Жизненный цикл организации и управление организацией (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРЕДПРИЯТИЯ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Каждое предприятие за время своего существования проходит все стадии развития- от рождения до расцвета, от расцвета до гибели. Как известно, каждый человек хочет жить долго и умереть молодым. Это утверждение вполне применимо и к предприятиям, каждое из которых стремится максимально продлить стадию расцвета, как приносящую максимальное удовлетворение владельцам, работникам и потребителям продукции предприятия.

Постоянно меняющаяся экономическая ситуация заставляет владельцев предприятий задумываться о разработке мероприятий, направленных на достижение главной цели деятельности предприятия - получение максимальной при и способных удержать предприятие на пиковой точке его развития. В разное время ,в разных местах мероприятия могут быть совершенно противоположными — от взвинчивания цен с намерением получить все и сразу, до снижения цен до минимума в расчете на привлечение большого количества клиентов на долгое время, от расширения производства путем открытия новых производств, введения новых технологий до свертывания имеющихся. Принятие высшими топ-менеджерами предприятий своевременных управленческих решений не может быть основано на интуиции, оно требует тщательного изучения сложившейся ситуации, выработки способов постановки целей на его основе, определения места, которое предприятие занимает на кривой жизненного цикла в данный конкретный момент времени.

Говоря проще, предприятие должно знать, расширять ли ему сеть филиалов, если оно находится на пике своей формы, или как можно быстрее сворачивать свою деятельность, если оно близко к исчезновению. Ни одна фирма не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии. Компании создаются, растут и развиваются, добиваются успехов, ослабевают и прекращают свое существование. Совокупность указанных стадий развития — от замысла до исчезновения — и называют жизненным циклом предприятия. Периоды пребывания на той или иной стадии цикла у разных организаций значительно различаются. На средний срок жизни компании влияет множество факторов: состав работников, отрасль деятельности, тип изготавливаемого товара (оказываемых услуг, выполняемых работ), технический уровень, общее состояние национального и мирового рынка, успешность менеджмента самой компании и др.

Итак, жизненный цикл предприятия — это период, в течение которого предприятие проходит четыре основных стадии своего развития: создание, рост, зрелость и упадок (спад). В течение цикла система управления персоналом проходит все стадии вместе с самой компанией — ведь состояние дел в коллективе находится в прямой зависимости от состояния производства. Если последнее модернизируется, это влечет за собой изменения в рабочих процессах, появление новых требований к структуре и характеристикам персонала. Стоит отметить, что каждому руководителю необходимо не просто знать определенные стадии развития компании, но и учитывать те цели и задачи, которые стоят перед ней на каждом этапе.

Успешный жизненный цикл многих известных компаний доказывает, что при грамотном руководстве можно оставаться на плаву в течение многих десятилетий после основания фирмы. Важно применять гибкий подход, формировать оптимальную маркетинговую стратегию, подстраиваться под изменения потребностей клиентов. В теории менеджмента уже довольно продолжительное время присутствует направление, в рамках которого исследователи рассматривают организацию как развивающийся во времени объект, имеющий определенный жизненный цикл. На сегодняшний день выделяется несколько подходов к рассмотрению этапов жизненного цикла предприятия.

Основополагающее исследование жизненных циклов предприятия принадлежит Л. Э. Грейнеру . Впоследствии модель жизненных циклов была детально разработана учеными Адизесом, Кимберли, Милесом, Кушелевичем, Илоновичем, Константиновым, Семенковым и др. основным недостатком моделей является аналитический подход, который описывает фазы жизненного цикла компаний и обосновывает гипотезу их наличия, но не дает информации о внутренних механизмах указанных циклов. Так, большинство указанных моделей, к сожалению, не способно обосновать некоторые процессы, например возвращение ряда компаний с нисходящей ветви своего развития на восходящую.

В этой связи, несомненный интерес вызывает, предложенный И. Адизесом подход, который не только дает возможность анализа и диагностики проблем, но и предписывает методы их «лечения», что делает его модель одной из наиболее применимых с точки зрения практики современного бизнеса. Модель Адизеса является, пожалуй, одной из немногих, которые не утверждают неизбежность разрушения и смерти предприятия, а предлагают инструменты, помогающие компании вернуться к жизни практически с любой стадии своего развития. Исследователи теории жизненных циклов организаций используют разные основания для описания их изменяющихся характеристик на различных стадиях развития. Диапазон подходов чрезвычайно широк: от анализа характеристик предприятия на основе сходства с человеческим поведением в разном возрасте до рассмотрения ее структуры, процессов и отношений с внешним окружением.

Стремление предупредить упадок предприятия и найти способы его сохранения и обусловливает важность и актуальность исследования такого понятия как жизненный цикл организации.

Цель данной работы – исследовать особенности развития организации на различных стадиях жизненного цикла на примере ОАО "ФАБЕРЛИК".

Объектом исследования явились стадии развития организации.

Предметом – механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла.

Задачами, поставленными в ходе работы, считаются:

• описать существующие модели жизненного цикла организаций;
• изучить сравнительный анализ моделей жизненного цикла организаций;
• рассмотреть характеристику предприятия ОАО "ФАБЕРЛИК";
• провести анализ развития предприятия;
• разработать предложения по развитию компании.

Изучению вопросов формирование системы эффективного управления организацией посвящены работы таких ученых, как: Берг Д.Б., Шашкова А.А., Адизес И. и другие автора.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Описание существующих моделей жизненного цикла организаций

Рассмотрим наиболее часто встречающие в исследованиях модели жизненного цикла организации.

Д.Б. Берг, Е.А. Ульянова и П.В. Добряк жизненный цикл организации связали с полным жизненным циклом продукции, объединяющим этапы создания, выпуска и эксплуатации изделий потребителями (рисунок 1). Модель применима при планировании маркетинга, сбыта, снабжения, обслуживании изделий после продажи, выборе формы управления, создание производственной структуры и ее звеньев.

Рисунок 1 - Модель жизненного цикла организации Д. Б. Берга^[1]

Жизненный цикл организации состоит из шести этапов:

• создание (предпринимательство) - формирование жизненного цикла продукции; четкие цели отсутствуют; свободный творческий процесс; необходимо стабильное обеспечение ресурсами;
• рост (коллективность) - формируется цель существования организации;
• зрелость - формализация управления и формирование структуры;
• формализация управления - стабилизация структуры, формализация правил, определяющих процедуры в производстве и управлении; роль высшего руководства растет; более взвешенные решения;
• выработка структуры - расширение сфер сбыта; увеличение производства; выявление новых возможностей развития; окончательное формирование организационной структуры;
• упадок - падение спроса из-за высокой конкуренции; руководители ищут новые способы удержания рынка; рост конфликтности; увеличение потребности в квалифицированных сотрудниках ключевых направлений.

Б. Ливехуд, описывая жизненный цикл организации, сравнил ее с человеком. На каждой из фаз доминирует приоритетная подсистема^[2]:

• пионерная фаза: организация простая, максимально зависит от нужд потребителей, которые может удовлетворить, может существовать длительный период; доминирует экономическая подсистема.
• фаза дифференциации: доминирует техническая подсистема; предприятие учится справляться с непредсказуемыми ситуациями и совершенствует структуру управления.
• фаза интеграции: преобладает социальная подсистема; экономическая и техническая являются совершенными, главным становится коллектив, работающий на достижение новых целей.
• ассоциативная фаза: все подсистемы на совершенном уровне; развиваются новые социальные партнерства.

Ларри Грейнер проанализировал пять факторов, влияющих на развитие организации: возраст; размер; этапы эволюции; этапы революции и этапы роста отрасли^[3]. Л. Грейнер выделил следующие этапы жизненного цикла организации (рисунок 2).

Рисунок 2 - Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера^[4]

Первый этап - «креативность». На этом этапе происходит развитие компетенций и расширение возможностей производить новые продукты для новых рыночных ниш.

За первым этапом наступает «Кризис лидерства»: чем больше компания, тем более высокие компетенции должны быть у руководителя. Неформальное управление становится невозможным. Для выхода из кризиса необходимо внедрить формализованную систему управления, установить правила и принципы работы и определить приоритеты при постановке целей и задач.

Второй этап - «рост через директивное руководство». Стабильный рост продаж. Расширение: новые отделы и персонал. Разрабатывается стратегия организации, проектируется и внедряется организационная структура, основы организационной культуры. Начинают формироваться типы лидерства и принятия решений.

По окончании второго этапа наступает «кризис автономии». Из-за жесткой системы централизованного управления и отсутствия у менеджеров среднего звена возможностей самостоятельно принимать решения их производительность сокращается. Для выхода из кризиса необходимо делегирование полномочий. Это позволит перейти от механической к организационной структуре.

Третий этап - «рост через делегирование». После осуществления делегирования полномочий, рост компании обеспечивается мотивацией сотрудников. Деятельность персонала перестает ограничиваться избыточными отчетностью и контролем, они могут самостоятельно принимать решения. Это помогает стабилизировать бизнес, найти устойчивое положение на существующем рынке, выйти на новые рынки, расширить ассортимент.

Однако вследствие делегирования возникает «кризис контроля». Решения, принимаемые сотрудниками, могут не устраивать высшее руководство организации. В результате заново вводятся жесткие формы отчетности.

Четвертый этап - «рост через координацию». Благодаря согласованности происходит рост через координирование. Компания начинает успешно действовать на рынке. Соотношение принимаемых решений с миссией компании и целями топ-менеджмента минимизирует риск ошибок.

Появление новых точек контроля приводит к росту ненужного документооборота. Процедуры преобладают над решениями и задачами организации. Возникает «кризис волокиты». Снижается скорость, гибкость принятия решений. Для выхода из кризиса необходимо пересмотреть внутриорганизационные отношения.

Пятый этап - «рост через сотрудничество». Реализуется за счет командной работы. Упрощаются формальные системы, сокращается корпоративный персонал, число обсуждений в форме открытых конференций растет.

Последней стадией модели является кризис, не получивший названия. Л. Грейнер связывал его с истощением сотрудников. В разных источниках данный кризис называют «кризис доверия», «кризис психологической усталости». Истощение наступает вследствие интенсивной работе в команде и внедрения новых способов работы. Л. Грейнер предполагал, что данный кризис разрешится через новую структуру и программы.

В некоторых источниках упоминается, что преодолев кризис, компания перейдет на заключительную стадию - «рост через создание альянсов». Строятся взаимоотношения внутри компании. Завершаются процессы выхода из кризиса.

Бизнес-консультантом И. Адизесом была описана модель жизненного цикла, основанная на сопоставлении организации с живым организмом, имеющим свой жизненный цикл и повторяющиеся, предсказуемые проявления в процессе роста и старения (рисунок 3).

Рисунок 3 - Модель жизненного цикла организации И. Адизеса^[5]

Рост подразделяется на четыре стадии, старение - на пять стадий.

Стадия выхаживания - начальная стадия, появление бизнес-идеи.

Младенчество - гибкая структура, отсутствие четких процедур, систем распределения полномочий и ответственности. Не хватает ресурсов. Каждое решение является новым. Цель: удовлетворение потребностей конечных потребителей за счет полученных результатов производства.^[6]

«Смерть во младенчестве» - ликвидация компании на ранней стадии, из-за неспособности перекрыть отрицательный денежный поток. Потеря веры в руководителя и идею компании.

К ликвидации компании может привести отсутствие развития - длительное пребывание на стадии «младенчество».

Для успешного прохождения этапа необходимы: рост продаж; стабилизация денежного потока; централизованная система принятия решений.

Стадия «давай-давай». Высший приоритет - рост продаж. Продуктивность растет. Сотрудники заинтересованы, так как осознают, что идея начала приносить прибыль. Отсутствуют децентрализация, четкая структура, формально-закрепленные регламенты. Функциональные обязанности не прописаны. Опосредованный контроль основателя.

Компания может попасть в «ловушку основателя» - высокая зависимость от основателя, замыкающего все процессы управления на себе. Нехватка времени на анализ и решение всех возникающих задач. Возникает при несоответствии основателя требованиям организации, отсутствии необходимых навыков и делегирования полномочий.

Для успешного прохождения стадии «давай-давай» необходима гибкость. Нужно определить приоритеты и следить за эффективностью организационной структуры: логичностью, качеством работы, процессами обмена информацией и денежными потоками.

Стадия «юность» - децентрализация власти, переход от предпринимательства к профессиональному управлению^[7]. Необходимо изменить цели: с роста продаж на рост прибыли и рентабельности - пересмотреть принципы работы компании в целом и подразделений в частности. Проблема стадии - внутренние конфликты, которые могут привести к преждевременному старению.

Преждевременное старение - неспособность к обновлению управления и актуализации взаимодействия с внешней средой и удовлетворения запросов рынка.

«Несостоявшийся предприниматель» - потеря смысла деятельности компании для ее основателя, так как первичные цели уже достигнуты, а дальнейшая стратегия еще не определена.

Для предотвращения описанных выше процессов необходимо ограничить гибкость и улучшить качество внутренних процессов управления. Разработать четкие процедуры и закрепить функции за конкретными подразделениями. Важны лояльность сотрудников к миссии и ценностям компании.

После восстановления обеспечения инфраструктурой наступит «расцвет». Баланс между гибкостью и контролем в управлении. Цели установлены, миссия и стратегия определены, структура, процессы управления и распределения ресурсов, система вознаграждений утверждены и работают . Проблемы этапа: нежелание совершенствоваться и идти дальше, нехватка персонала с необходимым набором компетенций.

Если не продолжать развитие начинается «стабильность» - первая стадия старения. Теряется гибкость, замедляется реакция на изменения. Преобладают краткосрочные цели и задачи. Сокращаются инвестиции, приостанавливаются долгосрочные проекты. Сосредоточение на предыдущих достижениях. Поощряются исполнители, к новаторам относятся с подозрением.

Если не инвестировать в новые источники роста и иные пути развития, организация перейдет на стадию аристократизм. Растут расходы на систему контроля. Формализация, низкая мотивация, не востребованность новых идей, значительные объемы оборотных средств. Рост административного аппарата, избыточно-комфортные условия работы управленческого персонала. Акцент контроля на то, как, а не что и почему делается в организации. Укореняется принцип «не гони волну». Еще внедряются небольшие инновации.

Наступает ранняя бюрократизация. Снижение эффективности замечают учредители. Начинается поиск ответственных, часть управленческого персонала увольняют, что отвлекает внимание от реального решения проблем. Разрастаются конфликты. Компания концентрируется на внутренних процессах.

Если не происходит реорганизации, неопределенность приводит к ужесточению контроля, росту затрат и снижению мобильности. Компания функционирует за счет субсидирования из внешних источников.

Для возобновления успешной деятельности необходимо оптимизировать внутренние процессы. Иначе наступает смерть компании.

Данный процесс может отличаться по скорости в зависимости от длительности вывода активов.

Для каждой из стадий модели Адизеса нужны люди - витамины.

Полный набор этих витаминов называют кодом Адизеса: PAEI^[8].

«Р» - действие в краткосрочной перспективе; результаты для существования организации.

«А» - эффективность в краткосрочной перспективе, порядок в организационных процессах.

«Е» - действие в долгосрочной перспективе, прогноз ситуации на рынке, внедрение изменений, стратегическое планирование.

«I» - делает организацию единым целым.

Каждый витамин необходим, присутствие только одного приведет к плохому управлению.

«Р» - исполнитель, не способный делегировать. Стиль управления «от пожара до пожара». Процессы сконцентрированы на управленце.

«А» - не может обеспечить результат, сконцентрирован на администрировании, систематизации и регламентировании.

«Е» - ориентирован на будущее, не доводит ни одно дело до конца, постоянно будут возникать новые идеи, а старые забрасываться.

«I» - сконцентрирован на взаимодействие людей, цель не будет достигнута.

При отсутствии людей-витаминов менеджеров будет интересовать только собственное выживание.

В модели Е. Емельянова и С. Поварнициной жизненный цикл организации описывается с социокультурной точки зрения (рисунок 4).

Этап «Тусовка» - неформальность отношений, харизматическое лидерство, равноправие и непрофессиональное управление.

Этап «Механизация» - формализация отношений, процедур и процессов, переход к менеджменту. Подробные должностные инструкции. Стандартизация и сопротивление изменениям.

Рисунок 4 - модель Е. Емельянова и С. Поварнициной^[9]

Этап «Внутреннее предпринимательство» - раздробленность организации на несколько бизнесов. Необходимы делегирование и децентрализация власти, регулирование инициатив стратегией и политикой организации. Формируются командные отношения и сотрудничество.

Этап «Управление качеством» - нацеленность на стратегические преимущества через создание собственных стандартов качества. Идеология «внутреннего клиента». Технологическая цепочка ориентирована на потребителя организации.

Этапы разделены на стадии: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис, распад. Смена этапов проходит путем разрешения конкретного кризиса и в большинстве случаев сопровождается существенными трансформациями внутри организации.

1.2 Сравнительный анализ моделей жизненного цикла организаций

Описанные нами модели жизненного цикла организаций имеют как сходства, так и различия.

В таблице 1 представлены результаты сравнения моделей жизненного цикла организации по признакам как используемым другими авторами, так и ранее не встречающимся:

Таблица 1

Сравнительный анализ моделей жизненного цикла организаций

Критерий оценки	Д.Б. Берг	Б. Ливехуд	Л. Грейнер	И. Адизес	Е. Емельянов С.Поварницына
завершенность модели	не завершена	не завершена	не завершена	завершена	не завершена
обратимость модели	не описана	не описана	не описана	обратима	не описана
наличие оптимальной точки развития	Зрелость	Ассоциатив­ная фаза	ОТР - нет	Расцвет	ОТР - нет
уровень формализации методологии определения стадии жизненного цикла	приведено описание стадий, методики нет	приведено описание стадий, методики нет	при анализе ЖЦ, учитывается ряд факторов	существует методология	приведено описание стадий, методики нет
потребность в информированности	понимание внутренних процессов и среды организации	понимание внутренних процессов и среды организации, организационная структура	возраст, размер, этапы эволюции, революции организации и этапы роста отрасли	понимание процессов, среды; анкетирование сотрудников на ключевых должностях	понимание внутренних процессов и среды организации
направленность модели на исследование определенных процессов или сфер в организации	роли, структура	Доминирова­ние приори­тетных подсистем	тип руководства, орг. структура и связи	описание психотипов сотрудников через код PAEI	ключевые задачи организации

• завершенность модели - завершается ли существование компании с наступлением последней стадии жизненного цикла или компания может развиваться и дальше, а модель не является завершенной^[10];
• обратимость модели - возможно ли повернуть процессы жизненного цикла организации вспять или компания проходит стадии жизненного цикла в порядке строго определенной последовательности;
• наличие оптимальной точки развития;
• уровень формализации методологии определения стадии жизненного цикла - существует ли специальная методология выявления стадии жизненного цикла для конкретной организации;
• потребность в информированности - объем и вид данных, необходимый для успешного использования возможностей модели;
• направленность модели на исследование определенных процессов или сфер в организации.

Проведенный сравнительный анализ моделей жизненного цикла организаций показал, что между ними есть как сходства, так и различия по каждому из критериев, выбранных для сравнения. Каждая из моделей может быть использована для определения стадии развития организации. Выбор модели зависит от целей исследования и доступной информации.

Результаты сравнительного анализа показали, что из всех изученных моделей наиболее полное описание жизненного цикла представлено в модели И. Адизеса, так как в ней описаны стадии от создания до «смерти» организации, а также различные пути ее развития.

По итогам проведенного анализа можно сделать вывод, что для определения стадии жизненного цикла организации и принятия в дальнейшем управленческих решений можно использовать любую из моделей, но выбирать модель следует в зависимости от целей, для достижения которых определяется этап жизненного цикла.

2. АНАЛИЗ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОАО "ФАБЕРЛИК"

2.1.Общая характеристика ОАО "ФАБЕРЛИК"

ОАО "ФАБЕРЛИК" — крупнейшая российская компания на рынке прямых продаж, производитель уникальной запатентованной кислородной косметики, которая доставляет кислород в глубокие слои кожи. Также в ассортименте ОАО "ФАБЕРЛИК" – вся гамма средств для ухода за кожей и волосами, эксклюзивная французская парфюмерия, декоративная косметика, продукты для дома и здоровья, белье и колготки, модная одежда.

В 2003 году Компания вышла на международный рынок, сейчас представительства ОАО "ФАБЕРЛИК" открыты в 24 странах мира, доставка работает в 42 странах. ОАО "ФАБЕРЛИК" — это 25 миллионов человек, которые каждый день с удовольствием пользуются продуктами в Европе и Азии.

Компания имеет 30 патентов и входит в рейтинг «Топ-100 крупнейших косметических компаний мира».

ОАО "ФАБЕРЛИК" является спонсором экологической организации «ЭКА», которая реализует программы «Зеленые города» и «Больше кислорода!». По данным программам на территории России посажено более 10 млн. деревьев.

У ОАО "ФАБЕРЛИК" собственное производство, основанное на европейских стандартах качества, оснащено самым передовым и экологичным оборудованием, автоматическими линиями по производству, фасовке и упаковке косметической продукции. По уровню потенциальных мощностей и масштабам производственных площадей фабрика ОАО "ФАБЕРЛИК" входит в число самых крупных косметических предприятий России.

Фабрика в Москве, принадлежащая Компании ОАО "ФАБЕРЛИК", — это более 45 тысяч квадратных метров, оборудованных по последнему слову техники.

Производство ОАО "ФАБЕРЛИК", основанное на европейских стандартах качества, оснащено самым передовым и экологичным оборудованием, автоматическими линиями по производству, фасовке и упаковке косметической продукции.

Автоматизированный процесс производства позволяет изготовлять продукцию высокого качества, используя высокие технологии — вакуумные гомогенизаторы. С их помощью можно создать мельчайшую кремовую эмульсию с частицами субмикронных размеров (0,1-0,5 мкм).

По уровню потенциальных мощностей и масштабам производственных площадей фабрика входит в число самых крупных косметических предприятий России.

Абсолютно вся продукция фабрики проходит обязательное тестирование согласно ГОСТу и СанПиН. Компания ОАО "ФАБЕРЛИК" внесена в госреестр предприятий-производителей экологически чистой и безопасной продукции.

В 2010 году Компания получила сертификат соответствия производства косметической продукции стандарту ISO 22716 Cosmetics – Good Manufacturing Practices (GMP). Это международный стандарт «Косметические средства. Практика надлежащего производства GMP», который был разработан в ноябре 2007 г. для компаний, производящих косметическую продукцию. Соблюдение правил GMP позволяет стандартизировать производственный процесс и достигать высокого качества продукции, а также является обязательным условием выпуска продукции на международный рынок.

Декоративная косметика ОАО "ФАБЕРЛИК" производится крупнейшим в Европе производителем декоративной косметики — итальянским концерном Intercos. Все парфюмерные композиции изготавливаются только во Франции под руководством знаменитого французского парфюмера Тома Фонтэна.

ОАО "ФАБЕРЛИК" выгодно отличается своей активностью в области научных исследований. Результаты этих исследований воплощают в инновационных косметических средствах, несущих молодость и здоровье коже.

ОАО "ФАБЕРЛИК" исповедует научный подход к рецептурам и производству косметики, используя ингредиенты высочайшего качества, которые поставляются крупнейшими производителями сырья. Но главный козырь косметики – уникальный кислородный комплекс (Aquaftem®, Novaftem – O), способный дополнительно доставлять кислород прямо в клетки кожи. В основе этого ингредиента лежит разработка советских ученых Института биофизики клетки АН СССР г. Пущино.

Производство и применение кислородного комплекса Aquaftem в косметике, а также многие другие уникальные ингредиенты косметических средств запатентованы и являются эксклюзивными компонентами косметики ОАО "ФАБЕРЛИК".

ОАО "ФАБЕРЛИК" активно сотрудничает с ведущими научными учреждениями, например, с кафедрой клеточной биологии и гистологии биологического факультета МГУ. Они проводят исследования на культурах клеток. Также сотрудничает Медицинская Академия им. Сеченова, кафедра хирургии. Здесь изучали заживление лазером и пришли к выводу, что его воздействие приводит к локальному выбросу оксида азота, что способствует нормализации микроциркуляции, притоку кислорода к коже и быстрому заживлению ран.

Система управления ОАО "ФАБЕРЛИК" имеет линейно-функциональную структуру. Управленческая структура компании представлена на рисунке 5.

Линейно-функциональная структура ОАО "ФАБЕРЛИК" обеспечивает разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ.

Достоинства оргструктуры:

• освобождение линейных руководителей от обязанностей материально-технического снабжения и планирования деятельности руководимых ими подразделений,
• подчиненность каждого работника только одному руководителю.

Рисунок 5- Система управления ОАО "ФАБЕРЛИК"

Недостатки структуры:

• каждый элемент оргструктуры заинтересован в достижении своей конкретной промежуточной цели, а не цели фирмы в общем;
• отсутствие взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
• непомерно развитая система взаимодействия по вертикали;
• аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическим множеством оперативных задач.

2.2.Анализ развития ОАО "ФАБЕРЛИК"

Рассмотрим жизненный цикл компании ОАО "ФАБЕРЛИК" согласно модели Адизеса.

Сегодня ОАО "ФАБЕРЛИК" - это крупнейшая компания России в области прямых продаж, занимающаяся производством косметических средств, одежды и аксессуаров^[11]. Проанализируем стадии её развития.

«Выхаживание» (1997 - 1998 гг.)

Идея создания компании возникла в 1997 году, когда внимание её будущих основателей привлекло изобретение научных сотрудников - эмульсия перфторуглеродов, обладающая способностью транспортировать кислород. Её создали ещё в период существования СССР, но после его распада неоправданно забыли. Партнёры купили патент на применение этой необычной разработки в косметике.

«Младенчество» (1998 - 2001 гг.)

На данном этапе происходило воплощение идеи на практике, компания начала добиваться определённых результатов, главными источниками финансирования были собственные средства. В 1998 году под брендом «Русская линия» впервые в России появились кремы на основе кислородной эмульсии. Кислородная косметика достаточно быстро стала популярной среди женщин. К 2001 году выручка компании составила 18 миллионов долларов.

«Детство» (2001 - 2009 гг.)

Эта стадия характеризовалась ростом продаж и расширением деятельности организации. В 2001 году компании дали новое название ОАО "ФАБЕРЛИК". Оно образовалось в результате соединения двух слов «faber» (в переводе c латинского - «мастер») и «lic» (транслитерация устаревшего русского слова, означающего «лицо», «образ»). Переименование компании было связано с началом осуществления продаж в странах СНГ.

В деятельности ОАО "ФАБЕРЛИК" появились два главных направления: первое - производство продукции высокого качества, приемлемой для широкого круга потребителей, второе - взаимодействие с людьми, которые хотят развивать бизнес в области прямых продаж.

В 2002 - 2003 годах компания расширила географию своего присутствия, выйдя на европейский рынок. Во Франции открыли офис, а в Польше были организованы первые продажи. Компании удалось выйти на рынки Венгрии, Германии и Румынии. В результате выручка ОАО "ФАБЕРЛИК" достигла 120 миллионов долларов в год.

Компания стала международной и была включена в список ста самых крупных мировых косметических компаний по версии Women's Wear Daily.

В 2007 году вследствие коллективной деятельности лаборатории «Фаберлик» и лаборатории Японии «Nikko- Chemical» была разработана новая формула под названием «Двойное дыхание». Затем в результате сотрудничества центра научных разработок «Фаберлик» и кафедры клеточной биологии и гистологии МГУ была выведена уникальная формула RALA, которая получила широкое применение в антивозрастной косметике компании. В итоге объём продаж «Фаберлик» достиг примерно 300 миллионов долларов.

«Юность» (2009-2013 гг.)

На данной стадии в компании осуществлялся переход от задачи «работать много» к задаче «работать умнее». Так в 2010 году c целью проявления заботы о здоровье потребителей было решено проверить продукцию на соответствие международному стандарту GMP, разработанному Всемирной организацией здравоохранения. Вскоре аудит провела швейцарская компания SGS, владевшая на тот момент 1000 офисов по всему миру. Компания ОАО "ФАБЕРЛИК" оправдала ожидания своих клиентов и получила сертификат, подтверждающий высокое качество производимых косметических средств. К 2013 году система управления ОАО "ФАБЕРЛИК" стала более эффективной. Это произошло благодаря назначению на должность вице­президента сотрудника, который на протяжении 8 лет способствовал развитию компании.

«Расцвет» (2013 г. – по настоящее время)

В настоящее время компания ОАО "ФАБЕРЛИК"» находится на стадии расцвета. Она открывает новые направления деятельности. В 2013 - 2014 годах компания впервые выпустила линию модной одежды для женщин и детей. Начиная с 2015 года известные дизайнеры разрабатывают для ОАО "ФАБЕРЛИК" новые коллекции одежды и аксессуаров.

На рисунке 5 представлена графическая модель жизненного цикла компании ОАО "ФАБЕРЛИК".

Рисунок 5- Модель жизненного цикла компании ОАО "ФАБЕРЛИК"

Годовая выручка за 2018 год равнялась 22 796 897 тыс. руб. За весь анализируемый период отмечен ощутимый рост выручки, составивший 2 180 024 тыс. руб.

Основные финансовые результаты деятельности ОАО "ФАБЕРЛИК" за весь рассматриваемый период приведены ниже в таблице 2.

Таблица 2

Основные финансовые результаты деятельности ОАО "ФАБЕРЛИК"

Показатель	Значение показателя, тыс. руб.			Изменение показателя		Средне- годовая величина, тыс. руб.
	2016 г.	2017 г.	2018 г.	тыс. руб. (гр.4 - гр.2)	± % ((4-2) : 2)
1	2	3	4	5	6	7
1. Выручка	20 616 873	26 560 930	22 796 897	+2 180 024	+10,6	23 324 900
2. Расходы по обычным видам деятельности	17 528 167	22 845 357	18 360 646	+832 479	+4,7	19 578 057
3. Прибыль (убыток) от продаж (1-2)	3 088 706	3 715 573	4 436 251	+1 347 545	+43,6	3 746 843
4. Прочие доходы и расходы, кроме процентов к уплате	-642 702	-254 865	-205 140	+437 562	↑	-367 569
5. EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов) (3+4)	2 446 004	3 460 708	4 231 111	+1 785 107	+73	3 379 274
6. Проценты к уплате	165 044	474 437	255 060	+90 016	+54,5	298 180
7. Налог на прибыль, изменение налоговых активов и прочее	-11 553	-54 868	-45 248	-33 695	↓	-37 223
8. Чистая прибыль (убыток) (5-6+7)	2 269 407	2 931 403	3 930 803	+1 661 396	+73,2	3 043 871

За последний год прибыль от продаж равнялась 4 436 251 тыс. руб. За рассматриваемый период (2016–2018) наблюдалось сильное повышение финансового результата от продаж (на 1 347 545 тыс. руб., или на 43,6%).

Финансовое положение предприятия устойчиво. Динамика торговой выручки и прибыли предприятия за период с 2016 по 2018гг. приведена на рисунке 6

Рисунок 6- Динамика торговой выручки и прибыли предприятия за период с 2016 по 2018гг.^[12]

Выручка компании за анализируемый период достигла пикового значения в 2017 году – 26,5 млрд. руб. Однако, в 2018 году выручка вновь уменьшилась и составила 22,7 млрд. руб. На наш взгляд, падение оборотов торговли в 2018 году связано с влиянием мировых финансовых кризисов и резким падением курса рубля.

Чистая прибыль ОАО "ФАБЕРЛИК" в 2018 г. составила 3,9 млн. руб. против 2,9 млрд. руб. годом ранее. Как мы видно из рисунка 5 снижение выручки в 2018 г. не повлияло на увеличение прибыли.

Проведем анализ рентабельности ОАО "ФАБЕРЛИК" таблица 3.

Таблица 3

Анализ рентабельности

Показатели рентабельности	Значения показателя (в %, или в копейках с рубля)			Изменение показателя
	2016 г.	2017 г.	2018 г.	коп., (гр.4 - гр.2)	± % ((4-2) : 2)
1	2	3	4	5	6
1. Рентабельность продаж (величина прибыли от продаж в каждом рубле выручки). Нормальное значение для данной отрасли: не менее 5%.	15	14	19,5	+4,5	+29,9
2. Рентабельность продаж по EBIT (величина прибыли от продаж до уплаты процентов и налогов в каждом рубле выручки).	11,9	13	18,6	+6,7	+56,4
3. Рентабельность продаж по чистой прибыли (величина чистой прибыли в каждом рубле выручки). Нормальное значение для данной отрасли: не менее 3%.	11	11	17,2	+6,2	+56,6

За 2018 год организация получила прибыль как от продаж, так и в целом от финансово-хозяйственной деятельности, что и обусловило положительные значения всех трех представленных в таблице показателей рентабельности.

За 2018 год организация по обычным видам деятельности получила прибыль в размере 19,50 копеек с каждого рубля выручки от реализации. К тому же имеет место положительная динамика рентабельности продаж по сравнению с данным показателем за 2016 год (+15,00 коп.).

Показатель рентабельности, рассчитанный как отношение прибыли до процентов к уплате и налогообложения (EBIT) к выручке организации, за 2018 год составил 18,6. То есть в каждом рубле выручки ОАО "ФАБЕРЛИК" содержалось 18,6 коп. прибыли до налогообложения и процентов к уплате.

Показатели рентабельности характеризуются положительно, ОАО "ФАБЕРЛИК" получало прибыль от продаж и прибыль от финансово-хозяйственной деятельности в 2016-2018 гг. Прибыль от продаж держится на уровне 43,6%. Динамика рентабельности повысилась на 29,9%.

На рисунке 7 наглядно показана динамика показателей рентабельности за 2016-2018 гг.

Рисунок 7-Динамика показателей рентабельности продаж
ОАО "ФАБЕРЛИК"

Проанализировав вышесказанное, приходим к выводу, что ОАО "ФАБЕРЛИК" находится на стадии расцвета, так как главным для него продолжает оставаться стремление удовлетворить потребности клиента, продолжает развиваться, постоянно обновляет ассортимент, чтобы оставаться интересным клиенту. Как было сказано выше, любая фирма находится на стадии расцвета до тех пор, пока продолжает свое развитие. Следовательно, главной задачей фирмы является постоянное обновление, заключающееся в обновлении товарного ассортимента, применении новых способов продаж, обновлении бренда.

2.3 Предложения по развитию ОАО "ФАБЕРЛИК"

Проведенный выше анализ развития ОАО "ФАБЕРЛИК" позволил нам придти к заключению, что предприятие находится на стадии расцвета, так как выполняются следующие условия, позволяющие отнести его к указанной фазе жизненного цикла:

• предприятие имеет стабильную постоянно растущую прибыль,
• предприятие наращивает своё присутствие в регионах,
• предприятие осваивает новые виды деятельности (выпустило линию модной одежды),
• организация сотрудничает с многими крупнейшими зарубежными производителями,
• предприятие постоянно обновляет ассортимент продукции,
• предприятие активно внедряет новые формы и методы торговли.

Предприятие ищет новые прогрессивные методы работы с клиентами, стремится максимально учитывать потребности покупателей. Проводимые менеджментом компании мероприятия направлены на постоянное обновление и поэтому позволяют компании долгое время удерживаться на гребне успеха.

Однако, как известно, невозможно достичь совершенства, поэтому предприятие имеет некоторые неиспользованные возможности развития.

Для повышения конкурентных позиций ОАО "ФАБЕРЛИК" можно рекомендовать следующие пути:

1) анкетирование покупателей с целью совершенствования обслуживания;

2) осуществление бесплатной доставки товаров в регионах;

3) проведение конкурсов и акций среди покупателей;

4) постоянный анализ инноваций, применяемых конкурентами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Любая организация в процессе своего существования постоянно претерпевает как положительные, так и отрицательные изменения. На каждом этапе жизненного цикла ее подстерегают опасности, и в то же время представляются новые возможности. Для того, чтобы обеспечить выживание фирмы и достижение ею поставленных целей, руководству компании необходимо эффективно и своевременно реагировать на вызовы и приспосабливаться к изменениям. На стадии становления для компании наиболее важны проектирование организационной структуры, определение потребности в персонале и постоянный перманентный анализ финансово-экономических показателей деятельности предприятия.

Далее перед топ-менеджментом компании остро встают вопросы формирования кадровой службы, создания системы обработки и хранения персональной информации. На стадии интенсивного роста компании топ- менеджмент в основном нацелен на формирование кадрового состава — привлечение, оценку и найм, расстановку и адаптацию кадров. На стадии зрелости компании менеджменту необходимо направить основные усилия на разработку системы мотивации деятельности персонала. Стадия спада жизненного цикла компании требует работы по сокращению персонала и оценке кадрового потенциала.

В процессе подготовки представленной курсовой работы для достижения главной цели – анализа жизненного цикла компании ОАО "ФАБЕРЛИК"» — нами были поставлены и решены следующие задачи:

-изучены существующие модели жизненного цикла организаций;

• -проведен сравнительный анализ моделей жизненного цикла организаций;

-дана краткая характеристика предприятия ОАО "ФАБЕРЛИК",

-произведен анализ развития предприятия ОАО "ФАБЕРЛИК",

-сформулированы предложения по дальнейшему развитию предприятия.

Основные положения выполненной нами работы приведены ниже.

Жизннный цикл — это отражение периодов существования предприятия. Каждое предприятие , независимо от формы собственности и видов деятельности, проходит поочередно все стадии жизненного цикла . отсрочить наступление поздних стадий жизненного цикла предприятий заканчивающихся его гибелью, возможно если направлять усилия команды на постоянное развитие предприятия- применение новых технологий, расширения сети филиалов, разработку новых, более совершенных продуктов. Для принятия своевременных управленческих решений высшему менеджменту предприятия необходимо четко определять стадию жизненного процесса предприятия в каждый конкретный период времени. Отечественными и зарубежными исследователями было разработано несколько моделей жизненного цикла предприятия. Для анализа развития предприятия применяется специально разработанная система показателей.

Faberlic — крупнейшая российская компания на рынке прямых продаж, производитель уникальной запатентованной кислородной косметики, которая доставляет кислород в глубокие слои кожи. Также в ассортименте Faberlic – вся гамма средств для ухода за кожей и волосами, эксклюзивная французская парфюмерия, декоративная косметика, продукты для дома и здоровья, белье и колготки, модная одежда. Компания имеет 30 патентов и входит в рейтинг «Топ-100 крупнейших косметических компаний мира». У Faberlic собственное производство, основанное на европейских стандартах качества, оснащено самым передовым и экологичным оборудованием, автоматическими линиями по производству, фасовке и упаковке косметической продукции.

Предприятие ОАО "ФАБЕРЛИК" имеет некоторые неиспользованные возможности развития и удержания существующего места на рынке парфюмерной косметики, их применение позволит предприятию еще более укрепить позиции и еще долгое время находиться на стадии расцвета.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Адизес И. Стремление к расцвету. Как добиться успеха в бизнесе с помощью методологии Адизеса / Ицхак Калдерон Адизес; пер. с англ. Н. Постриган. - М. : Манн, Иванов и Фербер.-2017. - 257 с.
2. Анализ финансового положения и эффективности деятельности [Электронный ресурс].-Режим доступа: https://finmozg.ru/finan_demo/parser/parser.php
3. Берг Д.Б. Модели жизненного цикла: учебное пособие / Д. Б. Берг, Е. А. Ульянова, П.В. Добряк; [науч. ред. О. И. Никонов]. - Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та.-2016. - 74 с.
4. Грейнер Л. Э. Проблемы лидерства на стадиях эволюции и революции/ перевод М. Поповой, ИГУП УРФУ [Электронный ресурс].- Режим доступа:http://www.google.ru.
5. Диагностика и лечение компании по РАЕI коду [Электронный ресурс]. –Режим доступа: http://comizdat.com/index_. php?id=660&in=ksks_articles_id (дата обращения: 15.04.2020).
6. Кузнецов Ю. В. «Теория организации» [Электронный ресурс].-Режим доступа: http://www.konspekt.biz/index.php? text=8014 (дата обращения 15.04.2020).
7. Методология Адизеса [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://adizes.ru/adizes- methodology/ (дата обращения 08.04.2020)
8. Михненко П.А. Теория менеджмента: Учебник/П.А. Михненко.-4-е изд., стер. - М.: Университет «Университет».-2018. - 520 с.
9. Модель Емельянова Е. и Поварницына С. [Электронный ресурс]. –Режим доступа: http://studbooks.net/1472295/menedzhment/ model_emelyanova_povarnitsyna (дата обращения: 15.04.2020)
10. Модель жизненного цикла Адизеса на практике [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/olc-models/adizes-theory/ (дата обращения: 15.04.2020)
11. О компании. Faberlic [Электронный ресурс]. - Режим доступа:https://faberlic.com/index.php?option=com_content&view=article&id=10&Itemid=2135&lang=it – ( дота обращения 20.03.2020).
12. Шашкова А.А. Особенности жизненных циклов предприятий малого бизнеса.Постулат.-2016.-№111 [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://epostulat.ru/index.php/Postulat/article/ view/212/226 (дата обращения: 20.03.2020).

1. Берг Д.Б. Модели жизненного цикла: учебное пособие / Д. Б. Берг, Е. А. Ульянова, П.В. Добряк; [науч. ред. О. И. Никонов]. - Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та.-2016. - 74 с. ↑

2. Шашкова А.А. Особенности жизненных циклов предприятий малого бизнеса.Постулат.-2016.-№111 [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://epostulat.ru/index.php/Postulat/article/ view/212/226 (дата обращения: 20.03.2020). ↑

3. Кузнецов Ю. В. «Теория организации» [Электронный ресурс].-Режим доступа: http://www.konspekt.biz/index.php? text=8014 (дата обращения 15.04.2020). ↑

4. Грейнер Л. Э. Проблемы лидерства на стадиях эволюции и революции/ перевод М. Поповой, ИГУП УРФУ [Электронный ресурс].- Режим доступа:http://www.google.ru. ↑

5. Методология Адизеса [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://adizes.ru/adizes- methodology/ (дата обращения 08.04.2020) ↑

6. Модель жизненного цикла Адизеса на практике [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/olc-models/adizes-theory/ (дата обращения: 15.04.2020) ↑

7. Адизес И. Стремление к расцвету. Как добиться успеха в бизнесе с помощью методологии Адизеса / Ицхак Калдерон Адизес; пер. с англ. Н. Постриган. - М. : Манн, Иванов и Фербер.-2017. - 257 с. ↑

8. Диагностика и лечение компании по РАЕI коду [Электронный ресурс]. –Режим доступа: http://comizdat.com/index_.php?id=660&in=ksks_articles_id (дата обращения: 15.04.2020). ↑

9. Модель Емельянова Е. и Поварницына С. [Электронный ресурс]. –Режим доступа: http://studbooks.net/1472295/menedzhment/model_emelyanova_povarnitsyna (дата обращения: 15.04.2020) ↑

10. Михненко П.А. Теория менеджмента: Учебник/П.А. Михненко.-4-е изд., стер. - М.: Университет «Университет».-2018. - 520 с. ↑

11. О компании. Faberlic [Электронный ресурс]. - Режим доступа:https://faberlic.com/index.php?option=com_content&view=article&id=10&Itemid=2135&lang=it – ( дота обращения 20.03.2020). ↑

12. Анализ финансового положения и эффективности деятельности [Электронный ресурс].-Режим доступа: https://finmozg.ru/finan_demo/parser/parser.php ↑