Особенности кадровой стратегии кредитных организаций (ПАО «Московский кредитный банк»)

Содержание:

Введение

Благополучная работа любой кредитной организации находится в прямой зависимости от сотрудников. В любой организации, а также и кредитной одной из важных функций является управление кадрами, так как в центре этой деятельности все время находятся люди. Под управлением кадрами понимается вовлечение, подбор, сохранение, развитие и использование трудовых ресурсов, чтобы достичь целей организации и личных целей работников. Задача отдела кадров включает в себя контроль за ходом данного процесса и оказание поддержки руководителям всех степеней в управлении своими подчиненными, чтобы достичь увеличения производительности их труда через учтивое отношение, профессиональную подготовку, распределение обязанностей и вознаграждение.

Получение прибыли является главной целью кредитных организаций при реализации своей деятельности. Одной из проблем, которая поможет кредитным организациям достичь блестящей работы и наибольшей производительности, является кадровая стратегия систем управления. Начальнику любого подразделения нужно обладать мастерством управления своими сотрудниками.

Значительную заинтересованность представляют проблемы получения кадровой стратегии, потому что она устремлена на формирование сильного, надежного и творческого коллектива, который сможет искать наиболее эффективные решения, совершенные способы, приемы в работе. К тому же, важным фигурирует вопрос о субъекте управления, так как именно начальник формирует систему всей работы с кадрами, устанавливает ее методику, стратегию и тактику.

Целью работы является определение кадровой стратегии современной кредитной организации, направленной на создание и усовершенствование кадрового потенциала.

Объектом изучения является штат банка ПАО «Московский кредитный банк» и сформированная в отношении его кадровая стратегия. Отдельное внимание предоставляется проблемам отбора и привлечения сотрудников банка, их аттестации, банке профессионального обучения, повышения квалификации, подготовки резерва и планирования карьеры.

Предметом исследования являются процессы развития кадровой стратегии банка в зависимости от наступления различных условий; образования и развития кадрового потенциала банка.

Задачами исследования кадровой стратегии и формирования кадров в банке являются: определение понятия, приоритета кадровой стратегии, типов управления банковским кадровым составом и рассмотрение кадровой информации на примере ПАО «Московский кредитный банк».

Практическая значимость проделанного исследования состоит в способности использования полученных выводов и рекомендаций в практике управления персоналом банка.

Содержание и сущность кадровой стратегии организации

Структура персонала организации, степень квалификации и мастерства, способность наемных работников оптимально разрешать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль компании - все это обусловлено теми теоретическими подходами и практическими приемами работы с людьми, которые применяют в своей ежедневной работе менеджеры организации. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией.

Стратегия – это генеральное направление эволюции предприятия, которая складывается в ответ на изменения во внешней сфере, учитывая параметры внутренней сферы организации, и является, в действительности, планом того, каким будет предприятие в будущем.

В стратегию входит набор инструкций, которым следует организация при принятии управленческих решений. Это универсальный комплексный план.

Корпоративная стратегия - это общая тактика управления организацией. Она опоясывает все направления деятельности предприятия. Универсальный стратегический план создается на период времени, обычно, до пяти лет и показывает позицию, которую организация собирается занимать в ближайшие годы.

Принятие решения по выбору универсального курса развития компании является определением корпоративной стратегии

Кадровая стратегия является производной от корпоративной стратегии. Она, наравне с маркетинговой и финансовой стратегиями, является основной функциональной стратегией компании. Стратегия управления кадрами все больше становится первичной и главной как уникальный реально осуществимый стратегический фактор. Оценка существующих ситуаций показывает, что в большинстве случаев начать любые значимые стратегические перемены в компании можно только путем человеческого фактора.

Кадровая стратегия – это концепция работы с персоналом, создания, эксплуатации и развития человеческого ресурса, производная от стратегии организации. Это основное направление в работе с кадрами, предполагающее построение состава и ряд принимаемых решений, необходимых для достижения системой управления персоналом установленных задач, это план организации своего будущего в сфере управления персоналом.

Кадровая стратегия формирует требования для принятия решений, удовлетворяющих и предприятие, и персонал компании. Благодаря ей определяется, в какой мере исполнима общая стратегия организации и что нужно изменить в работе с персоналом.

Решающим факторов в выборе кадровой политики является стратегия развития компании как производственно-хозяйственной системы. Верно выбранная и созданная кадровая политика обеспечивает воплощение в жизнь и самой стратегии.

Составными частями подобной стратегии являются:

• Производственное занятие предприятия – переустройство производства в увязке со спросом на его продукт;
• финансово-экономическая – возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а значит, и в развитие рабочей силы;
• социальная – связанная с удовлетворением потребностей работников предприятия.

Любая часть имеет непосредственное воздействие на кадровую политику, потому что определяет, какие кадры нужны организации, денежные возможности для их набора и потребности сотрудников, которые должны приниматься во внимание.

Специалисты Марр Р. И Шмидт Г. отмечают, что стратегия управления персоналом отталкивается от того, что регулярный менеджмент обязан объединять практику и задачи управления персоналом со стратегией бизнеса. Подобная практика позволяет руководителям всех уровней привлекать, отбирать, повышать, вознаграждать, использовать, развивать и удерживать сотрудников, отвечающих критериям компании, потребностям занятости и понятию честности.

Понятие и виды кредитных организаций

Кредитная организация - это юридическое лицо, которое для получения прибыли как главной цели своей деятельности на основании специального разрешения (лицензии) Центрального банка Российской Федерации имеет право выполнять банковские операции, установленные настоящим Федеральным Законом.

Кредитная организация формируется на базе любой формы собственности как экономическая группа в одной из трех организационно-правовых форм:

1)  акционерное общество

2)  общество с ограниченной ответственностью

3)  общество с дополнительной ответственностью

Кредитные организации делятся на банки и небанковские кредитные организации.

Банк – это такая кредитная организация, имеющая исключительное право на основании лицензии Банка России осуществлять в совокупности следующие банковские операции: привлечение во вклады денежных средств физических и юридических лиц; размещение указанных средств от своего имени и за свой счет на условиях возвратности, платности, срочности; открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц [1. Статья 1]

Банки классифицируются по различным основаниям.

Зависимо от выполняемых банковских операций банки разделяются на универсальные и специализированные. Универсальные банки совершают все или большинство банковских операций, предусмотренных законом. Специализированные – оказывают отдельные банковские услуги (например, ипотечные банки) или обслуживают в основном какую-нибудь одну отрасль экономики (например, земельные банки). В России сейчас все банки универсальные.

По форме собственности банки делятся на государственные, муниципальные и частные. Нужно выделить, что в нашей стране на сегодняшний день все банки (независимо от формы собственности), кроме Банка России, являются коммерческими, потому что основная цель их деятельности – получение прибыли.

В зависимости от организационно-правовой формы банки делятся на акционерные общества открытого типа, акционерные общества закрытого типа, общества с ограниченной ответственностью, общества с дополнительной ответственностью. Подавляющая часть банков сейчас работают в форме акционерных обществ.

С точки зрения величины собственных средств банки делятся на мелкие, средние и крупные.

Но данное условие является субъективным, ведь объективных критериев в России официально не определено.

Банки можно систематизировать и по другим различным основаниям: например, региональные (действуют на территории одного или нескольких субъектов РФ) и федеральные (действуют в большинстве или во всех субъектам РФ); российские (зарегистрированы в Российской Федерации) и иностранные (зарегистрированы в ином государстве), и т. п.

Небанковская кредитная организация – это такая кредитная организация, которая имеет право осуществлять отдельные банковские операции, предусмотренные ч. 1 ст. 5 Закона о банках. Допустимые сочетания банковских операций для небанковских кредитных организаций устанавливаются Банком России. [1. Статья 1]

Основное отличие банка от небанковской кредитной организации состоит в том, что банк может осуществлять как все девять банковских операций, закрепленных в ч. 1 ст. 5 Закона о банках, так и отдельные банковские операции, но обязательно три указанные (привлечение во вклады денежных средств физических и юридических лиц; размещение указанных средств от своего имени и за свой счет на условиях возвратности, платности, срочности; открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц) в совокупности. Небанковская кредитная организация осуществляет отдельные банковские операции, но никогда – указанные три в совокупности.

В настоящее время Банк России своими нормативными актами допускает существование двух видов небанковских кредитных организаций:

1) депозитно-кредитных НКО;

2) расчетных НКО. [2, с. 10-11]

Депозитно-кредитные НКО имеют право проводить только следующие виды банковских операций:

– привлечение денежных средств юридических лиц во вклады (на определенный срок);

– размещение привлеченных во вклады денежных средств юридических лиц от своего имени и за свой счет;

– купля-продажа иностранной валюты в безналичной форме (только от своего имени и за свой счет);

– выдача банковских гарантий.

Расчетные НКО имеют право проводить только следующие банковские операции:

– открытие и ведение банковских счетов юридических лиц;

– осуществление расчетов по поручению юридических лиц, в том числе банков-корреспондентов, по их банковским счетам;

– инкассация денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и кассовое обслуживание юридических лиц;

– купля-продажа иностранной валюты в безналичной форме;

– осуществление переводов денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов).

Основные направления кадровой стратегии банка

Кадровый отдел банка, исполняя главные задачи и функции, определяет направленность работы с сотрудниками. Каждый курс работы с персоналом поддерживается конкретным списком работ, включающим в себя период выполнения и руководящих за каждое действие. Все направления синхронизированы друг с другом и успешное исполнение стратегии развития кадров в общем обусловлено работой по каждому направлению в отдельности.

Основные направления кадровой стратегии:

3.1. Стратегия регулирования численности персонала.

Цель стратегии: предотвращение рисков количественного характера, гарантирующее абсолютное удовлетворение потребностей банка в трудовых ресурсах и отсутствие бессмысленных затрат на содержание незагруженных работников.

Задачи и курс стратегии:

1. Выбор наиважнейшего участка рынка трудовых ресурсов, с которого рассчитывается привлечение нового персонала.

Типы направленности:

• Направленность на профессиональных работников: вариант подразумевает замещение значительной части освободившихся или вновь образованных рабочих мест работниками, которые имеют не только подходящее профессиональное образование, но и богатый опыт практической работы по профилю.
• Направленность на молодых специалистов: вариант подразумевает замещение значительной части освободившихся или вновь образованных рабочих мест выпускниками (в некоторых случаях – студентами старших курсов) высших и средних специальных образовательных учреждений.
• Направленность на малоквалифицированных сотрудников: вариант подразумевает замещение значительной части освободившихся или вновь образованных рабочих мест категории «исполнители» работниками, не имеющих квалификации и стажа работы (в нынешних условиях – преимущественно окончившими среднюю школу).

1. Выбор наиважнейшего метода привлечения кандидатов на трудоустройство. В случае верного выбора он должен предоставить решение одной из задач данной стратегии - за счет большего количества кандидатов сделать отбор на конкурсной основе.

Типы направленности:

• Направленность на эксплуатацию услуг кадровых агентств: вариант подразумевает привлечение множества кандидатов на трудоустройство в процессе конструктивного сотрудничества с профессиональными отдельными посредниками на рынке труда.
• Направленность на эксплуатацию печатных средств массовой информации: вариант подразумевает привлечение множества кандидатур путем размещения рекламы в различных печатных изданиях о наличии свободных рабочих мест.
• Направленность на переманивание работников у конкурентов: вариант подразумевает привлечение множества кандидатур путем индивидуальных приглашений работникам сопернических банков о смене работодателя.
• Направленность на эксплуатацию услуг государственной службы занятости: вариант подразумевает привлечение множества кандидатур в течение конструктивной совместной работы с профессиональными государственными посредниками на рынке труда.

1. Выбор наиважнейшего варианта создания выбора кандидатов на трудоустройство.

Типы направленности:

• Направленность на отбор силами своей службы безопасности: вариант подразумевает, что большая часть свободных должностей замещается работниками, все процедуры, по отбору которых исполняются силами штатных работников различных отделов банка в соответствии с примененной им методикой.
• Направленность на отбор с вовлечением на первоначальном этапе кадрового агентства: вариант подразумевает, что большинство свободных должностей замещается работниками, самые кропотливые и серьезные мероприятия отбора которых исполняются силами трудоустраивающего их кадрового агентства.

1. Выбор наилучшего условия полезности найма.

Типы направленности:

• Направленность на прием при полной пригодности кандидатуры требованиям работодателя: вариант подразумевает, что прием наибольшего числа работников будет возможен только при существовании у них всех профессиональных и личностных свойств, определенных запросами работодателя по свободному рабочему месту.
• Направленность на прием при пригодности кандидата основным критериям работодателя: вариант подразумевает, что прием наибольшего числа работников будет возможен даже при присутствии у них некоторых «терпимых» и отсутствии некоторых «желательных» с точки зрения работодателя профессиональных и личностных характеристик.

1. Выбор наилучшего варианта организации уменьшения количества сотрудников.

Типы направленности:

• Направленность на уменьшение штата в режиме, гарантирующем интересы работодателя: вариант подразумевает, что сокращение работников происходит в точном соответствии с условиями трудового законодательства, но без каких-либо дополнительных социальных обязательств со стороны работодателя. В некоторых случаях работодатель имеет право пойти и на частичное несоблюдение правовых норм, используя для этого специальные способы (искусственно сокращенный период трудового договора, расхождение формального и реального заработка и др.).
• Направленность на уменьшение штата в режиме, гарантирующем равноправие интересов сторон: вариант подразумевает необходимость предоставление работодателем действенной профилактики сокращений, а при невозможности полностью избежать их – специальных социальных гарантий потерявшим работу работникам.

. Стратегия развития персонала

Цель стратегии: результативное предотвращение кадровых рисков качественного характера, гарантирующее стабильную пригодность квалификационного уровня, а также обязательства и преданности работников условиям со стороны работодателя.

Цели и направленность стратегии:

1. Выбор наилучшего варианта организации первоначального развития персонала.

Типы направленности:

• Направленность на формирование первичного развития в порядке только испытательного периода: вариант подразумевает отсутствие в банке формализованного метода профессиональной и психологической приспособленности всех только что нанятых работников под непрерывным наблюдением и с прямым участием кадровой службы.
• Направленность на формирование первичного развития на базе формализованного метода, поделенного по группам только что нанятых работников: вариант подразумевает необходимость профессиональной и психологической приспособленности всех вновь набранных работников, осуществляемой по специальным технологиям под непрерывным наблюдением и с личным участием кадровой службы.

1. Выбор наилучшего варианта организации дополнительного обучения персонала.

Типы направленности:

• Направленность на учреждение дополнительного обучения сотрудников в основном на рабочих местах: вариант подразумевает обучение множества работников «без отрыва от производства» силами непосредственных технических руководителей.
• Направленность на учреждение дополнительного обучения по большей части в собственном учебном центре: вариант подразумевает подготовку большей части сотрудников «без отрыва от производства» или во внерабочее время силами специальных преподавателей и старших специалистов банка.
• Направленность на дополнительное обучение работников в сторонних образовательных учреждениях или центрах повышения квалификации: вариант подразумевает подготовку наибольшей части работников «без отрыва от производства» или во внерабочее время силами профессиональных преподавателей, не связанных с банком.

1. Выбор наилучшего варианта замещение руководящих позиций.

Типы направленности:

• Направленность на эксплуатацию своих кадров: вариант подразумевает разумность замещения наибольшей части вновь созданных или освободившихся руководящих должностей сотрудниками банка из состава специализированного «резерва на выдвижение».
• Направленность на предпочтительное использование руководителей, приглашенных со стороны: вариант подразумевает замещение руководящих должностей высшего и среднего звена менеджерами, которые доказали свою подготовленность в других банках и имеющими широкий профессиональный кругозор.

1. Выбор наилучшего условия отбора кандидатур в состав резерва на выдвижение.

Типы направленности:

• Направленность на необходимость присутствия у кандидата необходимых индивидуальных характеристик: вариант подразумевает подсоединение в резерв на выдвижение кандидатов, у которых выражен и подтвержден комплекс индивидуальных характеристик, необходимых успешному управленцу. При этом профессионализм, надежность и преданность выступают в качестве обязательного приложения.
• Направленность на необходимость присутствия у кандидата надлежащих профессиональных характеристик: вариант подразумевает подсоединение в резерв на выдвижение кандидатов, за время работы в банке доказавших свой профессионализм, надежность и преданность работодателю. При этом индивидуальные характеристики выступают как желательное, но не обязательное дополнение.

. Стратегия мотивации персонала

Цель стратегии: формирование у всех типов работников банка стабильный интерес не только в честном исполнении определенных должностных обязанностей, но и в гарантировании дополнительных, трудовых результатов.

Цели и направленность стратегии:

1. Установление стратегических преимуществ в области основной оплаты труда работников.

Типы направленности:

• Направленность на эксплуатацию обычного механизма основной оплаты труда: вариант подразумевает, что главная оплата труда всего персонала банка выполняется с применением установленных в трудовом договоре служебных окладов, выплачиваемых в соответствии с реально отработанным периодом времени.
• Направленность на эксплуатацию механизма основной оплаты труда, нацеленного на фактические итоги работы персонала: вариант подразумевает, что основная оплата труда всех сотрудников банка (исполнители, руководители и эксперты нижнего звена) происходит с использованием особых методов, комбинирующих небольшой зафиксированный должностной заработной платы и многократно превышающую ее доплату за производительность.

1. Установление стратегических преимуществ в области добавочной оплаты труда работников.

Типы направленности:

• Направленность на установленный подход к формированию премий для сотрудников банка: вариант подразумевает, что размер основных премий (по итогам квартала и года) работников банка прямо пропорционален с величиной установленных официальных заработных плат.
• Направленность на премии, не зависящие от размеров официальной заработной платы: вариант подразумевает, что основная надбавка персоналу банка выплачивается за выполнение обязанностей, которые не предусмотрены должностными предписаниями, а также за предоставление работодателю внепланового экономического роста.

1. Установление стратегических преимуществ в области моральной мотивации сотрудников.

Типы направленности:

• Направленность на использование только механизмов экономической мотивации: вариант подразумевает, что банк отступает от употребления на общем уровне формализованных действий моральной мотивации работников. Функции морального награждения подчиненных делегируются руководителям структурных отделов.
• Направленность на употребление, в том числе, и механизмов моральной мотивации: вариант подразумевает, что в системе управления работниками используются механизмы как экономической, так и моральной мотивации. Преимущество отдается экономическим механизмам.

. Социальная стратегия

Цель стратегии: создать дополнительные условия для создания и поддержания в трудовом команде банка корпоративного духа и общей позитивной психологической среды, а также способствовать наличию в системе управления сотрудниками дополнительного набора мотивационных механизмов коллективного и личностного характера.

Цели и направленность стратегии:

1. Установление наилучших форм социально-экономической помощи сотрудникам.

Типы направленности:

• Направленность на употребление форм социальной помощи командной направленности: вариант подразумевает, что главным правилом рассматриваемой стратегии банка обозначается равенство всех членов его команды как объектов социальной помощи. Исключение составляют лишь представители дирекции и старшие эксперты организации, у которых есть право на личные социальные пакеты.
• Направленность на употребление форм социальной помощи личностной и коллективной направленности: вариант подразумевает, что главным принципом рассматриваемой стратегии банка выступает приоритет мотивационной, а не психологической направленности социальной помощи.

1. Установление наилучшего варианта организации психологической помощи сотрудникам.

Типы направленности:

• Направленность на использование штатного психолога.
• Направленность на обслуживание в специализированных центрах психологического консультирования.
• Направленность на предоставление постоянной психологической помощи только руководителям высшего звена.

1. Установление наилучшего варианта организации связи между начальством банка с профсоюзом.

Типы направленности:

• Направленность на серьезное противостояние с профсоюзом.
• Направленность на динамичную совместную работу с профсоюзом.
• Направленность на публичную и этичную связь сторон на основе четкого разделения функций.

Рассмотренные курсы стратегий можно назвать традиционными. Они проанализированы во многих учебниках и работах, которые посвященных проблемам управления персоналом. Их соблюдают многие российские и зарубежные авторы.

Кадровая стратегия на примере ПАО «Московский кредитный банк»

4.1. Краткая характеристика ПАО «Московский кредитный банк»

ПАО «Московский кредитный банк», функционирует в форме публичного акционерного общества.

Банк представляется коммерческим образованием, входит в единую банковскую систему Российской Федерации, его целью заключается в получении прибыли путем предоставления услуг юридическим и физическим лицам.

Банк представляется в виде юридического лица и свою деятельность формирует на основе настоящего Устава и действующего законодательства.

Банк имеет право в принятом порядке открывать корреспондентские и иные банковские счета на территории РФ и, в регламентируемом порядке, - за ее границами. У банка имеется круглая печать, которая содержит все его фирменное название на русском языке и указывает на его место расположения. У него имеются штампы и бланки со своей маркировкой, свою эмблему и другие средства зрительной идентификации.

Банк является публичным акционерным обществом. Его совладельцы имеют право покупать и отчуждать акции Банка без согласия других акционеров. Банк уполномочен также осуществлять открытую подписку на выпускаемые им акции, учитывая требования Федеральных законов "Об акционерных обществах", "О банках и банковской деятельности", "О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)" и других правовых актов. Он может вести закрытую подписку на свои акции, кроме моментов, когда настоящим Уставом или правовыми актами осуществимость ведения закрытой подписки имеет ограничения.

Количество совладельцев Банка не ограничено.

Место постоянного присутствия органов управления Банка является местоположением самого Банка.

Основной целью работы Банка является оказание банковских услуг для получения прибыли. Исполнение банковских операций производится на основании лицензии, выдаваемой Центральным банком РФ (Банком России) в условии, установленном Федеральным законом "О банках и банковской деятельности".

Банк имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, которые необходимы для выполнения любых видов банковской активности, не разрешенных законом, в том числе, основными видами деятельности Банка являются:

• привлечение валютных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на конкретный срок);
• размещение привлеченных средств от своего имени и за свой счет;
• открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;
• реализация расчетов по поручению физических и юридических лиц, в том числе банков - корреспондентов, по их банковским счетам;
• купля - продажа иностранной валюты в наличной и безналичной формах;
• привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов;
• выдача банковских гарантий;
• осуществление переводов денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов).
• выдача поручительств за третьих лиц, предусматривающих исполнение обязательств в денежной форме;
• предоставление консультационных и информационных услуг.

Управление настоящей деятельностью Банка выполняется индивидуальным исполнительным органом Банка – Председателем Правления и коллегиальным исполнительным органом Банка – Правлением.

Руководство создается Наблюдательным собранием в составе Председателя и членов Правления. Количественный состав Правления регулируется Наблюдательным советом.

Наблюдательное собрание Банка имеет право в любой момент времени прервать полномочия Председателя Правления и любого из членов Правления и разорвать с ними договор. Прекращение полномочий члена Правления обуславливает собой увольнения с соответствующей должности, занимаемой в администрации Банка.

Правление ответственно своими действиями Наблюдательному совету и Общему собранию акционеров и действует на основании Устава и установленного Общим собранием акционеров Банка Положения о Правлении.

Права и функции членов Правления, порядок его формирования определяются законом, настоящим Уставом, установленным Общим собранием акционеров Положением о Правлении Банка, а также договорами, заключаемыми от имени Банка Председателем Наблюдательного совета или лицом, уполномоченным Наблюдательным советом, с каждым членом Правления.

Проведение собраний Правления организует Председатель Правления.

На собрании Правления ведется запись. Записи заседаний Правления представляются членам Наблюдательного совета, Ревизору, аудитору Банка по их требованию, а также акционеру (акционерам), владеющим в общей мере не менее 25% голосующих акций Банка.

Правление полноправно, если в заседании участвуют не менее половины членов Правления. Все решения принимаются Правлением простым большинством голосов от числа членов Правления, участвующих в собрании.

Правление реализует исполнительно-распорядительные функции, в том числе:

· согласует работу служб и отделов банковского аппарата;

· решает важнейшие вопросы текущей хозяйственной деятельности Банка;

· представляет Наблюдательному совету годовые планы работы Банка, годовые балансы, счет прибылей и убытков и другую документацию бухгалтерской отчетности;

· постоянно оповещает Наблюдательный совет о финансовом состоянии Банка, об исполнении важных программ, о сделках и решениях, которые могут оказать серьезное влияние на состояние дел Банка;

· предоставляет требуемую информацию ревизору и аудитору Банка;

· определяет примерные тарифы и расценки, а также размеры комиссионных по заключаемым Банком Договорам;

Председатель Правления Банка:

· гарантирует выполнение решений Общего собрания акционеров и Наблюдательного совета;

· распоряжается имуществом Банка в рамках, которые предусмотрены действующим законодательством, настоящим Уставом и внутренними актами Банка;

· определяет организационную структуру Банка, утверждает нормы, процедуры и другие внутренние документы Банка, за исключением документов, утверждаемых Общим собранием акционеров, Наблюдательным советом и Правлением;

· подписывает все документы, утверждаемые Правлением;

· устанавливает работникам Банка должностные заработные платы;

· одобряет штатное расписание Банка, филиалов и представительств;

· принимает на работу и увольняет с работы работников, в том числе назначает и увольняет главного бухгалтера, руководителей отделов, филиалов и представительств, своих заместителей;

· в порядке, установленном законодательством, настоящим Уставом и Общим собранием акционеров, стимулирует работников Банка, а также налагает на них взыскания;

· формирует бухгалтерский учет и отчетность;

· обеспечивает подготовку и проведение Общих собраний акционеров;

· назначает численность Службы внутреннего контроля Банка по ходатайству руководителя Службы внутреннего контроля;

· решает другие различные вопросы текущей деятельности Банка.

4.2. Основные свойства кадровой стратегии ПАО «Московский кредитный банк»

Основная предназначение ПАО «Московский кредитный банк» в сфере управления персоналом – обеспечение Банка высококвалифицированными сотрудниками, которые способны исполнять поставленные цели и задачи. Осуществление стратегии содержит в себе нахождение решения таких вопросов, как определение ключевых коэффициентов эффективности для всех отделов банка, формирование систем отбора, обучения, аттестации и размещения кадров, соответствуя стратегическим задачам, которые стоят перед Банком, а также организация системы оценивания и мотивации сотрудников. Наибольшая важность вкладывается в создание единых корпоративных ценностей для всего персонала. Усовершенствование корпоративной культуры, воспитание командного духа, формирование коллектива единомышленников, который стремится к достижению поставленных целей, является важным этапом в реализации поставленных стратегических задач.

Кадровая стратегия опирается на постижении людских ресурсов, как ключевого ресурса управления. При наборе штата работников банк основывается на потребности обеспечить себя высококвалифицированным персоналом, который способен и готов к высокой индивидуальной трудовой и творческой работе, направленной на развитие банка. Банк награждает и поддерживает работников, которые добиваются отличных результатов, обеспечивает их возможностью профессионального и карьерного роста. Банк предоставляет всем постоянно работающим сотрудникам гарантию занятости при условии, что сотрудники добросовестно и плодотворно работают, право на безопасное и здоровое рабочее место, право на непредвзятое и объективное отношение в вопросах кадровой политики, социальный пакет льгот.

Кадровая стратегия базируется на следующих основных правилах, одобренных всеми субъектами ПАО «Московский кредитный банк», как организационного механизма:

• банк расценивает персонал, как человеческий ресурс, который способен обеспечить ему конкурентные преимущества и достижение главенствующих позиций при условии проектирования и обеспечения его рационального применения, развития и качества;
• руководство сотрудниками базируется прежде всего на доминировании экономических и социально-психологических порядков и образует одну из важнейших назначений управления банком на всех иерархических уровнях управления. При этом регулярное администрация передает кадровым службам определенные права и обязанности в сфере работы с сотрудниками банка, сохраняя за собой привилегию принятия решения в рамках определенных полномочий;
• персонал рассматривается как капитал, приобретенный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал - как долгосрочные инвестиции в развитие ПАО «Московский кредитный банк»;
• сотрудники банка являются носителями ее корпоративной культуры и ценностей и во многом помогают создать положительный обобщенный образ, который способствует образованию потенциала, идентификации и помощи, доверительной обстановке, приемлемости и благорасположенности общества к активности ПАО «Московский кредитный банк» на региональном, государственном и международном уровнях;
• банк, как работодатель, и персонал обозначают как социальные партнеры, разделяющие цели производства и путь их достижения, установленные стратегией ПАО «Московский кредитный банк». Банк гарантирует своим сотрудникам удовлетворение социальных, духовных и материальных нужд, учитывая вклад каждого из работников в достижение целей и задач банка;
• банк ориентируется нацелен на длительные трудовые отношения с каждым работником, которые основаны на соблюдении условий трудового законодательства и позволяющие персоналу полностью реализовывать имеющуюся систему профессиональной компетентности, а также улучшать его в направлениях, определяемых нуждами и степенью должностной компетенции работника;
• руководство сотрудниками ПАО «Московский кредитный банк» по-настоящему внедрено в общекорпоративную стратегию. Начальство служб по управлению персоналом принимает непосредственное участие в процессе подготовки корпоративной стратегии, а не только в ее осуществлении.

Основной целью осуществления кадровой политики представляется обеспечение качества ее сотрудников на уровне, который позволяет в наибольшей мере реализовать стратегические цели и политические задачи ПАО «Московский кредитный банк» на каждой стадии ее работы. Под предоставлением качества персонала представляется максимальное достижение соотношения его качественных и количественных параметров текущим и будущим потребностям банка.

Осуществление кадровой стратегии предопределяется наличием двух ступеней, для каждой из которых свойственна установление и реализация своего блока целей.

На первой ступени главной целью реализации кадровой политики является предоставление экономической эффективности управления сотрудниками. Для достижения этой цели наиболее свойственна постановка следующих задач:

• предоставление оптимизированного состояния между результатом, полученным в ходе действий каждого работника, и расходами банка, связанными с осуществлением этой работы. Это содержит организацию и улучшение моделей и способов верного и точного подсчета количества и оценки качества труда каждого работника, а также расходов на содержание персонала и обеспечение его работы и, более того, производство способов регулирования отношений между этими двумя компонентами в зависимости от уровня благополучия деятельности ПАО «Московский кредитный банк»;
• создание и учет долгосрочных составляющих, которые определяют систему продуктивного управления сотрудниками, таких, как стабильность и гибкость персонала.

На втором этапе главная цель кадровой стратегии - обеспечение общественной эффективности управления работниками.

Важными задачами этой ступени являются:

• обнаружение, учет и эксплуатация в управлении персоналом дифференцированных личностных потребностей и перспектив работников;
• создание общих, групповых интересов, основываясь на их личностных нуждах.
• Основные модели и методы, которые применяются при практическом осуществлении целей и задач, предполагаются кадровой стратегией банка.

Для анализа эффективности используемых приемов реализации стратегии управления кадрами нужно проводить количественную и качественную оценку эффективности по разным методам, которые будут учитывать эффекты от работоспособности труда, уменьшения текучести персонала и обучения кадров с предстоящим овладением смежных профессий. Если обнаружена низкая эффективность выполненных действий, то необходимо поменять методы проведения стратегии управления сотрудниками, опираясь на потребности, ожидания персонала, скоординированных с целями и задачами банка. С позиции стратегических подходов, целиком рассчитывать на предполагаемые показатели нецелесообразно, тут нужен ситуационный метод, который позволит правильно определить продуктивность проведенной кадровой стратегии, основываясь на текущем состоянии ресурсов ПАО «Московский кредитный банк».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог исследования, нужно сделать последовательность выводов и порекомендовать некоторые указания для возможного их практического применения.

Таким образом, основной потенциал банка основан на высококвалифицированном персонале. Он делает работу банка и обеспечивает его успешное существование.

Следственно, на трудность управления кадровой компонентой производства банка – персоналом банка – особо отмечают из большого числа функциональных вопросов управленческой деятельности, которые подлежат первоочередному разрешению.

Из-за чего, на нынешний день главными ресурсами конкурентоспособности банковских организаций стали обеспеченность рабочей силой, уровень ее мотивации, организационные структуры и модели работы, которые определяют эффективность эксплуатации сотрудников.

Эффективное руководство персоналом банка - практическая задача его экономического благополучия, решение которой гарантирует благоприятное окружение, в котором осуществится трудовой потенциал, развиваются личные качества, люди получают удовольствие от выполненной работы и публичное признание своих достижений.

Отсюда следует, что для достижения отличного результат в обеспечении высокого качества оказываемых ими услуг, их корректировки, уменьшения издержек и внедрения усилий персонала связаны с тем, что в них формируются продуктивные методы управления кадрами, которые ориентированы на человека. Поэтому современным банкам (управленцам) нужно чтобы:

- была подготовлен план, который бы основывался на комплексном, взаимосвязанном изучении личных качеств работников банка, внешних и внутренних обстановка работы банка и необходимых организационных действий, направленных, в общем итоге, на эффективнейшую деятельность банка в целом;

- начальство банка уделяло главное внимание вопросам формирования кадрами всех основных отделов банка, таким как: проектирование, создание и осуществление кадровой стратегии;

- кадровое проектирование было нацелено на удовлетворение потребностей банка и на обеспечение интересов сотрудников и общества вообще;

- при работе с кадрами руководство банка могло применить принципы подбора и распределения сотрудников, предполагающий создание определенных условий к персоналу банка исходя из размера его деятельности, его конкурентоспособности на рынке, традиций, а также схему оптимального распределения сотрудников между отделами и филиалами банка;

- руководство банка понимало, что потребность обучения для повышения квалификации, определена в основном условиями и обстановкой на банковском рынке, быстро растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса в банковских технологиях;

Притом, необходимо посоветовать руководству банков - при анализе перспективных курсах в работе с кадровым потенциалом размышляли о совершенствовании корпоративного духа, культуры среди работников банка и, особенно, о мотивации персонала, являющейся основным средством обеспечения рационального применения ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Итак, выполнение рекомендованных советов поможет руководству банка результативно управлять кадрами, которые в свою очередь будут стремиться гарантировать устойчивость и успех банку, частью которого они являются.

Литература

• 1. Федеральный закон от 2 декабря 1990 г. N 395-I "О банках и банковской деятельности" (ред. от 26 июля 2017 г.).
  2. Рождественская Т.Э, Гузнов А.Г. «Финансово-правовое регулирование банковской деятельности. Монография»
  3. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Институт международного права и экономики. Издательство "Триада, Лтд", 2006.
  4.  Федосеев В. Н., Капустин С. Н. Управление персоналом ОАО «Банка Москвы». – М.: Экзамен, 2003.  
  5. Маслов Е. В. Управление персоналом банка. – М.: ИНФРА-М, 2007.
  6. Трудовой кодекс Российской Федерации. Часть третья. Официальный текст по состоянию на 01.01.06 с изменениями и дополнениями согласно ФЗ.
  7. Блинов А. О., Василевская О. В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. - М.: ГЕЛАН, 2011. 212 c.
  8. Вихановский О.С., Наумова А.К. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: МГУ, 2012. 100 c.
  9. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород: НИМБ, 2012. 120 c.
  10. Жув Д., Массони Д., Подбор персонала / Пер. с франц; под ред. И.В. Андреевой. - СПб.: Нева, 2013. 254 c.
  11. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. - М.: Деловая книга, 2013. 49 c.
  12. Зеленова О.И. Стратегия управления персоналом. - 2012. 426 c.
  13. Иванова С.А. Затраты минимальные - эффект максимальный. Как этого добиться при подборе персонала / Управление персоналом. - 2012. - №5.
  14. Кибанов Л.Л., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестации. - М.: Инфра-М, 2012. 142 c.
  15. Лытов Б. Подбор кадров: инновационные технологии / Служба кадров. - 2010. - №4.