Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Управление поведением в конфликтных ситуациях»(Конфликт: функции и уровни )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Конфликты существуют ровно столько, сколько существует человек, так как возникают они только в процессе общения людей. Большую часть времени человек проводит на работе, взаимодействуя с начальством и подчиненными, общаясь с сослуживцами, строя совместную деятельность с партнерами компании. При таком плотном графике общения возникает масса причин, по которым люди не совсем правильно понимают друг друга, что и приводит к спорам. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу достижению поставленных целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает конфликт. Под конфликтом принято понимать активные взаимонаправленные действия каждой из конфликтующих сторон для реализации своих целей ресурсов. Большинство межличностных конфликтов возникает по причине материальной неудовлетворенности отдельных сотрудников, хотя внешне это может проявляться как несовпадение характеров или личных взглядов.

В организациях конфликты могут иметь конструктивные и деструктивные начала. Многое зависит от того, как конфликтом управляют. Разрушительные последствия возникают, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается, как правило, развитием у его участников стресса. Это ведет к снижению морали и сплоченности, разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой, поэтому организация может «распадаться на глазах».

Конструктивная сторона проявляется, когда конфликт достаточен для мотивации людей. Обычно, в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации.

С одной стороны, конфликты, безусловно, вредны, поскольку нередко ведут к беспорядку, нестабильности, замедляют принятие решений. С другой - они имеют очень серьезное позитивное значение, которое часто не берут в расчет.

Необходимо соответствующее управление этим процессом, задачей которого должно быть предупреждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера.

Актуальность данной темы заключается в том, что в настоящее время наблюдается определенный дефицит теоретических исследований в области управления конфликтами. При большом количестве публикаций, посвященных конкретно-прикладным аспектам конфликтологии, практически нет работ, в которых бы анализировались глубинные причины конфликтов и их влияние на жизнь организации в целом и индивида в частности. Вместе с тем, проблематика конфликта носит сугубо прикладной характер. Она пользуется широким спросом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. Чтобы найти оптимальное решение, нужно обладать знанием того, как развиваются такого рода конфликты. Столкновение точек зрения, мнений, позиций - очень частое явление производственной и общественной жизни. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, очень полезно знать, что такое конфликты и как люди приходят к согласию. Знание конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении.

С практической точки зрения актуальность темы не менее значительна. В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода из конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш – выигрыш».

Цель работы – рассмотреть природу и сущность конфликта в организации и проанализировать управление конфликтами в организации.

Задачи данной работы следующие:

- рассмотреть функции и уровни конфликта;

- изучить различные виды конфликтов;

- определить причины, фазы и последствия конфликтов;

- обозначить методы управления, предупреждения и профилактики конфликтов.

Объектом работы является конфликтная ситуация в организациях.

Предметом работы будет исследование способов управления конфликтами и возможных путей выхода из конфликтных ситуаций.

Методами исследования являются: анализ литературных источников, группировки и обобщение.

Работа состоит из введения, двух глав, четырех параграфов, заключения и библиографического списка.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ КОНФЛИКТА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Конфликт: функции и уровни

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми могут быть конкретные лица или группы.

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. Вовлечение в конфликт большого количества людей позволяет резко увеличить и обнаружить множество альтернатив выхода из него.

Конфликты могут выполнять функции как позитивные, так и негативные.

Позитивные функции:

- разрядка напряженности между конфликтующими сторонами;

- получение новой информации об оппоненте;

- сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом;

- стимулирование к изменениям и развитию;

- снятие синдрома покорности у подчиненных;

- диагностика возможностей оппонентов.

Негативные функции:

- большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте;

- увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально- психологического климата в коллективе;

- представление о побежденных группах как о врагах;

- чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе;

- после завершения конфликта – уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива;

- сложное восстановление деловых отношений.

В длительных конфликтах часто доля делового содержания с течением времени уменьшается и начинает доминировать личностная сфера. Менеджер по персоналу 20% своего рабочего времени затрачивает на разрешение конфликтов [7,с.255].

Для того чтобы управлять конфликтами, надо знать причины их возникновения, какими они бывают, как возникают и как их можно устранить.

Причины конфликтов:

- ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;

- различие в целях, ценностях, методах поведения, уровнях квалификации, образования;

- взаимосвязь заданий, неправильное распределение ответственности;

- плохие коммуникации.

Типы конфликтов с точки зрения причин конфликтной ситуации:

- конфликт целей, то есть когда стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем;

- конфликт во взглядах;

- эмоциональный конфликт- различие чувств и эмоций, лежащих в основе отношения личностей друг к другу.

Внутриличностный конфликт свойствен индивиду и по своей природе чаще всего является конфликтом целей или взглядов. Конфликтом целей он становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Конфликтом взглядов он становится, когда индивид признает несостоятельность своих целей, идей, мыслей и поведения в целом.

Межличностный конфликт – самый распространенный тип конфликта, он вовлекает двух или более индивидов. Стороны противостоят друг другу с позиций целей, ценностей или поведения.

Внутригрупповой конфликт считается гораздо больше, чем просто сумма межличностных конфликтов. Внутригрупповой конфликт чаще всего представляет собой противоречие или столкновение двух и более групп. Как правило, он возникает на профессиональной основе. Основа также может быть сугубо эмоциональной, например, труженики и лентяи, и социальной (управляющие и рабочие). Возможно перерастание внутригруппового конфликта во внутриорганизационный.

Существуют различные виды внутриорганизационного конфликта:

- вертикальный (возникает между уровнями управления);

- горизонтальный (конфликт целей);

Линейно-функциональный конфликт возникает между линейным руководителем и специалистами;

- ролевой, обусловлен несоответствием задания и ролью индивида.

1.2 Методы управления конфликтной ситуацией

Управление конфликтом предполагает умение поддерживать его ниже того уровня, на котором он становится угрожающим для организации, группы, межличностных отношений. Умелое управление конфликтом может привести к его разрешению, то есть к устранению проблемы, вызвавшей конфликт, и восстановлению взаимоотношений сторон в том объеме, который необходим для обеспечения деятельности. Управление конфликтом может выражаться в урегулировании, завершении, предотвращении, достижении консенсуса, профилактике, ослаблении, подавлении, отсрочке и т. д.

Межличностное управление конфликтом отражается известной схемой К. Томаса, описывающей различные стратегии поведения в конфликтной ситуации в зависимости от двух основных характеристик: степени настойчивости в удовлетворении собственных интересов и степени сотрудничества в удовлетворении интересов других. В терминологии Томаса это избегание (уклонение), приспособление, конкуренция (подавление), компромисс и сотрудничество [3, с.285].

Конкуренция: соперничество, подавление, открытая борьба за свои интересы, отстаивание своей позиции.
Приспособление: изменение своей позиции, перестройка поведения, сглаживание противоречий, отказ от своих интересов.
Избегание: уклонение от конфликта, стремление выйти из конфликтной ситуации, не разрешая ее.
Компромисс: урегулирование разногласий через взаимные уступки.
Сотрудничество: совместный поиск решения, удовлетворяющего интересы обеих сторон

Предлагаются 15 общих рекомендаций по управлению конфликтом:

Постоянное внимание к партнеру (партнерам) по общению, предоставление возможности высказаться.
Доброжелательное, уважительное отношение.
Естественность, отражение своих чувств и чувств собеседника.
Сочувствие, участие, терпимость к слабостям.
Подчеркивание общности интересов, целей, задач. Нахождение в позиции партнера того, с чем можно согласиться.
Признание правоты собеседника там, где это действительно так.
Выдержка, самоконтроль, спокойный тон.
Обращение к фактам.
Лаконичность, немногословность, вербализация основных ключевых мыслей партнера (партнеров).
Высказывание вслух и объяснение понимания проблемы, вопросы партнеру (партнерам) по ее прояснению.
Предложение рассмотреть альтернативные решения.
Демонстрация заинтересованности в решении проблемы и готовности разделить ответственность за это.
Повышение значимости партнера.
Поддержание контакта вербальными и невербальными средствами на протяжении всей ситуации общения.
В случае агрессивной конфликтной ситуации постараться отключиться от нее. Поставить эмоциональный барьер («Защита!»).

Рекомендации для решения конфликта через сотрудничество:

Признайте наличие проблемы.
Опишите конфликт через: поведение (Когда ты включаешь радио...); последствия (...я отвлекаюсь и не могу сосредоточиться на работе); чувства (...испытываю беспокойство и досаду).
Старайтесь не позволять другому человеку менять тему разговора («У всех включено радио...»).
Предложите разумное решение на основе общих ценностей («У всех нас бывает время, когда необходимо сосредоточиться...»).
Продумайте, что сказать, прежде чем столкнетесь с другим человеком, чтобы выразить просьбу коротко и ясно («Что я должен сказать?»).

В управлении конфликтами большое значение имеет ведение переговоров с целью достижения взаимного согласия. Выдвигая конкретные предложения по конкретным проблемам, партнеры по переговорам ставят целью одновременное удовлетворение своих интересов и интересов других сторон. Результатом переговоров является план решения проблемы, выяснение доли участия партнеров в ее решении и взаимные обещания конкретных действий.

Существует множество методов управления конфликтами. В целом их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою сферу применения:

внутриличностные;
структурные;
межличностные;
переговоры;
соответствующие агрессивные действия.

Внутриличностные методы влияют на отдельную личность и заключаются в правильной организации своего собственного поведения, в умении выразить свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента.

Методы используются для передачи другому лицу персонального отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но с целью изменения индивидуального отношения другого человека (так называемый способ «Я - высказывание»).

Методы позволяют человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента на противника. «Я - высказывание» особенно эффективно, когда человек в отчаянии, недовольный [13, с.203].

Структурные методы влияют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохую организацию труда, несправедливость системы мотивации и стимулирования работников и др.

К таким методам относятся:

разъяснение требований к работе;
использование координационных механизмов;
разработку или уточнение общеорганизационных целей;
создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе считается одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять себе свои обязанности, ответственность и права.

Метод реализуется на основе составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.

Использование координационных механизмов заключается в привлечении структурных подразделений организации и должностных лиц в процесс управления, в случае необходимости вмешательства в конфликт и помощи в решении спорных вопросов между сторонами конфликта.

К наиболее распространенным механизмам относится иерархия полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.

При наличии расхождения представлений сотрудников, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на решение оперативных задач.

Создание обоснованных систем вознаграждения также можно использовать для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение положительно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряло негативное поведение отдельных лиц или группы лиц.

Межличностные методы предусматривают необходимость выбора адекватной формы влияния на этапах возникновения конфликтной ситуации или развертывания конфликта для коррекции стиля индивидуального поведения его участников с целью предотвращения ущерба личностным интересам.

Наряду с традиционными стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособления (уступчивость), отклонения, противоборство, сотрудничество и компромисс, стоит обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки человека заставить принять его точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, которое использует такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния использует власть.

Стиль принуждения может быть влиятельным в ситуациях, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостатком стиля следует считать подавление инициативы подчиненных, создание большой вероятности недооценки важных факторов, поскольку представлена лишь одна точка зрения.

Подобный стиль может вызывать возмущения, особенно у молодой и образованной части персонала. Решение проблемы означает признание возможности расхождения во взглядах, готовность ознакомиться с иными точками зрения для достоверного выяснения причин конфликта и выбора метода действий, приемлемого для всех сторон.

Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее находит оптимальный вариант преодоления конфликтной ситуации.

В сложных ситуациях, где разнообразие подходов является существенным признаком для принятия здравого решения, появление конфликтных мнений, следует поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Управление конфликтом через решения проблемы осуществляется в следующем порядке:

- Определение проблемы в категориях целей, а не решений;

-Выявление решения, приемлемого для обеих сторон конфликта;

- Акцентирование внимания на проблеме, а не на личных чертах сторон конфликта;

- Обеспечение атмосферы доверия, увеличение взаимного влияния и распространения обмена информацией;

- Создание позитивного взаимного отношения участников конфликтного события, выявление симпатии и выслушивания мнения другой стороны, а также сведение к минимуму проявления гнева и угроз.

Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. В качестве метода решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для сторон конфликта.

Для организации переговорного процесса необходимо обеспечить выполнение следующих условий:

наличие взаимозависимости конфликтующих сторон;
отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта;
соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в определенной ситуации.

Соответствующие агрессивные действия как методы для преодоления конфликтных ситуаций являются крайне нежелательными. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации силой с использованием насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только такими методами.

В практике управления конфликтами выделяют три направления: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом.

Каждый из названных направлений реализуется с помощью специальных методов.

Преимущество отхода от конфликта заключается в том, что решение принимается, как правило, оперативно.

Отход применяется в случаях:

значительных потерь от развертывания конфликта;
банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;
важности других проблем, требующих своего решения;
необходимости охлаждения страстей;
необходимости выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;
подключения других сил для разрешения конфликта;
наличия страха перед противоположной стороной или конфликтом, что надвигается.

Уход от конфликта не следует применять в тех случаях, когда проблема, лежащая в его основе, очень важна, или при наличии перспективы довольно длительного существования данного конфликта.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездеятельности. При использовании этого метода развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно.

Бездействие является оправданным в условиях полной неопределенности, когда невозможно предусмотреть варианты развития событий, прогнозировать последствия.

Процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается руководящему влиянию.

Например, к ним можно отнести взгляды лица, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решение конфликтной ситуации.

В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, забастовка, милиция, суд.

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, которые породили конфликт, либо изменение целей и стиля поведения участников конфликта.

Управление конфликтами предполагает целенаправленное воздействие:

на устранение (минимизацию) причин, которые породили конфликт;
на коррекцию поведения участников конфликта;
на поддержку контролируемого уровня конфликтности.

Существует достаточно много методов управления с целью предотвращения возникновения конфликтов:

внутриличностные методы - методы воздействия на отдельную личность;
структурные методы - методы по профилактике и устранению организационных конфликтов;
межличностные методы преобразования стиля поведения в конфликте;
персональные методы;
переговоры;
методы воздействия на индивидуальное поведение и приведения в соответствие организационных ролей сотрудников с учетом их функциональных обязанностей (возможно манипулирование сотрудниками);
методы активизации соответствующих агрессивных действий, которые применяются в чрезвычайных случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих методов.

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Разрешение конфликтных ситуаций

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта и обеспечивающее решение социально значимых задач [5, с.314].

Управление конфликтом включает в себя: прогнозирование конфликта; предупреждение одних и вместе с тем стимулирование других; прекращение и подавление конфликта; регулирование и разрешение. Каждый из названных видов действий представляет собою акт сознательной активности субъектов: одного из конфликтующих либо обоих, или же третьей стороны, не включенной в конфликтное действие. Управление становится возможным при наличии некоторых необходимых условий. К таковым относятся: объективное понимание конфликта как реальности; признание возможности активного воздействия на конфликт; наличие материальных, политических и духовных ресурсов, а также правовой основы управления, способности общественных субъектов к согласованию своих позиций и интересов, взглядов и ориентаций [4, с.251].

Выделяют две основные стратегии управления конфликтами: предупреждение конфликтов и разрешения конфликтов.

Стратегия предупреждения конфликтов имеет целью создание таких производственных условий и психологической атмосферы в коллективе , при которых возможности возникновения конфликтов сведены к минимуму. Реализация этой стратегии заключается в проведении разнообразных организационных и разъяснительных мероприятий, направленных на улучшение условий труда, создание рациональной структуры управления, разработку обоснованных систем вознаграждения за результативный труд, соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, формирование корпоративной культуры, поддержание обратной связи с членами коллектива работников.

Стратегия разрешения конфликтов имеет целью прекращение противоборства сторон и поиск приемлемого решения проблем. Реализация этой стратегии предполагает действия руководителя по анализу возникших конфликтов и определению методов их разрешения.

Различают организационно-структурные, административные и межличностные методы управления конфликтами.

Организационно-структурные методы связаны рационализацией структуры предприятия, распределения прав и обязанностей работников и подразделений. К ним относятся:

· Четкое формулирование и разъяснение работникам их задач, прав, обязанностей и ответственности, что предотвращает возможные столкновения и помогает восстановить порядок, если конфликт уже возник;

· Использование координирующих механизмов, т.е. установление иерархии полномочий, введение в структуру управления специализированных интеграционных служб, задачей которых служит увязка целей различных подразделений (специальные подразделения или рабочие группы, совещания);

· Установление миссии и общих целей предприятия, формирование корпоративной культуры, что объединяет работников, создает сплоченный коллектив, снижает вероятность развития конфликтов;

· Информирование сотрудников о стратегии, политике и перспективах развития организации и ее подразделений, а также поддержание обратной связи с членами коллектива работников;

· Разработка такой системы поощрений, при которой исключается столкновение интересов различных работников и подразделений.

Административные методы управления конфликтом предполагают жесткое волевое вмешательство руководства в процессе его развития. К примеру, для разъединения конфликтующих подразделений организации применяется их разведение по целям, средствам, ресурсам, конфликтующих сотрудников – перемещение их в различные подразделения, перевод на иную должность, увольнение.

К межличностным методам управления конфликтом относятся:

· Уклонение, уход от конфликта, подразумевающий нейтральность, нахождение в стороне от конфликта. Конфликт продолжает развиваться, а у оппонента усиливается чувство раздражения, поскольку его несогласие с положением вещей игнорируется; проигравшими оказываются обе стороны. Уклонение может быть разумным, если конфликт не затрагивает прямых интересов «уходящего» и своим подчеркнутым неучастием не способствует усилению напряжения. На практике может проявляться в формах молчания, демонстративного удаления, игнорирования, перехода на сугубо деловые отношения;

· Противоборство, конкуренция, попытка заставить принять свою точку зрения любой ценой, не учитывая мнения других участников конфликта. Используются такие способы, как требование безоговорочного послушания, согласия другой стороны во имя сохранения хороших отношений, попытки перехитрить оппонентов, перекричать их. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно. В результате одна сторона, участвующая в конфликте, выигрывает, а другая проигрывает. Недостаток стиля заключается в том, что он подавляет инициативу, принимает во внимание лишь одну точку зрения. Положительные результаты могут быть достигнуты в том случае, если лицо, обладающее властью, наводит порядок ради всеобщего благополучия, однако противоборство редко приносит долгосрочные результаты. Проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его, отказаться от сотрудничества;

· Приспособление в действительности означает подавление или сглаживание конфликта, отказ признать его наличие и любой ценой поддерживать хорошие отношения в коллективе. В результате проблема, послужившая причиной конфликта, остается нерешенной, эмоции загоняются внутрь, но остаются и накапливаются, что, в конце, может привести к «взрыву». Подавление конфликта может быть разумным, если противоречия незначительны и не могут повлечь за собой далеко идущих последствий, когда ситуацию лучше сгладить, чтобы не вносить напряженность во взаимоотношения в коллективе, или если оппоненты еще не готовы к спокойному, конструктивному диалогу, или если желательно во что бы то ни стало сохранить добрые отношения. Иногда конфликты сами разрешаются только за счет того, что люди продолжают поддерживать хорошие отношения;

· Разрешение конфликта через компромисс означает такое поведение, при котором в определенной степени приходят к согласию. Это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт. Но проблема должна быть правильно выявлена и детально проработана, иначе возможно « согласие ради согласия»;

· Разрешение конфликта через сотрудничество, решение проблемы означает признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон. Преимущество подхода заключается в том, что улучшаются взаимоотношения людей, а конфликт не имеет отрицательных последствий. Кроме того, если выигрывают обе стороны, то они склонны поддержать и реализовать принятое решение.

В настоящее время стиль разрешения конфликта посредством решения проблемы признан наилучшим, выработана методика его использования:

- Идентификация проблемы в категориях целей, а не решений;

- Определение решений, приемлемых для всех сторон;

-Сосредоточение внимания на проблеме, а не на личных качествах других сторон;

- Создание атмосферы доверия посредством усиления взаимного влияния сторон и обмена ими всей необходимой информацией;

- Создание в процессе общения позитивных чувств у сторон по отношению друг к другу, основанных на симпатии, готовности выслушать мнение другой стороны и на стремлении свести к минимуму проявления злобы и угрозы [14, с.41].

Существует еще один метод разрешения конфликта - интуитивный метод, разработанный американским ученым Д. Г. Скотт. С самого начала этот метод вовлекает в работу сознание и интуицию при осуществлении выбора образа действия в конфликтной ситуации. Этот подход основывается на оценке обстоятельств, характеров, интересов и нужд вовлеченных в конфликт людей, а так же собственных целей, интересов, нужд. В серьезные конфликты всегда вовлечены эмоции участников. Таким образом, одним из первых шагов к разрешению конфликта является подавление рождаемых им отрицательных эмоций - собственных и эмоций других людей. После подавления эмоций появляется возможность использовать соответственно разум или интуицию для того, чтобы сформулировать возможные решения, приемлемые для всех заинтересованных сторон. Основной способ применения рационально-интуитивного подхода к управлению конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать любую конфликтную ситуацию как проблему или потенциальную проблему, которая ждет своего решения. Затем подбирается подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных стратегических мер контроля конфликтных ситуаций. Выбираемая стратегия будет зависеть от того, на какой стадии находится конфликт, от важности конкретного решения, от оценки нужд и желаний других людей, а также от характера эмоций, проявляемых в конфликте. После выбора подходящего метода определяется наилучший способ его применения [1, с.257].

Для более успешного разрешения конфликта эффективно составление карты конфликта, разработанной Х.Корнелиусом и Ш.Фэйром. Суть ее в следующем:

- определение проблемы конфликта в общих чертах;

- определение сторон, вовлеченных в конфликт;

- определение потребностей и опасений каждого из главных участников конфликта.

Составление такой карты позволит:

- ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций;

- создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;

- уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других; создать атмосферу эмпатии;

- выбрать новые пути разрешения конфликта.

Таким образом, становится понятно, что конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения. Конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. При этом важно помнить, что ни один из способов разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший [5, с.125].

2.2 Профилактика конфликтов, предупреждение и предотвращение конфликтов, действия посредника в конфликте

В арсенале современной конфликтологии, кроме способов борьбы с конфликтными ситуациями по факту, имеется множество эффективных методик для предупреждения конфликтов, профилактики их возникновения и развития.

Метод согласия, как один из способов предупреждения конфликтов, - строится на том, что конфликтующие стороны вовлекаются в совместные мероприятия, в ходе взаимодействия в которых у них появляются общие интересы, или проблемы, требующие совместных усилий для их решения. Он обычно применяется совместно с методом взаимного дополнения, который основан на том, что одна из сторон обладает теми качествами и возможностями, которыми не обладает другая и для решения общей проблемы им необходимо объединить свои усилия.

Метод доброжелательности (симпатии и понимания другого человека) направлен на выработку чувства сострадания, понимания проблем другого человека и оказания ему моральной поддержки. Метод хорошо зарекомендовал себя в кризисных ситуациях для предотвращения конфликта.

Профилактика конфликта с помощью метода сохранения репутации коллеги по работе. При наличии любого рода разногласий, которые способствуют возникновению конфликтной ситуации, для предотвращения и предупреждения конфликта необходимо объяснить сторонам важность признания достоинств партнера, его авторитета, выявления скрытых положительных сторон. Данный способ часто применяется совместно с методом предотвращения дискриминации, который основан на том, что достоинства одних перед другими не преподносятся слишком однозначно и безаппеляционно.

Метод психологического подъема говорит о том, что настроение в коллективе, чувства людей и эмоции людей поддаются психокоррекции и регулированию. Такому способу профилактики конфликта, кроме работы психолога, полезны такие мероприятия, как проведение корпоративов, совместное празднование юбилеев и праздников. Такие мероприятия устраняют психологическую напряженность, приводят к разрядке обстановки и создают благоприятный психологический климат в организации.

Предотвращению конфликта способствуют любые факторы, которые формируют благоприятные деловые отношения в коллективе, укрепляет взаимное уважение и доверие между сотрудниками. Все работники должны помнить простое правило - пытайтесь относиться к людям так, как вы бы хотели, чтобы они относились к вам.

Посредничество при разрешении конфликтов – относительно новая тенденция в психологической помощи. Интерес к нему сформировался на основе понимания того, что переход от волевого подавления конфликтов, к осознанию необходимости управления ими крайне выгоден для компании. В России тенденция обращения к посреднику сформировалась под влиянием западного опыта, который оказался крайне положительным.

В основу психологического посредничества заложен известный факт из дипломатии, что участие в переговорах третьих, нейтральных, лиц оказывает положительное влияние на ход их ведения. В отечественной практике этими третьими лицами часто становятся люди, имеющие определенный авторитет или влияние. Несомненно, они в той или иной степени справляются со своими обязанностями. Очень не большой процент из них знает, что такое конфликтология, управление конфликтами и умеют применять эти знания на практике. Опыт работы показывает, что такие «естественные посредники» испытывают серьезные затруднения, причиной которых является не только отсутствие соответствующих знаний и опыта, но и выбор принципиальной позиции относительно своего участия в сложившейся ситуации.

Суть работы посредника в конфликте, которым часто становится руководитель, заключается в организации эффективного процесса урегулирования взаимоотношений с целью разрешения возникшей проблемы. Эта модель достаточно эффективно работает при решении технических споров. Ту же логику руководители используют и при решении проблем человеческих взаимоотношений, однако тут данная тактика дает сбои. Чем в большей степени конфликтная ситуация затрагивает взаимоотношения сторон во всей их неизбежности «закрытости» для окружающих, тем труднее установить «истину», тем сомнительнее возможность правильного решения в пользу какой либо из противоборствующих сторон. Проблема кроется также в том, что обе стороны убеждены в своей правоте, поэтому любое решение будет иметь негативные последствия для взаимоотношений самого посредника, по крайней мере с одной из сторон. Сама же формулировка, обуславливающая разрешения спора, «вы правы, а вы нет» создает только видимость выхода из проблемной ситуации, по сути, не являясь конструктивным решением. Если стороны недовольны решением, то руководитель теряет авторитет, а конфликт перерастает в скрытый. В то же время некоторые руководители начинают тяготиться чувством вины за неверно принятое решение.

Совсем другое дело - психологи-конфликтологи, прошедшие специализированное обучение, и успешно сочетающие позицию консультанта с психологической помощью. Они помогут вам объективно разобраться в проблеме и предложить несколько вариантов выхода из нее, указав на позитивные и негативные стороны принимаемых решений.

При привлечении для устранения конфликта третьей стороны появляется реальная возможность выйти на новый уровень его разрешения. Третья сторона – это человек или группа, которые не участвуют в конфликте и пытаются помочь конфликтующим сторонам в достижении согласия. Присутствие третьей стороны удерживает конфликтующие стороны от угроз, демонстративных бесповоротных решений, обмана.

Следует определить ситуации, когда вмешательство третьей стороны неэффективно. В первую очередь, в накаленной обстановке, где наблюдается всевозрастающий уровень враждебности между двумя сторонами. В этих условиях каждая сторона будет рассматривать предложения посредника как предвзятые. Если изначально существует недоверие к третьей стороне, то ее вмешательство также не принесет пользы. Посреднику должны доверять и с его мнением считаться. Кроме того, вмешательство третьей стороны в случае намечающегося согласия между спорящими сторонами, особенно активное, может вместо пользы принести вред.

Вместе с тем участие третьей стороны очень полезно и важно в процессе уменьшения и преодоления разногласий. Нельзя заранее определить все действия посредника, однако можно предложить набор приемов, которые должны быть скорректированы в соответствии с ситуацией.

Третья сторона может выступать в качестве посредника, т.е. давать советы и помогать вести переговоры, и в качестве арбитра, если имеет полномочия проводить обязывающие рекомендации по улаживанию конфликта.

Применение методов посредничества становится в наше время достаточно распространенным делом для работников кадровых служб. При посредничестве спорящие стороны при помощи третьей стороны ищут оптимальные для себя решения, настроены на признание своих интересов и соблюдение договоренностей. Главная проблема, связанная с привлечением посредничества в трудовых спорах в том, что у посредников нет способов принуждения. Бывает, что спорящие предпочитают просто игнорировать советы посредников в ущерб себе и другим.

Самый распространенный способ решения трудовых споров – это арбитраж, по правилам которого третья сторона должна быть наделена властью навязывать любое соглашение, представляющееся ей подходящим для улаживания рассматриваемого сора. В качестве арбитра испокон веков выступали руководители разного уровня. Любой руководитель всегда сталкивается с необходимостью решения споров и конфликтов среди подчиненных, а также имеет полномочия применять способы воздействия, которые сами по себе могут подтолкнуть к разрешению спора [15, с.353].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликт – это столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом целей, интересов, позиций людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями. Наличие конфликтов в коллективе работников характерно для любого предприятия на любой стадии его развития и обусловлено конкуренцией и взаимодействием людей.

Залог эффективного управления - это правильная методика регулирования конфликтом и стрессом, направленность руководителя на предотвращение всевозможных разногласий внутри организации: на создание благоприятного микроклимата и правильной философии организации, создание единой команды с одной общей целью, внедрение корпоративной культуры, правильное поведение самого руководителя.

Конфликты возникают в основном как результат осуществления трудового процесса, психологических взаимоотношений, реализации личностных качеств членов коллектива.

В процессе развития конфликта можно выделить 4 стадии:

1) возникновение конфликтной ситуации;

2) появление повода для столкновения;

3) кризис в отношениях;

4) завершение конфликта, которое может происходить в форме примирения или выхода из конфликта одной из сторон, пресечения конфликта или приобретения им затяжного характера.

Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

В любом конфликте каждый участник оценивает и соотносит свои интересы и интересы соперника, задавая себе вопросы: что я выиграю, что я потеряю, какое значение имеет предмет спора для соперника. На основе такого анализа он сознательно выбирает ту или иную стратегию поведения (уход, принуждение, компромисс, уступка или сотрудничество).

Для разрешения конфликта важно иметь в своем распоряжении различные подходы, уметь гибко пользоваться ими, выходить за пределы привычных схем и чутко реагировать на возможности и поступать и мыслить по-новому. В то же время можно использовать конфликт как источник жизненного опыта, самовоспитания и самообучения.

Конфликты могут быть превращены в прекрасный учебный материал, если в последующем найти время на то, чтобы вспомнить, что привело к конфликту и что происходило в конфликтной ситуации. Тогда можно будет узнать больше о самом себе, о вовлеченных в конфликт людях или об окружающих обстоятельствах, способствовавших возникновению конфликта. Это знание поможет принять правильное решение в будущем и избежать конфликта. Изменить отношение к конфликтам практически означает изменить взгляд на жизнь. Необходимо по-новому взглянуть на конфликты, и вы сможете уверенно и даже творчески находить из них выход.

Столкнувшись со сложной ситуацией, мы иногда проявляем себя не с лучшей стороны - начинаем лелеять свои трудности вместо того, чтобы попытаться с ними справиться.

Большинство конфликтов в организации происходит между руководящим составом и работниками. Руководитель часто принимает стратегию принуждения, пытается заставить принять свою точку зрения, во что бы то ни стало: его не интересует мнение и интересы других. Также конфликты возникают между работниками в связи с половозрастной структурой: «старорабочие» не хотели уступать свои позиции молодым специалистам.

В заключение можно сказать, что умелое поведение и, как следствие, разрешение конфликта может быть получено при учете руководителем личностных качеств каждого члена коллектива, его темперамента, характера, интересов. Но зато в конечном итоге можно иметь коллектив друзей, сплоченных общей идеей, где ссоры могут уже не нести значения и не затрагивать душевных качеств индивида.

В данной работе было проведено исследование такого понятия как конфликт, рассмотрена его классификация, изучены основные типы конфликтов, причины возникновения, стратегии поведения человека в конфликтной ситуации. Также были найдены основные пути разрешения конфликтных ситуаций, эффективные приемы и методы управления конфликтами в организации.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Виханский О.С.Менеджмент: учебник /О.С.Виханский, А.И.Наумов. – М.: Магистр:ИНФРА-М, 2012.- 576с.

2. Герш М.В. Методы управления персоналом / М.В.Герш // Отдел кадров коммерческой организации. -2015. - №12. - С. 60 - 64.

3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.И. Кабушкин. – М.: Новое знание, 2015. – 336с.

4. Конфликтология: учебник / под ред. проф. В.П. Ратникова. – М.: Юнити-Дана, 2007.- 511с.

5. Курс менеджмента: учебное пособие /под ред. Д.Д. Вачугова. – Ростов –н - Дону: Феникс, 2013. – 512с.

6. Лиознова К. Стресс-менеджмент как часть менеджмента организации / К. Лиознова // Справочник по управлению персоналом. – 2009. – № 2. – С. 29–34.

7. Лукичева Л. И. Управление организацией: учебное пособие /Л.И.Лукичева.- М.: Омега-Л, 2014.- 360с.

8. Маслоу А. Мотивация и личность /А. Маслоу. – СПб.: Питер,2008. – 352с.

9. Митин А.Н. Антикризисное управление персоналом организации. - СПб.: Питер, 2014.- 272с.

10.Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник / П.А. Михненко. - М.: Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2014.- 640с.

11. Пастушкова Л. Как защититься от незаконных требований сотрудников / Л.Пастушкова // Кадровая служба и управление персоналом предприятия.- 2016.- № 8. - С. 11 - 24.

12. Селье Г. Когда стресс не приносит горя /Г.Селье. – М.: Прогресс, 2012. – 328с.

13.Столяренко Л.Д. Психология управления:учебное пособие /Л.Д.Столяренко. – Ростов н/Д: Феникс, 2016.- 312с.

14. Чернышова П. Конфликт работодателя и работника невыгоден никому, но случается, и нередко.../ П. Чернышова // Управление персоналом. - 2016. - №28.- С. 39 - 48.

15. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: экспресс-курс: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности "Антикризисное управление" и другим междисциплинарным специальностям / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. -М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. - 400с.