«Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы».

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Кадры – это основной (штатный) состав подготовленных, квалифицированных работников предприятий, учреждений, партийных, профсоюзных и общественных организаций той или иной отрасли деятельности. В широком смысле — вообще все постоянные работники [16]. Понятие «стратегия» применяется при рассмотрении перспективы развития фирмы, т.е. в долгосрочном периоде. Основными характеристиками стратегии с точки зрения её практического использования в тех или иных условиях являются вид стратегии с её краткой характеристикой, основные требуемые характеристики персонала, а также практический УП-выбор (действия менеджера) [11, с. 215].

Актуальность темы состоит в том, что правильный подбор кадров, верный выбор управленческой стратегии являются одними из главных функций менеджмента в организации, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, которые есть в компании, а от выбора кадровой стратегии организации зависят её экономические показатели и конкурентоспособность.

В нынешнее время выполняемая работа становится всё сложнее, внедряются более усовершенствованные технологии, создаются новые инструменты труда, поэтому развитие и изучение кадрового менеджмента выходит на первый план среди способов повышения эффективности работы организации.

«Кадры решают всё»… Эту крылатую фразу со времён Советского Союза никто не отменял. Как когда-то сказал великий Сталин : «Нет человека – нет проблемы», НО: нет людей - нет организации. Без профессиональных кадров ни одно производство, в том числе бюджетная организация, не сможет достичь своих целей и выжить в современных условиях, поэтому изучение особенностей и внедрение эффективной кадровой стратегии бюджетной организации становится всё более актуальной в современном обществе, позволяя обеспечить повышение доступности и качества услуг для населения.

Цель: изучить и проанализировать особенности кадровой стратегии в бюджетной организации.

Задачи:

- изучить основы кадровой стратегии в бюджетной организации;

- показать сущность и особенности кадровой стратегии в бюджетной организации.

Объект исследования в данной курсовой работе – кадровая стратегия; предметом исследования являются её особенности и приоритетные направления в бюджетной сфере.

В теоретическую и методическую базу исследования вошли учебные пособия Игнатова В.Г., Лукичёвой Л.И., Румянцевой З.П. и других.

Информационная база исследования: интернет - ресурсы, материалы периодических изданий.

В качестве методов исследования использовалось обобщение материала, анализ документов.

Структура работы: введение, две главы, четыре параграфа, заключение, библиографический список.

ГЛАВА 1. ОСНОВЫ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ

1.1 Основные понятия кадровой стратегии в организации

Кадровая стратегия организации (иначе говоря, стратегия управления персоналом) — это выбранное руководством организации предпочтительное направление действий, которые учитывают её стратегические задачи и ресурсные возможности, необходимые для формирования высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива; своеобразный пакет основных правил работы с персоналом, подобранных с учётом типов стратегии организаций, человеческих ресурсов, и типа кадровой политики организации. Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того, чтобы этого достигнуть, нужна четко разработанная кадровая политика государства. В России требуется такая кадровая политика, которая станет опираться на стратегию и принципы рыночных отношений, демократизацию общества. Она должна осуществляться на федеральном, региональном, местном уровнях с учетом форм развития организаций основного звена управления народным хозяйством.

Основные черты кадровой стратегии организации:

• нацелена на весьма долгий срок (формируется структура персонала, система мотивационных и психологических установок, управления кадрами, на что требуется немало времени);
• связано со стратегией самой организации, предприятия (если меняется стратегия предприятия, то также требуется менять и кадровую политику: структуру и численность персонала, его квалификацию и навыки, методы и стиль управления).

В кадровой стратегии процесс разработки и реализации идет непрерывно. Это отражается в тесной взаимосвязи с решением стратегических задач организации как на короткие, так и на длительные периоды. Подобная конкретизация кадровой стратегии выражается в стратегическом плане с содержанием задач и конкретных мероприятий по её выполнению, сроков выполнения, с указанием ответственных лиц по каждой отдельно взятой задаче, объёма ресурсов, которые необходимы для её реализации (финансовых, информационных и др.).

Разрабатываемая кадровая стратегия должна помогать противостоянию предприятия конкурентам на рынке труда, более эффективно использовать все свои стороны (как сильные, так и слабые) во внешнем окружении. Также от неё требуется увеличивать преимущества организации перед конкурентами созданием условий для качественного развития и использования квалифицированных кадров. Раскрытие творческих и инновационных способностей, достижение как целей предприятия, так и личных целей работников организации тоже должно входить в цели правильно подобранной кадровой стратегии.

При разработке кадровой стратегии организации учитываются следующие факторы: экономический, социальный, политический, правовой и фактор внешней среды. Каждый из этих факторов требуется тщательно проанализировать и обязательно отразить в итоговом документе.

Кадровую стратегию разрабатывают посредством глубокого постоянного анализа факторов внутренней и внешней среды. По итогам этого анализа может быть представлена общая концепция развития как персонала, так и предприятия в целом с соответствии с поставленными задачами[17].

При разработке кадровой стратегии, анализе её внутренней среды необходимо обнаружить сильные и слабые стороны отдельных направлений управления персоналом и системы управления самим предприятием. Тут применяются такие методы стратегического менеджмента, как метод SWOT, составление профиля среды, матриц угроз, возможностей и др. Метод SWOT, к примеру, выявляет слабые и сильные стороны предприятия в сфере кадрового управления, а также существующие в организации возможности угрозы, которых следует избегать. Выявление слабых и сильных сторон показывает самооценку организации и дает возможность сравнить себя с другими аналогичными предприятиями.

Также при помощи конкурентного профиля предприятия можно провести оценку по функциям управления персоналом, которая проводится экспертным методом, и оценку отдельных показателей, которая проводится методом сравнительного анализа.

При разработке кадровой стратегии с учетом анализа внешней и внутренней среды предприятия, влияющими на его изменение, должны учитываться такие факторы как:

• структура управления коллективом;
• оптимизация численного состава персонала при учёте его динамики;
• эффективность затрат на персонал, включающие в себя оплату труда, вознаграждение, расходы на обучение и др.;
• развитие персонала;
• меры социальной защиты, соц.страхования и т.п.;
• система управления коллективом;
• развитие организационной культуры (традиции, нормы, правила поведения и т.п.).

Следует учесть, что кадровая политика организации – это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, а также на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплочённого коллектива, способного своевременно отреагировать на изменение требований рынка с учётом стратегии развития организации и стратегии управления её персоналом.

В кадровой политике предприятия главенствует, конечно же, персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это один из решающих фактоpов производства, первейшая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, всё время совершенствуя их. От квалификации работников, их профессиональной подготовки и деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Посредством кадровой стратегии реализуют цели и задачи управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. Кадровую политику формирует руководство организации, а реализует кадровая служба в процессе выполнения её работниками своих функций. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции её развития.

Кадровая политика организации обеспечивает функциональные системы управления и производственной системы организации требуемым количеством сотрудников с требуемыми навыками и качествами.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней сpеде предприятия, такие как:

– требования производства, стратегия развития предприятия;

– финансовые возможности предприятия; определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

– количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

– ситуация на рынке труда, количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения;

– спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

– влиятельность профсоюзов, жёсткость в отстаивании интересов работников;

– требования трудового законодательства, принятая культура работы с наёмным персоналом.

Кадровая политика формирует:

- требования к рабочей силе на стадии её найма, требования к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.;

- отношение к характеру подготовки новых сотрудников в организации, её глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

- отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие занятой рабочей силы;

- отношение к стабилизации коллектива организации, всего или определённой его части.

Свойства кадровой политики:

- связь со стратегией;

- круг взаимосвязанных процедур по работе с кадрами;

- ориентация на долгосрочное планирование;

-значимость роли кадров в организации.

Кадровая политика организации обязана реагировать на все изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем. Она является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет своей целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Также кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда в организации, но и обеспечивать возможность продвижения по служебной лестнице, необходимую степень уверенности в завтрашнем дне, желание работать именно в этой организации. Поэтому основной задачей кадровой политики организации является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников.

Управление кадрами в рамках организации имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития самой организации, состоящей из трех частей:

- социальной (кадровая политика);

- производственной;

- финансово- экономической.

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением организации к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами, службами), а также цели, связанные с отношением организации к своему персоналу. Кадровая политика бюджетной организации осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

- понятие престижа организации;

- анализ перспективы развития потенциала рабочей силы;

- исследование атмосферы внутри организации;

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления организацией, лежат в оперативной области управления кадрами.

Выделяют следующие типы кадровой политики:

- пассивная;

- превентивная;

- реактивная;

- активная.

Типы кадровой политики и их содержание:

1. Пассивная кадровая политика: у верхушки предприятия нет определённой программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к устранению нежелательных последствий, отсутствует прогноз кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.
2. Превентивная кадровая политика: у руководства предприятия имеются обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации, но нет средства для влияния на неё. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, а также сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема – разработка целевых кадровых программ.
3. Реактивная кадровая политика: руководством организации осуществляется контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, ситуацией и причинами развития кризиса: возникновением конфликтов, отсутствием квалифицированной рабочей силы, отсутствием мотивации к труду. Кадровые службы организации развиты, но не имеют целостной программы прогнозирования развития персонала.
4. Активная кадровая политика: у верхушки предприятия есть не только прогноз, но и средства воздействия на возникшую ситуацию, а кадровая служба разрабатывает антикризисные кадровые программы, проводит постоянный мониторинг ситуации и корректирует исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуаций. Это самая оптимальная и рациональная кадровая политика.

Таким образом, кадровая политика организации - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Она увеличивает возможности организации, реагирует на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем, является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет своей целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

1.2. Процесс, способы формирования и направления совершенствования кадровой политики организации

Кадровая стратегия организации состоит из совокупности кадровых политик по разным направлениям, в частности: политики обеспечения предприятия трудовыми ресурсами; политики анализа персонала; политики развития и продвижения персонала; политики мотивации персонала; политики управления персоналом; политики трудовых отношений; политики формирования организационной культуры; политики общения с персоналом; политики охраны труда и соц. защиты персонала и т. д.

Кадровая политика формируется государством и дирекцией организации и находит конкретное выражение в виде административных и моральных норм поведения работников в организации. Кадровая политика включает в себя такие элементы как: тип власти в обществе, стиль руководства, философия организации, правила внутреннего трудового распорядка, коллективный договор. Исходными документами для формирования кадровой политики являются Конституция Российской Федерации, Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ и Всеобщая декларация прав человека. Кадровая политика организации отражается в следующих документах: Устав организации, штатное расписание, философия организации, коллективный договор, правила внутреннего трудового распорядка, трудовой договор сотрудника, положение об оплате труда, положение об аттестации кадров. [9, с. 31]

Кадровая политика зависит от стиля руководства в организации и формируется на основе развития рыночных отношений и демократизации общества.

Философия организации - это главный документ, содержащий принципы и правила взаимоотношений персонала (моральный кодекс). Основными элементами философии организации являются: цель и задачи организации; декларация прав сотрудника; поощряемое и запрещаемое; деловые и нравственные качества; условия труда; рабочее место; оплата и оценка труда; социальные блага и гарантии; увлечения. Философия весьма многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и размера организации. Организация, акционированная на базе государства, сохраняет свои традиции на базе четкой дисциплины, коллективизма и хозяйственности, повышения уровня жизни работников, и сохранения социальных благ и гарантий сотрудников [13, с. 98].

Персонал (кадры) является важнейшей частью организации и имеет весьма сложную взаимосвязанную структуру. Системный анализ позволяет рассматривать персонал как взаимосвязь структур, выделенных по различным признакам:

- Организационная структура - это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления;

- Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями;

- Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе, коммуникационным и поведенческим ролям;

- Социальная структура характеризует трудовой коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия, образование).

Штатная структура определяет состав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы. Штатное расписание определяет состав структурных подразделений, перечень должностей работников, месячные должностные оклады и персональные надбавки, а также общую численность и фонд заработной платы по аппарату управления организацией. [14, с.29]

Процесс управления кадровой политикой выражается через следующие этапы кадровой политики:

- нормирование, цель которого - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом её развития;

- программирование, цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации;

- Мониторинг персонала, цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации в организации [8, с.23].

В зависимости от степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава выделяют открытую и закрытую кадровую политику.

Концепция долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты управления персоналом предприятия, реализуется с помощью кадрового планирования.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах её персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения поставленных целей. Кадровое планирование создает наилучшие условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности своей работой. Одной из основных задач кадрового планирования является учёт интересов всех сотрудников предприятия.

Основная задача кадрового планирования состоит в том, чтобы предоставить людям рабочие места в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и предпочтениями, а также требованиями производства. Кадровое планирование осуществляется с помощью целого комплекса мероприятий, которые объединены в оперативном плане работы с персоналом. Для разработки оперативного плана работы с персоналом собирается нужная информация с помощью специально разработанных анкет [10, с.115].

Анкеты составляют так, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию. Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Информация о персонале отвечает следующим требованиям: простота, наглядность, однозначность, сопоставимость, преемственность, актуальность.

Планирование потребностей в персонале является первой ступенью процесса кадрового планирования и основывается на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, в плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности нужных кадров в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счёт внутренних и внешних источников.

Преимущества внутренних источников привлечения персонала: у людей появляется увеличение шансов для служебного роста, растёт привязанность к своему месту работы, улучшается социально-психологический климат в организации; уменьшаются затраты на привлечение кадров; претенденты на должность уже знакомы руководству организации; претендент на должность знает данную организацию, что помогает ему обойтись без адаптации; сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент); быстрое заполнение освободившейся штатной должности; освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации; «прозрачность» кадровой политики; высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации; возможность целенаправленного повышения квалификации персонала; появляется вероятность уйти от вечно убыточной текучести кадров; рост производительности труда, если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента; решается проблема занятости собственных кадров; повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.

Недостатки внутренних источников привлечения персонала: ограниченная возможность для выбора кадров; вероятность появления напряженности или соперничества в коллективе при появлении нескольких претендентов на одну и ту же должность; панибратство в работе, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне со своими коллегами; нежелание отказать в чем-нибудь сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации; снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, так как автоматическим преемником является заместитель руководителя; количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах; удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.

Преимущества внешних источников привлечения персонала: возможность выбора становится шире; появляются новые импульсы для развития организации; новый человек, как правило, легче добивается признания, приём на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.

Недостатки внешних источников привлечения персонала: затраты на привлечение кадров возрастают; вырастает текучесть кадров; социально-психологический климат в организации становится хуже; вырастает риск при прохождении испытательного срока; плохое знание организации; период адаптации увеличивается; тормозится служебный рост для работников организации.

Таким образом, главная задача этапа привлечения работников - это стремление создать наибольший резерв людей, желающих работать в организации. Процесс отбора имеет своей целью отобрать и исключить тех, кто будет признан не способным выполнять профессиональные действия, соответствующие определенной вакантной должности.

Первичный отбор в бюджетной организации начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности и является различным для разных специальностей. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры организации и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространёнными в настоящее время методами являются анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка [14, с.31].

Заканчивается первичный отбор созданием ограниченного списка кандидатов, которые наиболее соответствуют требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается решение о прекращении рассмотрения их кандидатур на данную должность.

Затем отдел кадров или специалисты по подбору персонала проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требование должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, её оплаты и т.д. Собеседование является двусторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения её соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и в тоже время избежать приёма на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации.

Результаты собеседования фиксируются документально и содержат оценку на кандидата, предложение продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передаётся руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата. А именно:

- справки о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организация обращается за информацией к организации, знающей его по совместной работе;

- собеседование с руководителем отдела. Если руководитель удовлетворён результатами собеседования, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от прежнего собеседования это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять профессиональные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной, профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в отделе;

- выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования руководитель отдела (с участием специалиста по кадрам) выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности [5, с.65].

Таким образом, успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от её способности подобрать необходимых работников. Процесс отбора персонала для замещения вакантных должностей состоит из нескольких этапов, каждый из которых предполагает использование специальных методов. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как одним процессом.

Для совершенствования кадровой политики обычно проводится ряд мероприятий. Усиливается системность в подборе кадров, начиная от найма до увольнения сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендателей, регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. В совокупности эти процессы позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров. В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия. Для этого необходимо проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации. В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, стимулирования и развития кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов. Существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль над его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Например, образовательные учреждения с большей готовностью берут на работу своих бывших учеников, так как у тех огромное желание «показать себя» своим бывшим учителям, и превзойти «старичков». То есть, стимул для саморазвития у таких сотрудников выше, чем у кандидатов со стороны. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

ГЛАВА 2. СУЩНОСТЬ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ В БЮДЖЕТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Особенности кадровой стратегии в бюджетной организации

Для того, чтобы рассматривать особенности кадровой стратегии в бюджетной организации, нужно сначала разобраться, что же такое сама бюджетная организация. Итак:

1) Бюджетное учреждение - это некоммерческая организация, которую создала Российская Федерация, субъект Российской Федерации или муниципальное образование для выполнения работ или оказания услуг в целях обеспечения реализации предусмотренных законодательством РФ полномочий государственных органов или органов местного самоуправления в области науки, образования, здравоохранения, культуры, социальной защиты, занятости населения, физической культуры и спорта, и т.д.

2) Бюджетное учреждение осуществляет свою деятельность в соответствии с предметом и целями деятельности, определенными в соответствии с федеральными законами, иными нормативными правовыми актами, муниципальными правовыми актами и уставом.

3) Государственные (муниципальные) задания для бюджетного учреждения в соответствии с предусмотренными его учредительными документами основными видами деятельности формирует и утверждает соответствующий орган, осуществляющий функции и полномочия учредителя.

Бюджетное учреждение осуществляет в соответствии с государственными (муниципальными) заданиями и (или) обязательствами перед страховщиком по обязательному социальному страхованию деятельность, связанную с выполнением работ, оказанием услуг, относящихся к его основным видам деятельности, в сферах, указанных в пункте 1 настоящей статьи.

Бюджетное учреждение не вправе отказаться от выполнения государственного (муниципального) задания.

Уменьшение объема субсидии, предоставленной на выполнение государственного (муниципального) задания, в течение срока его выполнения осуществляется только при соответствующем изменении государственного (муниципального) задания.

4) Бюджетное учреждение вправе сверх установленного государственного (муниципального) задания, а также в случаях, определенных федеральными законами, в пределах установленного государственного (муниципального) задания выполнять работы, оказывать услуги, относящиеся к его основным видам деятельности, предусмотренным его учредительным документом, в сферах, указанных в пункте 1 настоящей статьи, для граждан и юридических лиц за плату и на одинаковых при оказании одних и тех же услуг условиях. Порядок определения указанной платы устанавливается соответствующим органом, осуществляющим функции и полномочия учредителя, если иное не предусмотрено федеральным законом.

Бюджетное учреждение вправе осуществлять иные виды деятельности, не являющиеся основными видами деятельности, лишь постольку, поскольку это служит достижению целей, ради которых оно создано, и соответствующие указанным целям, при условии, что такая деятельность указана в его учредительных документах [18].

5) При выполнении бюджетной организацией гос. задания финансовое обеспечение осуществляется в виде субсидий бюджетной системы РФ с учётом расходов на содержание недвижимого имущества и особо ценного движимого имущества, закрепленных за бюджетным учреждением учредителем или приобретённых бюджетным учреждением за счёт средств, выделенных ему учредителем на приобретение такого имущества, расходов на уплату налогов, в качестве объекта налогообложения по которым признается соответствующее имущество, в том числе земельные участки.

6) Формирование государственного (муниципального) задания и финансовое обеспечение выполнения этого задания определяют Правительство РФ в отношении федеральных бюджетных учреждений, высший исполнительный орган государственной власти субъекта РФ в отношении бюджетных учреждений субъекта РФ, местная администрация в отношении муниципальных бюджетных учреждений.

7) Собственником имущества бюджетного учреждения является Российская Федерация, субъект РФ, муниципальное образование, а земельный участок, который необходим бюджетному учреждению для выполнения своих уставных задач, предоставляется ему на праве постоянного (бессрочного) пользования.

8) Бюджетное учреждение не имеет права без согласия собственника распоряжаться особо ценным движимым имуществом, которое закреплено за ним собственником или приобретенным бюджетным учреждением за счёт средств, выделенных ему собственником на приобретение такого имущества, а также недвижимым имуществом.

9) Бюджетная организация может совершить крупную сделку только заручившись согласием соответствующего органа, который осуществляет функции и полномочия учредителя бюджетного учреждения.

В области бюджетной сферы просматривается тенденция к созданию крупных организаций, что объясняется снижением удельных издержек, экономией бюджета при росте масштабов производства.

Бюджетная организация нанимает сотрудников без определенного срока (в ТК РФ предусмотрены некоторые исключения), благодаря чему работники более социально защищены и уверены в стабильности своего рабочего места. Так же это благоприятствует снижению текучки кадров, что в свою очередь упрощает работу отдела кадров.

В бюджетных организациях строго детализированы социально-трудовые отношения, где четко указаны профессиональные требования к сотрудникам, порядок найма и перемещения кадров, оценка и оплата труда, распределение трудовых процессов. Достоинства в этом, несомненно, имеются, но в то же время есть и ряд недостатков. Например, зарплата в бюджетной организации оставляет желать лучшего, но полный перечень социального пакета позволяет с этим смириться.

Полноценного кадрового управления в бюджетной организации нет, так как штатная численность сотрудников регламентирована так же строго, как и структура должностных окладов, порядок найма сотрудников и т.п. Поэтому процесс работы кадрового отдела бюджетной организации правильнее будет назвать управлением кадрами с учётом жёстких ведомственных ограничений.

Ранее в стране существовала система распределения выпускников бюджетных учебных заведений для работы по полученной специальности. После её отмены комплектация бюджетных организаций специалистами резко снизилась, особенно в отдаленных регионах страны. Так же в современном обществе стала практиковаться необходимость срочного получения специального образования по заочной форме обучения. Опытные сотрудники предпенсионного (а зачастую и пенсионного) возраста под угрозой увольнения получают подобное образование, но эффект от подобной учёбы оказывается минимальным.

Так как в бюджетной сфере бывает избыточная численность сотрудников, то административный аппарат начинает заниматься сокращением кадров. К сожалению, в бюджетных организациях часто существует так называемый «фаворитизм», а это значит, что при сокращении кадров на предприятии остаются не действительно необходимые профессионалы, а знакомые и приближённые «верхушек».

Зачастую финансирование бюджетной сферы ограничивается вследствие найма на низкооплачиваемые должности высокого числа сотрудников, что, в свою очередь, влечёт за собой низкий уровень производительности труда. Органы государственной власти желают сократить число бюджетных организаций преобразованием их в коммерческие структуры, которые смогут конкурировать в условиях рыночных отношений.

В бюджетных организациях очень часто кадровая служба, подчинённая официальному руководству, должна выполнять не совсем законные требования начальства найма сотрудников или их продвижения, в том числе в обход законодательства, которое запрещает иметь в непосредственном подчинении родственников.

К сожалению, в бюджетной сфере не уделяется внимание на подготовку специалистов по кадрам, а также внедрение в практику их работы научных принципов управления кадровыми ресурсами. Принципы теории идеальной бюрократии немецкого социолога, экономиста, и историка М. Вебера и по настоящее время вполне актуальны для современных бюджетных организаций. Это:

• иерархическое построение организации;
• иерархия приказа, построенная на легальной власти;
• подчинение нижестоящего работника вышестоящему и ответственность не только за свои действия, но и за действия подчиненных;
• специализация и разделение труда по функциям;
• четкая система процедур и правил, обеспечивающая единообразие выполнения производственных процессов;
• система продвижения и пребывания в должности, основанная на умениях и опыте и измеряемая стандартами;
• ориентация системы коммуникаций как в организации, так и вне её на написанные правила [19].

В том случае, если рассматривать персонал как человеческий капитал, а не просто расходы на персонал с уровня затрат на уровень инвестиций, а как комплексную систему, в которой присутствует маркетинговый подход к персоналу как ресурсу, и действуют общие законы управления капиталом. Подходы к рассмотрению сотрудников предприятия в качестве человеческого ресурса или человеческого капитала зависят от ряда факторов, среди которых:

- стадия развития организации в целом;

- уровень управления в организации;

- технология работы, включая систему взаимодействия с клиентами.

На формирование кадровой политики организации значительное влияние оказывает управленческая культура руководителя. Директивный характер этого влияния обусловлен тем, что руководитель создает в основном свои "правила игры" внутри организации по всем направлениям деятельности, в том числе в сфере кадрового управления. Тем самым, кадровая политика связана с ценностными установками руководителей на персонал и, соответственно, изменением нормативных оснований кадровой работы.

Исследование кадровой политики бюджетных учреждений позволило выявить серьезное противоречие во взглядах руководителей на кадровую политику и процесс управления персоналом в целом. С одной стороны, признание значимости человеческих ресурсов организации и наличия кадровой политики в своем учреждении, в четком понимании ее основных целей и связи со стратегическим развитием организации, в высокой оценке существующей системы работы с персоналом как реального уровня кадровой политики, а с другой, в неспособности четко определить содержательные составляющие кадровой политики по основным направлениям кадровой работы бюджетных учреждений.

Объяснение этому противоречию можно найти в тех ценностных установках руководителей, которые формируют идейную основу кадровой политики, и в уровне их социально-психологических компетенций. Так, руководители признают желание человека трудиться, но при этом считают его безынициативным и стремящимся к подчинению, что с полным основанием позволяет видеть в сотруднике пассивную сторону управленческих отношений.

Такая установка предполагает перенесение внимания на управленца и качество его деятельности. Управленческая культура не входит в число факторов, влияющих на повышение эффективности работы коллектива бюджетного учреждения, на качество работы отдельного сотрудника и объясняющих проблемы сегодняшнего состояния деятельности бюджетного учреждения.

Низкий уровень управленческой культуры проявляет себя во взглядах руководителей на отдельные стороны кадровой политики, межличностные отношения, которые не соответствуют объективным задачам деятельности бюджетного учреждения. Преодоление этой ситуации видится в представлениях руководителей относительно факторов, определяющих качество их собственной работы. В основном, они имеют социально-психологическую природу.

Качество кадровой работы в бюджетном учреждении позволяет говорить о том, что тезис о персонале как основном стратегическом ресурсе современной организации, поддержанный руководителями бюджетных учреждений, не находит в наше время своей практической реализации. Это проявляется в том, что кадровая работа бюджетной организации отличается бессистемностью и слабой подчиненностью целевым задачам управления.

В бюджетных организациях нашего времени преобладает пассивная кадровая политика, для которой характерно отсутствие выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к устранению негативных последствий.

В бюджетной организации кадровую работу ведут не только функциональные специалисты, в чьи должностные обязанности входит работа с персоналом, но и те специалисты, чья должность напрямую не связана с процессом управления персоналом. Удельная польза профессиональных действий функциональных специалистов зависит от уровня их профессиональной культуры, проявляющейся в понимании содержательных основ кадровой политики, умении их реализовать и применять на практике с использованием соответствующих технологий.

Повышение качества кадровой работы в бюджетных учреждениях связано с повышением профессиональной культуры специалистов, которые имеют позитивные установки на повышение уровня своей профессиональной культуры.

При разработке кадровой стратегии в бюджетной организации оценивается как влияние внешней среды, так и внутренняя корпоративная культура организации. Учитывая также, что реализация всех остальных стратегий организации так или иначе связана именно с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становится ключевой.

Отражением кадровой стратегии бюджетной организации является бюджет расходов на персонал, а также практики, политики и процедуры организации. При проведении кадрового аудита и аудита кадровой политики и стратегии неизбежно возникает проблема консолидации расходов на персонал. В этом случае формируется бюджет кадровой службы как консолидированный кадровый бюджет [9, с.51].

В зависимости от принятой в организации практики бюджет расходов на персонал сосредоточен в отделе по работе с персоналом и частично распределен по бюджетам других функциональных подразделений, а также частично фиксируется в отделе по работе с персоналом.

Основные статьи расходов:

- зарплата работников организации;

- премии, стимуляции и т.п. сотрудников;

- обучение и развитие кадров;

- подбор кадров;

- корпоративные мероприятия, подарки, культурно-массовые мероприятия и т.д.;

- непредвиденные расходы.

Рассматривая все процессы, входящие в функцию управления персоналом в бюджетной организации, постепенно приходим к выводу о том, что все они являются исключительно системными, т.е. базирующимися на стратегии развития организации и, соответственно, являющимися отражением кадровой политики бюджетной организации.

Системный подход в развитии организации, кадровая стратегия и другие функциональные стратегии базируются на стратегии развития организации в целом. Стратегия развития организации продвигается на уровень функциональных стратегий и далее на оперативный уровень управления.

Из этого можно сделать вывод, что организация в целом работает на достижение определенных, понятных целей, которые едины для стратегического и оперативного уровня управления. Более того, в этом случае кадровые политики и процедуры являются именно инструментом управления, а не существуют сами по себе, оторвано от реальной жизни. При формулировании кадровой стратегии бюджетного учреждения, как и любой функциональной стратегии в этом случае, достаточно эффективным может быть метод сбалансированных показателей.

2.2. Сущность и задачи кадровой стратегии в бюджетной организации

Реализация целей и задач управления персоналом в бюджетной организации осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой организации. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это направленная точно в цель деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом станет способствовать совмещению целей и приоритетов организации и его сотрудников.

Главным объектом кадровой политики любой организации является - персонал (кадры). Персоналом организации называется основной (штатный) состав его сотрудников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила всего общества. От квалификации сотрудников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность работы в целом. [7, с.8]

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

1) Увольнять сотрудников или сохранять их; если сохранять, то каким путем лучше:

- переводить на сокращенные формы занятости или скользящий график;

- использовать на несвойственных для них работах;

- направлять на длительную переподготовку или повышение квалификации и т.п.

2) Подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку и опыт работы.

3) Набирать со стороны или переучивать сотрудников, подлежащих высвобождению из организации, с отрывом от производства.

4) Набирать дополнительно новых сотрудников или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

- Требования организации и стратегия развития организации.

- Финансовые возможности организации, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом.

- Количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.

- Ситуация на рынке труда, количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям организации, условия предложения.

- Спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы.

- Влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов сотрудников.

- Требования трудового законодательства, принятая и действующая культура работы с персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике бюджетной организации:

- Кадровая политика бюджетной организации должна быть тесно увязана со стратегией развития организации. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

- Кадровая политика бюджетной организации должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, а с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики организации, экономической ситуации. Стабильными должны быть те её стороны, которые ориентированы на учёт интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре организации.

- Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для организации, кадровая политика бюджетной организации должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

- Кадровая политика бюджетной организации должна обеспечить индивидуальный подход ко всем своим сотрудникам. [14, с.47]

Таким образом, кадровая политика бюджетной организации направлена на формирование системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В реализации кадровой политики любой организации возможны альтернативы. Она может быть быстрой и решительной, основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учёте того, как её реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики бюджетной организации не ограничивается только наймом на работу, а касается принципиальных позиций организации в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на долгосрочную перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов организации. Между ними должна быть взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика в бюджетной организации носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая стратегия любой бюджетной организации - это целостная кадровая стратегия, которая объединяет самые разные формы кадровой работы, стиль её проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. С её помощью растут возможности организации, происходит реакция на постоянно изменяющиеся требования технологий и рынка труда, она является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации.

В современных бюджетных учреждениях доминирует пассивная кадровая политика, для которой свойственно отсутствие выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Основные и самые весомые различия в кадровой политике коммерческих и бюджетных организаций состоят в плане мотивации персонала, философии организации, типа власти и стиля управления. Также имеются и схожие черты - это адаптация персонала и функции службы управления. Процесс управления кадровой политикой выражается через этапы кадровой политики: нормирование, программирование, мониторинг персонала, каждый из которых предполагает использование специальных методов.

Основная задача управления персоналом в бюджетной организации - формирование и реализация кадровой политики в соответствии со стратегией развития предприятия. Кадровую политику в бюджетных организациях можно отнести к активному типу, то есть руководители организации располагают большими средствами воздействия на персонал, они имеют множество программ долгосрочного развития персонала.

Недостатками существующей кадровой политики являются: невозможность начальников отдела подбирать себе специалистов самостоятельно, отсутствие возможности к самореализации сотрудников, материальные поощрения очень малы, старое техническое оборудование у специалистов, занятых непосредственно с обработкой данных, слабо развит, подбор новых кандидатов на должности, нет самостоятельного развития организации, все выполняется по установленному учредителем регламенту, несвоевременное поступление информации, длительная обкатка «пилотных» проектов, слабое стимулирование сотрудников, а также неустойчивое положение самих директоров бюджетных организаций, которое зависит от настроения и решения учредителей.

В целях повышения эффективности кадровой политики в бюджетных организациях можно рекомендовать внести изменения в кадровое планирование, формирование кадрового резерва, совершенствование мотивации и стимулирования сотрудников, психологическое сопровождение профессиональной деятельности, адаптацию сотрудников - адаптации работы к человеку.

Необходимо создать новую концепцию кадровой политики, определяющую основные положения деятельности организаций по работе с персоналом: создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в организации; внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала; проведение кардинальных изменений политики оплаты труда; разработка экономических стимулов и социальных гарантий сотруднику и его членам семьи; защита прав и гарантий сотрудников, работа с представителями трудового коллектива; подготовка нормативных и методических материалов обеспечения высокого уровня управления кадрами; необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр, от найма до ухода сотрудника; необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих выдвижение кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность.

Необходимо принимать на работу молодых, активных, стремящихся к самосовершенствованию специалистов, с высшим образованием не только профильным, но и других специальностей.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. О некоторых мерах по совершенствованию информатизации в сфере кадрового обеспечения государственных органов и органов местного самоуправления: постановление Правительства РФ от 17.06.2015 № 602 в ред. от 03.03.2017г. № 256// Собрание законодательства РФ. – 2015. - № 26.- Ст. 3896.

2. Об утверждении Концепции федеральной целевой программы "Научные и научно-педагогические кадры инновационной России" на 2014 - 2020 годы: распоряжение Правительства РФ от 08.05.2013№760-р // Собрание законодательства РФ. – 2013.- №21.- Ст. 2659.

3. Богомолова О.Ю. Управление персоналом и трудовое право: как соотнести интересы и механизмы регулирования? / О.Ю. Богомолова // Трудовое право в России и за рубежом. - 2017. - №3. - С. 43 - 46.

4. Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник /М. И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2016. -196с.

5. Евтихов О.В. Психология управления персоналом: теория и практика / О.В.Евтихов. - М.: СПб. Речь; 2010. - 319с.

6. Игнатов В.Г. Теория управления: учебное пособие / В.Г. Игнатов, Л.Н. Албастова. – Ростов н/Д: Феникс, 2010. - 478с.

7. Как подбирать и мотивировать кадры управленцев в госаппарате/ подг. Е. Мамонтова // Управление персоналом. - 2018. - №11. – С.45.

8. Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебник / А.Я. Кибанов - М.; ИНФРА-М, 2018. - 695с.

9. Концепция настроения эффективной команды // Справочник кадровика. -2014. - №3.- С.116-139.

10. Корнюшин В.Ю. Оценка и аттестация персонала /В.Ю.Корнюшин. - М.; МИЭМП, 2013. – 120с.

11. Лукичёва Л.И. Управление организацией: Учебное пособие / Л.И. Лукичева. – Омега-Л, 2004. – 360 с.

12. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник /З.П. Румянцева. - М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с.

13. Столяренко Л.Д. Психология управления: учебное пособие /Л.Д. Столяренко. – Ростов н/Д: Феникс, 2007. - 512с.

14. Хныкин Г.В. Обучение и развитие персонала. Документы кадровой службы //Г.В. Хныкин // Справочник кадровика. - 2013. - №9 – С.68-74.

15. Шкатулла В.И. Подбор персонала и управление им (как работодателю и работнику найти друг друга) / В.И. Шкатулла. - М.: Редакция "Российской газеты", 2017. Вып. 14. - 160с.

16. Большая советская энциклопедия. URL: https://dic.academic.ru/contents.nsf/bse/ (Дата обращения: 26.06.2018)

17. Энциклопедия производственного менеджера. URL: http://www.up-pro.ru/ (Дата обращения: 03.07.2018).

18. Федеральный закон от 12.01.1996 № 7-ФЗ (ред. От 05.02.2018) «О некоммерческих организациях». Статья 9.2. Бюджетное учреждение.

19. Бюрократия по Веберу. URL: http://www.grandars.ru/college/sociologiya/ponyatie-byurokratii.html (Дата обращения: 05.07.2018).