Теоретические аспекты изучения организационных структур

Содержание:

Введение

Формирование рыночного механизма хозяйствования обусловило глубокие социально-экономические и организационные преобразования, требующие решения принципиально новых задач управления деятельностью предприятий и организаций. К таким задачам относится проблема исследования систем управления. В центр внимания управления ставятся процессы адаптации и самоорганизации предприятия в изменяющейся внешней среде. При этом меняется характер самого процесса управления. Оно приобретает все более творческий, креативный характер.

В этих условиях развитие и совершенствование деятельности предприятия должно базироваться на глубоком знании его деятельности, что требует проведения всестороннего исследования процесса и системы управления. Исследование представляет собой важную составную часть менеджмента, без него невозможно эффективное управление предприятием. Исследование систем управления – это вид деятельности, направленный на развитие и совершенствование управления в соответствии с постоянно изменяющимися внешними и внутренними условиями.

Важное место в исследовании систем управления занимает исследование организационной структуры управления.

Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации.

Организационная структура управления (оргструктура управления) представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненности, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления.

Оргструктура управления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью выпускаемой продукции, производимых услуг.

В первую очередь оргструктура управления определяется производственной структурой организации. Вместе с тем она оказывает существенное влияние на изменение производственной структуры, поскольку усложнение первой приводит к созданию излишних производственных единиц, цехов, участков и служб.

Организационная структура органа управления представляет собой единство подразделений, каждый из которых предназначен для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности с другими подразделениями.

Необходимость совершенствования организационной структуры любого, даже эффективно работающего предприятия в настоящее время определяется многими факторами, как внешними, так и внутренними. Среди внутренних можно назвать оптимизацию численности управленческого и рядового персонала, его функций; необходимость внедрения автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения. К внешним факторам можно отнести научно-технический прогресс, развитие конкурентного рынка, а также экономическую ситуацию в нашей стране и во всем мире. Следовательно, проблема совершенствования организационных структур управления являлось актуальным вопросом как в период становления рыночной экономики, так и в период экономического роста 2000-х годов и на современном этапе – в 2019 году.. На современном этапе исследование данной темы приобретает все большее значение в связи с нестабильностью мировой экономики. Очевидно, что в условиях финансового кризиса перед большинством предприятий возникла проблема нехватки денежных ресурсов, и, соответственно, минимизации издержек, в том числе на персонал.

В данной курсовой работе речь пойдет о компании ООО «Цветочный магазин», на примере которого можно показать необходимость совершенствования структуры управления в сложившейся экономической обстановке.

Целью данной работы являются исследование теоретических вопросов построения и выбора организационных структур управления предприятия, а также разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Цветочный магазин».

Для реализации этой цели можно выделить следующие задачи:

– изучение теоретических основ формирования организационных структур управления: понятие, сущность, типы и принцип построения организационной структуры;

– анализ организационно-управленческой структуры предприятия;

– разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры предприятия.

Объектом исследования является компания ООО «Цветочный магазин»

Предметом исследования является совершенствование организационной структуры управления предприятия.

Работа содержит две главы.

В первой главе рассмотрены основные типы организационных структур, их достоинства и недостатки, принципы ее создания и факторы воздействия на организационную структуру управления.

Во второй главе дается общая характеристика ООО «Цветочный магазин», проведен анализ организационной структуры и функций управления, а также освещены направления реорганизации предприятия, предложены варианты по совершенствованию организационной структуры предприятия.

1. Теоретические аспекты изучения организационных структур

1.1 Понятие и сущность организационных структур

Распределение управленческих обязанностей и полномочий на предприятии называется организационной структурой аппарата управления. Все структурные подразделения и позиции внутри них предназначены для осуществления некоторой совокупности функций и выполнения работ различных типов. Должностные лица наделены рядом прав и возможностей по распоряжению ресурсами и отвечают за то, чтобы их службы исполняли предписанные им обязанности [9].

Организационная структура управления — совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.

Организационная модель — это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.

На практике применяют следующие принципы формирования подразделений:

• Функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;
• Процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;
• Матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»;
• Модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.) [25].

Последняя модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный. Например, в случае если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: «одно подразделение = один клиент».

В большинстве же случаев распространение получили функциональная и процессная модели, а также их различные модификации [8].

1.2 Основные типы организационных структур управления предприятием

Главными структурами, существующими в компании, являются:

• производственная;
• управленческая;
• организационная [13].

Организационной структурой предприятия называется совокупность подразделений, работающих в тесной взаимосвязи, чтобы обеспечить фирме нормальное функционирование и достижение поставленных целей, касающихся развития бизнеса.

Организационная структура любой компании состоит из:

• структуры управления;
• структуры производства [5].

Структура управления включает должности, взаимосвязанные между собой, и управленческие органы предприятия. Она должна быть зафиксирована в уставе компании и специальных положениях, где перечисляются все подразделения, службы, департаменты и отделы и приводятся их должностные инструкции.

Управленческие структуры предприятия делятся на несколько типов: они могут быть низкими горизонтальными и высокими иерархическими.

Высокие иерархические структуры отличаются наличием множества уровней управления (ступенек иерархии) и ограниченной зоной ответственности любого из руководителей. Их плюс заключается в том, что они позволяют экономить на производственных издержках.

Низкие горизонтальные структуры, напротив, имеют минимально возможное число уровней управления, при этом зона ответственности каждого руководителя относительно велика. Конкурентное преимущество этого типа – в возможности экономить на упущенной выгоде.

Существует несколько основных типов организационных структур управления предприятием:

• линейная;
• функциональная;
• линейно-функциональная;
• проектная;
• дивизиональная;
• матричная и некоторые другие [22].

Иерархия остается традиционной формой построения организационной структуры для многих предприятий, хотя эксперты склонны считать ее устаревшей и неэффективной. Новые модели – плоские и матричные (ориентированные не на вертикаль подчинения, а на горизонталь), наоборот, являются более прогрессивными и, в каком-то смысле, модными.

Создавая свой бизнес или решая задачу по реструктуризации уже существующего предприятия, важно учесть все особенности различных типов организационных структур. Проанализировав их плюсы и минусы, можно подобрать именно тот вариант, который будет оптимален в каждом конкретном случае.

1. Линейная структура управления.

Это простая и ясная иерархия, где сильно выражены вертикальные связи (от руководителей к подчиненным) и практически не развиты горизонтальные (контакты между подразделениями).

К достоинствам линейного типа организационной структуры предприятия относятся:

• четкие границы ответственности, полномочий и компетенций каждого;
• простота контроля;
• возможность принимать и реализовывать решения быстро и с минимальными издержками;
• простота и иерархичность коммуникаций;
• ответственность ложится на конкретные персоны, она носит личный характер;
• полное воплощение принципа единоначалия.

Конечно, обладает данная модель и своими недостатками:

• к управленцам всех уровней предъявляются повышенные профессиональные требования;
• при этом им не нужны узкая специализация и глубокое понимание специфики работы;
• стиль управления строго авторитарен;
• управленцы всегда перегружены работой.

1. Функциональная структура.

Функциональный подход к управлению компанией породил особый тип организационной структуры, где все исполнители находятся в подчинении у главного менеджера, отдающего распоряжения и ставящего им задачи в рамках собственной профессиональной компетенции.

Она обладает весомыми преимуществами:

• все руководители должны быть высококлассными и опытными специалистами в своей области;
• коммуникации осуществляются быстро;
• высшее руководство не перегружено;
• принимаемые управленцами решения всегда точны, конкретны и профессиональны.

Есть у функциональной организационной структуры и ряд минусов:

• принцип единоначалия соблюдается не всегда;
• сложно бывает подготавливать и согласовывать решения;
• коммуникации и распоряжения могут повторяться;
• контролировать такую систему довольно сложно.

1. Функционально-линейная организационная структура.

Эта модель подходит для бизнеса, работающего как иерархия, в которой сотрудники подчиняются своим непосредственным начальникам, но конкретные функции выполняются отдельными вертикальными подсистемами.

Например, директор, ведающий всем процессом производства и сбыта мужской обуви, имеет у себя в управлении нескольких менеджеров – по дизайну изделий, по производству, по продажам и т. д. Каждый из этих специалистов обладает штатом сотрудников, вплоть до уборщиц и работников конвейера. Между собой данные ветви вертикалей никак не связаны и не коммуницируют.

Предприятия этого типа начали появляться в 20-х годах XX века, когда рынок был стабилен и нуждался в довольно узком ассортименте однородной продукции. Производители промышленных товаров царили на рынке, не конкурируя между собой. Этот период прекрасно характеризуется высказыванием Генри Форда о том, что автомобиль может быть любого цвета, но лишь при условии, что этот цвет – черный.

Главным плюсом предприятий с таким типом организационной структуры является стабильный уровень качества изготавливаемых товаров (при условии, что все производственные и управленческие процессы были правильно настроены и отлажены).

Линейно-функциональная модель имеет и свои типичные проблемы: негибкость, потеря части информации при прохождении через всю вертикаль, затянутый процесс принятия решений.

В наше время такие структуры считаются устаревшими и неэффективными. Они остались только в компаниях-гигантах наподобие «Газпрома» и «Апатита», которые ни с кем не конкурируют и выпускают уникальный продукт.

1. Дивизиональная структура организации.

Несколько позже, в 50-х годах XX века, на некоторых предприятиях в западных странах образовался еще один тип организационной структуры – дивизиональный.

Это было время активного государственного стимулирования спроса на потребительские товары и зарождения индустрии рекламы. Проанализировав историю старых корпораций, работающих дольше века, можно отчетливо увидеть, как расширялся их ассортимент каждое десятилетие. Причины этого – повышение спроса и усиление рыночной конкуренции. Компании, ранее выпускавшие однородную продукцию (только мужскую и женскую обувь, например), начинают предлагать товары смежных типов (детскую обувь, кожаные аксессуары).

Подразделения, наделенные самостоятельностью (дивизионы), управляются из штаб-квартир. Они могут формироваться по географическому, продуктовому, клиентскому (массовому, корпоративному) принципам. В России очень многие компании используют дивизиональную систему.

Плюсы этого типа организационных структур – высокая гибкость управления, качественный продукт и сервис. Негативным моментом является большая финансовая нагрузка на предприятие: приходится содержать много директоров. Кроме того, контроль работы каждого дивизиона весьма сложен и требует высокой квалификации.

1. Проектная организационная структура.

Данная модель относится к наиболее прогрессивным и современным. Предприятия, работающие в рамках проектного подхода, начали появляться в середине XX века, когда строительный рынок переживал период крайней нестабильности. Бизнесу приходилось ориентироваться на выпуск не какого-то одного типа продукции, а самых разных и не связанных между собой товаров, чтобы адаптироваться к ситуации и удовлетворить постоянно меняющийся спрос.

Фактически на подобных предприятиях формируют новую отдельную организационную структуру для обслуживания каждого клиента (со своим руководителем проекта и всеми необходимыми подчиненными, стоящими на разных иерархических уровнях).

Преимущество проектной модели заключается в гибкости и высокой адаптивности к условиям рынка. Недостаток – необходимость высоко оплачивать труд всех управленцев.

1. Матричная структура.

Это один из самых модных типов организационных структур предприятия, но малоприменимый. Он появился в компании General Electric, когда с 1961 года и на протяжении 12 лет ее руководители пытались создать синтез линейно-функционального и проектного подходов к управлению. В результате появилась матричная организационная структура, где каждый элемент не только подчиняется непосредственному начальнику, но также является частью группы, выполняющей определенную функцию.

К преимуществам матричной модели относятся ее гибкость и возможность передавать информацию без потерь (чего лишены структуры линейно-функционального типа).

Однако есть и существенный минус: вероятность возникновения конфликта интересов на предприятии. Когда один работник принимает задачи сразу от нескольких начальников, не всегда понятно, чье поручение более приоритетно.

1. Компания-сеть.

Сетевые предприятия (состоящие из множества отдельных дочерних фирм) выделились в самостоятельный тип организационных структур относительно недавно. Формирование такой модели было вызвано необходимостью адаптироваться к нестабильной экономической ситуации. В частности, General Motors отделила от головной компании все, что касалось производства, создав сеть из поставщиков различных составляющих и связав их между собой долгосрочными договорами, чтобы таким образом защититься от конкурентов.

Преимуществами сетевой организационной структуры являются высокая способность реагировать на внешние изменения и экономия, порой весьма ощутимая, на содержании штата менеджеров [27].

1.3 Грамотный выбор организационной структуры управления

Выбирая тот или иной тип организационной структуры для компании, важно учитывать все значимые факторы, а именно:

• масштаб и специфику бизнеса;
• местоположение предприятия;
• используемые технологии;
• отношения внутри организации (как со стороны управленцев, так и со стороны персонала);
• рыночную динамику и внешние факторы;
• стратегические цели и задачи фирмы [11].

Какой бы тип организационной структуры ни был выбран, он не должен усложнять управление компанией. Чем крупнее фирма, тем большее количество иерархических уровней требуется для ее функционирования. Соответственно, чем предприятие мельче, тем проще должна быть его организационная структура: если с управлением может справиться один человек, то этого вполне достаточно для данной компании и нет смысла все усложнять.

Но как только фирма разрастается и персонала становится больше, чем мог бы охватить своим влиянием единственный руководитель, или она начинает заниматься новыми видами деятельности, пора вводить промежуточные ступеньки в управлении и переходить к организационной структуре функционального типа.

Дальнейшее расширение бизнеса неизбежно означает появление дополнительных управленческих уровней в иерархии предприятия. Такие типы организационных структур, как дивизиональная или соответствующая стратегическим единицам, уместны в подобных случаях. Если же компания занимается комплексными проектами, для нее предпочтительна другая модель – матричная.

Расположение фирмы (центрального офиса и подразделений) тоже влияет на тип организационной структуры. Руководство компаний, имеющих филиалы в далеких регионах, вынуждено делегировать часть своих полномочий местным менеджерам, поэтому в модели предприятия необходимо сразу предусмотреть наличие региональных отделений. Если делегируется небольшой объем прав, растет число элементов функциональной структуры; если же каждый филиал относительно самостоятелен, то необходима дивизиональная модель.

Организационный тип предприятия во многом определяется технологиями, применяемыми в компании, влияя на количество структурных элементов, их расположенность и соподчиненность. Кроме того, любая модель организационной структуры должна предусматривать возможность технологического обновления и внедрения инноваций, обеспечивая все условия для генерации свежих идей и модернизации производства.

И конечно, многое зависит от личных предпочтений и соображений менеджеров компании: какие типы организационных структур им удобны и привычны, готовы ли они к экспериментам и переходу на необычные формы и методы управления. Как правило, большинство управленцев выбирают традиционные функциональные модели как наиболее надежные и понятные [3].

Отношение к работе, царящее внутри организации, тоже накладывает отпечаток на ее организационную структуру. Например, творческие и высококвалифицированные сотрудники нуждаются в большей самостоятельности и свободе, нежели линейный персонал, ежедневно занятый рутинными процессами. Для последних предпочтительны компании с классическим типом организационной структуры.

2. Анализ организационной структуры компании ООО «Цветочный магазин»

2.1 Общая характеристика компании ООО «Цветочный магазин»

ООО Цветочный магазин был основан в июле 2014 года. На сегодняшний день магазин работает вполне успешно, активно развивается и стремится занять свою нишу в данном сегменте рынка.

Изначально приоритетами для магазина являлись высокое качество предоставляемых услуг, реализуемой продукции и высокий уровень сервиса. Предприятие нацелено на то, чтобы покупатели оставались довольны и возвращались за цветами, семенами, посадочными материалами и грунтом снова и снова. Это и есть основа успеха бизнеса.

На предприятии работают только профессионалы, которые искренне влюблены в свое дело. Флористы с многолетним стажем способны воплотить в жизнь проекты любой сложности, от создания небольшого букета до масштабного оформления помещений живыми цветами и горшечными растениями.

Почему выбирают нас

• Всегда свежие цветы. Горшечные растения и составляющие для букетов бережно доставляются с плантаций авиатранспортом с соблюдением всех необходимых условий.
• Доступная стоимость. Благодаря прямому сотрудничеству с поставщиками мы предлагаем лучшие закупочные цены для мелкооптовых покупателей.
• Работаем без выходных. Для удобства заказчиков фирма оказывает услуги ежедневно с утра и до позднего вечера. Таким образом, каждый клиент может быть уверен в том, что он получит свой заказ в праздничный или обычный день точно в срок.
• Срочная доставка. Компания осуществляет транспортировку заказов по Москве и Подмосковью. Клиенты также могут договориться о получении букета в день оформления покупки.
• Формы оплаты. Представлены различные способы: наличный, безналичный расчет, интернет-деньги.

Если вам необходимо поздравить женскую половину коллектива крупной компании или заказать партию цветов для розничной торговли, то ООО Цветочный магазин всегда рад помочь.

Основной вид деятельности по ОКВЭД: 47.76.1.

Дополнительные виды деятельности по ОКВЭД: 45.20, 45.20.2, 46.22, 47.11, 47.19, 47.25.12, 47.25.2, 47.26, 47.29, 47.51, 47.59, 47.64, 47.65, 47.71, 47.72, 47.77, 47.78, 47.99, 49.32, 56.10, 56.10.1, 56.10.3, 56.29, 56.30, 82.99, 95.22.1, 95.23, 95.25, 95.29, 96.02

Техника продажи цветов — это помимо всего прочего уход за цветами и подготовка их к продаже. Перед продажей цветам нужно придать товарный вид. Как правило срезанные цветы прежде чем попасть в цветочный магазин преодолевают большой путь. Например розы.

В магазины розы обычно доставляют в виде пачек — упаковками по 10 штук. При транспортировке повреждаются крайние лепестки бутона — их просто удаляют. Для этого достаточно сорвать два-три лепестка.

После удаляют несколько шипов на конце стебля — это поможет работать в дальнейшем с цветком без повреждения рук. Удаляем нижнюю одну треть листков.

Равняем длину цветков с помощью секатора. Делаем надрезы стебля под углом 45 градусов. Заворачиваем обработанные цветы бутон к бутону, фиксируем концы стеблей резинкой.  А далее просто помещаем розы в емкость водой и помещаем в холодильник. Оптимальная температура 2-5 градусов.

Особенность тюльпанов в их нежности. Как правило, поступают в магазин эти цветы в «сухом» виде, то есть обезвоженным.

Не нужно сразу ставить тюльпаны в воду. В «сухом» виде в холодильнике при температуре 2-5 градусов, без доступа света цветы проживут пару недель. В «свежем», напоенном виде тюльпан проживет не более пяти дней.

При хранении заворачиваем пачку цветов по десять штук в бумагу — подойдет обычная газета. Фиксируем бутоны и листья тюльпана. И уже эту пачку помещаем в холодильник.

Во время подготовки тюльпанов к продаже обрезаем стебли под углом 45 градусов.

Просто помещать в емкость с водой цветы нельзя — если стебли будут изогнуты, то после напоения сохранят эту форму.

Необходимо придать стеблям прямое положение. Для этого фиксируем концы стеблей резинкой и заворачиваем несколько цветов в бумагу. И уже в этом положении помещаем в воду.

Обновляем срез раз в два дня на 1-2 сантиметров, меняя при этом воду. Тюльпаны могут вырасти на сантиметров 5 после срезки. Обновление среза поможет сохранить оптимальную длину стеблей.

Оборудование в магазине цветов, где я проходила практику, включает:

• фитолампы;
• цветочные подиумы;
• стеллажи с зеркалами;
• системы охлаждения для цветов;
• прилавки;
• столы для оформления букетов.

Угловые внутренние прилавки экономят свободное пространство, на полках можно хранить ленточки, скотч, ножницы и другие предметы, необходимые для оформления букетов.

Для составления цветочных композиций нужны столы. Подходит ли для этого рабочий прилавок? Вряд ли, потому что вода со стеблей будет стекать на столешницу, придется постоянно ее протирать. А покупатели в магазине будут за этим наблюдать?

Оформляются букеты на отдельном столе.

Торговое оборудование для цветочного магазина обязательно включает полки и открытые стеллажи с полками, на которых выставлены комнатные растения и цветы небольшого размера.

2.2 Анализ организационной структуры компании ООО «Цветочный магазин»

Под организационной структурой управления ООО «Цветочный магазин» понимается совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Структура организации – логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей (планирование, мотивация, контроль и другие), построенных таким образом, чтобы эффективно достигать целей предприятия. Главной функцией организационной структуры является координация и контроль.

Во главе компании стоит генеральный директор, ему подчиняется коммерческий директор, который, в свою очередь руководит начальниками департамента оптовых продаж, департамента розничных продаж, департамента закупок, департамента филиалов, департамента логистики, финансово-правового департамента.

1. Департамент оптовых продаж осуществляет поставку продукции по регионам России.

2. Департамент розничных продаж обеспечивает поставки цветочной продукции по г. Москве и Московской области, а также в ряд регионов России.

3. Департамент закупок обеспечивает снабжение товаром и анализ рынков сбыта (отдел закупок и отдел маркетинга).

4. Департамент логистики обеспечивает транспортное, информационное и хозяйственное обеспечение (отделы информационных технологий, IT-обеспечения, склад, отдел приемки, отдел экспедиции, транспортный, отдел ВЭД, АХО, отдел строительства и реконструкции, режима (охрана)).

5. Финансово-правовой департамент обеспечивает экономическое, правовое и документационное обеспечение (юридический отдел, финансовый, бухгалтериия, касса, отдел кадров, отдел претензий, отдел сертификаций.

Таким образом, в рассматриваемой организации применяется линейно-функциональная структура организации. Организациям, применяющим данную структуру, свойственны следующие достоинства и недостатки.

Достоинства:

1. Эффективная работа в стабильных условиях.

2. Простые решения принимаются быстро, так как они находятся в компетенции одной службы.

3. Компания работает по четкой технологии, которая отличается «своим лицом», что в значительной степени обеспечивает конкурентоспособность.

4. Штатная численность сбалансирована.

Недостатки:

1. Управление построено строго по вертикали, не учитывая человеческий фактор.

Среди основных недостатков действующей организационной структуры ООО «Цветочный магазин» можно назвать следующие:

- дублирование полномочий генерального директора и коммерческого директора;

- недостаток контроля по всем звеньям цепочки в связи с многоуровневой системой подчинения;

- высокий уровень затрат на заработную плату руководителей подразделений;

- отсутствие налаженных информационных взаимосвязей между департаментами.

Кроме этого, проанализировав деятельность ООО «Цветочный магазин» можно выделить несколько слабых сторон функционирования компании как системы. Например, узкая специализированность деятельности компании, которая может привести к сбоям в работе при резком падении цен на рынке цветов. Также можно отметить существенный рост за последние годы остатков на складах, что свидетельствует о неэффективном планировании закупок. Поэтому компании ООО «Цветочный магазин» следует обратить внимание не только на оптимизацию организационной структуры предприятия, но и, по возможности, запланировать диверсификацию реализуемой продукции, внедрение систем маркетинга и финансового менеджмента.

Можно выделить основные недостатки системы внутрифирменных коммуникаций ООО «Цветочный магазин»:

1. Преобладание структуры над функцией. Значительный рост организации привел к образованию новых подразделений. Структура стала все более многообразной и сложной, и согласование действий между подразделениями требует все большего труда, отчего основные цели достигаются труднее или неполностью. В связи с развитием оптовых продаж и филиальной сети создан специальный департамент филиалов. Со временем в целях усиления контроля за деятельностью филиалов была внедрена сложная система отчетности филиалов, в результате которой последние вынуждены были тратить много сил на подготовку требуемых руководителю департамента данных, выделять для этого специальных сотрудников. Кроме того, было введено множество ограничений, новых правил работы филиалов, что также легло тяжелым грузом на основную деятельность работников фирмы в регионах. Это привело к снижению продуктивности работы филиалов и к увеличению расходов на их содержание.

2. Нечеткая формулировка целей и задач компании. Для руководителей департаментов отсутствуют четко сформулированные цели.

3. Отсутствует система электронного документооборота, которая могла бы снизить нагрузку на сотрудников, а также эффективно доводить информацию по назначению. Поэтому одной из основных задач компании можно назвать организацию потоков информации, которые должны свободно развиваться как по вертикали (от начальника к подчиненным), так и по горизонтали (между различными профильными подразделениями);

Анализ соответствия организационной структуры управления основным целям показал, что существующая организационная структура предприятия требует совершенствования, т.е. изменения подчиненности соответствующих подразделений, а также координирование работы существующих. Это мероприятие приведет к оптимальному соответствию структуры управления поставленным целям и стратегии.

По результатам проведенного исследования организационной структуры управления ООО «Цветочный магазин» можно сделать вывод о наличии недостатков. Сама организационная структура управления несовершенна, так как значительная часть контрольных функций и функций по координированию деятельностью предприятия возложены на генерального директора.

Кроме того, ООО «Цветочный магазин» необходимо внедрять не только изменение организационной структуры, но и запланировать оптимизацию стратегии поведения на рынке.

Кроме вышеперечисленного, ООО «Цветочный магазин» обладает несовершенной системой внутрифирменных коммуникаций, что затрудняет и постановку целей сотрудникам, и их выполнение.

2.3 Основные направления оптимизации организационной структуры ООО «Цветочный магазин»

Анализ деятельности ООО «Цветочный магазин» показал, что компании необходимо совершенствовать свою организационную структуру в связи с выявленными в ней недостатками.

Успех реорганизации компании может зависеть от множества факторов как внешней, так и внутренней среды. Поэтому важно учитывать всю совокупность параметров, получать всю информацию и использовать все пути к достижению оптимального результата.

Руководство ООО «Цветочный магазин» должно представлять возможные изменения долговременной конкурентоспособности и финансовой ситуации, которые давали бы достаточное время для достижения определенных результатов. Важно учитывать неизбежный риск и неопределенность, уметь адаптироваться к изменениям. Успех оптимизации организационной структуры компании зависит прежде всего от профессионального уровня и ответственности их руководства. Необходимо довести цели реорганизации до собственников компании и рядового персонала и поддерживать ее внедрение, предоставляя достаточное количество ресурсов и принимая своевременные решения.

Особое внимание надо уделять использованию информации и информационным технологиям. Внедрение эффективной системы учета и управления поставками приведет к повышению эффективности работы компании, а также к снижению затрат на персонал.

Процесс внесения изменений в организационную структуру управления должен предусматривать:

– анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон, который может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

– разработку плана совершенствования организационной структуры;

– последовательную реализацию планируемых перемен;

– поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

Организационная структура управления должна быть гибкой и рационально реагировать на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него.

Исходя из этих требований, можно сформулировать основные направления совершенствования организационной структуры управления ООО «Цветочный магазин»:

1. Минимизация уровней управления компании, так как организационная структура должна быть предельно проста;

2. Совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плоские за счет сокращения числа уровней управления с одновременным, как правило, укрупнением функций и сокращением подразделений на одном иерархическом уровне;

3. Создание и принятие локальными нормативными актами должностных инструкций и положений об отделах и департаментах в целях четкого разграничения функций и полномочий;

4. Совершенствование системы информационных потоков по всем уровням управления и между структурными подразделениями;

5. Создание системы наблюдения и контроля.

Можно сделать вывод, что внедрение в ООО «Цветочный магазин» предложенных мероприятий позволит повысить эффективность деятельности предприятия.

В целях повышения эффективности работы предприятия можно предложить объединить следующие отделы:

1) отдел приемки и склад;

2) бухгалтерия и касса

3) отделы информационных технологий, и IT-обеспечения – причем передать их под руководство директора финансово-правового обеспечения, также как и отдел АХО;

4) юридический отдел и отдел претензий.

Основной целью реорганизации является создание дополнительных конкурентных преимуществ. Для этого также необходимо принять следующие меры:

1) сертификация всех продуктов по международным стандартам – гарантия качества для покупателей и потребителей;

2) гарантии поставок вовремя взамен существующей практики отгрузки при наличии;

3) продажа новых усовершенствованных, конкурентоспособных продуктов и т.д.

Применение этих методов позволит:

1. Создать современную организационную структуру управления, оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство ООО «Цветочный магазин» от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением.

4. Повысить оперативность принимаемых решений.

Анализ соответствия организационной структуры управления основным целям показал, что существующая организационная структура предприятия требует совершенствования, т.е. внедрения соответствующих подразделений, а также координирование работы существующих. Это мероприятие приведет к оптимальному соответствию структуры управления поставленным целям и стратегии.

Заключение

Организационная структура фирмы направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. Оптимальная структура – это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, а также удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Оргструктура фирмы определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления фирмой. Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации, ресурсов, идей и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Целью данной работы являлось исследование теоретических вопросов построения и выбора организационных структур управления предприятия, а также разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Цветочный магазин».

При изучении данной темы было рассмотрено следующее:

1. Дано понятие организационной структуры управления предприятия. Произведен анализ основных типов организационных структур, выделены преимущества и недостатки каждой из них.

2. Большое внимание было уделено принципам и методам формирования структур, выбору типа и комбинациям видов структур, и изучению принципов их построения. Изучение разновидностей типов структур позволило отметить их основные достоинства и недостатки, которые нужно учитывать при совершенствовании организационных структур управления.

3. Дана характеристика деятельности исследуемого объекта ООО «Цветочный магазин», проведен общий анализ предприятия, изучены его цели и задачи.

4. Рассмотрена организационная структура исследуемого объекта, определен ее вид. Анализ действующей организационной структуры управления ООО «Цветочный магазин» показал, что данная структура обладает рядом недостатков, таких как: дублирование полномоций, недостаточная эффективность управления, отсутствие налаженных каналов информации и системы внутреннего контроля. В связи с этим предложены мероприятия, повышающих эффективность деятельности ООО «Цветочный магазин».

5. В результате анализа были описаны возможные пути совершенствования организационной структуры предприятия, в частности, изменение полномочий структурных подразделений, перераспределение управленческих функций, сокращение затрат на управленческий персонал, внедрение системы электронного документооборота и системы внутрифирменного контроля.

6. Кроме того, очевидно, что в целях выживания на рынке и дальнейшего развития, ООО «Цветочный магазин» необходимо внедрять не только изменение организационной структуры, но и запланировать оптимизацию стратегии поведения на рынке в целях достижения дополнительных конкурентных преимуществ.

Подводя итоги, можно отметить, что процесс совершенствования организационной структуры компании либо группы компаний состоит из трех этапов, на каждом из которых выполняется ряд работ:

1) диагностика;

2) разработка новой организационной структуры;

3) осуществление необходимых преобразований.

Следует, также, добавить, что даже спроектированная оптимальным образом организационная структура окажется нежизнеспособной, если сотрудники компании недостаточно квалифицированы и не мотивированы к достижению поставленных целей.

Список использованной литературы

1. Абрютина М.С. Анализ финансово–экономической деятельности предприятия. – Москва: Филин, 2011.

2. Абчук В.А. Экономика предпринимательства: Управление персоналом. Персонал-менеджмент. – СПб.: Просвещение, 2014.

3. Андреева Т.Е Изменения и внутрифирменные коммуникации // http://www.aup.ru

4. Балабанов В.С., Лясников Н.В., Шеметов В.В. Исследование систем управления: Учебное пособие. – М.: РАП, 2014. – 124 с.

5. Берзин И.Э Экономика фирмы. – М.: Институт международного права и экономики, 2011.

6. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Специальная литература, 2016.-452 с.

7. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Исследование систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования: Учеб. Пособие для вузов. – г. Железнодорожный, Моск. обл.: ООО НПЦ «Крылья», 2014. – 416 с.

8. Гольдштейн Г.Я. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА // http://www.aup.ru/books/m77/

9. Деревянко Е. Внутрифирменные коммуникации как мотивационный механизм // http://www.acmu.com.ua

10. Дорогов Н. Исследование систем управления. – М.: Перспектива, 2012.

11. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2015. – 607 с.

12. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 157 с.

13. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебное пособие для студентов вузов – ростов н/Д: Феникс, 2016. – 384 с.

14. Кафидов В.В. Управление персоналом. М.: Инфра-М, 2015. – 140 стр.

15. Кибанов А.Я. Управление персоналом. М.: Инфра-М, 2016. – 430 стр.

16. Лафта Дж.К. Менеджмент: Учеб.пособие – М.: ТК Велби, 2015. – 592 с.

17. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации. – СПб.: Питер, 2015.

18. Мамедов Р.К. Менеджмент. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 450 с.

19. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций. М.: Инфра-М, 2015. – 461 стр.

20. Масленников. Разработка структуры управления, обладающей потенциалом для изменений // проблемы теории и практики управл. – 2012 – №4

21. Мишин В.М. Исследование систем управления: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 527 с.

22. Мотышина М.С. Исследование систем управления. Учебное пособие. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2016. – 224 с.

23. Мыльник В.В. Титаренко Б.П. Исследование систем управления – М.: Академия, 2017. – 352 с.

24. Мыльник В.В. Теория управления: Учебное пособие. - М.: Академический проспект, 2013.

25. Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 2016, с. 58

26. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 288 с.

27. Юкаев В.В. Менеджмент: Краткий курс: Учебное пособие. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2016. – 104 с.