являются переговоры.

Другой рекомендуемой к внедрению в МПФ АО «Гознак» технологией управления межличностными конфликтами является метод, который включает в себя пять стилей поведения в конфликте (сотрудничество, компромисс, соперничество, уклонение, приспособление).

Для оценки эффективности предложенных МПФ АО «Гознак» мероприятий по управлению конфликтами были осуществлены «замеры» социально-психологического климата в трудовом коллективе компании – до проведения тренинга и через три месяца после его окончания. Возможные оценки распределены от -1 до +1. Все оценки входят в интервал от -0,29 (неопределенная оценка) до 0,81 (положительная оценка). В целом результаты проведения тренинга можно оценить положительно.

Кроме того, проведенные расчеты подтвердили эффективность предложенных мероприятий. Об эффективности реализации мероприятий по совершенствованию управления конфликтами в организации свидетельствуют следующие тенденции: превышение темпа роста выручки от реализации над темпом роста себестоимости; превышение темпа роста производительности труда над темпом роста заработной платы; рост показателя эффекта; повышение показателей рентабельности, фондоотдачи и производительности труда.

Практическая значимость работы состоит в возможности применения ее результатов для анализа системы управления конфликтами организации, ее совершенствования, оценки результативности ее функционирования.

Список использованной литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации: часть 1 от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ (в ред. от 18.03.2019 № 34-ФЗ) // Доступ из справ.-правовой системы «Гарант».
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. №197ФЗ (в ред. от 28.09.2019 № 167ФЗ) // Доступ из справ.-правовой системы «Гарант».
Агафонова, М. С., Корчагина А. А., Свеженцева Н. А. Природа конфликтов в организации / М.С. Агавофонова // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 39. – С. 381–385.
Алейников, А.В. Конфликты и социальная стабильность в современной России / А.В.Алейников, А.И.Стребков // Вопросы философии. - 2015. - № 12. - С.27-40.
Алимов, В.Ш. Тождество и различие понятий конфликта и борьбы / В.Ш. Алимов // Конфликтология. - 2016. - № 3. - С.269-276.
Анцупов, А.Я. Конфликтология / А.Я. Анцупов. - М.: Юнити-Дана, 2017. - 591 с.
Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2018. - 288 c.
Бирженюк, Г.М. Социально-трудовые конфликты в России и мире / Г.М. Бирженюк, Т.В.Ефимова // Конфликтология. - 2017. - №2. - С.148-176.
Блинов, А.О. Тренинг персонала: учебное пособие / А.О. Блинов. – М.: КНОРУС, 2017. – 142 с.
Большаков, А.Г. Конфликтология организаций: учеб. пособие / А.Г.Большаков, М.Ю.Несмелова. – М.: Эксмо, 2016. – 182 с.
Бразевич, Д.С. Социальные конфликты в современной организации и психологические модели их разрешения / Д.С.Бразевич, А.Н.Мисюкевич // Конфликтология. - 2016. - № 3. - С.131-139.
Бушмелева, М.А. Развитие корпоративной культуры как мера предупреждения организационных конфликтов / М.А. Бушмелева // Конфликтология. - 2017. - № 1. - С.143-158.
Валуев, С.А. Организационный менеджмент / С.А. Валуев. - М.: Омега-Л, 2017. - 308 с.
Гвоздева, Е.В. Управленческие конфликты: переговоры как способ их разрешения / Е.В. Гвоздева // Актуальные проблемы современной науки. - 2015. - № 2. - С.79-81.
Глазл, Ф. Конфликт-менеджмент: книга руководителя и консультанта / Ф.Глазл / Пер с нем. – Калуга: Духовное познание, 2016. – 516 с.
Грандонян, К.А. Правовые противоречия и правовые конфликты в гражданском обществе: вопросы соотношения / К.А. Грандонян // Правовое государство: теория и практика. - 2018. - №2. - С.44-48.
Гребенюк, Т. А. Конфликтные ситуации в организации / Т.А, Гребенюк, И.А. Бусоедов // Молодой ученый. - 2016. - №10. - С. 675-678.
Дегтерев, Д.А. Субъекты международных конфликтов нового поколения: атрибуты, иерархия, особенности моделирования / Д.А. Дегтерев // Власть. - 2017. - № 1. - С.117-125.
Дмитриев, А.В. Конфликтология: учебное пособие / А.В. Дмитриев. - М.: Гар-дарики, 2017. - 320 с.
Евсеенкова, Л. И., Целых Л. А. К вопросу выбора методов управления конфликтами в организации / Л.И. Евсеенкова // Интеллектуальный потенциал XXI века: ступени познания. - 2015. - № 27. - С. 190–194.
Емельянов, С.М. Управление конфликтами в организации. Учебник и практикум / С.М. Емельянов // Юрайт. – 2017. - №5. – С.135-210.
Занковский, А.Н. Организационная психология / А.Н. Занковский. – М.: Флинта; МПСИ, 2015. – 227 с.
Здравомыслов, А.Г. Социология конфликта: учебное пособие для студентов вузов / А.Г. Здравомыслов. - М.: Аспект-Пресс, 2015. - 317 с.
Кашина, Д.А., Павлова М.М., Абузярова М.И. Виды конфликтов в организации и пути выхода из них / Д.А. Кашина // Научное сообщество студентов: междисциплинарные исследования: сб. ст. по мат. XII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 1(12). – Режим доступа: https://sibac.info/archive/meghdis/1(12).pdf (дата обращения: 29.05.2019)
Кашкин, Е.В. Особенности конфликтных ситуаций в организациях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2017. - № 5. – Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/2017/05/14702 (дата обращения: 28.05.2019).
Козлова, В.П. Конфликты с коллегами: что делать, если коллектив настроен против Вас / В.П. Козлова // Генеральный директор. - 2017. - №1. - С.45-52.
Козырев, Г.И. Введение в конфликтологию / Г.И. Козырев. – М.: Владос, 2017. – 176 с.
Козырев, Г.И. Конфликтный потенциал современного российского общества / Г.И. Козырев // Социологические исследования. - 2017. - №6. - С.68-78.
Козырев, Г.И. Модели управления конфликтами в организации / Г.И. Козырев // Личность. Культура. Общество. - 2018. - Т.20, вып.1-2. - С.118-129.
Конфликтология / Под ред. А.С. Кармина. – СПб.: Лань, 2016. – 316 с.
Кочергина, А.А. Конфликты в организации и как стараться их не допустить / А.А. Кочергина // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2017. - № 5. – Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/2017/05/14765 (дата обращения: 29.05.2019).
Краснослободцев, К. В. Управление организационными конфликтами на примере ООО «Либхерр-Русланд» / К.В. Кранослободцев // Молодой ученый. - 2016. - №12. - С. 1321-1324.
Ларионов, А.О. Защита трудовых прав работников / А.О. Ларионов // Международный студенческий научный вестник. – 2018. – № 6. – Режим доступа: http://eduherald.ru/ru/article/view?id=18275 (дата обращения: 07.06.2019).
Макаров, Е.И. Классификация социальных конфликтов как научно-практическая проблема / Е.И.Макаров, А.В. Вершинин // Конфликтология. - 2016. - №2. - С.29-39.
Мельников, В.И. Механизмы социальной регуляции в технологии управления конфликтом / В.И. Мельников // Менеджмент. - 2016. - № 3. - С. 12-17.
Низова, Л.М. Конфликтогенные зоны в кадровой политике / Л.М.Низова, А.С.Никитина // Конфликтология. - 2018. - Т.13, № 1. - С.169-176.
Рыбакова, Н. Н. Роль менеджера в исследовании управления конфликтами и стрессами в организации / Н.Н. Рыбакова // Молодой ученый. - 2016. - №23. - С. 281-284.
Сайт МПФ АО «Гознак». – Режим доступа: http://mpf.goznak.ru/products/1071/
Салеева, А. Н. Конфликты в трудовом коллективе: причины возникновения и способы разрешения / А. Н. Салеева // Трансформация человеческого потенциала в контексте столетия: международная научно-практическая конференция, 14-15 сентября 2017 г., [Нижний Новгород: в 2 т.] / Нац. исслед. Нижегор. гос. ун-т им. Н. И. Лобачевского [и др. под ред. З. Х. Саралиевой]. – Нижний Новгород: Изд-во НИСОЦ, 2017. – Т. 2: – 2017. – С. 820-823 .
Сорокина, Н.Д. Некоторые подходы к изучению и урегулированию конфликтов / Н.Д. Сорокина // Конфликтология. - 2018. - Т.13, № 2. - С.33-46.

Спатарь, А. В. Управление конфликтами в организации на примере фирмы ООО «N» / А.В, Спатарь // Молодой ученый. - 2015. - №3. - С. 513. ↑
Фомиченко, М.П. Типы конфликтов в современном мире и вопросы их урегулирования / М.П. Фомиченко// Международное публичное и частное право. - 2016. - № 6. - C.20. ↑
Агафонова, М. С., Корчагина А. А., Свеженцева Н. А. Природа конфликтов в организации / М.С. Агавофонова // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 39. – С. 381. ↑
Емельянов, С.М. Управление конфликтами в организации. Учебник и практикум / С.М. Емельянов // Юрайт. – 2017. - №5. – С.135. ↑
Кашкин, Е.В. Особенности конфликтных ситуаций в организациях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2017. - № 5. – Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/2017/05/14702 (дата обращения: 28.05.2019). ↑
Краснослободцев, К. В. Управление организационными конфликтами на примере ООО «Либхерр-Русланд» / К.В. Кранослободцев // Молодой ученый. - 2016. - №12. - С. 1321. ↑
Сорокина, Н.Д. Некоторые подходы к изучению и урегулированию конфликтов / Н.Д. Сорокина // Конфликтология. - 2018. - Т.13, № 2. - С.33. ↑
Чебаева, Л. П., Насретдинова Л. М. Управление конфликтами как элемент стратегии менеджмента в достижении качества профессиональной деятельности / Л.П. Чебаева // Молодой ученый. - 2017. - №23. - С. 79. ↑