Управление конфликтами в организации (Сущность, причины и роль конфликта в организации)

Содержание:

Введение

Актуальность темы данной работы определена тем, что на современном этапе развития экономики велика угроза кризисных явлений, усиливается конкурентная борьба, возрастает неопределенность в источниках финансирования обновления материально-технологической базы предприятий. Совокупность этих и сопряженных с ними обстоятельств создает благоприятные условия для возникновения и развития конфликтов на предприятиях, в том числе на предприятиях туристической индустрии.

Насыщенность нашей жизни различного рода конфликтами – внутриличностными, межличностными, внутригрупповыми, межгрупповыми и международными – диктует необходимость разработки проблемы эффективного управления ими. Работникам и руководителям предприятий в своей деятельности приходится часто сталкиваться с конфликтами, что ставит их перед необходимостью овладеть умениями и навыками управленческого воздействия на конфликты в организации. Эффективность урегулирования возникающего в организации конфликта определяется, прежде всего, выбором способа его разрешения – конкретного пути разрешения или снятия некоего противоречия, лежащего в основе конфликта. При нарастании динамизма и конкурентности ведения бизнеса менеджеры организации должны постоянно осуществлять поиск новых инновационных путей конструктивного разрешения широкого спектра конфликтов с целью повышения эффективности управления и обеспечения устойчивого развития предприятия.

Все вышесказанное свидетельствует об актуальности рассматриваемых вопросов.

Объект исследования – ООО «Край Мира».

Предмет исследования – процесс управления конфликтами в организации.

Цель работы заключается в рассмотрении теоретических и практических основ управлении конфликтами в организации на примере ООО «Край Мира».

Поставленная цель предполагает решение следующих задач:

- рассмотреть существующие представления о конфликте;

- сделать обзор основных стратегий обращения с конфликтами;

- исследовать специфику деятельности ООО «Край Мира»;

- провести диагностику конфликтных ситуаций в ООО «Край Мира»;

- предложить рекомендации по урегулированию конфликтов в ООО «Край Мира» и оценить их эффективность.

Методы исследования: метод сравнения, метод группировки, метод динамического анализа.

Данная работа опирается на труды современных ученых - таких, как Анцупов А.Л., Большаков А.Г., Козырев Г.И., Климов С.М., Регент Э., Федорова Н.В. и других.

Теоретической основой данной работы являются как классические труды российских и зарубежных ученых, анализирующих теоретические и практические подходы к изучению трудовых конфликтов, так и современные научные работы; материалы периодической печати, ресурсы сети Интернет.

1. Содержание управления конфликтами в организации

1.1. Сущность, причины и роль конфликта в организации

Роль конфликта в современной организации может быть рассмотрена в рамках трех подходов к оценке конфликта: конфликт – негативное, разрушительное для организации явление, поэтому конфликтов следует избегать любой ценой; конфликт – это естественный элемент существования и развития любой группы. Без него группа не может успешно функционировать, и в ряде случаев конфликт позитивно воздействует на эффективность ее работы. Однако таким конфликтом надо уметь управлять; современный подход к конфликту основывается на том, что постоянная и полная гармония, соглашательство, отсутствие новых идей, которые требуют ломки старых приемов и методов работы, неизбежно приводят к застою, тормозят развитие инноваций и поступательное движение всей организации. Именно поэтому менеджеры должны постоянно поддерживать конфликт на уровне, необходимом для осуществления творческой инновационной деятельности в организации, и умело управлять конфликтом для достижения целей организации [20, c. 223].

Организационный конфликт определяется как столкновение интересов групп людей по поводу удовлетворения социально значимых потребностей, инициированного социально-психологическими факторами внутренней среды и под воздействием внешних условий. В общественном развитии организационный конфликт всегда выступает детерминантом и составной частью других, параллельных конфликтов [4, c. 25].

Существует несколько классификаций конфликтов. В общем виде можно выделить следующие категории конфликтов [1, c. 236]: 1. По количеству и уровню участников: внутриличностные, межличностные, межгрупповые и организационные; 2. По характеру влияния: рациональные и иррациональные; 3. По характеру причин: объективные и субъективные; 4. По содержанию: общественные и частные; 5. По проявлению: формальные и неформальные; 6. По ранговым различиям: горизонтальные и вертикальные; 7. По количеству причин: однофакторные и многофакторные.

Производственные конфликты – это специфическая форма выражения противоречий в производственных отношениях трудового коллектива. Можно выделить следующие типы производственных конфликтов: конфликты внутри малых производственных групп (внутригрупповые конфликты): конфликт между рядовыми работниками; конфликт между руководителями и подчиненными; конфликт между работниками различной квалификации, возраста; конфликты между малыми производственными группами (межгрупповые конфликты); конфликты между производственными группами и административно-управленческим аппаратом; конфликты между совладельцами предприятий (организаций). Они возникают в малых группах (бригадах, звеньях, отделах), между людьми, осуществляющими совместную деятельность. Для них характерны общие интересы и цели, внутренняя расчлененность функций и ролей; они находятся в непосредственных взаимосвязях и взаимоотношениях [6, c. 79].

Исследуем внутригрупповые конфликты.

1. Конфликт между рядовыми работниками – это могут быть сотрудники одного отдела, занимающие одинаковые должности, но стремящиеся к продвижению по службе и получению более высокой зарплаты. Например, сотрудники отдела конкурируют между собой, стараясь произвести благоприятное впечатление на своего начальника [5, c. 80].

2. Конфликт между руководителями и подчиненными – в их основе чаще всего лежат отношения, определяемые должностным распределением служебных ролей. В малых группах есть руководящее ядро и рядовые работники. Если между членами коллектива установились отношения взаимопонимания – это способствует гармоничному функционированию группы [14, c. 55]. Но между ними могут возникать и противоречия, порождаемые личностными особенностями людей и оказывающие влияние на исполнение ими своих ролей. В первую очередь это связано с проблемами подчинения.

3. Конфликт между работниками различной квалификации и возраста. Часто возникают такие конфликты в группах, где, например, при увеличении интенсивности труда возникает возможность значительно повышать заработную плату. Но в этих структурах часто работают люди пожилого возраста и работники, в силу своих физических возможностей не способные значительно повышать интенсивность своего труда [18, c. 514].

Межгрупповые конфликты (и в этом их особенности) способствуют укреплению внутригрупповых связей и отношений, сплочению всех членов групп. Это часто используется руководителями (лидерами) для сохранения внутригруппового единства и укрепления своей личной власти.

При анализе межличностных конфликтов можно использовать подход, предложенный В. Линкольном, выделяющим причины конфликтов, которые подразделяются на пять основных видов информационные, поведенческие, отношений, ценностные и структурные [13, c. 59].

Информационные причины связаны с неприемлемостью информации для одной из сторон. Информационными причинами могут быть: неполные и неточные факты, включая вопросы, связанные с точностью изложения проблемы и истории конфликта; слухи, невольная дезинформация; преждевременная информация и информация, переданная с опозданием; ненадежность источников информации или данных; неточность переводов и сообщений в средствах массовой информации; нежелательное обнародование информации; некорректная интерпретация использованного языка; спорное толкование вопросов законодательства, правил, порядка действий, стереотипов и т.п. [12, c. 1321]

Поведенческие причины – неуместность, грубость, эгоистичность, непредсказуемость и другие характеристики поведения, отторгаемые одной из сторон. В межличностных отношениях типичными поведенческими причинами, вызывающими конфликтные ситуации, являются: стремление к превосходству; проявление агрессивности; проявление эгоизма; угроза личной безопасности (физической, финансовой, эмоциональной или социальной); подрыв личной самооценки; неоправдание положительных ожиданий, нарушение обещаний; дискомфортное окружение работника; непредсказуемое поведение [10, c. 54].

Причины отношений – неудовлетворенность от взаимодействия между сторонами. Часто такая неудовлетворенность порождается не только уже сложившимся взаимодействием, но и неприемлемостью для одной из сторон предложений относительно его дальнейшего развития.

Ценностные причины связаны с провозглашаемыми или отверга­емыми принципами, которых придерживаются стороны. Иногда ими пренебрегают, их забывают или сознательно и намеренно нарушают [17, c. 281].

Зафиксированные причины – относительно стабильные обстоятельства, существующие объективно, независимо от желаний сторон, которые трудно или даже невозможно изменить. Они требуют для преодоления больших материальных, физических, интеллектуальных и других ресурсов. К ним относятся законы, возраст, ранги сторон, фиксированные даты, технологически необходимое время, доходы, доступность техники и других средств.

В реальной жизни «чистые», то есть обусловленные только одной группой причин, конфликты, как правило, встречаются крайне редко.

При управлении конфликтами следует уметь их структурировать. Существует две модели описания конфликта: структурная и процессуальная.

Часто используется совмещение этих моделей, позволяющее отразить особенности структуры и динамики, конкретного конфликта, оттенить его социально-психологическую специфику [18, c. 515].

Структурная модель конфликта концентрирует внимание на анализе элементов, определяющих основу конфликта, и на установлении параметров, которые влияют на конфликтное поведение. При этом конфликт включает: конфликтующие стороны; зону разногласий (предмет конфликта); представление о ситуации; мотивы; инцидент; поведение.

При процессном подходе конфликт рассматривается как совокупность трех этапов: предконфликтного, конфликтного и послеконфликтного. Каждый из них в свою очередь делится на фазы. Любой этап и фазу следует рассматривать как определенную стадию в движении, динамике конфликта, указывающую на его связь с источником напряженно­сти в социальных отношениях и с противостоянием оппонирующих сторон [9, c. 269].

Первый этап – предконфликтный – характеризуется накопле­нием и обострением противоречий в системе межличностных и груп­повых отношений. Социальная напряженность закрепляет психологические барьеры и негативные стереотипы, которые препятствуют нормальному человеческому общению и способствуют переносу конфликтных интересов из сферы деловых отношений в личную, и наоборот [12, c. 1322].

Второй этап – конфликтный – подразделяется на четыре фазы. На нулевой фазе – инцидент – происходит переход от конфликтной ситуации к конфликту. На первой фазе – эскалации конфликта взаимоотношения людей эволюционируют от негативных эмоций, предубеждений и неприязни до откровенной враждебности, которая психологически закрепляется в «образе противника». На второй фазе – кульминации конфликта – одна из сторон атакует своего противника с целью разрешения противоречий. Эта фаза конфликтного поведения, приводя к усилению конфронтации, вместе с тем стимулирует наступление момента «переоценки ценностей» с учетом перемен, происшедших в социальной среде, пози­циях и намерениях сторон (истощение ресурсной базы конфликта) [14, c. 56].

Наступает третья фаза – фаза выбора путей дальнейшего взаимодействия оппонентов. Выбор возможен двоякий: при сложившейся расстановке сил искать примирения, снижать уровень напряженности в отношениях, делать уступки и таким образом идти на прекращение конфликта либо переводить его вновь в скрытую форму с тем, чтобы в последующем вернуться к исходной конфликтной ситуации; дальнейшая эскалация, продолжение конфликта с привлечением дополнительных ресурсов, доведение его до более высокой степени обострения, при этом дело может дойти до крайней черты, тупиковой ситуации, когда конфронтация реально угрожает превратиться в саморазрушающее действие [4, c. 78].

Третий этап – послеконфликтный – имеет несколько фаз. Вначале намечается тенденция к нормализации конфликта и ликвидации его как такового. Далее идет фаза подведения итогов и оценки результатов [1, c. 315].

Таким образом, под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающихся в противодействии субъектов конфликта и сопровождающихся негативными эмоциями.

1.2. Стратегии поведения в конфликтной ситуации

В процессе управления конфликтными ситуациями на предприятии необходимо придерживаться определенной стратегии. Деятельность специалиста по разрешению конфликтов напрямую зависит от избранной им стратегии. Стратегии управления конфликтами бывают трех видов [17, c. 283].

1. Нормативная (морально-правовая) стратегия управления конфликтами. Цель такой стратегии состоит в решении конфликтной ситуации на административно-правовой или этической основе. В данном случае оппоненты оперируют законами и нормами поведения, которые практикуются на данном предприятии. Решение конфликта во много обусловлены соблюдением принятых норм и правил игры.

2. Реалистическая стратегия разрешения конфликтов. Данная стратегия предполагает неизбежность конфликта между сторонами по причине прирожденного стремления человека к доминированию и обладанию редкими ценностями. Такая стратегия направлена на временное решение конфликта посредством любых средств, которые можно использовать в данном случае [20, c. 225].

3. Идеалистическая (по-другому называется интегративная) стратегия решения конфликта. Данная стратегия нацелена на поиск новых общих целей и ценностей, обесценивающих прежние, послужившие источником конфликта, а также эта стратегия направлена на сотрудничество сторон для достижения новых целей. В результате реализации данной стратегии может быть обеспечен некий выигрыш для всех сторон конфликтной ситуации. С точки зрения данной стратегии конфликт можно определить как игру, как взаимодействие сторон с положительной суммой конечного выигрыша.

Эффективность реализации идеалистической стратегии напрямую связан с корпоративной культурой, в частности, теснейшим образом связан с с уровнем развития его конфликтологической культуры, и субъективной значимостью для него гуманных, альтруистических ценностей. Стоит отметить, что реальное состояние человечества, в том числе поведение человека на предприятии, довольно далеко от уровня, который можно назвать идеальным [15, c. 306].

Тем не менее из всех трех названных стратегий реализация идеалистической стратегии является наиболее предпочтительной. Это связано с тем, что в процессе такого разрешения конфликта все его стороны оказываются в выигрыше, а также у его участников вырабатывается устойчивый поведенческий образец, который позволяет им самостоятельно разрешать подобные проблемы, если они возникнут в будущем [14, c. 63].

Каждая из трех названных стратегий обращения с конфликтами формирует общую линию поведения ее субъекта, а также ориентирует на использование соответствующих способов и средств. К примеру, нормативная стратегия ориентирует на рационализацию и институциализацию конфликта, применение правовых и этических норм и кодек­сов, использование суда, арбитража и согласительных комиссий, апелляцию к разуму и нравственному сознанию людей и т.п.

Реалистическая стратегия предполагает линию поведения по известной формуле «стремясь к миру, готовься к войне». Рассматривая отношения между людьми сквозь призму господства и подчинения, силы и слабости, борьбы за власть и ресурсы, она не рассчитывает на доминирование общечелове­ческих или коллективных ценностей и ориентирует лишь на собственную выгоду. В целом эта стратегия допускает максимально широкий диапазон методов и средств обращения с конфликтами, способных предотвратить невыгодный конфликт, ослабить противоборствующую сторону и обеспечить собственную победу. Среди таких средств на первом месте стоят использование силы, обман, дезинформация, торг и т.п.[9, c. 246]

Методика применения идеалистической стратегии обращения с конфликтами более гуманна и коррелирует с демократическим и кооперативным стилями руководства.

Итак, существуют три главных стратегии обращения с конфликтами: нормативная стратегия; реалистическая стратегия; идеалистическая стратегия.

1.3. Методы борьбы с конфликтами

Управляя конфликтами, прежде всего необходимо осуществлять его подавление, что означает найти выход из создавшейся конфликтной ситуации [6, c. 45].

На предприятиях, как правило, прибегают к следующим методам подавления конфликтов: поощрение поведения без конфликтов; система мероприятий за участие и усиление конфликтов, а также многое другое.

Меры по предотвращению конфликтных ситуаций включают действия вышестоящего руководства по недопущению возникновения конфликтных ситуаций [8, c. 364].

Различают различные методы по решению конфликтов. Среди основных из них можно выделить: предотвращение причин возникновения конфликта; сотрудничество; нормативные механизмы, направленные на решение конфликтов внутри организации и т.д.

Для предотвращения причин конфликта на организационном уровне необходимо выявлять и устранять влияния различных экономических, социальных факторов, отрицательно воздействующих на поведение персонала организации. В процессе выполнения этой работы следует проводить социальную, экономическую и культурную политику с учетом интересов всех групп компании [8, c. 365].

При предотвращении причин конфликта на психологическом уровне осуществляют воздействие и выдвижение контрмотивов, блокирующих первона­чальные агрессивные намерения конфликтующих сторон. Такой метод предотвращения конфликтов, как поддержание сотрудничества, предполагает: если до возникновения конфликта конфликтующие стороны нейтрально относились друг к другу и даже в какой-то степени сотрудничали, очень важно не разрушить такое сотрудничество [15, c. 317].

Рассмотрим основные методы поддержания и развития сотруд­ничества: метод согласия (вовлечение противоборствующей стороны в разрешение конфликта, создание условий, формирующих общие интересы), которые исключают противоречие и формируют общие интересы; метод практической эмпатии (одна из конфликтующих сторон входит в положение другой конфликтующей стороны, то есть ставит себя на ее место); метод сохранения репутации партнера (авторитет и статус противника подчеркивают собственный статус и авторитет); метод взаимного дополнения (в данном случае следует создать ситуацию, когда в совместном проекте можно исполь­зования некоторые характеристики своего партнера, которыми не обладает данный субъект); метод исключения социальной дискриминации (при использовании данного метода не допускается делать акцент на различиях между партне­рами, а также демонстрировать превосходство перед ним) [10, c. 133]; метод разделения заслуг (при совершении совместного труда следует делить общие заслуги на всех участников рабо­ты, что позволит избежать негативных момен­тов, провоцирующих конфликт); метод психологического настраивания (многообразное и позитивное воз­действие на партнера); метод психологического «поглаживания» (деятельность по поддержанию хорошего настроения, положительных эмоций с помощью использования презентаций, организации празднования юбилеев и другое) [20, c. 331].

Нормативные механизмы способствуют установлению общения, не выходящего за рамки, предмета общения. Воздействие норм - это и информационное воздействие, так как норма предполагает определенный статус поведения, одобренный обществом, и ценностное воздействие, поскольку им декларируются ценности, признаваемые обществом [8, c. 365].

Завершить конфликт можно с помощью урегулирования или разрешения. Выделяют следующие стратегические методы завершения конфликтов: разъяснение требований к работе, применение механизма координации, который подразумевает цепь команд от вышестоящих к нижестоящим, установление общеорганизационных комплексных целей [1, c. 142].

Обобщая все вышеизложенное, отметим, что конфликты на предприятии выполняют как конструктивные функции, способствующие интеграции персонала предприятия, так и деструктивные, которые могут угрожать социальной стабильности организации.

Конфликт – явление, развивающееся во времени и имеющее колебательный характер. Методика их диагностики представляет процессуальную деятельность на этапах развития конфликта с использованием совокупности способов, сил и средств.

Управление конфликтом менеджментом организации предполагает регулирование как динамики процессов, характерных для конфликта, так и его элементов в направлении достижения позитивных изменений в результате разрешения или завершения конфликта. Для этого используются различные стратегии и методы управления конфликтами.

2. Практика управления конфликтами в ООО «Край Мира»

2.1. Общие сведения об организации

ООО «Край Мира» предлагает широкий спектр услуг по организации комфортного отдыха на мировых курортах в странах: Тунис, Кипр, ОАЭ, Греция, Испания, Италия, Франция и др. страны Европы, Скандинавия, КМВ, Индия, Азия, Украина, Россия, экзотика (острова Карибского бассейна, Мальдивы и др.), бронирование отелей в РФ и за рубежом, комплексному обслуживанию на территории СНГ.

Фактический адрес компании: 391300, Рязанская область, г.Касимов, ул. Советская, д.21/1, оф.2.

Юридический адрес компании: 391302, Рязанская область, г. Касимов, ул. Большакова, д.44, кв.4.

ООО «Край Мира» предоставляет:

– бронирование авиа и железнодорожных билетов;

– услуги по бронированию номеров в отелях различных городов мира;

– организацию индивидуальных туров;

– пакетные групповые туры;

– визовое обслуживание;

– оказание консультаций по выбору оптимального маршрута и оформлению документов.

Данное турагентство является одним из самых успешных в г.Касимов, об этом свидетельствует большой поток клиентов, большое количество постоянных клиентов, которые приобретают путевки несколько раз в год, стоимость которых выше среднего класса, а так же возможность предоставления заработной платы своим сотрудником, самой высокой из расчета заработной платы по всем турфирмам города Касимова, предоставления премий и бонусов за продажу большого количества туров, за большой объем выполненной работы (например за подготовку большого количества документов для виз и т.д.).

Рассматриваемое турагентство достаточно молодое (оно было основано в 2011 году), но несмотря на это "Край Мира" достигло определенных успехов на туристском рынке (об этом свидетельствуют многочисленные дипломы и сертификаты от туроператоров, с которыми агентство успешно сотрудничает: Pegas, Coral, Anex, Biblio globus, Tez Tour, и многие другие).

В офисе осуществляется продажа авиабилетов на рейсы как российских, так и иностранных авиалиний, а так же продажа железнодорожных билетов.

Турагентство, помимо того, что работает, как агент, также выступает и в качестве туроператора на внутреннем туристском рынке, формируя автобусные туры в Санкт-Петербург, по Золотому Кольцу России и т.п.

Потребительский контингент данного турагентства следующий: в основном туры приобретают успешные предприниматели города в возрасте от 30 до 70 лет, чей уровень дохода выше среднего. Чаще всего это семейные люди, поэтому путевки приобретаются на 2 – 4 лица. Мотивация путешествия: желание отдохнуть, желание получить лечение, желание получить экстремальный тип туруслуг (дайвинг, сафари, экзотические страны и т.д.).

Таким образом, можно сделать вывод – раз клиентами данного турагентства являются в основном успешные предприниматели, то эта группа потребителей позволяет быстро окупать затраты. Однако не следует останавливаться лишь на данном сегменте, так как турфирма должна увеличивать клиентопоток. Именно исходя из этого все маркетинговые усилия должны быть направлены привлечение новых категорий клиентов. Однако следует учитывать и тот факт, что расширение категории потребителя требует разработки нового турпродукта, который будет ориентирован конкретно на него, на что, соответственно, уйдут время и средства.

Организационная структура фирмы постоянно совершенствуется. Все сотрудники имеют надлежащее профессиональное образование, подготовку и опыт работы.

Организация состоит из лиц, которые имеют перед собой некую цель; работают в одной команде, группе; используют определенные знания и технические приемы; выступают как единый и целостный организм.

Организационная структура – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

В соответствии с направлениями работы, организационная линейная структура компании выглядит следующим образом (рис. 1).

Руководящее звено организации (генеральный директор) принимает все стратегические решения и осуществляет оперативное управление компанией.

Генеральный директор – единоличный исполнительный орган. При планировании и организации работы директор определяет, что конкретно должна выполнить данная компания, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела.

Коммерческое подразделение состоит из менеджеров по направлениям. Каждый из них прошел специальную процедуру отбора и обучения во время испытательного срока. Основным критерием отбора является уверенность в надежности компании и максимальная самоотдача для достижения общих целей. Каждые две недели проводятся семинары, касающиеся туристических технологий, особенностей рынка и т.п.

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Главный менеджер

Менеджеры по международному туризму

Менеджеры по внутреннему туризму

Менеджеры по

VIP клиентам

Бухгалтер

Рис. 1. Организационная структура туристической компании ООО «Кай Мира»

За организацию финансовой работы и бухгалтерского учета в организации отвечает руководитель данной организации. Для ведения в организации финансовой работы и учета (статистического, оперативного и бухгалтерского) организуется бухгалтерия в виде самостоятельного специализированного структурного подразделения, которое входит в состав управления. В соответствии с Законом РФ «О бухгалтерском учете» руководитель организации назначает главного бухгалтера, который непосредственно подчиняется ему.

Руководитель контролирует выполнение требований главного бухгалтера по предоставлению всеми службами и подразделениями, имеющими отношение к учету документов и сведений, оформленных надлежащим образом.

2.2. Оценка уровня конфликтности в ООО «Край Мира»

Модели поведения в конфликтной ситуации персонала ООО «Край Мира» были разработаны на основе теста К. Томаса.

Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях Томас считает применимой двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация и напористость. В соответствии с этим тестом было опрошено 7 человек – работников ООО «Край Мира». Из 7 опрашиваемых человек ответы распределились следующим образом – рисунок 2.

Склонны к использованию стратегии соперничества (подавления) 2 человека, к сотрудничеству, приспособлению и избеганию по 1 человеку, 2 человека склонны к компромиссу.

Рис. 2. Результаты тестирования работников ООО «Край Мира» по тесту К. Томаса

Согласно предлагаемой методике К.Томаса на основе полученных результатов можно сказать, ситуация сотрудничества в рассматриваемом коллективе наблюдается не часто, но конфликты решаются компромиссными уступками выгодными для обеих сторон.

Для обеспечения высокой эффективности функционирования организации требуется высокая эффективность работы всех ее звеньев. Сохранение высокой работоспособности каждого члена коллектива в течение длительного времени, в том числе, при наличии периодически возникающих стрессовых ситуаций является одной из главных задач поддержания эффективности работы всей организации в целом. Стрессоустойчивость является одним из факторов определяющих уровень работоспособности человека.

В ООО «Край Мира» была проведена оценка 7 работников на стрессоустойчивость по тесту, представленному в Приложении. Результаты распределились так, как показано на рисунке 3.

Из рисунка 3 следует, что 2 человека работников ООО «Край Мира» имеют высокий уровень стрессоустойчивости, 3 человека – умеренный уровень, 1 человек имеют низкий уровень стрессоустойчивости, у 1 человек неустойчивость к стрессам проявляется часто.

Рис. 3. Результаты тестирования работников ООО «Край Мира» на стрессоустойчивость.

Одной из причин возникновения конфликтных ситуаций в ООО «Край Мира» также являются потери и искажения информации (так считают, согласно проведенному опросу, 43% респондентов), причем 14% из них отметили, что потери и искажения информации в деятельности руководителя могут привести к ухудшению их отношений с работниками. В то же время 29% респондентов считают, что для большего улучшения отношений между сотрудниками в организации необходимо исключить потери и искажения информации. Процесс формирования корпоративной культуры необходимо начинать с построения системы корпоративных коммуникаций, обеспечивающей движение информационных потоков, содержащих социально значимую информацию. Одной из главных целей управления в организации является создание эффективной системы коммуникации, ее запуск и контроль за формальным функционированием.

Осуществим диагностику степени влияния на уровень межличностных отношений в коллективе ООО «Край Мира» следующих факторов: отношение к коллегам; уровень коммуникативных навыков сотрудников коллектива; профессиональные знания сотрудников; качество выполнения должностных обязанностей; приоритет интересов организации над личными. По степени значимости заданные факторы распределим: 1 – коммуникативные навыки; 2 – качество выполнения должностных обязанностей; 3 – приоритет интересов организации над личными; 4 – отношение к коллегам; 5 – профессиональные знания.

Положительная корреляционная зависимость между качеством выполнения должностных обязанностей и уровнем профессиональных знаний сотрудников трудового коллектива позволяют отметить, что отношение к работе определяется профессиональными возможностями сотрудников. Уровень психологической комфортности в коллективе определяется также количеством межличностных конфликтов и конфликтных ситуаций. Они определяются наличием реально конфликтных ситуаций, в которых проявляются все признаки конфликта; потенциально конфликтных ситуаций, в которых конфликт еще не проявился, но в любой момент может быть спровоцирован инцидентом; условно конфликтных, а также полуконфликтных ситуаций, возникающих вследствие негативного отношения одной из сторон (таблица 2).

Таблица 2

Соотношение типов конфликтных ситуаций межличностного взаимодействия в трудовом коллективе ООО «Край Мира»

Тип конфликтной ситуации	Количество	%
Реально конфликтные	3	11,5
Потенциально конфликтные	2	7,7
Условно конфликтные	8	30,8
Полуконфликтные	12	46,2
Всего	26	100

В исследуемом трудовой коллективе гостиницы полуконфликтные ситуации составляют 46,2 % от всего числа конфликтных ситуаций. На долю условно конфликтных ситуаций приходится 30,8%; потенциально конфликтные составили 7,7 % и реальные конфликтные ситуации, где обе стороны межличностного взаимодействие испытывают и проявляют в поведении отрицательное отношение друг к другу, составили 11,5% от общего числа конфликтных ситуаций.

Таким образом, 84,7% ситуаций деструктивно не проявили себя, но имеют отрицательную эмоциональную направленность, и в любой момент могут послужить причиной для возникновения противоречий. Это в свою очередь диктует необходимость своевременного проведения работы по профилактике конфликтов и стабилизации межличностных взаимоотношений в коллективе.

Стоит отметить, что конфликтные ситуации в ООО «Край Мира» встречаются достаточно часто. При этом выделяют категорию «трудных клиентов», которые в большинстве своем и генерируют конфликтные ситуации. Иногда персонал турагентства подвергается враждебному психологическому воздействию. Агрессивность клиента нередко либо провоцирует персонал турагентства на ответную враждебность, либо делает его беспомощным.

Таким образом, исследование конфликтных ситуаций в ООО «Край Мира» позволило выделить основные из них: потери и искажения информации; конфликты, генерируемые «трудными клиентами», межличностные конфликты.

Для урегулирования конфликтных ситуаций необходимо разработать соответствующие мероприятия.

2.3. Разработка вариантов управления конфликтами в ООО «Край Мира» и оценка их эффективности

«Дерево целей» по урегулированию конфликтных ситуаций в ООО «Край Мира», позволяющее реализовать предложенные мероприятия на практике, представлено на рисунке 4. Дерево целей выполняется в не менее, чем на трех уровнях, верхним из которых является цель работы.

Разработка вариантов управления конфликтами в ООО «Край Мира»

Объективное назначение денежных вознаграждений, т.е. за качество выполненной работы

Улучшение коммуникаций в организации

Проводить беседы и тренинги с персоналом

Контроль решения конфликтных

ситуаций

Ведение электронной базы скандальных туристов

Использовать методы, способствующие улучшению и укреплению корпоративной культуры

Рис. 4. «Дерево целей» по уменьшению числа конфликтных ситуаций в коллективе ООО «Край Мира»

Основные рекомендации по управления конфликтными ситуациями в отеле могут быть следующие:

1. Бухгалтера и менеджеров рекомендуется отправить на дополнительные курсы по этике деловых общений и конфликтологии. Кроме того, их следует ознакомить с общими правилами ведения переговоров при урегулировании конфликтов.

2. Рекомендуется ходить всем трудовым коллективом на пикники, в кино, боулинг, парки, театры. Такие мероприятия делают коллектив сплоченной и поднимают корпоративный дух, что способствует укреплению корпоративной культуры и снижению уровня социальной напряженности в организации.

3. Персоналу ООО «Край Мира» обязательно нужно проследить за разрешением проблемы, если она кому-нибудь переадресована.

Кроме того, возникает необходимость дополнительного обучения основного персонала ООО «Край Мира» психологии обслуживания клинентов. Оптимальным вариантом для этого является психологический тренинг (таблицы 3, 4). Для персонала, не имеющего большого профессионального опыта, он должен длиться не менее 30 часов, для работников со стажем – 10–15 часов.

Таблица 3

Рекомендуемая к внедрению в ООО «Край Мира» программа тренинга «Разрешение конфликтов»

ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ
	Менеджеры, специалисты, сотрудники, работающие с клиентами.
ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ
	Участники узнают, как конфликт превратить во взаимодействие. Овладеют стратегиями поведения в конфликтных ситуациях. Научатся выбирать оптимальную модель развития конфликта. Научаться предотвращать нежелательные конфликты. Улучшат навыки конструктивного мышления и конструктивных действий в конфликте.
В ПРОГРАММЕ ТРЕНИНГА
	1. СУЩНОСТЬ И ПРИРОДА КОНФЛИКТА: потребности и интересы людей как источники конфликтов, позитивные и негативные стороны конфликта, основные виды конфликтов, структура конфликта, основные причины конфликтов. 2. СТРАТЕГИИ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ: – соперничество, приспособление, компромисс, уклонение, сотрудничество как стратегии поведения в конфликте; – целесообразность применения тех или иных стратегий в конфликте. 3. УПРАВЛЕНИЕ, РАЗРЕШЕНИЕ И ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ КОНФЛИКТОВ: варианты разрешения конфликтов, условия конструктивного разрешения конфликтов, технология разрешения конфликтов, основные правила ведения переговоров, предупреждение конфликтов, медиаторство и регулирование конфликтов.

Таблица 4

Рекомендуемая ООО «Край Мира» методология проведения тренингов по управлению конфликтом

ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ
	Корпоративные тренеры, полевые тренеры, менеджеры, супервайзеры компаний, которые обучают свой персонал эффективно разрешать конфликты с клиентами.
ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ
	Участники познакомятся с концепцией проведения тренинга по управлению конфликтом. Приобретут глубокую теоретическую подготовку в области конфликтологии. Получат набор игр, кейсов и упражнений для проведения тренинга. Адаптируют кейсы и упражнения под особенности своей компании. Узнают о «подводных камнях» проведения тренинга. Практически проведут модули тренинга и получат обратную связь по своему тренерскому стилю Получат полный пакет материалов для тренера, который содержит рабочую тетрадь тренера, рабочую тетрадь участника, презентацию в РР для проведения тренинга.
В ПРОГРАММЕ ТРЕНИНГА
	1. Общие правила конструктивного разрешения конфликтов: как правильно выбрать стратегии взаимодействия в конфликте, этапы разрешения конфликта, приемы общения, ведущие к лучшему взаимопониманию. Приемы воздействия на поведение участников конфликта, как управлять своими и чужими эмоциями в конфликте, реальные выгоды от использования подхода <выиграть-выиграть> при разрешении конфликта. 2. Трудные ситуации в общении с клиентом: установление и поддержание контакта с трудным клиентом, активное слушание клиента с целью создания конструктивной атмосферы, классификация жалоб, претензий и рекламаций клиентов, алгоритм работы с жалобами и претензиями. 3. Трудные ситуации на рабочем месте: как разрешать конфликтные ситуации с сотрудниками, алгоритм разрешения рабочих конфликтов, профилактика и регуляция эмоционального напряжения участников конфликтной ситуации, приемы саморегуляции и управления стрессом, техники быстрого восстановления и включения в работу.
РЕГЛАМЕНТ
	Продолжительность тренинга: 1 день (8 часов) Количество участников: до 15 человек

Стоит отметить, что эффективные коммуникации способствуют повышению показателей деятельности организации и уровня удовлетворенности работников трудом, формированию чувства сопричастности к работе организации, снижению социальной напряженности и, как следствие, снижению уровня конфликтности.

Для формирования предложений по улучшению коммуникационных процессов в ООО «Край Мира» использована форма, представленная в таблице 5, где помимо самих рекомендаций отражены необходимые мероприятия и возможные результаты их реализации.

Деятельность по предупреждению конфликтов в ООО «Край Мира» должна сводиться в основном к осуществлению следующих направлений: обеспечение благоприятных условий для жизнедеятельности работников на предприятии; справедливое и гласное распределение организационных ресурсов; создание рекреационной среды труда; сбалансированность рабочих мест на предприятии; профессиональный психологический отбор; подготовка компетентных менеджеров различных уровней.

На практике наиболее распространенными в управлении конфликтами являются административные и социально-психологические технологии. Информационные и коммуникативные технологии не имеют распространения, хотя наблюдается тенденция к расширению практики их применения.

Таблица 5

Рекомендации по совершенствованию коммуникационных процессов в ООО «Край Мира»

Рекомендации	Необходимые мероприятия	Возможные результаты
Внедрение современных информационных технологий	1. Построение коммуникационной инфраструктуры. 2. Организация совместной работы сотрудников	Создание качественной системы коммуникаций на предприятии
Регулирование информационных потоков	Создание банка информационных данных	«Ускорение» работы сотрудников, ускорение передачи необходимой информации
Совершенствование делопроизводства	1. Изменение организационной структуры 2. Создание системы автоматизации документооборота	1. Снижение дублирования и избыточности информации 2. Повышение эффективности использования рабочего времени сотрудников
Контроль за процессом обмена информации, информационными каналами	Делегирование полномочий	Распределение работы руководителя
Улучшение морального климата	Проведение общих собраний, личных встреч руководителя с подчиненными	Сплачивание коллектива
Создание дополнительных каналов для исключения искажения информации	1 .Разработка модели, что должен, может и хочет знать работник. 2.Создание внутренних СМИ, доски объявлений	Повышение информированности работников о положении дел на предприятии и перспективах развития
Рациональное распределение функциональных обязанностей среди персонала	Создание матрицы распределения функций	Четкое распределение функций управления

Снижение уровня конфликтности в трудовом коллективе ООО «Край Мира» также связано с оптимизацией соотношения рядовых и административных работников, совершенствованием подготовки и повышения квалификации персонала, укреплением трудовой дисциплины, уменьшением потерь рабочего времени, но, в первую очередь, с совершенствованием оплаты и стимулирования труда.

В целях совершенствования материального стимулирования труда работников ООО «Край Мира» и обеспе­чения её динамичного развития предложим использование системы сбалансированных показателей материального стимулиро­вания труда (рисунок 5).

Рис. 5. Система сбалансированных показателей материального стимулирования труда работников ООО «Край Мира»

Система сбалансированных показателей материального стимулирования труда предусматривает применение тарифной системы оплаты труда, индивидуализирует материальное вознаграждение в зависимости от личного трудового вклада, основывается на оценке заслуг работника с помощью коэффициента качества труда и коэффициентов, отражающих рост объемных и качественных показателей деятельности организации.

Предприятию ООО «Край Мира» также рекомендуется проводить регулярный анализ «пиков» конфликтов в течение года, поскольку такой анализ позволяет морально подготовить персонал к возможным неприятностям в ходе работы, а также выработать комплекс мер по избеганию конфликтов и их минимизированию. Все конфликты, произошедшие за месяц должны суммироваться по их причинам, дате и участникам, в результате чего можно выявить «пики» конфликтных ситуаций относительно сезона. Это также хорошая возможность выявить плохо работающих или не справляющихся со своей работой сотрудников, для принятия дальнейших мер по отношению к ним.

Для оценки эффективности предложенных ООО «Край Мира» мероприятий по управлению конфликтами были осуществлены «замеры» социально-психологического климата в трудовом коллективе компании – до проведения тренинга и через три месяца после его окончания, что позволило определить соответствующие показатели (оценки) эмоционального, поведенческого и познавательного компонентов социально-психологического климата коллектива и провести сравнительный анализ полученных результатов (таблица 6).

Таблица 6

Динамика социально-психологического климата в ООО «Край Мира» до и после тренинга по разрешению конфликтов

Эмоциональный компонент		Поведенческий компонент		Познавательный компонент
До тренинга	После тренинга	До тренинга	После тренинга	До тренинга	После тренинга
0,23	0,81	–0,29	0,27	0,12	0,19

В соответствии с диапазоном возможных оценок (от –1 до + 1) все их многообразие делится на три равных интервала: от – 1 до – 0,33 (отрицательные оценки); от –0,33 до +0,33 (неопределенные, противоречивые оценки); от + 0,33 до +1 (положительные оценки). Сравнительный анализ оценок компонентов социально-психологического климата ООО «Край Мира» позволяет сделать вывод о том, что в результате проведенного тренинга с сотрудниками компании улучшился в целом социально-психологический климат в коллективе, а именно: значительно возросла положительная оценка эмоционального компонента; повысилась оценка поведенческого компонента с отрицательной (–0,29) до неопределенной (0,27); в рамках неопределенной, противоречивой оценки познавательного компонента социально-психологического климата наметилась тенденция ее роста.

Таким образом, после проведения тренинга можно констатировать значительное улучшение социально-психологического климата в коллективе ООО «Край Мира» по всем составляющим его компонентам: эмоциональному, поведенческому, познавательному. Очевидно, что приобретенные в ходе групповой работы знания, умения, навыки в области межличностного взаимодействия, а также усвоенные принципы и свойства межличностных отношений, формирующихся внутри тренинговой группы, транслируются в дальнейшем сотрудниками – участниками тренинга на весь коллектив ООО «Край Мира», что и обусловливает улучшение не только взаимодействия и взаимопонимания, но и отношения друг к другу членов коллектива, снижает деформации в межличностном общении и уровень конфликтности всего коллектива.

Таким образом, реализация предложенных рекомендаций по решению конфликтных ситуаций в ООО «Край Мира» позволит предприятию работать более эффективно и в минимальные сроки корректировать работу своих подразделений в соответствии с пожеланиями и требованиями клиентов, что в конечном счете обеспечит улучшение эффективности деятельности самой компании.

 

Заключение

В результате написания данной работы была достигнута цель - рассмотрены теоретические и практические основы управления конфликтами в организации на материалах ООО «Край Мира».

Данная цель достигалась решением следующих задач: рассмотрены существующие представления о конфликте; сделан обзор основных стратегий обращения с конфликтами; исследована специфика деятельности ООО «Край Мира»; проведена диагностика конфликтных ситуаций в ООО «Край Мира»; предложены рекомендации по урегулированию конфликтов в ООО «Край Мира» и оценена их эффективность.

Конфликты на предприятии выполняют как конструктивные функции, способствующие интеграции персонала предприятия, так и деструктивные, которые могут угрожать социальной стабильности организации.

Управление конфликтом предполагает регулирование как динамики процессов, характерных для конфликта, так и его элементов в направлении достижения позитивных изменений в результате разрешения или завершения конфликта. Для этого используются различные стратегии и методы управления конфликтами.

Во второй главе данной работы был проведен анализ конфликтных ситуаций на примере ООО «Край Мира». Одной из причин возникновения конфликтных ситуаций в ООО «Край Мира» являются потери и искажения информации.

В исследуемом трудовом коллективе ООО «Край Мира» полуконфликтные ситуации составляют 46,2 % от всего числа конфликтных ситуаций.

Для повышения эффективности работы ООО «Край Мира» необходимо улучшение социально-психологического климата, в связи с чем предприятию были предложены рекомендации по урегулированию конфликтных ситуаций.

Оптимальным вариантом для подготовки персонала к разрешению возможных конфликтных ситуаций является психологический тренинг. Для менеджеров, не имеющих большого профессионального опыта, он должен длиться не менее 30 часов, для работников со стажем – 10–15 часов.

Одной из эффективных социальных технологий управления конфликтным взаимодействием в организации являются переговоры.

Другой рекомендуемой к внедрению в ООО «Край Мира» технологией управления межличностными конфликтами является метод, который включает в себя пять стилей поведения в конфликте (сотрудничество, компромисс, соперничество, уклонение, приспособление).

Для оценки эффективности предложенных ООО «Край Мира» мероприятий по управлению конфликтами были осуществлены «замеры» социально-психологического климата в трудовом коллективе компании – до проведения тренинга и через три месяца после его окончания. Использование технологий тренинга позволило повысить общий уровень взаимоотношений в коллективе, что отражено в положительной динамике факторов, влияющих на снижение уровня конфликтности в трудовом коллективе ООО «Край Мира».

Список использованных источников

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 520 с.
2. Балашов А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2015. - 288 c.
3. Блинов А.О. Тренинг персонала: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2012. – 142 с.
4. Большаков А.Г. Конфликтология организаций: учеб. пособие / А.Г.Большаков, М.Ю.Несмелова. – М.: Эксмо, 2014. – 182 с.
5. Гвоздева Е.В. Управленческие конфликты: переговоры как способ их разрешения // Актуальные проблемы современной науки. - 2015. - № 2. - С.79-81.
6. Глазл Ф. Конфликт-менеджмент: настольная книга руководителя и консультанта / Пер с нем. – Калуга: Духовное познание, 2014. – 516 с.
7. Занковский А.Н. Организационная психология. – М.: Флинта; МПСИ, 2015. – 227 с.
8. Зеленский С. Ю., Чернов А. В. Методы профилактики конфликтов в компаниях // Молодой ученый. - 2014. - №18. - С. 364-366.
9. Климов С.М. Стратегическое управление интеллектуальными ресур­сами организации. – СПб.: Общество «Знание» СПб., 2015. – 495 с.
10. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию. – М.: Владос, 2014. – 176 с.
11. Конфликтология / Под ред. А.С. Кармина. – СПб.: Лань, 2014. – 316 с.
12. Краснослободцев К. В. Управление организационными конфликтами на примере ООО «Либхерр-Русланд» // Молодой ученый. - 2016. - №12. - С. 1321-1324.
13. Попов С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. - М.: Ось-89, 2013. - 176 c.
14. Пушкарев Н.Ф. Практикум по кадровому менеджменту: деловые игры: учеб. пособие. – М: Финансы и статистика, 2015. – 158 с.
15. Регент Э. Организационные конфликты: Формы, функции и способы преодоления.- М.: Гуманитарный центр, 2014. - 408 с.
16. Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2013. – 240.
17. Рыбакова Н. Н. Роль менеджера в исследовании управления конфликтами и стрессами в организации // Молодой ученый. - 2016. - №23. - С. 281-284.
18. Спатарь А. В. Управление конфликтами в организации на примере фирмы ООО «N» // Молодой ученый. - 2015. - №3. - С. 513-517.
19. Тебекин А.В. Управление персоналом: учебник. – М.: КНОРУС, 2015. – 624 с.
20. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации: учеб. пособие. – М.: КНОРУС, 2012. – 512 с.
21. Шматько Л.П. Туризм и гостиничное хозяйство – М.: Март, 2015. – 346 с.

Приложение

Тест «Оценка стрессоустойчивости персонала»

1. Считаете ли вы вашу работу сложной и напряженной?

2. Часто ли вы вспоминаете рабочие моменты по вечерам и выходным дням?

3. Часто ли вам приходится задерживаться на работе или дома заниматься делами, связанными с работой?

4. Чувствуете ли вы, что вам постоянно не хватает времени?

5. Часто ли вам приходится торопиться, чтобы справиться со своими делами?

6. Испытываете ли вы нетерпение, когда видите, что кто-то выполняет работу медленнее, чем вы сами могли бы сделать?

7. Часто ли вы заканчиваете мысль собеседника до того, как он кончит говорить?

8. Если вам приходится ждать кого-нибудь, испытываете ли вы нетерпение?

9. Если вы испытываете напряжение или раздражение, трудно ли вам скрыть это?

10. Часто ли вас выводит из терпения ожидание в очередях?

11. Часто ли у вас возникает чувство, что время течет слишком быстро?

12. Предпочитаете ли вы поехать как можно быстрее, чтобы заняться более важным делами?

13. Вы почти всегда ходите и делаете все быстро?

14. Стараетесь ли вы быть во всем первым и лучшим?

15. Считаете ли вы себя человеком очень энергичным, напористым?

16. Считают ли вас энергичным и напористым ваша жена или близкие?

17. Считают ли ваши знакомые, хорошо знающие вас люди, что вы относитесь к своей работе слишком серьезно?

18. Часто ли бывает, что, читая или слушая собеседника, вы продолжаете думать о своих делах?

19. Часто ли ваша жена или близкие просят вас меньше заниматься делами и больше времени уделять семье?

20. Прилагаете ли вы усилия, чтобы победить в играх?

На каждый вопрос теста возможны три варианта ответа: «да», «нет», «не знаю». Ответ «не знаю» следует использовать только в том случае, если вас действительно затрудняет однозначный ответ «да» или «нет».

Интерпретация результатов теста: на каждый вопрос ответу «да» приписывается 2 балла, ответу «нет» – 0 баллов; ответу «не знаю» – 1 «балл».

Интерпретация результатов теста на стрессоустойчивость

Количество баллов	Уровень стрессоустойчивости
0-10	Тип Б. Высокий уровень стрессоустойчивости
10-20	Умеренно выраженная склонность к типу Б. Стрессоустойчивость проявляется часто, но не всегда.
20-30	Умеренно выраженная склонность к типу А. Неустойчивость к стрессам проявляется нередко.
30-40	Тип А. Низкий уровень стрессоустойчивости.