Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации

Содержание:

Введение

Актуальность. Проблема движения организации по выбранному курсу развития во многом зависит от управленческих технологий формирования корпоративной культуры, определяющей возможность управлять результатом трансформации предпринимательской деятельности. Формирование корпоративной культуры является одной из стратегически важных целей управления организацией. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала. Установление органичного сочетания взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любой организации. В связи с этим, практики управления стали говорить о «мотивационном потенциале корпоративной культуры управления», который выполняет нравственную, социальную, экономическую функции.

Цель работы – проведение анализа корпоративной культуры магазина «Reebok» и разработка рекомендаций по ее развитию.

Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:

исследовать понятие и содержание корпоративной культуры организации;
рассмотреть виды корпоративной культуры;
дать краткую характеристику магазина «Reebok»;
представить методику оценки корпоративной культуры;
провести анализ корпоративной культуры магазина «Reebok»;
разработать предложения по развитию корпоративной культуры магазина «Reebok».

Объект исследования – магазин «Reebok».

Предмет исследования – корпоративная культура магазина «Reebok».

Научно-методической основной работы явились труды зарубежных и отечественных авторов, материалы периодической печати и сети Интернет.

Методы исследования: методы сбора и обработки информации, анализ, обобщение, методы экономического анализа, анкетирование.

Структура работы. Работы включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические основы корпоративной культуры организации

1.1. Понятие и содержание корпоративной культуры

Традиционно под корпоративной культурой понимается система общих идей, ценностей и взглядов, норм и методов управления, разделяемых всеми членами компании, а также отражающих и отличающих компанию. Но у этого понятия есть и множество других определений.

Корпоративная культура — это система координат, которая помогает сотрудникам выстраивать свое поведение как внутри компании, так и вне ее. Это то, что нас объединяет, — ценности, философия бизнеса, которая включает в себя миссию, видение, генеральную цель. Это атмосфера, которая складывается внутри коллектива, правила, которые новичок должен усвоить, чтобы быть принятым в команду, нормы и традиции, которые появляются со временем в коллективе^[1].

Корпоративная культура — это дух компании, это как характер человека. Она уникальна, она может как притягивать, так и отталкивать людей, может кому-то нравиться, а кому-то категорически не подходить. Но она — именно то, что делает безликую компанию уникальной^[2].

В понятии «культура» необходимо выделить три основных момента:

1. возможность передаваться, то есть культура составляет наследство или социальную традицию;

2. культуре можно обучиться, для этого она должна быть зафиксирована каким-либо способом;

3. культура должна быть общепринятой^[3].

Эти характеристики общего понятия «культура» целиком и полностью относятся и к понятию «корпоративная культура»^[4]. Исходя из этого, корпоративную культуру необходимо рассматривать как универсальное понятие. Она одновременно является и одним из инструментов управления предприятием и продуктом организационного развития^[5].

Корпоративную культуру принимают как идеологию, философию управления, основу которой формируют ценностные ориентации, верования и нормы поведения работников.

Системой ценностей являются философские положения и идеи, которые принимаются в организации. Они являются ядром культуры и определяют основные направление деятельности работников, с помощью которых обеспечивается достижение успеха.

Ценности, передаются не при помощи формальных письменных процедур, а с помощью более тонких методов, например, с помощью историй, мифов, метафор. Организации с сильной культурой имеют богатые и сложные системы ценностей, принятые всеми сотрудниками^[6].

Герои – люди, воплощающие культурные ценности и служащие примером для подражания. Организации с сильной культурой имеют немало героев, которые оказывают заметное влияние на корпоративную культуру.

Церемонии и ритуалы это специальные мероприятия, которые включены в спланированную повседневную жизнь организации. В организациях, где корпоративная культура сильна, уделяется большое внимание разработке различных ритуалов, а работники должны неукоснительно их соблюдать^[7].

Корпоративная культура обладает следующими свойствами:

1) всеобщностью – пронизывает все виды отношений как внутри организации, так и при взаимоотношении с внешней средой;

2) неформальностью – строится параллельно организационной структуре управления, иногда подменяя даже властные структуры;

3) устойчивостью - базируется на традициях^[8].

Корпоративная культура – это деятельность по формированию души организации, ее позитивного духа и созидательной энергии. Отсюда вытекают два направления в построении корпоративной культуры организации. Первое, устранение всего того, что снижает воодушевление людей, то есть всего того, что можно отнести к стрессовым факторам труда. И второе направление – это активизация всего того, что усиливает воодушевление людей, увеличивает их самосознание, чувство ответственности за свою жизнь и работу, чувство уверенности, оптимизма и терпимости к неизбежным сложностям жизни.

Понятие «корпоративная культура» относится к классу таких понятий управленческих дисциплин, которые не имеют единственно верного толкования^[9]. Ведь, это своеобразная совокупность моделей поведения, сформировавшиеся в организации в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции.

Каждой организации хочется создать собственную, особенную культуру, которая мотивировала бы сотрудников на высокие достижения. Те организации, которым удается ее реализовать, получают дополнительные преимущества на рынке труда, могут добиться большего теми же силами^[10]. И все же корпоративная культура присущая практически каждой организации, она является и средством управления, и как мы выяснили, рычагом мотивации сотрудников, и люди, которые думают, что если рабочий коллектив не собирается по праздникам или не придерживаются определенного дресс-кода, ее не имеют, то они заблуждаются^[11]. Ведь в коллективе каждый человек ведет себя иначе он уже изначально пришел со своими нормами и ценностями. Кроме того клиенты и партнеры фирмы доверяют культурным фирмам, а не «плебейским». Все организации, которые взаимодействуют с потребителями, стремятся к привлечению клиентов. Одним из критериев, как выяснилось, является организационная культура, причем особенно приветствуется (руководителями) та, которая наиболее видна, заметна и уникальна. Под уникальностью в данном случае стоит понимать, ту «изюминку» которая существует только в конкретной организации, нечто особенное, чего придерживается весь коллектив^[12].

Уникальная, особенная корпоративная культура может зародиться как естественным, так и искусственным путем. Под естественным, то есть «от народа» в данном случае понимается то, что в формирование корпоративной культуры участвуют все сотрудники предприятия, причем спонтанно и постепенно, важно, что одну из главных ролей играют здесь неформальные лидеры в трудовом коллективе. А под искусственным путем зарождения, то есть по «указке сверху», понимается ее формирование высшими звеньями управления (руководителями), при помощи приказов, правил, инструкций. Причем не всегда этот способ «приживается», потому что «формирование корпоративной культуры без учета менталитета сотрудников может вызвать неприятие навязываемых норм и ценностей. Конечно, в каждом подходе есть и свои плюсы, и свои минусы, поэтому наиболее эффективным является формирование корпоративной культуры комбинированными методами»^[13].

Корпоративная культура – это психологическое поле компании, в котором сосуществуют все технологические и бизнес-процессы, составляющие конкретику организации. Это психологическое поле сформировано ценностными установками руководителя, часть из которых является базовой, как например, отношение к людям и жизни вообще, на основе, которой формируются более конкретные и специфические. Основанием для формирования корпоративной культуры определенного типа является не прописанная миссия и философия компании, а реальное ежедневное поведение топ-менеджера организации^[14]. Например, в качестве философии организации может декларироваться индивидуальный подход к внешним (потребителям) и внутренним (персоналу) клиентам компании, при этом успешными в компании являются сотрудники, действующий строго по инструкции, а лучшими клиентами – компании, заказывающие стандартный ассортимент продукции.

Корпоративная культура — ключевой фактор, определяющий успех и стабильность компании. Она связывает сотрудников воедино, повышает лояльность персонала к компании, увеличивает производительность труда. Корпоративная культура — один из наиболее эффективных инструментов управления организацией и всеми бизнес-процессами в целом^[15].

Корпоративная культура идентифицирует каждого игрока рынка, повышает эффективность и укрепляет стабильность компании, формирует стиль управления командой, определяет отношение сотрудников к работе и их удовлетворенность ею, выстраивает общение в коллективе и взаимоотношения с клиентами и партнерами. Корпоративная культура является действенным инструментом развития, она способствует достижению единой цели и помогает компании двигаться вперед^[16].

Современный бизнес немыслим без корпоративной культуры.

Целевая аудитория корпоративной культуры исчерпывается не только персоналом компании, но и акционерами, стратегическими партнерами, поставщиками услуг, корпоративными и VIP-клиентами, которые и являются конечным потребителем предлагаемых услуг^[17].

Формирование этого инструмента способно повысить эффективность деятельности всей компании в целом. Однако далеко не все руководители порой имеют четкое представление о том, как должна зарождаться корпоративная «философия», из чего должна состоять, каким образом должен формироваться и поддерживаться данный элемент системы управление персоналом.

На основе существующих принципов и ценностей, руководитель выстраивает все, что его окружает: от глобального – выбор сферы деятельности (каким бизнесом заняться и для каких целей), партнеров и сотрудников (кому можно доверять? какие люди вызывают симпатию?), выстраивания отношений с системой; до более мелких деталей – основной стиль ведения переговоров, способ отдыхать, выбор одежды и аксессуаров, оформление интерьера^[18]. Для сотрудников компании поведение руководителя определяет осознание себя и своего места в компании, отношение ко времени, риску, деньгам, лояльность к компании и мотивацию к работе и личной инициативе. Все это является проявлениями корпоративной культуры, по которым можно определить ее тип^[19].

Понимание руководителем особенностей корпоративной культуры компании важно при принятии разного рода управленческих решений. В реальности у руководителя не так много рычагов управления: это организационная структура компании (функциональная подчиненность сотрудников), которая является достаточно понятной и гибкой частью организации, которую можно быстро поменять и оптимизировать с точки зрения бизнес-процессов компании, а также корпоративная культура, которая является намного более устойчивой частью компании, а потому изменить ее достаточно сложно^[20]. Эффективность управленческих решений руководителя, прежде всего, зависит от корпоративной культуры – насколько эти решения будут поддержаны персоналом компании, поскольку именно внутренняя среда является проводником всех изменений в организации, но также и основным препятствием для любого рода инноваций. Например, уже на этапе подбора персонала в компанию важно понимать реальные ценностные установки кандидата, то есть те глубинные мотивы поведения, которые и будут проявляться в работе^[21].

Таким образом, корпоративная культура, действительно, играет немаловажную роль для внутренней и внешней среды. А когда она уникальна, следовательно, она «бросается в глаза», лучше запоминается, ярко можно представить ассоциативный ряд. Уникальность корпоративной культуры в наибольшей степени прививает лояльность, работники больше начинают ценить организацию и у них появляется стимул всегда оставаться работать именно в этой организации^[22].

1.2. Виды корпоративной культуры

На сегодняшний день существует множество классификаций организационных культур. Наиболее краткий и точный вариант классификации организационных культур принадлежит американскому исследователю Уильяму Оучи, который выделил три их основных вида:

1) рыночная культура, где господствуют стоимостные отношения и ориентация на прибыль, а источник власти в рамках такой культуры это собственность на ресурсы;

2) бюрократическая культура, основанная на господстве регламентов, правил и процедур. Источник власти в такой организации - должность членов организации^[23];

3) клановая культура, дополняющая предыдущие, основой которой являются внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источник власти - традиции^[24].

Одна из самых популярных типологий организационной культуры, предложенная К. Камероном и Р. Куинном, представляет четырех элементную структуру, в основу которой положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации: 1) гибкость и дискретность; 2) стабильность и контроль; 3) внутренний фокус и интеграция; 4)внешний фокус и дифференциация^[25].

Каждая организация представляет собой комбинацию нескольких видов организационных культур: культура с ориентацией на силу; культура с ориентацией на роль; культура с ориентацией на достижение; культура с ориентацией на поддержку^[26]. Некоторые российские исследователи выделяют следующие типы современной российской организационной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника». Тип «друзья» характерен для фирм, создаваемых в середине 80-х - 90-х гг. ХХ века, когда открывались возможности для создания новых структур, для смены сферы деятельности. Для того, чтобы пробиться в новой сфере, представители зарождающегося поколения новых российских предпринимателей привлекали в свои фирмы друзей и близких. В своей коммерческой деятельности друзья стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, дружба превращалась в соперничество и даже ненависть^[27].

Организация с типом «семья» характеризуется жёсткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших сестёр и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полное отсутствие каких-либо официальных правил. Руководитель уверен, что подчинённые должны понимать его с полуслова и полунамёка, а подчинённые, не получая чётких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет, что в конечном счете приводит к серьёзным ошибкам и потерям для организации. Как правило, при жёсткой статусной иерархии обязанности и функции не распределены. Каждый «старший» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним секреты, а каждый «младший» стремится проявить себя перед «отцом». Каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.

Культура «начальника» характеризует сложившийся столетиями в России страх перед начальником (руководителем). Одновременно при этом все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы всё изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность^[28].

Выводы.

Корпоративная культура – это совокупность убеждений, ценностей, традиций, мифов и настроений, которые разделяются членами коллектива компании, и которая оказывает влияние на поведение всех членов коллектива и групп, присутствующих в организации.

Корпоративная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации, определяет и объединяет миссию, цели и стратегию организации. Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками — основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры магазина «Reebok»

2.1. Краткая характеристика организации

Магазин «Rееbok» входит в состав Аdidаs Grouр, включающей в себя три основных бренда Аdidаs, Rееbok и Rockрort. Головной офис представительства компании (а также всех организационных структур компании) расположен в г. Москве.

Исследуемый в работе магазин расположен по адресу: г. Чита, ул. Шилова, д. 100, ТЦ «Макси». Профиль магазина: продажа одежды, обуви и аксессуаров для спорта под брендом «Rееbok».

Миссия Rееbok – поддержать всех, кто стремится раскрыть свои способности, испытать себя и стать лучше.

Организационная структура магазина «Rееbok» в ТД «Макси» представлена на рисунке 1.

Директор магазина

Специалисты по продажам

Рисунок 1 - Организационная структура магазина «Rееbok»

Организационная структура магазина «Rееbok» построена по линейно-функциональному признаку, что характерно для малых торговых предприятий. Директор магазина «Rееbok» самостоятельно принимает решения, согласно полномочиям, определенным руководством компании, осуществляет и контролирует всю коммерческую деятельность предприятия, принимает на работу персонал и заключает с ними трудовые договора.

Специалисты по продажам отвечают за организацию торгового процесса. В обязанности специалистов по продажам входит размещение товара в торговом зале, консультирование покупателей, отпуск товаров, проведение расчетов, а также хранение денежных средств и ответственность за сохранность товаров в торговом отделе.

Общая численность персонала организации – 6 чел.

Гендерный состав персонала представлен на рис. 2.

Рисунок 2 – Гендерный состав персонала

Из 6 работников – двое мужчин (продавцы) и четыре женщины (в том числе директор).

Возрастная структура персонала представлена на рис. 3.

Рисунок 3 – Возрастная структура персонала

Персонал магазина молод: 2 работника находится в возрасте от 20 до 25 лет; 3 работника – в возрасте от 26 до 30 лет; возраст директора магазина – 32 года.

Анализ движения кадров представлен в таблице 1.

Таблица 1

Движение кадров на предприятии за 2013-2015 гг.

№	Показатели	2013	2014	2015	Отклонение 2015 г. от
№	Показатели	2013	2014	2015	2013	2014
1	Среднесписочная численность, чел	6	6	5	-1	-1
2	Принято на работу, чел.	3	3	2	-1	-1
3	Уволено с работы, чел.	3	4	2	-1	-2
4	Уволено по причинам текучести, чел.	3	4	2	-1	-2
5	Коэффициент приема кадров	0,50	0,50	0,40	-0,10	-0,10
6	Коэффициент выбытия кадров	0,50	0,67	0,40	-0,10	-0,27
7	Коэффициент оборота кадров	1,00	1,17	0,80	-0,20	-0,37
8	Коэффициент текучести кадров	0,50	0,67	0,40	-0,10	-0,27

Анализ расчетов, представленных в таблице 1, показывает, что в магазине в 2015 г. текучесть кадров составила 40 %. Это ниже показателей 2013-2014 гг., однако, является высоким уровнем.

2.2. Методика диагностики корпоративной культуры

Представим методику, которая будут использована для диагностики корпоративной культуры исследуемого магазина.

1. Методика оценки корпоративной культуры.

Для оценки корпоративной культуры может быть использован подход Ч. Хэнди для выявления типа корпоративной культуры. Чарлз Хэнди выделил четыре основные типа культур, представленных: культура власти, ролевая культура, культура задачи и культура личности.

Культура Власти. В такой культуре особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении руководителя. Организации, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Имеется единственный четко выделенный центр принятия решений. Контроль всегда проводится из центра. Фирмы характеризуются неформальной структурой власти, небольшим числом правил и процедур, формализующих деятельность. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение. Минус такой культуры в том, что она становится крайне неустойчивой, когда у лидера возникают проблемы.

Ролевая культура. Характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков (каждый сотрудник хорош не сам по себе, а «в свое время и на своем месте»). Есть четкая специализация, хорошо прописаны отдельные функции, выполняемые работниками и группами в организации. Основным источником является положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Таковы структуры крупных промышленных компаний. Поскольку право принимать решения широко распределено по организации, эта культура достаточна устойчива, консервативна; в ней сложно проводить нововведения. Слабость данной культуры в обезличенности сотрудников, в недопущении инициативы и блокировании новаций. Но там, где стабильность важнее гибкости, этот тип корпоративной культуры не имеет себе равных по эффективности. В таких организациях четко описаны ролевые процедуры (должностные инструкции, порядок документооборота, способы обмена информацией).

Культура задачи. Эта культура основана на обладании специфическими знаниями и предназначена для решения специфических задач. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников. Большими властными полномочиями в таких организациях обладает тот, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Она начала формироваться в связи с выполнением крупных военных и аэрокосмических проектов и развитием системно-кибернетической школы в теории менеджмента.

Культура личности. В такой организации власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме, на силе личных качеств, способностей и дарований и способности договариваться. Эта культура присуща организациям, состоящим из объединений индивидуальностей, каждая из которых является независимой, обладает своей собственной силой личности и влиянием. В таких компаниях сотрудники никогда не делают то, что противоречит их системе ценностей, чтобы не потерять себя как личность. Структура в подобных фирмах минимальна. Культура личности характерна для некоторых профессиональных организаций (адвокатские конторы, ассоциации писателей и художников). У сотрудников таких организаций очень велика потребность в независимости. Культура личности конфликтна, неустойчива. Она редко встречается в явной форме.

Для определения типа культуры Ч. Ханди разработал тест, по результатам которого можно понять не только то, какой видят сотрудники организационную культуру, но и как она соотносится с их ожиданиями, а также увидеть, насколько она совпадает с субкультурой отдела.

2.3. Оценка корпоративной культуры магазина «Reebok»

Для оценки корпоративной культуры магазина «Rееbok» проведено исследование с использованием методики Ч. Хэнди. В опросе приняли участие все работники предприятия.

Результаты анкетирования по методике Ч.Хэнди представлены в таблице 2. В колонке «Число ответов» отмечено число работников, выбравших тот или иной вариант ответа на вопрос. Всем вопросам в анкете выставлены оценки. Таким образом, работник не выставляет оценку, а только выбирает ответ.

Таблица 2

Анализ типа корпоративной культуры (6 опрошенных)

Вопрос

Оценка

Число ответов

1. Хороший начальник

Сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним

Объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует должностным обязанностям

Избегает противоречий, легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы

Заботится о личных нуждах других

2. Хороший подчиненный

Угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника

Ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника

Желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным

Крайне заинтересован в развитии своих потенциалов, нет предубеждений против получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно помогает сам

3. Хороший член организации, прежде всего, выполняет

Личные приказания начальника

Обязанности, требования своей собственной роли и следует привычным образцам поведения личности

Действия, требования, вытекающие из задачи или профессии и из возможностей, энергии и материальных ресурсов

Личные интересы

4. Люди, которые преуспевают в организации

Расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти

Добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации

Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело

Эффективны и компетентны в личностных взаимоотношениях, желающие помочь росту и развитию других сотрудников

5. Отношение организации к работнику

Так, как будто его время и энергия находятся в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице

Временем и усилиями сотрудников организации распоряжается в рамках контракта, имеющего права и обязанности с обеих сторон

Как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом

Как к интересному и ценному человеку со своими правами

6. Работниками управляют и на них влияют

Продолжение таблицы 2

Личным проявлением экономической и политической силы (награды и наказания)

Безналичным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ

С помощью обещания и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности, мотивированной личностью

Внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и/или участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность

7. Один работник имеет право контролировать деятельность другого

Если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации

Если ему предписано руководить другими

Если у него больше знаний о выполняемой задаче

Если другой понимает, что помощь и руководство первого может способствовать его росту и знаниям

8. Основание для постановки задачи

Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти

Формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в системе

Требования к ресурсам и экспертные оценки для выполнения работы

Личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации

9. Работа совершается из-за

Получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам

Соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе

Удовлетворения от работы и достижений или из-за личной преданности идее

Любви к работе ради самой работы и интерес и уважение к запросам и ценностям сотрудников

10. Люди работают вместе

Когда этого требует вышестоящее руководство или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды

Когда координация и обмен определяются формальной системой

Когда их совместный вклад необходим для достижения цели

Когда сотрудничество лично принято, стимулирует и вызывает на соревнование

11. Соперничество

За личную власть и выгоду

За положение с высоким статусом в формальной системе

За максимальный вклад в выполнение задач

За внимание к чьим-либо личным запросам

12. Конфликт

Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть

Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности

Разрешается через обсуждение качества результатов работы

Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей

13. Решения

Продолжение таблицы 2

1	2	3
Принимаются лицом, обладающим большей властью Принимаются лицом, которое обязано это делать Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей Принимаются сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат	3 4 2 1	6
14. Соответствующее управление и информационная структура
Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде, так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть над тем, кто ниже. Информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений Директивы распространяются сверху вниз и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху. Власть и ответственность ограничиваются работниками, расположенными ниже в пирамиде. Перекрестный функциональный обмен ограничен Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те, кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации. Координирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации ото всех центров задачи. Информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия. Координирующая функция может установить общие уровни взносов (вкладов), необходимых для сохранения организации. Эти задачи определяются общим соглашением	3 4 2 1	6
15. На окружение реагируют так, словно это
Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов Совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем организации Комплекс потенциальных опасностей и помощи.	2 4 3 1	6

По данным таблицы 3 видно, что большее число формулировок соответствует критерию «власть» (4) - 50 формулировки из 90 формулировок (15 вопросов * 6 опрошенных), то есть 56,09 %. Таким образом, преобладает культура власти. Корпоративная культура власти - это когда во главе предприятия стоит личность, авторитет, который абсолютно непререкаем. И через эту личность решаются все вопросы предприятия. В магазине «Reebok» - это директор. У такого типа корпоративной культуры есть существенный недостаток – если какое-то новшество не нравиться директору, это новшество никогда не будет применено, даже если это экономически не будет оправдано.

Большое число формулировок относится также к критерию «роль» (3) - 24 формулировки, или 27,13 %. Такой тип культуры характеризуется хорошим согласованием действий. Снизу вверх, сверху вниз, приказы и согласования проходят медленно, но надежно.

Выводы. Выявленный тип культуры в магазине «Reebok» - смешанный с преобладанием бюрократического типа (культура власти). Смешанный тип корпоративной культуры выступает мощным ресурсом, так как такая неопределенность говорит об открытости системы к изменениям, возможности перестановки приоритетов, изменения направления работы. Однако даже незначительное преобладание того или иного типа накладывает определенный отпечаток на всю деятельность. Можно говорить о том, что в организации распространены такие явления как отсутствие направленности на полезность и рациональность. Преобладание бюрократического типа организационной культуры, может привести к сложности формирования чувства сопричастности к миссии организации, что, в свою очередь, резко снизит эффективность деятельности.

Глава 3. Рекомендации по развитию корпоративной культуры в магазине «Reebok»

Работа по развитию корпоративной культуры магазина «Reebok» должна быть построена таким образом, чтобы у работников возникло желание работать за идею, которую нужно вложить им в голову, показав их уникальность и значимость, и параллельно создать атмосферу комфортности, не забывая о главной цели – увеличение продаж.

На первом этапе директор магазина проводит общее собрание членов коллектива. Цель собрания – довести до сознания работников магазина идею «МЫ – КОМАНДА ЧЕМПИОНОВ». Работник должен осознать, что он – командный игрок, а значит, должен эффективно и уважительно взаимодействовать с другими членами коллектива с целью выполнения и перевыполнения плана; участвовать во всех программах обучения, эффективно применять знания в работе. У работников должно сложиться понимание преимущества командной работы.

После донесения до работников идеи необходимости работы в команде необходимо провести работу по формированию команды, для чего рекомендуется провести «командообразующие тренинги» (тимбилдинг), направленные на создание коллектива единомышленников, формирование (укрепление) корпоративной культуры магазина. Создание команды - многоступенчатый и продолжительный процесс. На наш взгляд, тренинги «team building», основанные на активных «играх на сплочение» являются отправной точкой для грамотного функционирования магазина. Основная цель таких мероприятий - добиться того, чтобы работники магазина «Reebok» работали не во имя непонятного блага компании, а понимали, ценили и разделяли ценности своего магазина, добиваясь, таким образом, и личных побед. Кроме того, групповые тренинги помогут директору магазина выявить и максимально использовать как сильные, так и слабые стороны всех сотрудников, что позволит правильно распределять силы и обязанности между работниками для достижения максимальных результатов совместного труда.

Цели тренинга:

установить, какие факторы необходимо учитывать при создании команды;
изучить правила создания групповых норм и командного взаимодействия;
научиться создавать высокоэффективные команды;
научиться оптимизировать межличностные отношения в группе;
научиться распределять обязанности и делегировать полномочия внутри команды;
повысить уровень лояльности к компании;
отработать навыки совместного решения проблем.

В процессе развития корпоративной культуры следует определить следующие направления в области социальной деятельности:

1. Разработка эффективной мотивационной программы для сотрудников предприятия.

2. Коррекция существующей системы оплаты труда в сторону повышения эффективности.

3. Разработка программы повышения профессиональной квалификации.

4. Разработка социально-культурной программы развития предприятия.

Необходимо внести в программу социально-культурного развития персонала магазина такие мероприятия, как коллективные посещения музеев, театров, концертов. Возможна организация семейных культурно-развлекательных мероприятий, например туристических поездок в пределах области или. Так же следует разработать программу проведения корпоративных праздников и выездов на природу.

Выводы.

Работа по развитию корпоративной культуры магазина «Reebok» должна быть построена таким образом, чтобы у работников возникло желание работать за идею («МЫ – КОМАНДА ЧЕМПИОНОВ»), которую нужно вложить им в голову, показав их уникальность и значимость, и параллельно создать атмосферу комфортности, не забывая о главной цели – увеличение продаж.

После донесения до работников идеи необходимости работы в команде рекомендуется провести «командообразующие тренинги».

Кроме того, необходимо внести в программу социально-культурного развития персонала магазина такие мероприятия, как коллективные посещения музеев, театров, концертов. Возможна организация семейных культурно-развлекательных мероприятий, например туристических поездок в пределах области или. Так же следует разработать программу проведения корпоративных праздников и выездов на природу.

Заключение

Выявленный тип культуры в магазине «Reebok» - смешанный с преобладанием бюрократического типа (культура власти). Смешанный тип корпоративной культуры выступает мощным ресурсом, так как такая неопределенность говорит об открытости системы к изменениям, возможности перестановки приоритетов, изменения направления работы. Однако даже незначительное преобладание того или иного типа накладывает определенный отпечаток на всю деятельность. Можно говорить о том, что в организации распространены такие явления как отсутствие направленности на полезность и рациональность. Преобладание бюрократического типа организационной культуры, может привести к сложности формирования чувства сопричастности к миссии организации, что, в свою очередь, резко снизит эффективность деятельности.

Список литературы

Бордовская А.О. Современные подходы к изучению организационной культуры // Science Time. 2015. №12 (24).
Вершигора Е.Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М,2012.
Веснин В. Р. Менеджмент. – Москва, 2011.
Гапонова О.С. Элементы организационной культуры как мотивационный аспект формирования команды инновационного проекта (на примере корпорации Intel в России) / О.С.Гапонова, Е.В.Закаблуковский, И.А.Коршунов // Инновации. - 2012. - № 6. - С.113-121.
Иванова Т.Б., Журавлёва Е.А. Корпоративная культура и эффективность предприятия: Монография – Москва, 2011.
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2011.
Крылов А. Н. Коммуникационный менеджмент. Теория и практика взаимодействия бизнеса и общества. — М., 2015. — С. 104.
Кузнецов А.А. Типы управления корпоративной культурой предприятия: определение и систематизация // Основы экономики, управления и права. 2013. № 6 (12). С. 67-71.
Максименко М.В. Организационная (корпоративная) культура как особый вид общей культуры // В сборнике: Культура - духовный фундамент бизнеса в современном мире Сборник материалов XI Международной межвузовской научно-практической конференции. Статьи студентов программ бакалавриата и преподавателей. Под редакцией Н.В. Салиенко. 2014. С. 124-134.
Михайлина А.В. Теоретические аспекты управления корпоративной культурой // Ученые записки Орловского государственного университета. Серия: Гуманитарные и социальные науки. 2013. № 4. С. 117-122.
Олянич Д.Б. Теория организации: Учебник – Ростов н/Д: Феникс, 2012.
Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2002.
Шинкаренко О.Н. Корпоративная культура. Мифы и реальность // Кадры предприятия, 2011. - № 9.- С. 33.

Гапонова О.С. Элементы организационной культуры как мотивационный аспект формирования команды инновационного проекта (на примере корпорации Intel в России) / О.С.Гапонова, Е.В.Закаблуковский, И.А.Коршунов // Инновации. - 2012. - № 6. - С.113-121. ↑
Гапонова О.С. Элементы организационной культуры как мотивационный аспект формирования команды инновационного проекта (на примере корпорации Intel в России) / О.С.Гапонова, Е.В.Закаблуковский, И.А.Коршунов // Инновации. - 2012. - № 6. - С.113-121. ↑
Олянич Д.Б. Теория организации: Учебник – Ростов н/Д: Феникс, 2012. – С. 76. ↑
Веснин В. Р. Менеджмент. – Москва, 2011. – С. 122. ↑
Бордовская А.О. Современные подходы к изучению организационной культуры // Science Time. 2015. №12 (24). ↑
Олянич Д.Б. Теория организации: Учебник – Ростов н/Д: Феникс, 2012. – С. 76. ↑
Бордовская А.О. Современные подходы к изучению организационной культуры // Science Time. 2015. №12 (24). ↑
Иванова Т.Б., Журавлёва Е.А. Корпоративная культура и эффективность предприятия: Монография – Москва, 2011. – С. 32. ↑
Бордовская А.О. Современные подходы к изучению организационной культуры // Science Time. 2015. №12 (24). ↑
Олянич Д.Б. Теория организации: Учебник – Ростов н/Д: Феникс, 2012. – С. 76. ↑
Веснин В. Р. Менеджмент. – Москва, 2011. – С. 122. ↑
Иванова Т.Б., Журавлёва Е.А. Корпоративная культура и эффективность предприятия: Монография – Москва, 2011. – С. 32. ↑
Бордовская А.О. Современные подходы к изучению организационной культуры // Science Time. 2015. №12 (24). ↑
Олянич Д.Б. Теория организации: Учебник – Ростов н/Д: Феникс, 2012. – С. 76. ↑
Иванова Т.Б., Журавлёва Е.А. Корпоративная культура и эффективность предприятия: Монография – Москва, 2011. – С. 32. ↑
Веснин В. Р. Менеджмент. – Москва, 2011. – С. 122. ↑
Гапонова О.С. Элементы организационной культуры как мотивационный аспект формирования команды инновационного проекта (на примере корпорации Intel в России) / О.С.Гапонова, Е.В.Закаблуковский, И.А.Коршунов // Инновации. - 2012. - № 6. - С.113-121. ↑
Олянич Д.Б. Теория организации: Учебник – Ростов н/Д: Феникс, 2012. – С. 76. ↑
Бордовская А.О. Современные подходы к изучению организационной культуры // Science Time. 2015. №12 (24). ↑
Гапонова О.С. Элементы организационной культуры как мотивационный аспект формирования команды инновационного проекта (на примере корпорации Intel в России) / О.С.Гапонова, Е.В.Закаблуковский, И.А.Коршунов // Инновации. - 2012. - № 6. - С.113-121. ↑
Клоков Ю. Организационная культура предпринимательских структур России // Пробл. теории и практики управл. - 2010. - № 11. - С.37-48. ↑
Иванова Т.Б., Журавлёва Е.А. Корпоративная культура и эффективность предприятия: Монография – Москва, 2011. – С. 32. ↑
Кузнецов А.А. Типы управления корпоративной культурой предприятия: определение и систематизация // Основы экономики, управления и права. 2013. № 6 (12). С. 67-71. ↑
Максименко М.В. Организационная (корпоративная) культура как особый вид общей культуры // В сборнике: Культура - духовный фундамент бизнеса в современном мире Сборник материалов XI Международной межвузовской научно-практической конференции. Статьи студентов программ бакалавриата и преподавателей. Под редакцией Н.В. Салиенко. 2014. С. 124-134. ↑
Михайлина А.В. Теоретические аспекты управления корпоративной культурой // Ученые записки Орловского государственного университета. Серия: Гуманитарные и социальные науки. 2013. № 4. С. 117-122. ↑
Кузнецов А.А. Типы управления корпоративной культурой предприятия: определение и систематизация // Основы экономики, управления и права. 2013. № 6 (12). С. 67-71. ↑
Михайлина А.В. Теоретические аспекты управления корпоративной культурой // Ученые записки Орловского государственного университета. Серия: Гуманитарные и социальные науки. 2013. № 4. С. 117-122. ↑
Кузнецов А.А. Типы управления корпоративной культурой предприятия: определение и систематизация // Основы экономики, управления и права. 2013. № 6 (12). С. 67-71. ↑