Теоретические аспекты изучения поведения в конфликтных ситуациях

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования: В современном мире проблема эффективного разрешения конфликтов становиться весьма актуальным. В любой организации, даже самой сплоченной, возникают конфликты. Каждый работник хочет, чтобы в организации, где он работает, было как можно меньше конфликтных ситуаций. Для эффективного разрешения конфликта очень важно уметь управлять своим поведением и поведением других. Способов и методов поведения при конфликтных ситуациях достаточно много. Чтобы найти эффективный путь преодоления конфликтов, нужно знать, из-за чего они возникают, и какие последствия могут они принести. Недопонимание, различие мнений и позиций людей – частое явление в любом предприятии.

Если вы знаете как вести себя при конфликтах, то ваша жизнь будет намного проще и спокойнее. Сейчас большинство руководителей не знают, как управлять конфликтами, решая их силовым путем, даже не догадываясь, что есть мирные и эффективные методы решения.

Опираясь на вышесказанное, мы можем сказать, что тема нашей работы очень важна и актуальна. Так как каждый руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации был как можно преодолен. Конфликты, возникшие из-за неправильного поведения человека, составляют значительную часть всех конфликтов. И если игнорировать такие ситуации, даже самые мелкие, то последствия могут принести немалый ущерб для организации. Серьезный конфликт может вызвать у работников сильный стресс, впоследствии которого ухудшиться их работоспособность, сплоченность и корпоративный дух. Также разрушатся коммуникативные сети, и организация может распасться. Управление поведением в конфликтных ситуациях – важная задача для менеджеров предприятия. И мы можем сказать, что тема курсовой работы тесно связана с нашей специальностью.

Целью курсовой работы является изучение методов и стратегий поведения в конфликтных ситуациях.

Данная цель предусматривает решение следующих важных задач:

В данной работе объектом исследования является МКУ «Ачинское РУО».

Предметом исследования являются подходы к управлению поведением в конфликтной ситуации.

Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

1. Теоретические аспекты изучения поведения в конфликтных ситуациях

1.1 Организационный конфликт и причины его появления

Конфликт как социально-психологическое явление в организации может нарушить рабочий процесс в трудовом коллективе, эффективное взаимодействие между сотрудниками, подразделениями, создавая излишнее эмоциональное напряжение в деловых коммуникациях.

Конфликты в организационной среде носят встречаются часто. Такая профессиональная среда предъявляет к будущему специалисту, высокие требования к уровню конфликтологической компетентности и, прежде всего, к уровню конфликтологической культуры. Следовательно, современный специалист должен быть подготовлен к реализации своих профессиональных функций в сложных условиях конфликта^[1]. Высокий уровень конфликтологической культуры будущего специалиста является залогом его успешности и эффективности в выполнении организационных задач, в том числе и в сложных социальных ситуациях, какими и являются конфликты в организации^[2]. Неразрешенный конфликт оказывает негативное влияние на результативность профессиональной деятельности. Эффективное управление конфликтами способствует обеспечению приемлемого уровня изменения результативности деятельности во время хода конфликта и обеспечивает нужную смену этогоуровня в условиях видимого отсутствия конфликтов^[3].

В настоящее время процесс управления конфликтами является составляющей процесса управления, а эффективная система управления повышает ее конкурентоспособность.

Конфликтология, как наука функционально определяет способность управленца существовать в противоречивой социальной ситуации в острой форме ее развития – конфликте.

Современный специалист по управлению должен быть подготовлен не только реализовывать профессиональные задачи в условиях конфликтной среды, но и преобразовывать ее с целью предупреждения неконструктивных конфликтов, создавать атмосферу взаимного уважения, доверия и сотрудничества в трудовом коллективе^[4].

У всех конфликтов, которые происходят в организации, могут быть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия

в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации^[5].

Итак, первая причина. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации.

Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы.

Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Это вторая причины возникновения конфликтов.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач.

Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта.

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.^[6]

Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта.

Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование. Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности.

Манера поведения и жизненный опыт так же могут стать причиной конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово.

Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других^[7].

Существуют 2 вида последствия конфликтов: функциональные или дисфункциональные.

Самое важное из функциональных последствий заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это сводит к трудности в осуществлении решений. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом^[8].

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности^[9]. Когда подчиненные не высказывают идей, которые противоречат идеям их руководителей, это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и распознание ситуации ведут к лучшему ее пониманию.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, то есть условия, которые мешают достижению целей:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

4. Представление о другой стороне, как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой – об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

7. Смещение акцента: придание большого значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Перечислим перечень ошибок с тяжелыми последствиями. Вы можете и «выиграть», если не будете на них обращать внимания, но это будет ложная победа. Конфликт появится в другом месте^[10].

Тяжелые последствия конфликта:

- партнер выдвигает собственный промах в качестве ошибки другого;

- партнер не выражает полностью свои потребности;

- партнер принимает «боевую стойку»;

- партнер уходит в оборону;

- партнер настаивает на признании своей власти;

- в ход идет знание самых уязвимых мест партнера;

- припоминаются старые обиды;

- в конце концов, выявляются победитель и побежденный^[11].

1.2 Управление поведением в условиях конфликта

Выявление причин конфликта является одним из первых задач при построении схемы управления конфликтами. Понятно, что причин конфликтов существует множество:

- подмена оперативных задач;

- противоречивые управленческие цели^[12];

- неправильное распределение ресурсов;

- неэффективная система мотивации;

- постановка недостижимых целей и т.д.

Все эти причины прямо или косвенно связаны с личностью руководителя и его управленческой компетентностью^[13]. Ведь именно руководитель осуществляет управление организацией и реализует процессы планирования, организации, мотивации, контроль и регулирование системы персонала^[14].

Существует необходимость ввести параметр для оценки стиля руководства как ориентация руководителя на удовлетворение собственных потребностей. Рассматривая эту модель, основные ее характеристики по управлению конфликтами можно представить следующим образом:

- При применении стиля руководства «скудное управление» руководители остаются на стороне конфликтных ситуаций, поэтому совершенно очевиден низкий уровень эффективности управления конфликтами при таком стиле^[15].

- Применяя стиль «власть-подчинение», руководитель пытается решать конфликты авторитетно, навязывая сторонам свои взгляды, отстаивать свое мнение и своей позиции, поэтому такой подход к управлению конфликтами также является неэффективным^[16].

- Стиль руководства «управление на основе пригородного клуба», который предусматривает максимальный учет интересов работников, руководителя не допускать конфликтных ситуаций, что является безусловным позитивом, имеет и определенные недостатки^[17];

- При применении стиля «организационное управление» руководитель пытается управлять конфликтами так, чтобы всем угодить, занимая соответствующую позицию^[18];

- Эффективным с точки зрения не только общих результатов управления организацией, но и по эффективности управления конфликтами является стиль «групповое управление», который предусматривает собственное управление конфликтами со всеми его составляющими^[19];

- Отношение руководителей к конфликтам является одним из элементов стиля руководства, а так важнейшими факторами, определяющими тот или иной стиль, являются уровень учета интересов производства и уровень учета интересов работников, очевидно, есть смысл установить зависимость между этими факторами и уровнем конфликта^[20].

Итак, в результате исследования обнаружено, что при выборе стиля управления руководители должны ориентироваться на стиль руководства «групповое управление», поскольку уровень конфликта достигает своего оптимального уровня за использование собственно этого стиля.

Также нужно учитывать то, что этот стиль является наиболее эффективным к конфликтам, поэтому, выбирая его как стиль управления предприятием и всеми его составляющими, можно достичь значительных успехов, а именно: учитывая интересы работников, производственные интересы руководители предприятия смогут достигать высокого уровня результативности и обеспечивать конкурентные преимущества предприятия, усиливая его внутреннюю среду.

1.3 Управление организационными конфликтами

Многообразные отношенческие составляющие являются непременным атрибутом современной организации. Помимо бизнес-процессов объектом управленческого воздействия руководителя также выступают социально-психологические процессы и явления. Как показывает отечественная управленческая практика, эти динамические организационные феномены редко поддаются формализации. Они возникают спонтанно, протекают непредсказуемо, носят противоречивый и неповторимый характер, отвлекают большое количество ресурсов, могут внести существенные изменения в расклад организационных сил, отражаются на процессе и результате работы всех вовлеченных в него сторон. Соответственно, они должны находиться под пристальным вниманием руководителя, грамотным и эффективным его управленческим воздействием.

По сравнению с любой другой областью управления наибольший интерес для руководителей представляют вопросы работы с конфликтами. Практически в любой области человеческих отношений заложена возможность возникновения и реализации конфликтной ситуации. С одной стороны, конфликты выступают значимыми событиями управленческого пути руководителя, привлекают к себе пристальное внимание, как менеджеров, так и рядовых сотрудников. С другой стороны, как отмечают руководители – участники тренингов, не так «почетно» влиять на другого человека, сколько неприятно самому находиться под мощными потоками чьего-то (как правило, негативного) воздействия.

При этом было бы ошибкой считать, что любое организационное взаимодействие людей непременно сопряжено с конфликтом. Возникнет он или нет, а также, в каком направлении и как будет развиваться – зависит от многих факторов. И современный руководитель, обладающий высокой психологической и управленческой культурой, должен хорошо разбираться в хитросплетениях этого социально-психологического феномена, уверенно и грамотно управлять им. Руководитель в своей профессиональной практике имеет дело не с одним конфликтом, а с целым набором или «клубком» противоречий – внутриличностных, межличностных, служебных. Они объединены сложными причинно-следственными связями, носят взаимодополняющий, комплементарный характер, различны по времени протекания и инструментам возможного воздействия на них.

Обратимся к распутыванию такого «клубка» на примере ситуации из известного и любимого многими руководителями художественного фильма «Служебный роман», действие которого разворачивается в далеком 1976 году в одном Статистическом Учреждении. Как следует из слов главного героя, Анатолия Ефремовича Новосельцева, произнесенных им в начале фильма, с появлением в Статистическом Учреждении нового заместителя директора – Юрия Григорьевича Самохвалова, «очень хорошего человека», и началась вся эта заваруха…

Обращаясь к психологической характеристике Учреждения, в котором работают наши герои, необходимо отметить, что оно отличается рутинным выполнением персоналом изо дня в день однообразных монотонных задач, отсутствием у них творческого подхода к работе, низким уровнем информационного радикала. Несмотря на то, что они выполняют функциональные обязанности в одном большом помещении, фактически коммуникация между ними носит редуцированный, усеченный характер. Директор Учреждения, вводя своего нового заместителя в курс дела, обращает особое внимание на то, что «дисциплина у нас хромает». Это, по ее мнению, выражается в частых опозданиях персонала на работу, занятиях своими делами в служебное время и даже вывешиванием в женском туалете объявления «Продаю колготки». При этом Людмила Прокофьевна не обращает (или не хочет обращать?) внимания на то, что у нее происходит в приемной.

А в приемной секретарь Верочка курит на своем рабочем месте, отводит большое количество служебного времени разговорам по телефону, решая, таким образом, свои личные проблемы, небрежно и даже грубо общается с посетителями. Новый заместитель директора оказывается очевидцем этой ситуации, но вместо того, чтобы сделать замечание секретарю, он протягивает ей блок сигарет «Мальборо» со словами: «Что за дрянь вы курите? Между прочим, меня зовут Юрий Григорьевич». С одной стороны, будучи опытным руководителем, Самохвалов понимает, что секретарь является источником очень ценной информации – как официальной, так и неформальной – необходимой ему для принятия оперативных управленческих решений. С другой стороны, близко подпустив к себе Верочку в самом начале его работы в Учреждении, он тем самым нарушил психологическую дистанцию между собой и подчиненной, что впоследствии выразилось в том, что она позволяет себе пренебрежительное, бестактное, и даже манипулятивное к нему отношение.

Вопрос определения психологических границ является, по нашему мнению, одним из основных в работе руководителя. Так уж сложилось в культуре нашего социума вообще, и в управленческой практике, в частности, что люди довольно остро реагируют на величину дистанции, отделяющей их друг от друга. При этом многие сотрудники слабо представляют, что границы – своеобразные разделительные линии, отделяющие «мое» от «чужое» - должны быть четко простроены и не нарушаться в процессе совместной деятельности.

Итак, Самохвалов вступает в должность заместителя директора Учреждения. В это же время всё ещё любящая Самохвалова с далеких студенческих времен Рыжова начинает забрасывать его любовными письмами через секретаршу Верочку. Верочка, в свою очередь, делает эти письма предметом сплетен и пересудов в коллективе, стабильной «темой дня» в лишенном притока свежих новостей Статистическом Учреждении. Самохвалов пытается отстраниться, дистанцироваться от навязчивой Ольги, но у него это не получается.

Вот тут и берет начало клубок конфликтных ситуаций, распутывать который в дальнейшем придется директору Л.П. Калугиной. Пусковым механизмом конфликтной организационной цепочки является внутриличностный конфликт Ольги Рыжовой. В основе такого конфликта лежит столкновение противоположных ценностных ориентаций личности, ее потребностей, интересов, стремлений. На примере О. Рыжовой мы наглядно видим основные его причины – трудности при выборе решения, неадекватное представление о себе в конкретной ситуации, непомерные претензии к другому человеку, противоположно направленные мотивы. Понимая, что Самохвалов женат, а она замужем, что у каждого из них своя семья, Ольга, тем не менее, не может психологически «отпустить» свою студенческую любовь. Она каждый день ищет возможность встретиться с Самохваловым, пусть недолго, накоротке, пообщаться с ним, одно за другим посылает ему через секретаря любовные послания. Притязания, не нашедшие подтверждения, порождают у Ольги неприятные эмоциональные переживая, которые она старается тщательно спрятать от других, и с течением времени ее внутриличностный конфликт еще больше усиливается. Преодоление такого типа конфликтов возможно посредством пересмотра ценностных ориентаций, развития самокритичного отношения к себе, адекватной оценкой своих возможностей, пониманием возможностей других людей, тем или иным образом связанных с внутриличностным конфликтом. Но Ольга сама со своим конфликтом справиться не в состоянии.

Постоянные разговоры с Ольгой, встречи «как бы случайно» в офисе Учреждения, поток любовных писем – все это порождает уже у Самохвалова внутриличностный конфликт. Он понимает, что их студенческий роман с Ольгой остался в прошлом, и он не желает его возобновлять. Отношения Самохвалова и Рыжовой стремительно приближаются к межличностному конфликту.

Самохвалов направляется искать защиту у гиперактивной общественницы Шуры.

Здесь мы обратимся к социально-психологическому концепту, известному как «треугольник Карпмана-Берна», или треугольник отношений, состоящий из трёх вершин: Преследователь (Охотник, Агрессор) – Жертва – Спаситель (Спасатель). В нашем примере Охотником выступает О. Рыжова, ее Жертвой – Ю.Г. Самохвалов. Не в состоянии сам справиться с притязаниями Преследователя Рыжовой, Жертва Самохвалов обращается за помощью к Шурочке. То есть в ее лице он ищет, и находит Спасителя. Выбор Самохвалова неслучайно пал именно на Шурочку, которая по своим личностным качествам как никто другой в Учреждении подходит на эту роль: любопытная, инициативная, энергичная, и в то же время рефлексивная, отзывчивая и всегда приходящая на помощь. И он не ошибся в своем выборе – немного поколебавшись, Шурочка охотно втягивается в этот треугольник в роли Спасителя.

Психологически корректной реакцией Шуры на предложение Юрия Григорьевича должен быть отказ от вовлечения в этот конфликт, но соблазн в очередной раз оказаться в центре организационных событий настолько велик, что она не может этого сделать, за что впоследствии сама же и пострадает, превратившись в Жертву. Получив от Самохвалова не только информацию, но и ее материальное воплощение – письма, Шурочка спешит поделиться этим с директором Л.П. Калугиной.

Обратимся к поведенческой модели директора. Людмила Прокофьевна в этой ситуации принимает оперативное, и по нашему мнению, правильное управленческое решение, проявляя при этом директивность, твердость и быстроту реакции. Забрав письма у Шурочки, она тем самым, блокирует какие-либо возможные действия с ее стороны, прекрасно понимая, что они не разрешат конфликтную ситуацию, а только усугубят ее и породят новые, возможно еще более негативные, организационные последствия. При этом Шурочка из Спасителя сама превращается в Жертву, Преследователем которой выступает Людмила Прокофьевна, пытающаяся «упаковать» ее чрезмерную активность. Интересна позиция директора в этой ситуации: пока Шурочка, как общественница, была ей полезна, то есть ее действия носили более-менее конструктивный характер, лежали в плоскости интересов Калугиной, последняя ее либо поддерживала, либо относилась к ее активности нейтрально. Но, будучи опытным управленцем и неплохо разбираясь в психологических особенностях своих сотрудников, она моментально блокирует активность Шурочки, как только ее действия начинают носить ярко выраженный деструктивный организационный характер.

Жертва Шурочка, испытывая неприятные эмоциональные переживания после неудавшейся попытки выступить Спасителем Самохвалова, быстро приступает к поиску уже своего Спасителя. Но секретарь Верочка на эту роль явно не подходит. Между ними мы наблюдаем проявление конфликтных отношений, которые отнесем к категории служебных. Реакция секретарши «Гад какой!» вызвана не моральной оценкой действий Самохвалова, а тем, что он поделился конфиденциальной, личной информацией именно с Шурочкой. Между общественницей и секретаршей идет незримая борьба за роль неформального информационного лидера в Учреждении. Как известно, «кто владеет информацией, тот правит миром», в данном случае – претендует на управление неформальным организационным отношенческим пространством. И действия Самохвалова, который своим обращением к Шуре только усилил ее позиции, явно не понравились Верочке,.

Калугина «по горячим следам» приступает к разрешению межличностного конфликта «Самохвалов – Рыжова», реализуя тактику давления на одну из сторон. Она, конечно, могла бы поговорить с Ольгой Рыжовой, но не делает этого, а выбирает для воздействия более сильную, по ее мнению, сторону – Самохвалова. Негативно и с человеческой, и с управленческой позиции относясь к произошедшему, директор предельно четко и открыто обозначает свою позицию.

Не найдя в лице Верочки своего Спасителя, Шура обращается к Новосельцеву. Между ними вспыхивает конфликт, носящий межличностный характер. В его основе – несовпадение взглядов, позиций, установок, ценностей, смыслов. Трижды получив отрицательную обратную связь – сначала от директора, затем от Верочки и, наконец, от Новосельцева, Шура может переживать неприятное состояние, которое в итоге способно спровоцировать возникновение и развитие у нее внутриличностного конфликта.

После общения с Шурочкой между Новосельцевым и Самохваловым имеет место межличностный конфликт, начинающийся и стремительно достигающий своего апогея на глазах у директора Учреждения. Формально осуждая действия сотрудника рядового исполнительского звена, Людмила Прокофьевна, по-человечески симпатизирует ему.

Мы рассмотрели цепочку конфликтных проявлений на конкретном примере в одной организации, состоящую из внутриличностных, межличностных и служебных звеньев. На данном этапе, несмотря на оперативные действия руководителя, ни один из конфликтов не разрешен, и в дальнейшем неизбежна их эскалация, которая с высокой степенью вероятности может проявиться в следующем:

- усиление межличностного конфликта «Шура – Новосельцев»;

- смещение открытого межличностного конфликта «Самохвалов – Новосельцев» в сторону латентного служебного;

- возрастание обвинений и упреков сторон, вовлеченных в этот «клубок», в адрес друг друга. Эти обвинения уже начали раздаваться: «Да на тебе пахать надо!»; «Почему вы все время сплетничаете?»; «А я еще бесплатные путевки для его детей доставала!..»;

- перерастание модели конфликта «участие немногих» - к модели «увеличение рядов»: зачастую организационные конфликты начинают несколько человек, но если эти несколько не в силах добиться своего, единичные конфликтные проявления перерастают в коллективные действия. Если кто-то из участников не может добиться желаемого в одиночку, он будет вынужден искать своих союзников среди коллег и опираться на их поддержку.

Вспомним, что пусковым механизмом рассмотренной организационной конфликтной цепочки является внутриличностный конфликт Ольги Рыжовой, возникший с появлением в Статистическом Учреждении нового заместителя директора Ю.Г. Самохвалова. Вероятность того, что конфликт Рыжовой с течением времени разрешится сам собой – очень низка. Скорее всего, учитывая моббинговые поведенческие проявления со стороны ее коллег, он только усилится. Поэтому Людмиле Прокофьевне для разрешения возникшей ситуации придется пойти на радикальные управленческие действия: сепарировать из Учреждения либо Рыжову, либо Самохвалова, возможно, даже их обоих (например, инициировать повышение Самохвалова в министерство, а Рыжову перевести на работу в другое профильное Учреждение).

Но с учетом актуальной личной ситуации самой Л.П. Калугиной, ей можно порекомендовать никаких действий вообще не предпринимать (то есть выбрать тактику бездействия), дав возможность развиваться событиям своим чередом, спокойно переждав несколько месяцев, и переложить груз распутывания этого клубка организационных конфликтов на плечи своего преемника. Ведь, как мы прекрасно помним, «через девять месяцев у Новосельцевых было уже три мальчика»…

2 Анализ управления поведением в конфликтной ситуации

2.1 Общая характеристика предприятии

Муниципальное казенное учреждение «Ачинское районное управление образования» Муниципального Образования г.Ачинск создано в целях осуществления исполнительно-распорядительной деятельности для реализации государственной, региональной и муниципальной политики в области образования.

А также конституционных прав граждан на качественное образование в соответствии с их потребностями, интересами, способностями и возможностями в соответствии с действующим законодательством РФ, на территории МО «г.Ачинск».

Управление является органом местного самоуправления, осуществляющим управление в сфере образования на территории МО «г.Ачинск».

Управление является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, лицевые счета в уполномоченном финансовом органе, печать, штампы, бланки, вывеску и другие реквизиты, имущество на праве оперативного управления.

Учредителем Управления и собственником имущества, закрепленного за Управлением на праве оперативного управления, является МО «г.А чинск».

Отношения между Управлением и Учредителем, регулируются действующим законодательством Российской Федерации, Уставом МКУ «Ачинское РУО» и иными нормативными правовыми актами органов местного самоуправления МО «г.Ачинск».

Юридический адрес: РФ, Крпасноярский край, г. Ачинск, ул. Партизанская, 75/1

Организационная структура Управления разрабатывается и утверждается начальником Управления по согласованию с Учредителем и (или) отраслевым министерством.

Штатное расписание разрабатывается и утверждается начальником.

В МКУ «Ачинское РУО» всего 7 отделов:

1. отдел мониторинга и обеспечения общего образования – 6 работников (2 мужчин, 4 женщины)

2. отдел воспитания и дополнительного образования – 3 работника (1 мужчина, 2 женщины);

3. информационно-методический центр – 6 работников (1 мужчина, 5 женщин)

4. отдел экономического развития и безопасности ОУ – 6 работников (3 мужчин, 3 женщин)

5. отдел кадрового и правового обеспечения – 4 работника (1 мужчина, 3 женщины)

6. бухгалтерия – 3 работника (3 женщины)

7. общий отдел – 4 работника (4 мужчины)

Аппарат Управления состоит из следующих работников: Начальник -1 (мужчина), заместители начальника – 2. делопроизводитель -1. Всего – 36 работников, из них 13 мужчин, 23 женщины.

Образовательный ценз: высшее образование – 23, среднее специальное – 8, среднее общее – 5. Средний возраст - 45 лет.

2.2 Анализ стиля поведения в конфликте

Для выявления формы поведения в конфликтной ситуации мы провели в организации тест Томаса-Киллмена. Он состоял из 30 вопросов с 2 вариантами ответа, где респонденты выбирали один, более близкий, по их мнению, вариант. Тестирование проводилось в анонимной форме.

Таблица 1 – результаты анализа стиля поведения в конфликте

№	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1				15	9
2		18	6
3	3				21
4			12		12
5		3		21
6	6			18
7			6	18
8	3	21
9	3			21
10	6		18
11		12			12
12			15	9
13	3		21
14	3	21
15				15	9
16	6				18
17	3			21
18			21		3
19		15		9
20		12	12
21		21			3
22	3		21
23		9		15
24			9		15
25	3				21
26		6	18
27				18	6
28	6	18
29			15	9
30		12			12

Исходя из результатов, мы можем сказать, что большинство респондентов старается избегать конфликта.(189) Это означает отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тeнденции к достижению собственных целей.

Вторым идет «Компромисс» (174). Это означает соглашение конфликтующих сторон путем уступок друг другу.

Третьим идет «Сотрудничество» (168). Участники приходят к итогу, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

Четвертым идет «Приспособление» (141). Это когда одна сторона жертвует своими интересами ради интересов другой.

Наиболее меньшее количество ответов набрало «Соперничество» (48).

Он выражается в стремлении добиться удовлетворения своих интересов. Но, как видим, этот способ поведения самый низкий. Следовательно, организация не часто встречает проблем с конфликтами.

Но в случае возникновения конфликтной ситуации в организации, рекомендуют следующее:

-попытаться найти причину конфликта;

-учитывать эмоции и индивидуальные особенности каждого работника;

-провести тренинги для улучшения отношений в коллективе;

-уметь реагировать к возникшей проблеме адекватно;

-стремиться понимать других работников организации.

Заключение

В данной курсовой работе был проведен аналитический и практический анализ управления поведением в конфликтных ситуациях в МКУ «Ачинское РУО».

Конфликты – это мощная сила, которая может сработать как на благо (вывести ситуацию из ступора, дать ей возможность развиваться дальше), так и иметь серьезные негативные последствия. Именно поэтому изучением этого явления занимается множество социологов, политологов и психологов. Все они хорошо представляют, какова структура конфликта. Схема его развития является всегда схожей, неважно, говорим ли мы о паре индивидов или о противоборствующей партии. Иными будут только последствия, поэтому, чем масштабнее конфликт, тем больше внимания к себе он требует. Даже на уровне семьи, в разбор проблем которой включились родственники, заметно сложнее идет их разрешение. Это же можно наблюдать и в различных организациях. То есть, чем больше участников включилось в конфликт, тем большую амплитуду он принимает, тем сложнее его потушить.

Управление поведением - это система мер для формирования принципов, норм поведения людей в организации, которая позволяет достичь поставленных целей в заданные сроки и с допустимыми затратами.

А вот модели поведения персонала – это образ поведения работников, обеспечивающие достижение заданных целей. Модели эффективного поведения формируются в соответствии с принятой стратегией развития организации.

Существуют три модели поведения участников конфликта:

• деструктивное. Оно ориентировано на достижение личных преимуществ;

• конформное. Связано с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);

• конструктивное. Предполагает совместный поиск решения, выгодного для всех.

Руководитель организации должен заботиться не только о производительности организации, но и о коллективе.

В ходе исследования было выявлено, что в МКУ «Ачинское РУО» конфликты не частое явление. Также были предложены рекомендации для устранения конфликта при их возникновении в будущем. Ведь каждый руководитель должен быть готов к этому.

Даже если организация сплоченная, то не факт, что в нем не будет конфликтов. Как говорилось ранее, в любой организации происходят конфликты.

Итак, мы можем утверждать, что роль управления поведением в организации очень важная задача не только для руководителя, но и всего персонала предприятия. Управление поведением – залог успешной деятельности организации.

Основываясь на результатах исследования коллектива МКУ «Ачинское РУО» были выявлены рекомендации, с помощью которых можно помочь организации при конфликтных ситуациях.

Поставленные цели и задачи курсовой работы были успешно достигнуты.

Список литературы

1. Андриянова А.А., Гарифуллина А.Ф. Новые информационные технологии в управлении образовательным учреждением NovaInfo.Ru. 2015. Т. 1. № 30. С. 2-4.

Бабосов Е.М. Конфликтология: Учеб пособие. 2-е изд., стереотип. – Мн.: «Тетрасистемс», 2011.- 464с.

1. Гарифуллина А.Ф., Бахтигареева А.А. Государственная политика в области трудроустройства молодежи Экономика и социум. 2014. № 1-1 (10). С. 392-393.
2. Гарифуллина А.Ф., Гильмутдинова И.Д. Коррупция на государственной и муниципальной службе, причины, последствия и пути его пресечения NovaInfo.Ru. 2015. Т. 1. № 34. С. 268-270.

Гончаров В.И. Менеджмент: Уч. пособие. – Мн.: Мисанта, 2012. - 624с.

Гришина Н. В. Производственные конфликты и их регулирование - СПб: Лениздат, 2014

Дип С., Сесмен Л. Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам - М.: Вече, 2010

Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. - Ростов-на-Дону, «Феникс»: 2012

Иосифович Н. Ты - босс!: Как стать толковым руководителем - М.: Вече, 2013.

Кибанов А.Я., Дураков И.Б. Управление персоналом в организации: Уч. пособие: - М.: Инфра-М, 2015. – 301с.

Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель - М: Наука, 2013

Скотт Дж. Конфликты. Пути их преодоления - Киев, Внешторгиздат, 2009

1. Хайдарова Л.Р. Роль компьютерных технологий в сфере принятия управленческих решений: Развитие информационных технологий и их значение для модернизации социально-экономической системы Материалы международной научно-практической конференции. 2011. С. 39-42.
2. Ханнанова Т.Р. Государственная аграрная политика в животноводстве: проблемы формирования и реализации Политика и общество. 2014. № 2. С. 183-189.
3. Ханнанова Т.Р. Как посчитать репутацию? деловая репутация работника как элемент его человеческого капитала Креативная экономика. 2009. № 3. С. 44-48.
4. Ханнанова Т.Р. Концептуальные основы государственной аграрной политики в РФ Мир и политика. 2013. № 2 (77). С. 4.
5. Ханнанова Т.Р., Балашов Е.В. Правовое регулирование финансовых отношений сельскохозяйственных коммерческих организаций Аграрное и земельное право. 2012. № 9. С. 67-88.
6. Ханнанова Т.Р., Дулясова М.В. Этапы формирования деловой репутации выпускников NovaInfo.Ru - №56, 2016 г. Социологические науки вузов в системе развития человеческого капитала России Нефть, газ и бизнес. 2010. № 2. С. 67-69.

Хачатуров С.Е. Организация производственных систем - Тула: Шар, 2010

1. Иосифович Н. Ты - босс!: Как стать толковым руководителем - М.: Вече, 2013. ↑

2. Кибанов А.Я., Дураков И.Б. Управление персоналом в организации: Уч. пособие: - М.: Инфра-М, 2015. – 301с. ↑

3. Дип С., Сесмен Л. Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам - М.: Вече, 2010 ↑

4. Гришина Н. В. Производственные конфликты и их регулирование - СПб: Лениздат, 2014 ↑

5. Бабосов Е.М. Конфликтология: Учеб пособие. 2-е изд., стереотип. – Мн.: «Тетрасистемс», 2011.- 464с. ↑

6. Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель - М: Наука, 2013 ↑

7. Скотт Дж. Конфликты. Пути их преодоления - Киев, Внешторгиздат, 2009 ↑

8. Хачатуров С.Е. Организация производственных систем - Тула: Шар, 2010 ↑

9. Гончаров В.И. Менеджмент: Уч. пособие. – Мн.: Мисанта, 2012. - 624с. ↑

10. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. - Ростов-на-Дону, «Феникс»: 2012 ↑

11. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. - Ростов-на-Дону, «Феникс»: 2012 ↑

12. А.Ф., Хайдарова Л.Р. Роль компьютерных технологий в сфере принятия управленческих решений: Развитие информационных технологий и их значение для модернизации социально-экономической системы Материалы международной научно-практической конференции. 2011. С. 39-42. ↑

13. Ханнанова Т.Р. Как посчитать репутацию? деловая репутация работника как элемент его человеческого капитала Креативная экономика. 2009. № 3. С. 44-48. ↑

14. Ханнанова Т.Р. Концептуальные основы государственной аграрной политики в РФ Мир и политика. 2013. № 2 (77). С. 4. ↑

15. Ханнанова Т.Р. Государственная аграрная политика в животноводстве: проблемы формирования и реализации Политика и общество. 2014. № 2. С. 183-189. ↑

16. Гарифуллина А.Ф., Гильмутдинова И.Д. Коррупция на государственной и муниципальной службе, причины, последствия и пути его пресечения NovaInfo.Ru. 2015. Т. 1. № 34. С. 268-270. ↑

17. Гарифуллина А.Ф., Бахтигареева А.А. Государственная политика в области трудроустройства молодежи Экономика и социум. 2014. № 1-1 (10). С. 392-393. ↑

18. Ханнанова Т.Р., Балашов Е.В. Правовое регулирование финансовых отношений сельскохозяйственных коммерческих организаций Аграрное и земельное право. 2012. № 9. С. 67-88. ↑

19. Андриянова А.А., Гарифуллина А.Ф. Новые информационные технологии в управлении образовательным учреждением NovaInfo.Ru. 2015. Т. 1. № 30. С. 2-4. ↑

20. Ханнанова Т.Р., Дулясова М.В. Этапы формирования деловой репутации выпускников NovaInfo.Ru - №56, 2016 г. Социологические науки вузов в системе развития человеческого капитала России Нефть, газ и бизнес. 2010. № 2. С. 67-69. ↑