Теоретические аспекты функций менеджмента

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. В современном обществе, роль управления прибрело общепризнанный характер – руководители в своей деятельности опираются на теоретические знания основных функций менеджмента, в учебных заведениях, а также на специальных курсах можно приобрести соответствующие знания для использования на практике.

Актуальность данной работы заключается в том, что в рыночной системе всегда были повышены требования к управлению. Это связано с повышенной сложностью производства товаров и услуг и их реализацией на рынке труда.

В производстве принимают участие десятки, сотни различных предприятий, в связи с этим возникает вопрос, как эти предприятия должны взаимодействовать, при решении большого количества повседневных практических проблем, связанных с обеспечением предприятий квалифицированной рабочей силой, то есть персоналом, обеспечением и доставкой необходимого оборудования
и сырья. Без специальных знаний этот обширный круг вопросов решить невозможно. В таком случае появляется такая обособленная современная сфера управленческой деятельности, как менеджмент.

Менеджмент – это управление, максимально эффективное использование и контроль социальных или экономических систем в условиях рыночной экономики. Первоначально менеджмент развивался как искусство управления производством, но затем трансформировался в теорию управления человеческими ресурсами. В настоящее время существует великое множество значений термина «менеджмент». Есть такое понятие менеджмента, как вид трудовой деятельности, представляющий собой процесс управления: непрерывное осуществление действий и принятие решений, способствующих выполнению поставленных задач. Следующее понятие характеризует менеджмент как процесс управления чем-либо – прогнозирование, координация, стимулирование деятельности, а также объединение различных способов управленческой деятельности воедино. Приведённые выше определения термина «менеджмент» не противоречат друг другу, а взаимно дополняют друг друга и раскрывают различные аспекты данного понятия. Проанализировав данное определение, можно сделать вывод, что менеджмент с одной стороны это теоретическая дисциплина, которая занимается изучением законов и принципов управления, но в то же самое время это и практическая дисциплина, которая направленна на рациональное распределение людских и материальных ресурсов.

Предметом исследования курсовой работы является менеджмент.
Объектом исследования являются основные функции в менеджменте.

Целью данной курсовой работы является исследование основных функций менеджмента.

Исходя из цели курсовой работы, были выявлены и поставлены следующие задачи:

Рассмотреть теоретически основные функции менеджмента, разобрать понятие функции менеджмента;

Провести анализ деятельности компании, в данном случае немецкой авиакомпании «Lufthansa». Дать краткую характеристику авиакомпании, рассмотреть применение основных функций менеджмента в авиакомпании «Lufthansa». Предложить способ совершенствования одной из основных функций менеджмента, такой как мотивация.

Степень разработанности проблемы. Проблема является хорошо разработанной в рамках общего менеджмента и теории организации. К числу российских авторов, внесших значительный вклад в разработку рассматриваемой проблемы, относятся: В.Р. Веснин, А.И. Орлов, В.И. Коробко, Н.И. Гвоздев, Г.С. Драпкина, С.А. Шапиро, И.И. Исаченко, Е.Ф. Удалов, В.Д. Маркова.

Структурно работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка использованных источников. В первой главе рассмотрены теоретические аспекты основных функций в системе менеджмента. Во второй главе приведён пример реализации данных функций на конкретном предприятии. В третьей главе представлены рекомендации по улучшению двух из основных функций менеджмента – мотивации и контроля.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА

ПОНЯТИЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Сущность любой теории или целенаправленной деятельности, в том числе менеджмента, проявляется в функциях (лат. functio — обязанность, круг деятельности, назначение, роль).^[1]

Под функциями менеджмента можно понимать:

• целевое назначение управленческой деятельности вообще;

• ту или иную общую задачу, которую необходимо решить (такая задача бывает основной и обеспечивающей, например планирование и мотивация);

• относительно самостоятельный вид управленческих действий;

• определенную сферу управления, обособившуюся в результате разделения управленческого труда, где принимаются специфические решения.

В кабинетах многих менеджеров висят плакаты со словами Анри Файоля: "Управлять – значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать".^[2] В этих словах одного из основоположников научного менеджмента сформулированы основные функции управления, которым посвящена данная глава.

Француз Анри Файоль (1841-1925) более 30 лет управлял горно-металлургическим синдикатом. В 1916 г. в Бюллетене общества горной промышленности был опубликован его основной труд "Основные черты промышленной администрации – предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль", который затем неоднократно переиздавался на различных языках. Выделенные А. Файолем пять функций менеджмента дают основу для анализа работы современного управляющего.

Все эти функции в системе управления взаимосвязаны и образуют единый целостный процесс.^[3] Например, информация, собранная посредством функции контроля, свидетельствует о выполнении планов. В то же время контроль должен быть надлежащим образом организован и мотивирован (функции организации и мотивации). Вместе с тем планирование как функция управления составляет основу для других функций и поэтому считается главнейшей из них, функции организации, мотивации и контроля фактически ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.

В связи с тем, что научный менеджмент появился сравнительно недавно – в начале ХХ века. Бурное развитие этой научной дисциплины до сих пор активно продолжается. В настоящее время предприятий становится всё больше
и больше, это означает и то, что связи внутри организации становятся всё труднее и глобальнее. В соответствии с этим можно с уверенностью утверждать, что основные функции менеджмента просто необходимы, для активного взаимодействия предприятий, для решения трудных и ёмких вопросов.

ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Планирование. Планирование – непрерывный процесс установления или уточнения и конкретизации целей развития всей организации и её структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения (выявления) ресурсов.^[4]

Согласно концепции немецкого профессора Д. Хана планирование – это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений.
В его книге описано планирование в концернах "Даймлер - Бенц" и "Сименс". Таким образом, решения в области планирования – частный вид управленческих решений.^[5]

Процесс планирования в условиях рынка нацелен на решение различных задач^[6]:

• определение целей, стратегии и тактики деятельности на предприятии;

• обеспечение успеха на рынке; обеспечение высоких и устойчивых темпов развития предприятия;

• обеспечение пропорционального и сбалансированного развития предприятия в соответствии с требованиями рынка;

При разработке планов необходимо соблюдать основополагающие принципы планирования, которые создают предпосылки для успешной деятельности предприятия в конкретной экономической среде. В теории планирования выделяют следующие принципы планирования (по А. Файолю): единства, непрерывности, гибкости, точности. Р. Акофф позже обосновал еще один ключевой принцип планирования — принцип участия. Однако
в теории и практике планирования учитывают до16—17 принципов.^[7]

Принцип единства планов предусматривает разработку общего или сводного плана социально-экономического развития предприятия. Все отдельные планы (производства и продажи продукции, издержек и доходов, технического, организационного развития) всего предприятия или частичные планы производственных подразделений должны быть тесно связаны с единым комплексным планом социально-экономического развития предприятия. Единство планов предполагает общность экономических целей и взаимодействие различных подразделений предприятия на горизонтальном и на вертикальном уровнях планирования и управления.^[8]

Принцип непрерывности^[9] означает, что планирование на фирме должно осуществляться постоянно в рамках установленного цикла. План не выполняется автоматически, необходима система управления, которая обеспечивает контроль, анализ и модификацию планов по мере изменения условий функционирования.

Принцип точности планов.^[10] Степень точности планов в условиях рыночной экономики возможна любая, но при обеспечении допустимой эффективности производства. Поэтому всякий план должен составляться с такой точностью, которую желает достичь само предприятие с учетом его финансового состояния и положения на рынке. При оперативном или краткосрочном планировании требуется более высокая степень точности плановых показателей.

Принцип участия означает, что каждый работник предприятия в определенной мере становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. В ходе такого участия специалисты вносят свои идеи, предлагают свое видение решений проблем, что обогащает и уточняет содержание плана, позволяя создать действительно нужный и реальный документ, объединяющий в себе ракурс позиций подразделений фирмы.^[11]

В зависимости от главных целей или основных подходов используемой информации, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей принято различать следующие методы планирования: экспериментальные, нормативные, балансовые, расчетно-аналитические, программно-целевые, отчетно-статистические, экономико-математические и другие.^[12]

Изучив вышеизложенный материал можно сделать вывод, что сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, определения эффективных методов
и принципов, способов их выполнения, необходимых для этого ресурсов, распределения их между членами организации. Основная цель планирования – это интеграция всех членов фирмы для решения комплекса задач и выполнения работ, обеспечивающих достижение конечных результатов на основе единства целей.

Организация. Организовать что-либо – это значит создавать некую структуру. Функция организации состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации. Эту функцию менеджмента превосходно выразил великий полководец А.В. Суворов: "Каждый солдат должен знать свой маневр".^[13] Давайте же выясним полное определение организации, как функции.

Организация – управленческая деятельность, посредством кᴏᴛᴏᴩой система управления приспосабливается для выполнения задач, поставленных на этапе планирования.^[14] Содержание организации как функции менеджмента состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия. Существенный вклад в исследование проблем организации как функции управления внёс М. Вебер.^[15]

По Веберу, организация представляется как произвольное соглашение людей, которые объединены в процессе работы, с распределением и закреплением за каждым членом определённых функций для более эффективной деятельности всей организации.

Основными задачами функции организация являются:

– формирование структуры организации, исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других переменных;

– координация деятельности исполнителей на основе коммуникаций;

– обеспечение деятельности организации ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными).^[16]

Для качественного исполнения функции организации необходимо выполнить следующие этапы^[17]:

– формирование организационной структуры управления. При этом важно учитывать следующие факторы: этап жизненного цикла фирмы, применяемые технологии, поставленные цели, размер организации, влияние внешней среды. С учетом этих факторов происходит выделение подразделений, определяются задачи для каждого подразделения.

– Установление между подразделениями и сотрудниками соподчиненности и взаимосвязей. На этом этапе применяются в основном методы организационной подгруппы, посредством которых разрабатываются положения
о подразделениях и должностные инструкции;

– Распорядительство. На этом этапе необходимо довести до исполнителей разработанные на предыдущем этапе распорядительные документы.

Организация как функция управления предполагает сочетание методов убеждения и принуждения в процессе воздействия на отдельных сотрудников, социальные группы, хозяйственные системы и организации.^[18]

Главное место в осуществлении функции организации занимает определение полномочий, их делегирование исполнителям и установление ответственности. Ниже, мы подробнее разберём сущность определения делегирование.

Делегирование – распределение задач и передача полномочий работнику, который принимает на себя ответственность за их выполнение. Полномочия
и обязанности делегируются должности, а не конкретному человеку.

Можно выделить следующие цели делегирования^[19]:

– разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;

– повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

– активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Изменение концепции управления, вызванное повышением внимания
к личности работника, способствовало формированию нового взгляда на процесс делегирования в организации. В результате сформировались две концепции делегирования полномочий^[20]:

1) классическая – передача полномочий (отказ невозможен, полномочия делегированы, когда они переданы руководителем);

2) современная – принятие полномочий (отказ возможен, полномочия делегированы, когда они приняты подчинённым);

Рациональное делегирование должно строиться следующих основных принципах^[21]:

1. единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;
2. соответствие – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

3) координация – состав полномочий должен корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

4) достаточность – масштабы ответственности не превышать индивидуальные возможности сотрудника;

5) мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

Плюсы делегирования полномочий на предприятии^[22]:

- высвобождение времени руководства для решения стратегических задач;

- лучшее обслуживание клиентов. Способность принять на месте самостоятельное решение показывает, что у сотрудника есть власть и влияние;

- отношение к работе. Многие сотрудники работают лучше, если могут действовать самостоятельно;

Минусы делегирования полномочий:

- больший потенциал хаоса. Результатом того, что сотрудники сами принимают решения на местах, может стать неодинаковый уровень сервиса для клиентов;

- нет готовности к дополнительным заданиям. Не все сотрудники рады расширению полномочий и ответственности. У некоторых это вызывает шок. Делегирование является важным процессом, базирующимся на ответственности и полномочиях.

Ответственность^[23] – обязательство выполнять задачи и отвечать за их выполнение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи. Важно, что при делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя.

Полномочия^[24] – это организационно закрепленное ограниченное право что-либо делать, занимая определенную должность. Полномочия определяют что лицо, занимающее какую-либо должность, имеет право делать.

Можно сказать, что полномочия – это некоторое ограничение, так как они имеют пределы. Работник, который выходит за рамки этих ограничений, превышает свои полномочия.

Полномочия бывают следующих типов: линейные и аппаратные (штабные).

1)Линейные полномочия^[25] – это отношения подчинения между руководителем и рядовыми сотрудниками;

2)Аппаратные (штабные) полномочия^[26] – это право советовать или помогать руководителям, наделённым линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Виды штабных аппаратов управления^[27]:

Административный аппарат выполняет множество функций в современной
организации. Классифицируют административный аппарат на три основных
типа: консультативный, обслуживающий и личный;

а) консультативный аппарат формируется в организации, когда линейному руководству необходимо решить проблему, которая требует специальной квалификации. Такой аппарат чаще всего используется в правовых вопросах;

б) обслуживающий аппарат состоит из подразделений, которые готовят руководству информацию, необходимую для принятия обоснованных управленческих решений. К обслуживающему аппарату относятся отделы маркетинга, планирования, финансированияния, службы связи с общественностью.

в) личный аппарат является разновидностью обслуживающего аппарата, обязанностями которого является выполнение поручений руководителя. Члены аппарата не имеют полномочий, а действуют по указаниям руководителя.

Другим важным организационным процессом является выбор и построение организационной структуры. Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Эффективность работы напрямую зависит от организационной формы, выбранной для управления. Поэтому организационная структура должна полностью соответствовать конкретному объекту управления, его целям и условиям.

Структура организации закрепляет четыре вида разделения труда^[28]:

а) горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми;

б) вертикальные связи – это подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления.

в) линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями;

г) функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные отношения.

Линейные отношения^[29] – это отношения подчинения между руководителем и рядовыми сотрудниками.

Функциональные отношения – это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации с другими сотрудниками организации (например, начальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу).

При рассмотрении функции организации, выделяют два подхода: механический и органический. Давайте более подробно разберём их.

Механический подход^[30] к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации.

Органический подход^[31] к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур,
децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

В современной практике управления самыми распространенным структурами управления являются: линейная, функциональная, дивизиональная, линейно-функциональная и матричная структуры. Первые четыре относятся к механистическим структурам, последняя – к органической.^[32]

Самым распространённым видом структуры иерархического типа является линейно-функциональная. В основу её построения положены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации.^[33]

Достоинства линейно-функциональной структуры: высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков, централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации, функциональная специализация и опыт, высокий уровень использования мощностей и потенциала специалистов по функциям.

Недостатки линейно-функциональной структуры: возникновение проблем межфункциональной координации, ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне, недостаточная реакция на изменения рынка, достижения в области науки и техники, ограниченные масштабы предпринимательства и инноваций.

В западной литературе подход к перестройке и формированию структур, основу которого составляет выделение в составе организации производственных отделений как самостоятельных объектов управления, получил название дивизионального (от англ. division – отделение).

Достоинства дивизиональной структуры^[34]: более эффективная реакция организации на изменение конкуренции, повышение адаптивности предприятия к изменениям факторов внешней среды, разгрузка высшего руководства.

Недостатки дивизиональной структуры: увеличение управленческих затрат из-за дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции, опасность превращения дивизионов в потребителя ресурсов основной компании, возникновение проблем информационного характера между подразделениями.

Детально изучив организационную функцию менеджмента можно сделать вывод, что она является одной из самых важных функций в управлении. Она
заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Без правильно построенной организации не будет функционировать ни одно предприятие или фирма.

Мотивация. Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы. Мотивация человека к деятельности понимается как совокупность сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий.

Мотивация^[35] трудовой деятельности – это процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работы, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия.

Трудовой мотив^[36] – это непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей. Мотивы проявляются в виде реакции человека на факторы его внутреннего состояния или воздействия внешней среды, внешних обстоятельств. Мотивы, которые формируются под воздействием многих внешних и внутренних, субъективных и объективных факторов, начинают действовать под влиянием стимулов. Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания.^[37]

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей.
Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной
системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата в целом теряет свою роль стимула и может быть очень ограниченно использована в управлении людьми.

Мотивацию как процесс можно представить в виде ряда последовательных этапов^[38]:

1) Первый этап – возникновение потребностей. Потребность – это то, от чего человек стремится освободиться. Потребности бывают различными: физиологические, психологические, социальные.

2) Второй этап – поиск путей устранения потребности. Можно удовлетворить потребность, подавить ее или не реагировать на нее.

3) Третий этап – определение целей (направлений) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать для устранения потребности.

4) Четвертый этап – реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности.

5) Пятый этап^[39] – получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект.

6) Шестой этап – ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Существует огромное количество теорий мотивации, которые принято делить на две группы. Первую группу^[40] составляют содержательные теории мотивации, в основе которых лежит анализ потребностей и их влияние на мотивы, побуждающие человека к действию. Наиболее известные содержательные теории: пирамида Маслоу, концепция Альдерфера, теория МакКлеланда, двухфакторная теория Герцберга. Давайте рассмотрим данные теории более детально.

Иерархическая теория потребностей А. Маслоу. Основой теории Маслоу^[41] является разделение потребностей на пять основных типов. Его иерархическая теория утверждает, что существует главная закономерность, единая для всех людей, которая побуждает от фундаментальных физиологических потребностей постепенно подниматься по иерархическим ступенькам к необходимости самореализации — высшей духовной потребности человека. Потребности более высокого уровня становятся актуальными, если в достаточной мере удовлетворены базовые I и II уровня. Изучим эти 5 групп подробнее:

1) Физиологические потребности^[42]. К данной группе потребностей относятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище. Данные потребности
в значительной мере связаны с поддержанием физиологических процессов
и порождены физиологией человека.

2) Потребность в безопасности.^[43] После удовлетворения физиологических потребностей их место в мотивационной жизни индивидуума занимают потребности другого уровня, которые можно объединить в категорию безопасности (потребность в безопасности; в стабильности; в зависимости; в защите;
в свободе от страха, тревоги и хаоса; потребность в структуре, порядке, законе, ограничениях; другие потребности).

3) Потребности принадлежности и причастности^[44]. После того как будут удовлетворены физиологические потребности и потребности в безопасности, на передний план выходят социальные потребности. Потребности в дружбе, любви, общении и эмоциональных связях друг с другом: иметь друзей и коллег, общаться с людьми, которые оказывают нам внимание, разделяют наши радости и заботы, быть членом коллектива и ощущать поддержку и сплочённость группы. Всё это выражается в стремлении к теплым отношениям
с людьми, участии в совместных мероприятиях, создании формальных и неформальных групп.

4) Потребности признания и самоутверждения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также желание людей, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это. Люди с сильно влияющей на них данной потребностью стремятся к лидерскому положению либо к положению признанного авторитета при решении задач. При управлении данными людьми надо использовать различные формы выражения признания их заслуг. Для этого полезными могут быть присвоение титулов и званий, освещение в прессе их действий, упоминание руководством в публичных выступлениях их заслуг.

5) Потребности самовыражения^[45]. Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, умений и навыков. Данные потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп, носят индивидуальный характер. Это потребности человека в творчестве в широком смысле этого слова. При управлении людьми данного рода надо стремиться давать им оригинальные задания, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности.

Неудовлетворенные потребности по теории Маслоу^[46], побуждают людей
к активным действиям, а довольные перестают быть мотивацией, их место занимают другие неудовлетворённые потребности. При этом первичные потребности требуют первоочередного удовлетворения, а после того как они будут довольны, начинают действовать вторичные потребности.

Теория К. Альдерфера^[47]. К. Альдерфер считал, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако, в отличие от теории иерархии потребностей А. Маслоу, он считал, что таких групп потребностей существует три:

• потребности существования;

• потребности связи;

• потребности роста.

Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды А. Маслоу: физиологические потребности и потребности безопасности за исключением групповой безопасности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности
и причастности. Потребность связи по Альдерферу^[48] отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, начальников и подчиненных. Поэтому в данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды А. Маслоу. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды А. Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к самосовершенствованию. Эти три группы потребностей, также как и в теории А. Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями А. Маслоу и К. Альдерфера есть одно принципиальное различие — по А. Маслоу движение происходит от потребности к потребности только снизу вверх, а К. Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны: наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. Процесс движения вверх по уровню потребностей К.Альдерфер^[49] называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз — процессом поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Теория приобретённых потребностей МакКлеленда^[50]. Модель мотивации, созданная Дэвидом МакКлелландом, опирается на потребности высших уровней. Ее автор считал, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность. Потребность во власти проявляется, как стремление контролировать ход событий и воздействовать на других людей. В теории иерархии потребностей А. Маслоу эта потребность выражается нечетко, попадая в промежуток между потребностями в признании (уважении) и самоактуализации. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди. Часто они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других людей. Люди с потребностью власти – это совсем необязательно карьеристы, рвущиеся к власти в негативном понимании этих слов. Анализируя различные способы удовлетворения власти, МакКлелланд в своей работе "Два лица власти"^[51], вышедшей в 1970 г., отмечает: "Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей.

Потребность достижения^[52] проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Люди
с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. Люди с выраженной потребностью достижения склонны делать умеренно рискованные решения и ожидают немедленной обратной связи от осуществленных ими действий и принятых решений. Им нравится принимать решения и отвечать за решение задачи, они одержимы теми задачами, которые решают, и легко берут на себя персональную ответственность.

Мотивация на основании потребности в причастности по Д. МакКлелланду схожа с мотивацией по А.  Маслоу.^[53] Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой. МакКлелланд считал, что указанные три типа потребностей, а точнее их комбинация определяет мотивацию любого сотрудника. Зная потребности сотрудника, можно выстраивать под него систему мотивации, а также понимать на какие задачи его лучше назначить.

Теория двух факторов Герцберга^[54]. На стыке 50—60-х гг. Фредерик Герцберг совместно с рядом его коллег провел исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. Вывод, который он сделал на основе этих исследований, оказался исключительно оригинальным. Герцберг заключил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности, являются двумя различными процессами, т.е. факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности. И, наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность.

Процесс «удовлетворенность — отсутствие удовлетворенности»^[55] в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. с внутренними по отношению к работе. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Обычно такие факторы называют мотивирующими. Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую обобщенно можно назвать группой потребностей в росте. Если данные потребности удовлетворяются, то человек испытывает удовлетворение. А поскольку они могут приводить к удовлетворению, то играют мотивирующую роль. Это могут быть такие факторы^[56], как успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за выполняемое дело, возможности творческого и делового роста.

Процесс «неудовлетворенность — отсутствие неудовлетворенности»^[57] определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает
у работников чувство неудовлетворенности; наличие факторов этой группы, при этом, не обязательно вызывает состояние удовлетворенности, т.е. они
не играют мотивирующей роли, а связаны с устранением «боли», «страдания». В литературе по управлению их обычно называют факторами здоровья, как бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные здоровые условия труда.

Факторы «здоровья» могут быть рассмотрены как группа потребностей человека в устранении трудностей, желаний и проблем. Эти факторы помогают человеку устранить «боль», которую он переживает в их отсутствие. Но они не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности. К факторам здоровья относятся заработная плата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт), статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами
и подчиненными. Одним из самых парадоксальных выводов^[58], который был сделан Герцбергом из анализа факторов здоровья, явился вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором.

Мотивацию по Герцбергу следует воспринимать как вероятностный процесс.^[59] То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать на него никакого воздействия в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации.

Проанализировав первую группу теорий мотивации, мы можем сказать, что каждая теория имеет определённое конкретное отличие от других. К примеру, в концепции Маслоу потребности расположены иерархически, в виде пирамиды, градация идёт снизу вверх. В теории Альдерфера, как и в теории Маслоу, есть своеобразная иерархия. Однако это теория рассказывает нам
о том, что движение по иерархии может быть как снизу вверх, так и сверху вниз, в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. МакКлелланд добавил к рассматриваемым им потребностям идею их приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. Теория Герцберга предлагает нам разделить потребности на две группы: «мотивирующие» и «здоровья». В данной концепции обращают внимание на то, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те, которые приводят к развитию состояния удовлетворённости.

Давайте перейдём к рассмотрению второй группы теорий мотивации – это процессуальные теории^[60]. Они не отрицают существования потребностей, но считают, что поведение человека во многом определяется его восприятием и ожиданием в конкретной ситуации, а также теми действиями, которые он выбирает для достижения, желаемого для себя результата. Наибольшую известность получили такие процессуальные теории мотивации, как: теория ожидания Врума, теория постановки целей Локка, теория справедливости Адамса, модель Портера-Лоулера. Рассмотрим некоторые из них.

Теория ожидания В. Врума. Эта теория разработана в 1964 г. психологом Виктором Врумом, как процесс управления выбором. Теория ожиданий^[61] утверждает, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Данная теория^[62] подразумевает, что поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда-результаты, результаты-вознаграждение и удовлетворенность вознаграждением (ценность вознаграждения). Взаимосвязь затраты труда – результаты^[63] представляет собой соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если работники чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Взаимосвязь результаты-вознаграждение – есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Фактором, определяющим мотивацию в теории ожидания, является ценность.

Теория справедливости Адамса. Теория справедливости, разработанная Джоном Стэйси Адамсом^[64], гласит, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если человек считает, что здесь возникла несправедливость, то возникает психологическое напряжение. Исследования показали, что если люди полагают, что им не платят достаточно, то они снижают интенсивность своей работы. Но когда считают, что им платят больше, то также не начинают работать интенсивнее. Основной вывод: до тех пор, пока люди не начинают считать, что получают справедливое вознаграждение, они снижают интенсивность своего труда.

Теория постановки целей Э Локка. Данная теория^[65] исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей — это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения — это то, что лежит в основе определения поведения человека.

Первым основополагающим трудом по теории постановки целей считается опубликованная в 1968 г. Эдвином Локом статья «О теории мотивирования и стимулирования целями»^[66]. Человек с учетом эмоциональной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окружении. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению которых он намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, выполняет определенную работу.

Модель Портера – Лоулера^[67]. Данная концепция является комплексной процессуальной теорией мотивации, включающей элементы теории ожиданий
и теории справедливости. Они исследовали, от чего зависит достигнутый
сотрудниками результат. В их модели фигурируют следующие переменные, между которыми отслеживается взаимосвязь: затраченные усилия; полученные результаты; восприятие; вознаграждение; степень удовлетворения.

Согласно модели Портера-Лоулера^[68] результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения.

Подробно проанализировав вышеперечисленные теории можно сделать вывод, что все теории разносторонние, есть сходства концепций и есть отличия. Изучив теорию ожиданий, мы поняли, что она базируется на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворения в результате её достижения своих потребностей. Теория справедливости предполагает, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Теория постановки целей объясняется конкретной постановкой целей и способов достижения их. Модель мотивации Портера-Лоулера базируется на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Мы можем сделать вывод, что мотивация также как и другие функции менеджмента является чрезвычайно важной составляющей менеджмента.

Контроль. Контроль, как и другие функции менеджмента, является одним из необходимых элементов функционирования любой организации. Деятельность организации^[69] требует, чтобы контроль, как и планирование, с которым он теснейшим образом связан, был непрерывным процессом. Давайте приведём определение термина «контроль».

Контроль^[70] представляет собой процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей. Контроль имеет 6 основных функций.

Основными функциями контроля являются^[71]:

1. диагностическая – ведущая функция, которая предусматривает обязательную необходимость изучения состояния дел в организации, то есть поставить диагноз;
2. обратной связи – информация, поступающая руководителю о ходе решения задач, дает возможность влиять на процесс;
3. ориентирующая – проявляется в том, что все вопросы, которые постоянно контролирует начальник, приобретает особое значение в сознании исполнителей, направляет их усилия на объект повышенного внимания руководителя;
4. стимулирующая – близка к ориентирующей, но она направлена не на конкретные работы, а на выполнение и вовлечение в процесс труда неиспользованных резервов, и в первую очередь человеческих;^[72]
5. корректирующая – связана с уточнениями, которые вносят в решение на основе материалов проведенного контроля;
6. педагогическая – контроль, при умелом его построении, способствует продуктивному и добросовестному труду.

Контроль состоит из трех основных элементов: установления стандартов деятельности организации, подлежащих контролю; измерения и анализа её результатов, информация о которых получена с его помощью; корректировки хозяйственных, технологических и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями.^[73]

Контроль как функция менеджмента пронизывает все сферы жизни общества. Ниже перечислены некоторые виды контроля, даже беглый взгляд на которые дает представление о его значимости и актуальности.^[74]

Банковский контроль — контроль, осуществляемый банками за целевым расходованием выданных кредитов, если это оговорено кредитным договором, либо за расходованием средств неплатежеспособного должника, до признания его банкротом.

Контроль безопасности — системный просмотр, изучение журналов
и наблюдение за функционированием системы с целью определения достаточности средств ее контроля на соответствие принятой методике безопасности и процедурам обработки данных.

Контроль материнской компании над дочерней компанией — возможность компании-инвестора определять долговременную производственную
и финансовую политику другой компании; формально для этого необходимо владеть более чем половиной акций дочерней компании.

Контроль лежит в основе процесса менеджмента. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать
в отрыве от контроля, поскольку, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.

Различают следующие виды контроля ^[75]: предварительный, текущий
и заключительный.

Предварительный контроль^[76], предшествует активной деятельности организации, а тем более каким-то конкретным результатам. По своему содержанию это организационный контроль, задача которого в основном состоит в проверке готовности организации, её персонала, производственного аппарата, системы управления к работе.

Основными средствами осуществления предварительного контроля выступает реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение — есть способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении.^[77]

Текущий контроль^[78]. Он осуществляется в ходе проведения работ. Его

цель – совершенствование деятельности, координация для движения к цели.

Обычно его объектом становятся сотрудники организации, а сам контроль выполняется их непосредственным начальником. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации. Такой контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры. Для того чтобы осуществлять текущий контроль аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь^[79] применительно к процессу контроля есть не что иное, как данные о полученных результатах.

Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Заключительный (итоговый) контроль связан с оценкой выполнения организацией своих планов и составлением новых; он предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных, и слабых её сторон.^[80]

Цель такого контроля – помочь предотвратить ошибки в будущем.
В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Несмотря на то, что заключительный контроль осуществляется слишком поздно для того, чтобы отреагировать на проблемы
в момент их возникновения, он: дает руководству информацию для планирования в случае проведения в будущем аналогичных работ; способствует мотивации сотрудников.

Изучив функцию контроля в менеджменте, мы можем сформировать вывод, что контроль является неотъемлемым процессом в работе организации. Функция контроля присутствует на всех стадиях работы, начиная с формирования идей организации и заканчивая заключительными стадиями её работы. Контроль не только помогает выявить проблемы и устранить их, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельность организации.

Координация. Координация – это согласование деятельности организации и её подразделений с намеченным планом. В отличие от прямого, административного вмешательства в деятельность подчиненных координация предполагает косвенные, преимущественно экономические методы управления.^[81] Главная задача координации – обеспечение взаимодействия и согласованности в работе всех подразделений и звеньев организации (по горизонтали и вертикали) путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними.^[82]

Координировать^[83] – значит, прежде всего, согласовывать все операции на предприятии таким образом, чтобы облегчить их функционирование
и успех, придать материальному и социальному организму каждого подразделения надлежащие пропорции, четко выверить все по времени, надежно все застраховать. Признаками хорошо скоординированного предприятия можно считать следующее: каждая служба работает в согласии с остальными; отделы и подотделы в каждой службе точно осведомлены об их участии
в общем деле, об их роли, рисках с точки зрения общей концепции фирмы, об их ответственности; программа в различных службах и отделах постоянно согласовывается с обстоятельствами, существующими на местах.^[84] Совершенно очевидно, что без современных средств связи и компьютерных технологий это невозможно. Совещания, как правило, документируются.

Координация предполагает также^[85]:

1. обеспечение единства и согласованности функций процесса управления (планирования, организовывания, мотивации и контроля);
2. обеспечение согласованности между отдельными руководителями, сотрудниками;
3. согласование сроков выполнения управленческих функций, работ;
4. обеспечение согласованности в деятельности подразделений и должностных лиц организации с субъектами внешней среды, с деловыми партнерами.

Для осуществления координации^[86] менеджер должен располагать достоверной и своевременной информацией о требуемом и фактическом состоянии объекта управления, а также о причинах, вызывающих сбои в его работе. Такими причинами могут быть ошибки в прогнозах, необоснованно, непродуманно составленные планы, постоянный или временный дефицит информации, плохой учет, анализ деятельности и контроль.

Существует несколько видов координации: превентивная, когда прогнозируются проблемы, трудности и пути их преодоления и принимаются адекватные меры; устраняющая, нацеленная на ликвидацию перебоев в системе после того, как они произошли; регулирующая, предназначенная для поддержания систем управления и производства в установленных пределах; стимулирующая, повышающая эффективность функционирования систем управления и производства.

Полностью рассмотрев функцию координации в системе менеджмента, мы можем сделать вывод, что, координация как функция управления представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организации. Следует отметить, что среди принципиальных координационных механизмов нет единственно правильного и подходящего на все случаи жизни. Для всех процессов, происходящих в организации, а также ни один из этих координационных механизмов без использования остальных не может обеспечить эффективную деятельность организаций.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И ИСТОРИЯ
ОРГАНИЗАЦИИ

Deutsche Lufthansa AG — флагманский авиаперевозчик Германии, крупнейший авиаконцерн Европы, включающий в себя и такие крупные авиакомпании, как Swiss International Airlines и Austrian Airlines. Штаб-квартира компании расположена в немецком городе Кёльн, в то время как своими основными техническими и транспортными базами авиакомпания располагает
в аэропортах Франкфурта и Мюнхена, а также в аэропорту Дюссельдорфа, откуда основную часть рейсов Lufthansa постепенно передаёт своему подразделению бюджетной авиакомпании Germanwings.

6 января 1926 года в результате объединения транспортной группы Deutsche Aero Lloyd и авиапромышленного концерна Junkers Luftverkehr
образовано акционерное общество Deutsche Lufthansa Aktiengesellschaft.
В качестве фирменной символики новая корпорация взяла себе логотип с изображением журавля, принадлежавший структурному подразделению DAL — компании Deutsche Luft-Reederei, и жёлто-синие цвета Junkers. В 1927—1930 годах начав своё участие в международной авиатранспортной деятельности
с вступления в германо-русское предприятие Deruluft (организованное ещё
в 1921 году), Lufthansa расширяет и активизирует его, выступая соучредителем испанской авиакомпании Iberia, бразильской Syndicato Condor и китайской Eurasia.

В 1934 году Lufthansa открывает первую линию регулярных трансатлантических почтовых авиарейсов. После того как объём авиаперевозок компании и количество осуществляемых ею полётов (включая такие пункты назначения, как Бангкок и Сантьяго-де-Чили) достигли рекордных для Европы масштабов, коммерческие операции Lufthansa были прерваны Второй мировой войной. В 1939—1945 годах весь воздушный флот корпорации был мобилизован на выполнение военно-транспортных задач.

В 1953 году под руководством Бонгерса происходит формирование новой авиакомпании со штаб-квартирой в Кёльне, которая официально регистрируется 6 января 1953 года под именем Aktiengesellschaft für Luftverkehrsbedarf (Luftag). Спустя почти год германскому авиаконцерну возвращается его прежнее название Deutsche Lufthansa Aktiengesellschaft.

В 1960 году Lufthansa вступает в реактивную эру, начиная использовать скоростные лайнеры (прежде всего — Боинг-707) на рейсах дальнего следования. Процесс перевода всего авиапарка компании на самолёты нового типа занял более 10 лет.

1964—1976 годы - по мере расширения использования корпорацией реактивных самолётов и их внедрения во все её авиалинии происходит совершенствование и специализация типов лайнеров, составляющих воздушный флот Lufthansa: для рейсов средней дальности приобретается Боинг-737, на ближних линиях распространяется Боинг-727, с возникновением первых широкофюзеляжных самолётов на вооружении концерна появляется Боинг-747, компанию которому позднее составляют McDonnell-Douglas DC10 и A300.

1992—1997 годы - благодаря осуществлению полномасштабной «реабилитационной программы», реформированию и реструктуризации бизнеса, концерну удаётся успешно миновать самый тяжёлый за его послевоенную историю экономический кризис. Производится постадийная и стопроцентная приватизация всех авиалиний, в значительной части принадлежавших ранее государству. Функциональные подразделения Lufthansa, занимающиеся грузоперевозками, ремонтом и техническим обслуживанием авиалайнеров,
а также ИТ-обеспечением, получают статус самостоятельных предприятий
в составе корпорации.

В 1997 году Lufthansa, Air Canada, SAS, Thai Airways и United Airlines организуют на условиях партнёрства и кооперации первый в мировой авиатранспортной индустрии глобальный бизнес-союз «Star Alliance», в состав которого затем вступает целый ряд других крупных компаний.

1997—2001 годы - Lufthansa приступает к выполнению «плана технической подготовки к XXI веку», включающего разработку и внедрение новых видов сервиса, передовых информационно-технических решений, а кроме того, оснащение своего транспортного парка современными авиалайнерами A340-600 и двухпалубными A380.

2001—2003 годы – в рамках инициативы «Будущее Европы» Lufthansa проводит реорганизацию своих региональных сервисных подразделений
и вместе с партнёрами по «Звёздному альянсу» активно участвует в развитии единой межконтинентальной транспортной сети.

В 2008 году Lufthansa приобретает 50% акций второго по величине британского авиаперевозчика BMI и 41,6% акций Austrian Airlines (входит в Star Alliance).

В настоящее время услугами этого крупного немецкого авиаперевозчика ежемесячно пользуются около 4,3 млн.человек, вылетающих по 187 направлениям в 79 странах мира. По всему миру в авиакомпании Lufthansa работает около 100.000 сотрудников, которые обеспечивают комфортный перелет, сервис и безопасность.

2.2. РЕАЛИЗАЦИЯ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ
МЕНЕДЖМЕНТА

Планирование. В ходе изучения функции планирования в менеджменте, мы выяснили, что планирование является первоначальным этапом в процессе управления. В ходе планирования организация рассчитывает, что может произойти в будущем и на данной стадии пытается предпринять меры
с целью предупредить те нежелательные события, которые можно избежать. Планирование – это, прежде всего, процесс принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить неопределенность. В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком смысле планированием является составление специальных документов – планов, определяющих конкретные шаги организации в деле осуществления принятых решений. В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. Планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей
и обеспечения необходимыми ресурсами.

Основной целью, рассматриваемой нами авиакомпании Lufthansa, является расширение своих транспортных линий, повышение уровня и качества обслуживания пассажиров, совершенствование технологического обеспечения своей деятельности, — начиная от применения новых методов и средств безопасности, включая внедрение перспективных инструментов электронного бизнеса.

Данную цель можно разложить на несколько составляющих:

Планирование роста прибыли;

Планирование увеличения пассажирских перевозок;

Планирование внедрения новых электронных инструментов;

Планирование открытия новых маршрутов авиарейсов.

В случае рассмотрения авиакомпании Lufthansa, можно сформировать вывод, что здесь присутствует долгосрочное планирование. В связи с тем, что долгосрочный план, как правило, рассчитан на срок от 5 до 15 лет и предусматривает формирование перспективных целей предприятия, а также принятие решений, направленных на лучшее распределение его ресурсов на основе долгосрочных прогнозов. Этот вид планирования имеет два важных основания: внедрение новшеств и объединение инновационных стратегий подразделения предприятия. Примером долгосрочного планирования выступает генеральное целевое планирование, определяющее генеральные цели предприятия и к числу которых можно отнести постановку всех общих экономических и неэкономических задач предприятия. При целевом планировании определяются области деятельности, отраслевой профиль предприятия, важнейшие стоимостные цели (финансовые результаты, ликвидность) и социальные цели (социальное положение, модель поведения по отношению к персоналу, партнерам по бизнесу, государству, имидж предприятия), а также важнейшие ожидаемые результаты.

В данном случае, авиакомпания Lufthansa с каждым годом пытается расширить свои транспортные линии, по-моему мнению, данное планирование может быть только долгосрочным, т.к. такие планы невозможно реализовать за короткий промежуток времени. Авиакомпания старается в долгосрочном планировании внедрить новые технологии, использовать только новейшее оборудование. К примеру, можно взять тот факт, что авиакомпания 18 ноября 2014 года заключила долгосрочную ИТ-сделку с IBM. Соглашение рассчитано на семь лет сотрудничества компаний.

Организация. Чтобы планы были реализованы, руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач, чтобы данный процесс был успешным, необходима соответствующая целям и задачам грамотно построенная организационная структура.

Если рассматривать авиакомпанию Lufthansa, то можно сказать, что авиакомпания имеет сложную организационную структуру. Структура управления организацией строится с использованием дивизионального подхода.

«Высший руководящий орган» – Наблюдательный совет корпорации – курирует работу трёх исполнительных подразделений. Оперативный учёт основной производственной деятельности компании ведётся по пяти бизнес-сегментам: пассажирские авиалинии, грузовые перевозки, техническая поддержка и подразделение информационных технологий, а также – подразделение, обеспечивающее питание на борту (кейтеринг). Кроме них, в состав Lufthansa входят некоторые другие дочерние компании, оказывающие услуги в авиационном бизнесе. К ним относятся: консультационная компания, страховая компания, центр обучения пилотов. В случае большинства крупнейших авиаперевозчиков мира все вспомогательные службы, как правило, сводятся в единый функциональный блок. В немецкой компании для обеспечения нормального функционирования двух главных подразделений – пассажирской авиакомпании «Люфтганза» и грузовой «Люфтганза Карго» – в отдельные дивизионы выделены службы технической поддержки и питания на борту. Они имеют право оказывать услуги и другим перевозчикам.

На данном предприятии реализуются следующие функции управления персоналом: подбор и расстановка кадров, составление плана потребности
в персонале, оформление приема, перевода, увольнения работников, осуществление контроля над правильным использованием персонала, ведение учета личных дел. Такие функции, как профессиональное обучении, профессионально-квалификационное продвижение, изучение причин текучести кадров, анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала в данной компании активно реализуются.

Таким образом, организационная структура авиакомпании Lufthansa соответствует её целям и задачам, что говорит об эффективности работы управления компанией в плане организации, но и в дивизиональном подходе есть свои недостатки: дублирование ресурсов в подразделениях, менее высокий уровень технического развития и специализации в подразделениях, слабая координация взаимодействия подразделений.

Мотивация. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Общеизвестным фактом является то, что методы мотивации персонала могут быть как материальными, так и нематериальными. Если мы говорим, об материальных методах, то следует обратить своё внимание на организацию уровня заработной платы.

На данном предприятии организация заработной платы имеет относительно упрощённый характер. Рядовые работники (грузчики, IT-специалисты, уборщики, мойщики, и т.д.) имеют строго фиксированный оклад, не зависящий от их личного вклада в деятельность организации. Агенты регистрации, к примеру, имеют заработную плату в виде «сделки». Заработная плата бортпроводников зависит от тарифной политики данной авиакомпании, уровня квалификации специалиста, характеристики рейса, сложности, длительности перелёта. Соответственно, руководители служб (генеральный директор, его заместитель, а также, представители авиакомпаний имеют повышенную заработную плату + дополнительные бонусы. Таким образом, непосредственно материально заинтересованными в улучшении показателей работы являются руководящие работники, а заинтересованность других работников, по-моему мнению, недостаточна. Что касается нематериальных форм мотивации, то здесь ситуация складывается немного иначе. В данном случае,
у работников первого звена, есть возможность карьерного роста.
С карьерным ростом увеличится помимо заработной платы и должность, соответственно. Однако в случае с агентами регистрации и другими должностями, которые работают по «сделке», ситуация обстоит сложнее. Сдельная заработная плата – это такой вид денежного вознаграждения работника, где его заработок напрямую зависит от произведённых им единиц продукции или от объёма выполненной им работы, при условии, что результат его работы можно посчитать. Работа агента регистрации зависит от сезона, т.к. летом пассажиропоток больше, зимой – меньше. Соответственно, зимой агент регистрации получает только стабильный минимальный оклад. На данной должности людям просто не будет хватать мотивации работать.

Контроль. Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

В авиакомпании Lufthansa используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль реализуется на основании сопоставления с финансовым планом предприятия достигнутых результатов, он осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, принятым в авиакомпании Lufthansa. Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактического и планируемого пассажиропотока. Рассмотренные выше функции планирования и организации помогают в осуществлении предварительного контроля. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. В качестве форм осуществления предварительного контроля используются должностные инструкции, положения о структурных подразделениях, правила трудового распорядка и т.п. В данной организации предварительный контроль используется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (финансовый план предприятия), который позволяет также осуществить функцию планирования.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Формой проявления текущего контроля является выявление жалоб на авиакомпанию, претензий, неявки на работу, в том числе по неуважительным причинам
и т.д. Для высшего управленческого состава характерно еженедельное проведение совещаний в кабинете генерального директора с обсуждением достигнутых результатов и допущенных ошибок, а также обсуждением дальнейших направлений их действий. В результате работы по выработке решений руководители подразделений получают от генерального директора следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации.

Заключительный контроль осуществляется непосредственно после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Здесь происходит сравнение запланированного размера прибыли с полученным, запланированный уровень производительности труда, текучести кадров, объем продаж, издержки и т.д. В данной авиакомпании заключительный контроль представляет собой анализ выполненной работы. Сопоставление планов и ожиданий, поставленных на стадии планирования – тому, чем закончилась выполнение данной работы. Заключительный контроль даёт возможность получить информацию о возникших трудностях и проблемах, сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.

Координация. Координация является пятой, заключительной функцией
в системе менеджмента. На примере авиакомпании Lufthansa, мы можем наблюдать, насколько сильно проявляется данная функция. Авиакомпания Lufthansa огромный холдинг, который имеет очень сложную и многогранную организационную структуру, но, тем не менее, все подразделения в этой авиакомпании работают кооперативно и непрерывно. На примере данного предприятия, мы можем видеть, как обеспечивается согласованная и слаженная работа подразделений организации. Эта функция реализуется в форме воздействия на коллектив людей, занятых в процессе производства, со стороны линейных руководителей и функциональных служб предприятия, которые регулярно и оперативно координируют их деятельность.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ
ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ

3.1. УЛУЧШЕНИЕ ФУНКЦИИ МОТИВАЦИИ

Совершенствование функции мотивации в данном случае, на мой взгляд, повысит еще больше производительность, прибыль, выручку в авиакомпании Lufthansa. Сначала мы обратимся к материальной мотивации. Я предполагаю, что в случае таких должностей, как агенты регистрации и других должностей, которые работают по «сдельной» заработной плате, можно было бы ввести средний оклад + дополнительные бонусы по итогам выполненной работы. Если брать в рассмотрение должность агента регистрации, им можно было бы предложить скидки на перелёты, как и бортпроводникам. Если мы затронем нематериальную мотивацию, то в таком случае, можно было бы ввести какие-либо развивающие мероприятия, за счёт компании, мотивация сотрудников повысилась бы в разы. Возможность проведения корпоративных мероприятий с сотрудниками на природе. Также мотивацию сотрудников можно повысить с помощью подарков. С помощью подарков можно выразить уважение, расположение, благодарность, одобрение. Но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Особую радость может вызвать подарок в день рождения сотрудника, годовщину его работы или уход в отпуск. Можно предложить сотрудникам компании бесплатное посещение фитнес-центров, бассейнов.

3.2. УЛУЧШЕНИЕ ФУНКЦИИ КОНТРОЛЯ

В качестве рекомендации по улучшению функции контроля на данном предприятии можно предложить следующее: устанавливать осмысленные стандарты, которые будут правильно и понятно восприниматься сотрудниками организации. Сотрудники компании должны чувствовать, что стандарты, которые используются для оценки их деятельности, действительно полно отражают их работу. Помимо этого люди должны понимать и знать, как именно они помогают компании в достижении ею определённых целей. Конечно же, одной из рекомендаций также может стать установление двустороннего общения на предприятии. Если у сотрудника возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь выговора. Любой руководитель, осуществляющий контроль в организации, должен, открыто побеседовать со своими подчинёнными, каких результатов он ожидает от выполненной работы сотрудниками, а также какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандарта в той или иной области контроля. Подобное общение поможет увеличить вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут устранить упущения в системе контроля, которые незримы для её создателей из руководства компании. Руководство
не должно перегружать своих подчинённых многочисленными формами контроля, иначе это может привести к беспорядку и хаосу в организации, так как эти формы контроля будут полностью поглощать внимание сотрудников. Мы уже знаем, что все функции в менеджменте взаимосвязаны, тут мы можем ясно увидеть взаимосвязь между функцией контроля и функцией мотивации. Если сотрудники добиваются поставленных руководством целей и ожиданий и если превосходят их, то руководство должно обязательно поощрять своих подчинённых. Тогда организация будет более успешной и будет более устойчиво стоять на «ногах».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проанализировав данную работу, мной были освещены следующие функции:

Планирование, которое дает конкретную формулировку целей организации, средств их достижения, сроков и этапов выполнения. Оно способствует ясному видению стратегии предприятия, возникающих проблем, что дает возможность своевременной корректировке целей и задач. На рассмотренной мною авиакомпании Lufthansa достаточно чётко и ярко реализуется долговременное, стратегическое планирование.

Организация – процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

В процессе своей работы я достаточно детально проанализировала функцию организации, на выбранном мною предприятии. Организация оказалась сложной многоуровневой и иерархичной структурой.

Мотивация – это процесс побуждения человека или группы людей к достижению целей организации и включает в себя мотивы, интересы, потребности, увлечения, мотивационные установки или диспозиции и т.д. Изучая данную функцию на примере авиакомпании Lufthansa, я выявила, что мотивацию
в данной организации можно было бы улучшить, в ходе своей работы, я осветила рекомендации по улучшению, на мой взгляд, мотивации в данной организации.

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей, а также непрерывный процесс, совпадающий в своём развитии с производственным циклом. В ходе написания данной работы я проанализировала данную функцию менеджмента на примере авиакомпании Lufthansa.

Координация – управленческая деятельность, обеспечивающая согласованность работы различных производственных и функциональных подразделений предприятия в процессе выполнения плановых заданий. В процессе анализа данной темы своей работы я изучила данную функцию и на теоретическом уровне и на практическом.

В процессе изученной мною работы были изучены следующие задачи:

рассмотрена теоретическая сторона всех функций в системе менеджмента;

проведён анализ такой организации, как авиакомпания Lufthansa;

дана краткая характеристика история авиакомпании;

проанализированы все основные функции в менеджменте на примере авиакомпании Lufthansa;

была предложена рекомендация по улучшению одной из основных функций – мотивации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Описание книг одного-трёх авторов

1. Абрахам Маслоу. Мотивация и личность. – К. PSYLIB, 2004. – 478 с.
2. Абчук В,А.: Менеджмент: Учебник/В.А. Абчук – СПб.: Издательство «Союз», 2002. – 463с.
3. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник/В.Р. Веснин – М.: Проспект, 2009. – 560 с.
4. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. — 5-е изд./А.И. Наумов стереотипн. — М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. — 576 с.
5. Гвоздев Н.И. Томский политехнический университет/А.Н. Древаль – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. – 188 с.
6. Глазов М.М. Менеджмент: учебное пособие/М.М. Глазов и др. – Изд. 2-е, доп. и перераб. – СПб. : Астерион, 2013. – 419 с.
7. Драпкина Г.С. Планирование на предприятии: учебное пособие/В.Н. Дикарёв; Кемеровский технологический институт пищевой промышленности. – Кемерово, 2006. – 132 с.
8. Исаченко И.И. Основы самоменеджмента: Учебник/И.И. Исаченко. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 312 с.
9. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие/В.И. Коробко – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 384 с.
10. Маркова В.Д. Внутрифирменное планирование (конспект лекций), 2010. – 62 с.
11. Маховикова Г.А., Кантор Е.Л., Дрогомирекий И.И.; Планирование на предприятии: краткий курс лекций — М. Издательство Юрайт, 2010. – 140 с.
12. Менеджмент: конспект лекций. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2010. – 191 с.
13. Мищенко Е.С. Организационные структуры управления (современное состояние и эволюция): учебное пособие/Е.С. Мищенко – Тамбов: Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2011 – 104 с.
14. Непомнящий Е.Г. Планирование на предприятии Конспект лекций. Таганрог: ТИУиЭ, 2011. – 122 с.
15. Орлов А.И. Менеджмент: учебник/А.И. Орлов – М.: "Изумруд", 2003. – 298 с.
16. Рульев В.А. Менеджмент: Учебник/В.А. Рульев, С.О. Гуткевич. К.: ЦУЛ, 2011. – 312 с.
17. Семенов А.К. Основы менеджмента – Учебник/Семенов А.К., В.И. Набоков – 2008. – 556 с.
18. Снежинская М.В. Менеджмент: Мотивация персонала/О.В. Кондратьев, Ю.Е. Мелихов – М.: Нет мотива – нет работы, 2005. – 216 с.
19. Труфанова Л.И.; Функция организации в менеджменте: Практическое занятие № 4: Методические указания практическим занятиям/Л.И. Труфанова – М.: МГУПС (МИИТ), 2014. – 38 с.
20. Удалов Е.Ф., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С.; Учебное пособие: основы менеджмента. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013 – 363 с.
21. Цыпкин Ю.А. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов /А.Н. Люкшинов, Н.Д. Эриашвили. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001 – 439 с.
22. Шапиро С.А. Социально-экономические механизмы роста эффективности труда работников организации:Монография / С.А. Шапиро. М; Берлин: Директ-Медиа, 2018 – 217 с.

1.  Веснин В.Р. Менеджмент: учебник/В.Р. Веснин – М.: Проспект, 2009. – С. 28. ↑

2.  Орлов А.И. Менеджмент: учебник/А.И. Орлов – М.: "Изумруд", 2003. – С. 20. ↑

3.  Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие/В.И. Коробко – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. С. 65. ↑

4.  Гвоздев Н.И. Томский политехнический университет/А.Н. Древаль – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. – С. 106. ↑

5.  Орлов А.И.. Менеджмент: Учебник. – М.: "Изумруд", 2003. – С. 24. ↑

6.  Драпкина Г.С. Планирование на предприятии: учебное пособие/В.Н. Дикарёв; Кемеровский технологический институт пищевой промышленности. – Кемерово, 2006 – 132 с. ↑

7.  Маховикова Г.А., Кантор Е.Л., Дрогомирекий И.И.; Планирование на предприятии: краткий курс лекций — М. Издательство Юрайт, 2010 — С. 8. ↑

8.  Драпкина Г.С. Планирование на предприятии: учебное пособие/В.Н. Дикарёв; Кемеровский технологический институт пищевой промышленности. – Кемерово, 2006 – С. 10. ↑

9.  Маркова В.Д. Внутрифирменное планирование (конспект лекций), 2010 – С. 1. ↑

10.  Драпкина Г.С. Планирование на предприятии: учебное пособие/В.Н. Дикарёв; Кемеровский технологический институт пищевой промышленности. – Кемерово, 2006 – С. 10-11. ↑

11.  Маховикова Г.А., Кантор Е.Л., Дрогомирекий И.И.; Планирование на предприятии: краткий курс лекций — М. Издательство Юрайт, 2010 — С. 11. ↑

12.  Непомнящий Е.Г. Планирование на предприятии Конспект лекций. Таганрог: ТИУиЭ, 2011. – С. 3. ↑

13.  Орлов А.И.. Менеджмент: Учебник. – М.: "Изумруд", 2003. –С. 26. ↑

14.  Менеджмент: конспект лекций. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2010. – С. 49. ↑

15.  Гвоздев Н.И. Томский политехнический университет/А.Н. Древаль – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. – С. 108. ↑

16.  Удалов Е.Ф., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С.; Учебное пособие: основы менеджмента. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013 – С. 71. ↑

17.  Труфанова Л.И.; Функция организации в менеджменте: Практическое занятие № 4: Методические указания практическим занятиям/Л.И. Труфанова – М.: МГУПС (МИИТ), 2014 – С. 5. ↑

18.  Гвоздев Н.И. Томский политехнический университет/А.Н. Древаль – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. – С. 108. ↑

19.  Исаченко И.И. Основы самоменеджмента: Учебник/И.И. Исаченко. – М.: ИНФРА-М, 2017. – С. 166. ↑

20.  Удалов Е.Ф., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С.; Учебное пособие: основы менеджмента. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013 – С. 72. ↑

21.  Труфанова Л.И.; Функция организации в менеджменте: Практическое занятие № 4: Методические указания практическим занятиям/Л.И. Труфанова – М.: МГУПС (МИИТ), 2014 – С. 7. ↑

22.  Исаченко И.И. Основы самоменеджмента: Учебник/И.И. Исаченко. – М.: ИНФРА-М, 2017. – С. 169. ↑

23.  Труфанова Л.И.; Функция организации в менеджменте: Практическое занятие № 4: Методические указания практическим занятиям/Л.И. Труфанова – М.: МГУПС (МИИТ), 2014 – С. 9. ↑

24.  Удалов Е.Ф., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С.; Учебное пособие: основы менеджмента. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013 –С. 72. ↑

25.  Удалов Е.Ф., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С.; Учебное пособие: основы менеджмента. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013 – С. 76. ↑

26.  Труфанова Л.И.; Функция организации в менеджменте: Практическое занятие № 4: Методические указания практическим занятиям/Л.И. Труфанова – М.: МГУПС (МИИТ), 2014 – С. 10. ↑

27.  Рульев В.А. Менеджмент: Учебник/В.А. Рульев, С.О. Гуткевич. К.: ЦУЛ, 2011. – глава 112. ↑

28.  Труфанова Л.И.; Функция организации в менеджменте: Практическое занятие № 4: Методические указания практическим занятиям/Л.И. Труфанова – М.: МГУПС (МИИТ), 2014 – С. 12. ↑

29.  Удалов Е.Ф., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С.; Учебное пособие: основы менеджмента. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013 – С. 76. ↑

30.  Виханский О.С. Менеджмент: учебник. — 5-е изд./А.И. Наумов стереотипн. — М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. — С. 343. ↑

31.  Виханский О.С. Менеджмент: учебник. — 5-е изд./А.И. Наумов стереотипн. — М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. — С. 345. ↑

32.  Удалов Е.Ф., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С.; Учебное пособие: основы менеджмента. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013 – С. 79. ↑

33.  Мищенко Е.С. Организационные структуры управления (современное состояние и эволюция): учебное пособие/Е.С. Мищенко – Тамбов: Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2011 – С. 24. ↑

34.  Удалов Е.Ф., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С.; Учебное пособие: основы менеджмента. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013 – С. 82. ↑

35.  Шапиро С.А. Социально-экономические механизмы роста эффективности труда работников организации:Монография/С.А. Шапиро. М.; Берлин: Директ-Медиа, 2018. – С.9. ↑

36.  Шапиро С.А. Социально-экономические механизмы роста эффективности труда работников организации:Монография/С.А. Шапиро. М.; Берлин: Директ-Медиа, 2018. С.9. ↑

37.  Виханский О.С. Менеджмент: учебник. — 5-е изд./А.И. Наумов стереотипн. — М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. — С. 135. ↑

38.  Удалов Е.Ф., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С.; Учебное пособие: основы менеджмента. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013 – С. 86. ↑

39.  Виханский О.С. Менеджмент: учебник. — 5-е изд./А.И. Наумов стереотипн. — М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. — С. 140. ↑

40.  Удалов Е.Ф., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С.; Учебное пособие: основы менеджмента. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013 – С. 86. ↑

41.  Абрахам Маслоу. Мотивация и личность. – К. PSYLIB, 2004 – С. 46. ↑

42.  Виханский О.С. Менеджмент: учебник. — 5-е изд./А.И. Наумов стереотипн. — М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. — С. 144. ↑

43.  Абрахам Маслоу. Мотивация и личность. – К. PSYLIB, 2004 – С. 18. ↑

44.  Снежинская М.В. Менеджмент: Мотивация персонала/О.В. Кондратьев, Ю.Е. Мелихов – М.: Нет мотива – нет работы, 2005 – С. 67. ↑

45.  Виханский О.С. Менеджмент: учебник. — 5-е изд./А.И. Наумов стереотипн. — М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. —С. 145. ↑

46.  Рульев В.А. Менеджмент: Учебник/В.А. Рульев, С.О. Гуткевич. К.: ЦУЛ, 2011. – С. 165. ↑

47.  Цыпкин Ю.А. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов /А.Н. Люкшинов, Н.Д. Эриашвили. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001 – С. 145. ↑

48.  Цыпкин Ю.А. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов /А.Н. Люкшинов, Н.Д. Эриашвили. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001 – С. 145-146. ↑

49.  Виханский О.С. Менеджмент: учебник. — 5-е изд./А.И. Наумов стереотипн. — М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. — С. 149. ↑

50.  Шапиро С.А. Учебник: Мотивация и стимулирование персонала/С.А. Шапиро, 2005 – С. 35. ↑

51.  Шапиро С.А. Учебник: Мотивация и стимулирование персонала/С.А. Шапиро, 2005 –С. 35. ↑

52.  Виханский О.С. Менеджмент: учебник. — 5-е изд./А.И. Наумов стереотипн. — М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. — С. 150. ↑

53.  Цыпкин Ю.А. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов /А.Н. Люкшинов, Н.Д. Эриашвили. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001 – С. 147. ↑

54.  Виханский О.С. Менеджмент: учебник. — 5-е изд./А.И. Наумов стереотипн. — М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. — С. 152. ↑

55.  Цыпкин Ю.А. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов /А.Н. Люкшинов, Н.Д. Эриашвили. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001 – С. 147-148. ↑

56.  Шапиро С.А. Учебник: Мотивация и стимулирование персонала/С.А. Шапиро, 2005 – С. 38. ↑

57.  Цыпкин Ю.А. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов /А.Н. Люкшинов, Н.Д. Эриашвили. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001 – С. 148. ↑

58.  Виханский О.С. Менеджмент: учебник. — 5-е изд./А.И. Наумов стереотипн. — М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. — С. 155. ↑

59.  Шапиро С.А. Учебник: Мотивация и стимулирование персонала/С.А. Шапиро, 2005 – С. 39. ↑

60.  Удалов Е.Ф., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С.; Учебное пособие: основы менеджмента. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013 – С. 88. ↑

61.  Цыпкин Ю.А. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов /А.Н. Люкшинов, Н.Д. Эриашвили. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001 – С. 151. ↑

62.  Виханский О.С. Менеджмент: учебник. — 5-е изд./А.И. Наумов стереотипн. — М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. — С. 159. ↑

63.  Цыпкин Ю.А. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов /А.Н. Люкшинов, Н.Д. Эриашвили. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001 – С. 151. ↑

64.  Удалов Е.Ф., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С.; Учебное пособие: основы менеджмента. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013 – С. 88. ↑

65.  Виханский О.С. Менеджмент: учебник. — 5-е изд./А.И. Наумов стереотипн. — М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. — С. 177. ↑

66.  Виханский О.С. Менеджмент: учебник. — 5-е изд./А.И. Наумов стереотипн. — М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. — С. 177. ↑

67.  Удалов Е.Ф., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С.; Учебное пособие: основы менеджмента. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013 – С. 89. ↑

68.  Цыпкин Ю.А. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов /А.Н. Люкшинов, Н.Д. Эриашвили. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001 – С. 153. ↑

69.  Гвоздев Н.И. Томский политехнический университет/А.Н. Древаль – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. – С. 175. ↑

70.  Цыпкин Ю.А. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов /А.Н. Люкшинов, Н.Д. Эриашвили. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001 – С. 162. ↑

71.  Рульев В.А. Менеджмент: Учебник/В.А. Рульев, С.О. Гуткевич. К.: ЦУЛ, 2011. – С. 175. ↑

72.  Рульев В.А. Менеджмент: Учебник/В.А. Рульев, С.О. Гуткевич. К.: ЦУЛ, 2011. – С. 175. ↑

73.  Гвоздев Н.И. Томский политехнический университет/А.Н. Древаль – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. – С. 175. ↑

74.  Цыпкин Ю.А. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов /А.Н. Люкшинов, Н.Д. Эриашвили. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001 – С. 163. ↑

75.  Удалов Е.Ф., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С.; Учебное пособие: основы менеджмента. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013 – С. 91. ↑

76.  Гвоздев Н.И. Томский политехнический университет/А.Н. Древаль – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. – С. 178. ↑

77.  Цыпкин Ю.А. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов /А.Н. Люкшинов, Н.Д. Эриашвили. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001 – С. 167. ↑

78.  Удалов Е.Ф., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С.; Учебное пособие: основы менеджмента. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013 – С. 91. ↑

79.  Цыпкин Ю.А. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов /А.Н. Люкшинов, Н.Д. Эриашвили. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001 – С. 169. ↑

80.  Гвоздев Н.И. Томский политехнический университет/А.Н. Древаль – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. – С. 180. ↑

81.  Абчук В,А.: Менеджмент: Учебник/В.А. Абчук – СПб.: Издательство «Союз», 2002. – С. 159. ↑

82.  Семенов А.К. Основы менеджмента – Учебник/Семенов А.К., В.И. Набоков – 2008. С. 125. ↑

83.  Глазов М.М. Менеджмент: учебное пособие/М.М. Глазов и др. – Изд. 2-е, доп. и перераб. – СПб. : Астерион, 2013. – С. 213-214. ↑

84.  Глазов М.М. Менеджмент: учебное пособие/М.М. Глазов и др. – Изд. 2-е, доп. и перераб. – СПб. : Астерион, 2013. – С. 213. ↑

85.  Семенов А.К. Основы менеджмента – Учебник/Семенов А.К., В.И. Набоков – 2008. С. 126. ↑

86.  Абчук В,А.: Менеджмент: Учебник/В.А. Абчук – СПб.: Издательство «Союз», 2002. – С. 159. ↑