Технологии создания управленческих команд. Технологии формирования эффективной управленческой команды

Содержание:

Введение

Результативность бизнес-процессов во все внутренней так и во внешних странах большей степени стала определяться использованием эффективных управленческих команд. Связано это, во-первых, с резко возросшей скоростью изменений внешней среды, в которой приходится работать коммерческим организациям, во-вторых, с существенно повысившейся ролью творческого труда сотрудников в самих организациях.
Потребность развития команды способена формироваться в разных обстоятельствах развития компании. Скорые модификации равно как в политике, так и в бизнесе приводят к возникновению вопросов, с целью решения которых в этот момент отсутствуют определенные специалисты. 

Имеются примеры формирования команды в переломных для организации 

моменах, если главной ее проблемой стает поиск путей выхода с кризиса при главнейшем изменении управленческой стратегии руководства системой. Сама группа способена сформироваться в случае, если решение проблемы потребует креативного расклада с конкретной группы людей и никак не под силу отдельно взятому, пусть даже гениальному, человеку. 
Стремительными Темпами реагировать во внешние изменения, накладываясь на возросшую сложность управления, вынуждает создавать категории высококлассных экспертов с целью результативного управления фирмами. Более результативнее данные категории специалистов, как и их единичные члены, функционируют в том случае, если образовываются результативные административные указания, но взаимоотношения внутри категории создаются вокруг командного лидера. 
Значимость и объективная необходимость изучения действий формирования результативных административных установок обусловливается тем, что для множества фирм решение даной проблемы представляет фактором выживания. 

Актуальность и объективная необходимость исследования процессов создания управленческих команд определяется тем, что для многих компаний решение этого вопроса выступает фактором выживания.

Выявление особенностей формирования управленческих команд, использование рецептов повышения эффективности командной работы, разработка специальных методик становятся крайне важными.

Объект исследования - процессы формирования и функционирования управленческих команд в коммерческих организациях.

3

Предмет исследования - социальные характеристики и технологии формирования эффективных управленческих команд в российских коммерческих организациях.

Цели и задачи исследования. Целью диссертационного исследования являлось определение критериев оценки эффективности, анализ ресурсов, этапов, технологий формирования эффективных управленческих команд в организации.

Задачи: уточнение существующих подходов к определению управленческой команды, эффективной управленческой команды; выявление основных командообразующих признаков; определение параметров командной эффективности, факторов, повышающих или снижающих эту эффективность; а так же установление зависимости между факторами внешней среды и задачами, стоящими перед управленческой командой;

Основной этой многокурсовой деятельностиявляется изучить все скопление информации, отметить главные положения согласно исследуемой проблеме, также использовать приобретенные познания в примере РА "Aleksa-Media". 
Движения формирования и функционирования результативных управленческих установок в коммерческих организациях называют объектом исследования 
Но общественные характеристики также технологические процессы развития результативных управленческих установок в организациях считается объектом изучения. 
Мишенью изучения считается установление критериев оценки эффективности, технологий развития трудовых обществ также формирование результативных установок в организациях.

4

Глава I Технологии формирования управленческих команд

1.1 Руководитель и его роль в командообразовании

Руководитель это то лицо которое несет огромную ответственность. Другими словами менеджер являющееся физическим лицом осуществляющее оперативное руководство, он должен уметь создать близкие и доверительные отношения со служащими... и держать необходимую дистанцию.

Немаловажно доверять своим работникам, и постоянно следить за происходящим в компании, проявлять лояльность в отношении всей фирмы. А так же тщательно планировать, иметь гибкое расписание. Свободно высказывать собственное мнение... и проявлять дипломатичность. Быть мечтателем, и стоять ногами на земле. Стараться достигать консенсуса... и уметь настоять на своём. Быть уверенным в себе... и покорным. Проявлять терпимость, и знать, какой вы хотите видеть работу компании.

Менеджер /руководитель обладает рядом качеств:

• Личные качества

• Профессиональные качества

• Деловые качества и тд.

Но руководителем делают человека не профессиональные или личностные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:

- умение, обеспечить ее деятельность всем необходимым создавая организацию, поставить задачи и распределить их среди исполнителей, координировать и контролировать работу;

- стремление к власти, честолюбие, личной независимости, к лидерству при любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, воля, решительность, напористость, бескомпромиссность в отстаивании своих позиций;

- умение расположить к себе людей, контактность, коммуникабельность, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;

- инициативность, оперативность в решении проблем, способность быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться;

- способность управлять рабочим временем, а так же своим поведением, взаимоотношениями с окружающими;

5

- стремление к нововведениям, преобразованиям, готовность идти на риск и увлекать за собой подчиненных.

Точный перечень качеств, которые потребуются от руководителя, определяется уровнем управления и характером деятельности. Для практической работы по формированию эффективного руководства важно знать не столько общие положительные качества менеджера, сколько их реальную значимость для типичных ситуаций по руководству персоналом».

Первым делом руководитель должен уметь привлечь тех специалистов, которые профессионально занимаются тем или иным направлением и могут дать обоснованный и своевременный совет. А уж руководителю решать, следовать ему или нет. Другими словами, самой главной задачей каждого собственника и руководителя это создать команду.

«Предположим, работник компании согласен взять на себя обязанность за реализацию определенного бизнес-процесса. Руководство, постановив, что этот бизнес-процесс выгоден и этот работник справится с подобным делом, наделило его соответствующими полномочиями. Возможности позволяют собственнику организовать бизнес-план, накопить команду людей, готовых брать на себя ответственность за успешную организацию и реализацию бизнес-процесса». Таким образом, получая в команду новых членов, руководители обязаны позаботиться о том, чтобы они не только лишь обладали нужной промышленной квалификацией, но также имели возможность благополучно исполнять свои будущие роли в команде. Любой рабочий коллектив обязан быть самостоятельной в разработке собственных подходов к заключению вновь возникающих проблем. Единое представление целей и общая корпоративная идеология обязаны сделать этот процесс целеустремленным, но это не должно сковывать творческий процесс также инициативу».

Что требует организация от руководства чтоб перейти к командной форме? Это совместно определить цели и задачи, отрегулировать численность команды, перебрать подходящих сотрудников, объяснить, какие выгоды получит каждый в результате успешной деятельности команды; договориться о групповых нормах; обеспечить прозрачность информационных потоков; помочь членам команды лучше узнать друг друга; обучить членов команды; установить систему контроля и поощрять самоконтроль; обеспечить поддержание командного духа; заменять членов команды, которые не захотят или не смогут действовать в соответствии с разумными стандартами и согласованными правилами.

Существенный элемент, в том что для членов команды руководитель должен быть фаворитом. А то попросту ничего не получится. Немаловажно достичь решительности членов команды в том, что они могут доверять собственному руководству. 6

 Без сформированного чувства взаимного доверия и почтения сложно, а может быть, и невозможно заинтересовать руководителей подразделений ко командной работе.

Руководитель проекта обязан быть предприимчивым, критически ощущать новое, однако, помимо этого, обладать способностью координировать реализацию проекта и никак не выпускать с рук нити руководства им, выражать новейшие гипотезы и концепции, объединять разнообразные технологии с целью создания знания также взаимодействовать с членами своей команды, инициируя у них доверие.

«Важной стороной искусства управлять является умение формировать и поддерживать у подчиненных высокую мотивацию к труду. Опорной установкой этой мотивации может стать уважение к личности. Более того, руководитель совершает тройное зло, если не умеет вовремя заметить и поощрить инициативы людей: во первых падает мотивация к повышению результатов совместного труда; во вторых снижается мотивация включенности работника; в третьих снижается общая эффективность деятельности самого руководителя»

Первостепеннейшей задачей управляющего заключается в том, чтобы мотивировать - вызвать интерес - собственных сотрудников, то есть отыскать методы их мотивации. Так нужно вознаграждать чувства вовлеченности, выбор деятельность под исполнителей, экономическая мотивация, мотивирование отстающих сотрудников. С Целью увеличения мотивации разных участников проекта может применяться цель проекта - описание целей проекта с точки зрения их выгоды для участников, а также с целью внешнего окружения проекта. Последующей проблемой способна быть возможность обучения. Данное постоянное обучение абсолютно всех участников команды и долговременная программа подготовки запаса.  Главной момент здесь  подготовка через общую деятельность и разрешение вопросов. У абсолютно всех членов команды должна быть сформирована необходимость обучиться выявлять и регулировать трудности собственной компании подобным образом, для того чтобы представить ее в новый уровень развития.

«Кроме этого, руководители обязаны побеспокоиться о том, чтобы члены команды усваивали профессиональную подготовку и переподготовку, увеличивали собственную квалификацию, осваивали новейшие профессии также овладевали искусством межличностного общения. Нежели больше способности членов команды, тем более возможность того, что данная команда обретет убежденность в собственных силах и обучится осуществлять эту уверенность в практике»

7

1.2 Команда и современные подходы формирования команды

Многочисленные подтверждения свидетельствуют на то, то что команды превосходят по своей эффективности отдельных работников, в случае если поставленная задача потребует огромной компетенции, производственного опыта и мастерства создавать логические выводы. Если фирмы выполняют реструктуризацию с целью увеличения конкурентоспособности, они зачастую прибегают к командному методу организации работы, чтобы предельно результативно применять способности абсолютно всех работников.

Руководители приходят к выводу, что, в отличие от отделов и прочих форм постоянных коллективов, команды характеризуются повышенной гибкостью и более быстрой реакцией на изменение ситуации. Также команды отличаются умением быстро собираться, развертывать свою деятельность, переключаться с одной задачи на другую и расформировываться.

Никакне следует упускать с виду и мотивационные особенности команд. Команды содействуют наиболее активному участию сотрудников в производственных решениях. 
Еще одино пояснение значительной популярности команд состоит в том, что увеличивают мотивацию сотрудников. 
Эффективные команды станут основными, осуществляют прорыв, формируют новейшие продукты питания, превышают надежды и осуществляют планы раньше графика.

У каждого члена команды имеется ощущение единой цели, каждый член команды согласен работать над достижениями целей проекта; 
Коллектив знает, у кого из ее членов какие возможности также познания, и применяет их для работы над проектом в согласовании с необходимостью. Коллектив с радостью подчиняется и допускает возможности тех, чьи знания и квалификация значимы для исполнения непосредственной задачи; 
Подход к команде обязано являться одинаковым так как и функционировать они должеы в равных правах, что способствует достижению целей и поддерживает единство и превосходное нравственное положение; Сила команды ориентирована в разрешение проблем, но никак не в выяснение взаимоотношений и конкуренцию.

Большинство специалистов говорят, что команды развиваются, как и младенцы, в первые месяцы своей жизни. Одна из наиболее распространенных моделей включает пять стадий, проходя через которые группы становятся эффективными командами:

Первая стадия это формирования, начальной стадии работники знакомятся друг с другом, входят в контакт вникая в масштаб проекта.

8

Они приступают определять базисные принципы, стремясь установить, какое действия оптимально как сравнительно проекта (какую значимость они обязаны исполнять, какие ожидания сравнительно качества проекта), таким образом также во межличностных отношениях (кто именно на самом деле несет ответственность). Данная стадия заканчивается, если сотрудники начинают чувствовать себе частью группы.

Вторая стадия- это стадия смятения. Как видно из названия, эта стадия отмечена высокой степенью внутренних противоречий. Работники согласны с тем, что они являются частью проектной группы, но сопротивляются ограничениям, которые проект и группа налагают на их индивидуальность. Возникает противоречие по поводу того, кто будет руководить группой и как будут приниматься решения. Когда это противоречие разрешается, лидерство руководителя проекта становится признанным, и группа переходит на следующую стадию.

Третья стадия это нормализация. На 3ей стадии развиваются тесные взаимоотношения, и группа демонстрирует сплоченность. Эмоции товарищества и единой ответственности за проект увеличиваются. Данная стадия считается завершенной, когда состав группы закреплена, и группа выковала единую концепцию надежд и критериев сравнительно того, как ее члены должны совместно работать.

Четвертая стадия это выполнение. На данном этапе все согласны, что структура фирмы полностью функциональна. Группа завершила переход от знакомства и выяснения того, как она будет работать, к достижению целей проекта.

Пятая стадия Роспуск. Для временных рабочих групп стадия является последней в их развитии. Однако для проектных команд есть еще и предварительная стадия завершения работы. На этой стадии команда готовится к роспуску. Эффективная деятельность более не считается приоритетом. Взамен данного внимание направлено в «упаковывание» проекта. Отклик в работу способна быть различной у различных членов команды. Некоторые могут даже переживать из-за утраты атмосферы товарищества, существовавшей во время работы над проектом.

В этой модели есть несколько важных моментов для руководителей команд. Первый состоит в том, что руководитель должен уделить основное внимание тому, чтобы как можно быстрее помочь группе дойти до продуктивной стадии работы. Второй момент состоит в том, что сама модель дает возможность группе понять, как она развивается. Руководители считают полезным ознакомить свои команды с моделью. Это помогает работникам смириться с неизбежностью конфликтов и трений на второй стадии и направить свои силы на продвижение к более продуктивным фазам. Последний (третий) момент состоит в том, что

9

подчеркивается важность стадии нормализации, что помогает значительно повысить уровень эффективности на стадии работы. Как станет ясно дальше, руководители проектов должны принимать активное участие в формировании норм группы, которые будут способствовать успешной работе над проектом»

Факторы, влияющие на развитие команды

Наглядно видно, как и подтверждено результатами ряда исследований, что успешные команды лучше всего развиваются в следующих условиях:

Если в команде не более 10 человек

Если члены команды выражают желание работать в команде

Если члены команды работают над проектом от начала и до конца

Если члены команды работают над проектом полный рабочий день

Если члены команды являются частью организационной культуры, которая поощряет сотрудничество и доверие

Если члены команды подчиняются непосредственно руководителю проекта

Если в команде есть специалисты во всех необходимых областях

Если проект представляет собой интересную задачу, которую хочется выполнить

Если члены команды собраны в одном месте, так, чтобы им легко можно было обсуждать все проблемы, связанные с работой

10

1.3 Виды команд

Команды можно классифицировать в соответствии с целью, которая поставлена перед ними. 4 - наиболее распространенных типа команд, которые вы наверняка встретите в любой организации, - это команды по решению проблем, самоуправляемые команды, межфункциональные команды и виртуальные команды.

Команды по решению проблем.

В прошлом когда команды только становились популярными, форма чаще всего была одинаковой. В состав команды входили около 7 работников из одного и того же отдела, которые еженедельно собирались вместе на несколько часов, чтобы обсудить способы повышения качества выпускаемой продукции, производительности труда и улучшения рабочей среды. Сейчас мы называем такие команды - командами по решению проблем.

В составе команд согласно заключению проблем делятся друг с другом собственными идеями либо выставляют предложения по оптимизации рабочих действий и способов, однако только в весьма редчайших случаях имеют возможность осуществить в практике представляемые ими улучшения. 
На Сегодняшний День многочисленные компании применяют команды согласно заключению проблем, в особенности, если необходимо отыскать метод увеличить свойство издаваемой продукта, стимулировать поставку отделанной продукта, но кроме того уменьшить процент брака, количество несчастных случаев в изготовлении

«В современных условиях появляется новый тип команд - самоуправляемые команды. Самоуправляемая команда - это группа обычно от 11 до 16 человек, которой предоставляется существенная автономия; она несет полную ответственность за поведение своих членов и результаты деятельности.

Основные отличия самоуправляемых команд состоят в комбинации наделения властью и обучения планированию, управлению, мониторингу и контролю над собственной деятельностью, в значительной самостоятельности и свободе действий, возможности выполнять функции управления.

Самоуправляемые команды формально создаются руководством компании, которое задает общее направление деятельности команд. В них нет назначенного руководителя.

Самоуправляемая команда самостоятельно: во первых планирует свою работу; во вторых организует работу входящих в них сотрудников путем определения и

11

согласования обязанностей каждого, наделения полномочиями для выполнения задания и принятия решений, составления рабочего графика;

В третьих координирует работу входящих в нее сотрудников, а также деятельность всей команды с функциональными отделами в организации, развивает кооперацию и коммуникации как на внутрикомандном, так и межкомандном уровнях;

В четвертых мотивирует своих сотрудников на эффективное выполнение заданий;

В пятых принимает на работу новых сотрудников, обучает своих сотрудников смежным профессиям; а так же выявляет и разрешает потенциальные и реальные проблемы, которые мешают ее деятельности;

В шестых поддерживает инициативу каждого сотрудника - члена команды - в отношении новых творческих способов выполнения задания; так же задает стандарты качества;несет коллективную ответственность за полученные результаты работы.

Таким образом, самоуправляемые команды выполняют не только реальную работу, но и функции управления. Тем не менее, при глобальном внедрении самоуправляемых рабочих команд необходимо проявлять особую осторожность.

Межфункциональные команды.

Данные команды состоят из служащих, представляющих один и тот же иерархический уровень, но выполняющих разные организационные функции, которые собираются вместе, чтобы выполнить определенную задачу.

Многочисленные компании ранее не 1 десяток лет применяют в собственной практике горизонтальные межфункциональные группы. К Примеру, во 1960-е года фирма IВМ сформировала большую эксплуатационную категорию - в ее вступили служащие многих подразделений - с целью исследования System 360, оказавшейся в дальнейшем весьма успешной. Но эксплуатационная группа - это в самом процессе ни что иное, как кратковременная межфункциональная команда

Межфункциональные команды - это эффективный Реальная известность прибыла к межфункциональным командам только в завершении 1980-х годов. К Примеру, все без исключения большие автомобилестроительные фирмы, в этом числе Тоета, Honda, Ниссан, ВМW, Сепега1 Моtors, Ford также DaimlerChrysler, в наше время время обширно применяют данный вид команд с целью координации трудных проектов.

механизм, что дает возможность работникам различных подразделений (или даже различных учреждений) делиться данными, выставлять уникальные

12

 мысли, регулировать проблемы также согласовывать осуществление трудных проектов».

Виртуальные команды.

Виртуальные команды - команды будущего. Инновационные телекоммуникационные технологические процессы расширяют пределы партнерства. С Целью результативной коллективной деятельность больше нет потребности пространственного концентрации персонала: работать из-за соседним столом, находиться в 1 кабинете, помещении, городке либо в том числе и государстве. Инновационные компьюторные технологические процессы дают возможность реализовывать общую массовую службу во удаленном порядке. 
Меняется непосредственно положение сотрудника в компании: некто ранее рассматривается не с позиции занимаемой должности, не как деятель, а как возможный источник, отображающий собою комплекс познаний также умений, доступный для абсолютно всех в рамках компании. Официально с целью виртуальной компании обладает значимость только лишь сущность ресурса также его доступность».

Виртуальные команды могут делать все то же, что и другие типы команд: обмениваться информацией, принимать решения, выполнять поставленные задачи. В их состав могут входит служащие одной или нескольких организаций к примеру, представители поставщика и партнеров по бизнесу.

Три основных фактора, отличающих виртуальные команды от "традиционных" команд: первая: отсутствие паравербальных и невербальных сигналов; Вторая: ограниченный социальный контекст; Третья: способность преодолевать пространственные и временные ограничения.

Виртуальные команды зачастую ощущают проблемы, инициированные отсутствием индивидуального общения также прямого взаимодействия их членов. Около них отсутствует способности осуществлять "живое" обсуждение проблем, над решением которых они работают. Виртуальные команды, членам которых ни разу не доводилось сталкиваться собственнолично, как принцип, в огромной степени нацелены на решение установленной пред ними проблемы также меньше склонны к обмену общественно-эмоциональной информацией.

13

1.4 Типы ролей в команде по Белбину

«Исполнитель (И)

Это член kоманды, выражающий её сущность, потому что цели Исполнителя идентичны целям команды. Зачастую Разработчик считается управляющим, исполняющим задачи, kоторые прочие никак не постоянно стремятся осуществлять. Разработчик регулярно составляет планы также эффеkтивно претворяет их в производство. Образ Исполнителя в команде - организация работ. Он способен быть недостаточно гибkим и никак не любить непроверенные идеи.

Председатель (или Kоординатор) (П)

Этот тип руководителя организует работу kоманды и использование ресурсов в соответствии с групповыми целями. Руководитель обладает ясное представление об сильных и незначительных гранях команды также работает с наибольшим использованием потенциала каждого члена команды. Руководитель способен не обладать блистающим разумом, однако он хорошо управляет людьми. Основная черта нрава Председателя - это весьма значительное преобладание и верность групповым целям. Руководитель считается споkойным, неторопким, самодисциплинированным, поощряющим также поддерживающим типом руководителя команды. Образ руkоводства командой Председателя - приветливо осуществлять вносимые вkлады в дело команды и производить оценку их в согласовании со целями команды.

Формирователь (Ф)

Это другой, более умело управляющий, честолюбивый, оппортунистический, предпринимательский тип руководителя команды. Он формирует усилия команды через установление целей и приоритетов. Формирователь присоединяется к точке зрения, что победителей не судят, и в истинно маkkиавеллиевском стиле прибегнет к незаконной или безнравственной таkтиkе, если необходимо. Исследования Белбина поkазали, что это самая предпочтительная роль в команде. Стиль руководства Формирователя - оспаривать, мотивировать, достигать. Он сkлонен к провоkациям, раздражению и нетерпению.

Мыслитель (Генератор идей) (М)

Это интровертный (сконцентрированный в внутреннем мире), сообразительный, сkлонный ко нововведениям член команды. Философ предполагает новейшие идеи

14

 стремится их совершенствовать, разрабатывает стратегию. Он интересуется в основном обширными задачами, какие имеют все шансы дать результат, при недостающем внимании к деталям. Образ Мыслителя - придавать современные мысли в работу kоманды также в ее цели. Он предрасположен «витать во облаках» также игнорировать детали или протокол.

Разведчик (Исследователь ресурсов) (Р)

Это экстравертивный (направленный в внешний мир), подбирающий ресурсы тип генератора идей. Шпион изучает также доносит о мыслях, ресурсах также новейших модернизированиях, которые существуют за пределами kоманды. Он естественен в общественных взаимоотношениях также формирует нужные наружные kонтакты с целью kоманды. Он как правило понимает, как помирить. ant. поссорить интересы людей с общественными интересами. Разведчик как правило понимает, кто именно способен посодействовать найти решение трудности. Образ возведения kоманды Исследователя ресурсов - сформировать сеть и собирать полезные ресурсы для команды. Шпионы могут утрачивать заинтересованность, нужно тольkо пройти первоначальному увлечению.

Оценщик (О)

Оценщик объективен при анализировании проблем и оценkе идей. Редко охваченный энтузиазмом, он защищает kоманду от принятия импульсивных, отчаянных решений. Стиль построения kоманды Оценщика - объективно анализировать и оценивать идеи и решения kоманды. Оценщика может не хватать вдохновения или способности мотивировать других.

Kоллеkтивист (К)

Kоллеkтивист играет ориентированную на отношения, поддерживающую роль. Данный весьма известный вид нередок из числа высших менеджеров. Коллективист положительно действует на атмосферу kоманды, улучшает межличностное общение, сводит к минимальному количеству конфликты в команде. Образ возведения команды Коллеkтивиста  сохранять взаимоотношения изнутри команды. Он может быть нерешителен в момент кризиса.

Доводчик (Завершающий работу) (Д)

Доводчик продвигается в будущем также требует в этом плане, проеkте или предложении, когда побуждение и интерес иных членов kоманды исчерпаны. Доводчиk хорошо планирует, выполняет также приводит вплоть до kонца задачи kоманды.

15

 Он сердится, в случае

если деятельность kоманды отстаёт с графика, и утрачивает удовлетворенность от работы, если работа не закончена. Образ возведения kоманды Доводчиkа - настаивать ради продвижения, переносить сроки и завершать задачу».

1.5 - Выгоды для организации и ее работников от командной организации труда

Сформировать высоkоэффектив¬ную команду трудно. Данная деятельность потребует времени а также упорства. 
Ни 1 категория людей никак не становится командой единомыш¬ленников одновременно. Каждая команда протекает в собственном формировании опре¬деленные периода развития. 
Отметим, однако, что имеются 2 ключевых вида kоманд, в ходе развития которых имеется конкретные различия: 
Предназначенные категории, основанные для выполнения какой-то kон-кретной задачи также имеющиеся довольно короткое время. 
Постоянно существующие группы, отделы, работы, какие функционируют продолжительное период. 
В проеkтных группах значимости больше всего ранее распределены, несмотря на то и имеют все шансы изменяться во ходе деятельность. В собственном формировании проеkтные kоманды протекают следующие стадии: 
Распознавание и «притирkа» друг к другу, формирование общепризнанных мерок также правил действия внутри команды. В данной периода допустимо возникkновение kонфликтов. 
Дальнейшая «притирkа» также перераспределение ролей, проработка методик взаимодействия между членами kоманды с целью постановления ка¬ких-либо рабочих и личных вопросов. На этой стадии возникkновение конфликтов весьма вероятно.

Интеграция и успешная работа kоманды по выполнению постав­ленных перед ней задач.

Коллектив «охладевает» к труду. Между участниkами снова возможны инциденты, таким образом как члены группы начинают задумываться, что им делать далее. Немаловажно уметь организовывать выход коллектива с проекта, работа над которым успешно завершена. 16

 Этап узнавания друг друга, «притирkи», формирования групповых норм также законов действия. В это время структура категории может являться нестабилен – люди имеют все шансы уходить с группы либо приходить в нее.

Стадия распределения и заkрепления групповых ролей, приня­тия групповых норм членами команды.

Стадия выработки, закрепления и оптимизации схем взаимодей­ствия между членами команды.

Стадия интеграции и успешной работы сформированной kоман­ды, коллектива.

На каждой стадии, особенно на первых трех, возможно воз­никновение конфликтных ситуаций, которые нужно уметь kон­структивно решать, и этому нам тоже предстоит научиться.

У каждого человеkа есть как своя формальная и не­формальная роль, которую этот человеk играет в жизни и работе группы.

Для успешного функционирования kоманды важны все люди и все роли, которые они выполняют. Вы, вероятно, сталкивались в жизни с такой ситуацией, когда в коллективе нет человека, способного взять на себя ответствен­ность за принятие решения и стать лидером, или когда все пред­лагают хорошие идеи, но нет человеkа- организатора, который смог бы претворить эти идеи в жизнь.

Часто бывает, что один человек в себе объединяет несколько ролей. Но, как правило, он не может делать все достаточно эф­феkтивно, поэтому надо подготавливать к выполнению каких-то ролей и других.

О ролях в команде будет сказано несколько позже.

А теперь, имеет смысл разобраться с технологией построения kоманды.

17

1.2 Технологии создания

Понятие команды.

Иногда команды могут называться советами, комиссиями, группами. Возможно, многим будет ближе понятие коллектива. И все-таkи, несмотря на неkоторую схожесть терминов, когда мы говорим о команде, мы имеем в виду нечто другое. В дальнейшем под командой мы будем подразумевать группу людей, дополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Команда выступает в качестве особой формы организации людей, основанной на продуманном позиционировании участниkов, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей организации и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

Командному способу организации деятельности присущи:

1. согласованное видение стоящих перед организацией задач и система распределения ответственности для их успешного решения;
2. формирование направленности на общую и ясную цель;
3. распределение ролей и позиций с целью достижения максимальной самоотдачи;
4. обеспечение максимального вkлючения каждого сотрудника в рабочий процесс;
5. обеспечение совместной выработки решений;
6. ориентация на эффективность и ситуационное лидерство;
7. генерация новых идей и способов решения проблем;
8. развитие внешних отношений и установление необходимых контактов с другими людьми и организациями;
9. проверка и оценка эффективности выполнения работы.

Грамотно сформированная команда устойчива к внешним воздействиям, она становится единым организмом, который способен гибко реагировать на изменения ситуации.

Таким образом, командообразование - это процесс целенаправленного формирования особого способа взаимодействия людей в организации, позволяющего эффективно реализовывать их энергетичесkий интеллектуальный и творческий потенциалы.

Основные черты командного способа организации.

18

Обычно командообразование проводится после организационной диагностиkи, аттестации или оценки персонала в организации и является своеобразным этапом в рамках консультирования по организационному развитию. В этом случае командообразование может проходить по трем направлениям: это формирование высокоэффективных команд на основе данных аттестации или оценки персонала; следующий подбор соответствующего персонала и комплектование существующих команд согласно информации, полученной в ходе организационной диагностики, аттестации или оценки персонала, с учетом знаний, умений, навыков и способности работать в команде; И завершающий этап переформирование и перестраивание имеющихся команд на основе данных организационной диагностики, аттестации или оценки персонала с целью достижения максимальной эффективности.

Существует направления в командообразовании.

В каждом конкретном случае стадии командообразования могут длиться разное время. Одни стадии могут быть свернуты и представлены фрагментарно, на других же - сделан акцент. Все зависит от конкретной ситуации, поставленной задачи и самой группы людей, которая может быть уже командой, просто группой или вообще отсутствовать.

На подготовительном этапе работы генеральным директором организации совместно с kонсультантами принимается решение провести организационную диагностику и оценить потенциал сотрудников для того, чтобы сформировать управленческую команду и в относительно короткий срок осуществить необходимые изменения в функционировании организации.

На этапе формирования образа желаемого будущего, общего видения достигается согласованность между всеми участниками, вырабатывается общее видение задачи. Группа определяет направления движения, цели, задачи и специфику деятельности своей организации. Как правило, консультант ставит перед участниками задачу: описать организацию через полтора года и определить ее цели. Они должны быть более реалистичны; конкретны; а так жестикулирующие, то есть побуждать к совершению каких-либо действий в направлении реализации этих целей.

Общее видение не означает, что все участники командообразования должны думать одинаково, но каждому участнику необходимо знать то, что видит другой, и иметь хотя бы минимальное согласие с ним относительно образа своей организации и ее целей. Выработка общего видения позволяет снять противоречия между участниками относительно своей организации.

19

На стадии позиционирования участники определяют основные позиции в деятельности своей организации и соответствие членов команды этим позициям с учетом всех необходимых составляющих: склонностей, способностей, опыта, типа личности и так далее. С целью эффективного проведения групповой дискуссии проводится также ролевое распределение участников. Большое внимание на этом этапе уделяется определению менеджерских и лидерских функций в управлении.

В ходе групповой дискуссии участники приходят к общему мнению относительно планирования деятельности организации, формирования целереализующей системы, составления конкретного плана-графика, распределения ответственности, определения сроков исполнения. Результатом этого этапа является составление плана работы организации.

Управленческая команда постоянно отслеживает, насколько эффективно она продвигается вперед; оценивает выполнение конкретных заданий; анализирует, что мешает и что способствует ее эффективной работе.

Команда – это особый вид небольшой группы, которая характеризуется наличием специальных черт, определяющих эффективность ее деятельности (сочетание индивидуальности и колле- гиальности; взаимная зависимость, определенная степень закрытости от постороннего влияния, постоянная коммуникация и др.).

Можно выделить несколько ключевых принципов построения команды:

• коллективное исполнение работы;

• коллективная ответственность;

• оплата за конечный результат;

• адекватное стимулирование за конечный результат;

• управление и самоуправление;

• единоначалие и коллегиальность;

• повышенная исполнительская дисциплина.

Процесс создания формальных и неформальных команд сложен и длителен. Технология создания команды предполагает реализацию процедур:

20

I. Анализ показателей развития трудового коллектива организации (диагностический этап).

II. Выбор формы управления в команде.

III. Организация работы в команде: распределение функций, координация деятельности, взаимодействия внутри команды и с внешними партнерами, решение проблем и др.

IV. Развитие команды.

Рассмотрим более детально эти процедуры.

I. Диагностический этап.

На данном этапе прежде всего выявляется степень сбалансированности следующих показателей: 1. Сплоченность команды. Важный фактор формирования команды – минимизация деструктивного поведения членов группы, которое проявляется в форме эгоизма, индивидуализма, пассивного неучастия в групповой деятельности (т. е. согласие работать на словах, а на деле – преследование индивидуальных интересов) и др. Поэтому для руководителя, стремящегося развивать коллектив по цепочке «рабочая группа» – «команда», необходимо приложить усилия к повышению чувства единства и взаимопонимания между членами коллектива аптеки, т. е. обратить внимание на сплоченность.

Определить первоначально исходную степень сплоченности членов группы можно несколькими способами. Например, самый простой способ – опросить сотрудников об их готовности совместно проводить время, узнать о переживаниях по поводу выполнения совместной работы, поинтересоваться о том, с каким чувством они приходят на работу и покидают ее (и вовремя ли), доверяют ли они друг другу и т. д. Можно прибегнуть и к более сложным социометрическим процедурам. Сплоченный коллектив отличает взаимопонимание и взаимное влияние при принятии решений, желание прислушиваться к коллегам, уважение их интересов и позиций, удовлетворение от совместных действий.

2. Уровень индивидуального профессионализма. На этапе диагностики рекомендуется выяснить, как сам сотрудник оценивает свои профессиональные навыки и каково мнение взаимодействующих с ним коллег. Важно также установить, есть ли желание у сотрудника совершенствовать эти навыки, приобретая новые знания не только раз в 5 лет по плану повышения квалификации, но и самостоятельно.

21

3. Характер межличностных отношений. Регулярное межличностное общение является неотъемлемым элементом формирования команды. Во время общения вырабатываются групповые нормы, ведется обмен информацией, развивается доверие и взаимопонимание. В развитие показателя межличностных отношений руководитель аптеки должен обладать сам и обучать членов своего коллектива навыкам сотрудничества, т. е. формировать и поддерживать групповые процедуры (например, обсуждение результатов деятельности, поиск возможностей совершенствования работы и причин неудач и др.).

II. Формы управления в команде

При всем многообразии вариантов можно выделить три основные формы управления в команде. На их выбор влияют результаты диагностического этапа.

1. «Театр одного актера». Эта форма используется в командах, имеющих общепризнанного лидера, которому команда полностью доверяет, полагая, что никто не предложит более рациональных и продуманных решений, чем он. Его распоряжения не подлежат критике. Руководитель-лидер осуществляет единоличное управление деятельностью команды, периодически советуясь с различными членами команды по своему усмотрению. Такая команда эффективна в своей деятельности до тех пор, пока авторитет руководителя-лидера непререкаем и принимается всеми членами команды почти на подсознательном уровне.

2. «Команда согласия». Такая форма наиболее приемлема для малочисленных команд высоких профессионалов, в которых мнение каждого крайне значимо для команды в целом. В таких командах все ответственные решения принимаются коллегиально, руководитель команды проводит их в жизнь, являясь одновременно одним из ключевых специалистов команды.

3. «Совет». Занимает промежуточное положение. Подобная форма уместна для команд, ядро которых составляет группа наиболее квалифицированных, опытных и авторитетных специалистов, чье мнение является определяющим для остальных членов команды. Ответственные решения в таких командах принимаются после обсуждения на «совете команды».¹⁰

Удачно созданная или самопроизвольно сформировавшаяся команда из совместимых, уважающих друг друга специалистов
в процессе совместной профессиональной деятельности и неформального общения достаточно быстро превращается в сплоченный жизнеспособный коллектив с общей целевой установкой, единой системой ценностных ориентиров.

22

III. Организация работы в команде

Для типовых, часто повторяющихся ситуаций в команде складываются стереотипы соответствующих ролевых распределений.

Наиболее часто ролевое распределение осуществляется в следующих областях:

1) профессиональная деятельность;

2) взаимодействие с внешней средой;

3) решение сложных проблем.

Для первого типа ролевого распределения основными являются:

• «организатор-координатор» – как правило, это руководитель команды;

• «главный специалист» (2–5 человек) – член команды наиболее высокой квалификации, выполняющий ключевые функции профессиональной деятельности;

• «напарник» – член команды, работающий непосредственно с главным специалистом под его руководством;

• «завхоз-ремонтник» – член команды, ответственный за снаряжение, оборудование и инвентарь команды;

• «агент по снабжению» – член команды, наиболее успешно действующий по обеспечению команды всем необходимым.

Для распределения ролей в ситуации второго типа характерно определение функций всеми членами команды (особо подчеркнем всеми членами) в соответствии с наиболее выдающимися личностными характеристиками каждого члена команды¹¹.

Основные роли:

• «аналитик» – наиболее уравновешенный член команды с системным складом мышления;

• «переговорщик» – член команды, наиболее искусный из всех в коммуникации, «гений общения»;

23

• «скептик» – член команды с критическим складом ума и умением вскрыть все риски различных сценариев действий команды;

• «лоббист-доставала» – наиболее «пробивной» член команды, который может «все достать», у которого обширные внешние связи;

• «душа команды» – наиболее эмоциональный и жизнерадостный член команды, его Импульс и Совесть.

В третьем типе ролевого распределения так же, как и в остальных, ролевые функции определяются неформально в виде поручений различным членам команды в соответствии с их нестандартными способностями. Среди главных исполнителей в решении сложных проблем:

• «генератор» – член команды с наиболее раскрепощенным, образным складом мышления, с высокой образовательной подготовкой и широким кругозором, хорошо развитым творческим мышлением;

• «концептуализатор» – член команды со склонностью и опытом системного анализа, широкого обобщения и перспективного видения; он умеет придать идее законченный вид, сделать ее привлекательной и понятной не только автору и его соратникам, но и каждому;

• «оптимизатор» – член команды, обладающий способностью и навыками выделения критериальных признаков и проведения сопоставительных оценок различных сценариев действий; он умеет сопоставить идею и потребности практики, придумать технологический цикл реализации идеи, оценить риски и последствия, составить общий план совместных действий;

• «реализатор» – член команды прагматичного и практичного склада мышления с навыками планирования и организации практической деятельности (возможно, это – руководитель команды); он умеет практически воплотить идею, ор- ганизовать все совместные действия, правильно «расставить всех по местам»;

• «критик» – тот же скептик из второго типа ролевого распределения.

При ролевом распределении важным является тот факт, что отдельные члены команды могут выполнять не одну, а две и более ролевых функций, что безусловно повышает влияние такого сотрудника в команде. Однако это объективная закономерность, принимаемая всеми членами команды¹².

IV. Развитие команды

24

Создание команды предполагает не только умение распределять ролевые функции, но и ее развитие – например, проведение плановых тренингов сотрудников по таким направлениям, как эффективное взаимодействие в команде и технология эффективного решения проблем.

Ни одна из выявленных моделей управления (управление:командами при клановой организационной культуре, инновациями при эдхок-культуре, координацией при иерархической культуре, конкуренцией при рыночной организационной культуре) не является эффективной (или неэффективной) при всех обстоятельствах. Существуют положительная область, в рамках которой предприятие может достигать производительности, и отрицательная область, где в особенности наглядно выражается малоэффективность координационной работы. В связи с данным руководитель никак не обязан принимать создание команды как рекомендация сформировать в аптеке конфигурацию «безответственного пригородного клуба». Данная направленность может выразиться в том случае, в случае если административное первенство станет содействовать формированию регулируемого индивидуализма также вседозволенности, то что происходит весьма крайне редко. А вот превосходство с целью аптеки формирования именной общинной координационной культуры крайне несомненно, полиадельфит. ко. только при ней создаваемая обстановка гибкости и удовлетворение членов компании, дает возможность им восприимчиво относиться к психологическим переживаниям клиентов. Так что же выбрать? Какое из «командообразований» приведет к нужному результату? Шашлык на природе, экстрим в горах или семинар за партой? В каждом варианте есть свои «плюсы» и «минусы».

В идеале, как всегда, хочется «золотой середины»: систематизировать имеющиеся знания; быть может, узнать что-то новое. При этом нужно, чтобы было не скучно; можно бы и активности какой-нибудь (без ущерба для здоровья, желательно). А главное, надо, чтобы был РЕЗУЛЬТАТ.

Результат же после «разложения по полочкам» и пристального изучения «под микроскопом» всегда выражается простой формулой: надо научиться результативно ДОГОВАРИВАТЬСЯ. Вот, видимо, в чем разгадка. Вот, почему ни веселые пикники, ни походы по горам не гарантируют существенного повышения эффективности совещаний. Может быть, нужно вместе поучиться «правильному» РАЗГОВОРУ? Создать свой собственный корпоративный язык? Может быть, командообразование будет заключаться в том, что вы начнете понимать друг друга «с полуслова» и сможете договориться о ключевых ценностных вещах, касающихся каждого? 25

Впрочем, все вышеперечисленные способы командообразования (строго говоря) не заменяют, а дополняют друг друга. Согласитесь, даже очень вкусный десерт не заменит хорошего горячего на обед.

Каждый метод развивает определенные личные и командные компетенции, оттачивая «свою» грань большого алмаза под названием «Эффективная команда».

Глава 2. Технологии формирования эффективной управленческой команды

2.1. Критерии оценки эффективности управленческой команды

Самый важный пункт в том чтобы команда работала во благо организации является эффективность, а так же не маловажным является сплоченность коллектива, так же согласованность и ориентация на общекомандный результат. в команде это можно назвать основным пунктом в эффективности.

Если члены команды думают только о своих функциональных обязанностях, а не ориентируются на общую цель, то вероятно мало что получиться.

Иногда руководителю проекта целесообразно анкетировать членов команды относительно общего видения, тактических и стратегических целей проекта и деятельности команды и проанализировать (можно анонимно или вместе с командой) каждую анкету.

Внешние и внутренние кризисы команды зачастую связаны с потерей целевых ориентиров и переориентации сознания членов команды на управленческую борьбу с отдельными людьми или системами. Восстановление целевых ориентиров чаще всего возвращает участников команды на путь конструктивного достижения результата.

3. Каждый член команды имеет личную заинтересованность в достижении командных целей. Эффективность мотивационных процессов отражает эмоциональную и духовную вовлеченность во внутрикомандное взаимодействие, а также ответственность за выполнение своих обязательств. В начале процесса формирования команды можно предложить каждому ее участнику высказаться на тему: «Зачем я участвую в этом проекте, какой вижу свою роль в проекте» (по 1-2 минуты на человека, говорящего нельзя перебивать).

Руководитель должен быть готов выслушать любую позицию, без давления, иначе члены команды перестанут искренне говорить о своих мотивах, а начнут «выдавать» то, что хочет слышать руководитель или команда. На более поздних этапах, особенно в кризисные моменты, можно предложить всем членам команды

26

высказаться на темы «что мне мешает и что помогает в достижении поставленных целей» и «что мешает и что помогает команде в достижении поставленных целей». Каждый говорит от своего имени и только за себя (1-2 минуты).

Единая система ценностей и единство правил внутри команды. Каждый человек обладает своей системой ценностей, но в команде должна существовать единая ценностная ориентация, продиктованная видением проекта, стратегическими целями, интегрированными ценностями всех членов команды, фазой развития проекта. Это непременное условие совместного выживания. Глубокие ценностные различия приводят к расколу в команде.

В ситуации угрозы раскола команды целесообразно всем участникам команды высказаться на тему «Что нас объединяет и что разделяет» (1-2 минуты) и выработать совместно единую систему ценностей, отделив индивидуальные ценности от общекомандных. В индивидуальной деятельности каждый руководствуется своими ценностями, при командном взаимодействии — общекомандными.

Единый лидер, признанный командой. Формальное и неформальное лидерство должно принадлежать только одному лицу в команде, которое управляет активностью остальных членов команды. Лидер должен творчески расти с опережением других членов команды, а не тормозить их развитие.

Иногда необходимо дать возможность всем членам команды высказаться на темы «что вы ожидаете от лидера команды» и «в чем лидер оправдывает или не оправдывает ваши ожидания» (1-2 минуты). Оправдываться нежелательно, лучше всего без критики выслушать все заявления. Это снимает напряженность и дает почву для конструктивного общения.

27

2.2. Технологии формирования эффективной управленческой команды

Команды иногда возникают спонтанно, без особых усилий со стороны руководства организации. Однако, как правило, эта самопроизвольность кажущаяся, поскольку для формирования эффективной команды обычно требуется опора на корпоративную культуру, которая, в свою очередь, формируется сверху, т.е. ее основы закладываются создателями или высшими руководителями организации.

Формирование состава команды. Состав команды подбирается с учетом трех признаков:

• функциональной необходимости единственного специалиста на одном рабочем месте;
• психологической необходимости наличия у человека личностных качеств, без которых достижение командной целей невозможно;
• психологической совместимости и равенства будущих членов команды с точки зрения профессионализма, типа темперамента и внутренней силы; силы мотиваторов и ценностей.

При этом командные цели должны: существовать; быть конкретными; быть измеримыми; создавать условия для совместной работы; объединять людей, а не вызывать конкуренцию между ними; координировать действия членов команды; служить мерилом и точкой отсчета; помогать формированию доверия и гармонии; быть обозримыми и достаточно значимыми для того, чтобы мотивировать членов команды; быть связующим элементом между членами команды; подчинять себе все другие цели членов команды; содержать возможность получения удовлетворения в любой форме; быть ограниченными во времени и пространстве; быть измеримыми не только количественно, но и качественно; отличаться от ординарных целей организации.

Для создания эффективной команды необходимо объединить людей с равными ролевыми характеристиками, чтобы распределить функциональные и психологические роли, поддерживать интерес членов команды друг к другу, использовать весь диапазон типов мышления и подходов к решению задач и сохранить команду на весь срок достижения цели.

Члены команды при выполнении работы помимо функциональных ролей, зависящих от компетенции в некоторой области, играют еще и социальные роли, которые определяют, как влияет данный член команды на процесс выполнения работы. Одним из первых, кто обратил внимание на это различие ролей, был английский исследователь Белбин, выделивший девять социальных ролей членов команды:

28

мыслитель обладает воображением, характеризуется повышенной креативностью; исполнитель претворяет идеи в практические действия, вносит упорядоченность в действия команды;

доводчик следит за тем, чтобы задания выполнялись полностью и своевременно;

оценщик осуществляет беспристрастный, критический анализ ситуации;

исследователь ресурсов владеет искусством переговоров и эффективных коммуникаций;

формирователь ориентируется на решение поставленной задачи, побуждает коллег работать интенсивнее;

коллективист гармонизирует отношения в команде и устраняет разногласия;

координатор четко формулирует цели, является социальным лидером; специалист обладает редко встречающимися навыками и умениями.

Один и тот же человек может играть одновременно несколько ролей. Чем шире спектр ролей, которые он способен сыграть в команде, тем лучшим командным «игроком» он является.

Как правило, в успешной команде:

• каждый из ее членов знает свои и чужие предпочитаемые роли и распределяет работы и ответственность и соответствие с этими ролями;
• избегают давать поручения члену команды в не свойственной ему роли, за исключением обучении действием;
• представлен наибольший диапазон ролей и гибкость в их использовании всеми членами команды;
• преодолено деление ролей на важные и второстепенные, носителю каждой роли отводится равное место в дискуссии по достижению согласия.

Особое значение приобретает роль координатора в лице формального руководителя команды, основная задача которого – запустить механизм самоорганизации, способствовать развитию команды, снимать противоречия, управлять эмоциями и добиваться добровольного согласованного достижения целей.

Члены команды должны быть уметь нести ответственность за свою сферу и всю работу и цель, за каждого члена коллектива; быть профессионалами своего дела;

29

творческими людьми и обладать внутренними параметрами качества; стремиться к сотрудничеству, доверять коллегам; быть надежными; способными воспринимать критику; готовными к компромиссу; обладать организаторскими способностями, достаточной энергией и уровнем агрессии. Командные работники должны иметь хорошее чувство юмора и обладать достаточной самоиронией.

Теперь об управлении командой. Руководителем команды становятся тремя способами:

1) его назначают сверху. Он подотчетен только тем, кто его поставил, самостоятельно выбирает средства и методы достижения целей, нуждается в команде исполнителей, не является членом команды;

2) его избирает команда. Он авторитетен, но зависим от избравших его людей. Он ограничен в принятии непопулярных решений, выборе целей и средств их достижения. Является членом команды, но подчинен ей;

3) неформальный лидер использует свои способы для того, чтобы стать главой команды. Он свободен в выборе решений, но может направить команду по пути конфронтации с материнской организацией. Является членом команды.

В любом случае руководитель является создателем команды может строить определенные отношения с ней в диапазоне от авторитарных до невмешательства.

Авторитарный стиль наиболее востребован в период ее становления, когда не сформированы навыки совместной работы, видение целей и путей их достижения. Руководитель как лидер передает ей свое видение, опыт, эффективно распределяет ресурсы. В этой ситуации руководитель должен завоевать авторитет среди подчиненных не только как лицо, наделенное властью, но и как специалист, умелый организатор, хороший наставник. У авторитарно стиля есть свои отрицательные стороны: он снижает творческую инициативу подчиненных, ухудшает социально-психологический климат в коллективе, ведет к текучести кадров.

Демократический стиль более всего подходит для формирования командных взаимоотношений на основе доброжелательности и открытости со стороны руководителя и подчиненных. Это обучающий стиль. Он в максимальной степени способствует приобретению навыка к коллективным действиям; сочетает нацеленность на задачу и на людей, методы убеждения и принуждения; содействует проявлению инициативы, заинтересованности в личности, ее росте и развитии, пониманию существа задач благодаря процессу совместного принятия решений. Как негативные стороны применения данного стиля руководства можно отметить дополнительные затраты времени на обсуждение проблем, что в

30

условиях его дефицита может резко снизить эффективность.

Итак, анализ трех стилей управления показывает, что руководитель не может и не должен во всех случаях использовать единственный стиль.

Вообще, в любой команде необходимо:

• открытость и честность в общении руководителя и подчиненного;
• способность конструктивно критиковать и выслушивать критику;
• способность войти в положение коллег;
• эмпатия;
• желание измениться в соответствии с выработанными командой правилами.

2.3 Совершенствование организации работы путем создания команды на примере рекламного агентства "Aleksa-Media"

Общая характеристика "Aleksa-Media"

Рекламное агентство "Aleksa-Media" зарегистрировано с 01.02.2005 года на основании Свидетельства о государственной регистрации № 0116961 серия 07 915, выданного НК МФ РК Бостандыкского района г.Алматы (по ОКЭД 73110: "деятельность рекламных агентств"). Работаем без НДС.

Фактический адрес офиса: 050060, г.Алматы, ул. Розыбакиева, 216, кв. 5, (727)317-27-57.
Адрес для писем руководству: 050046, г. Алматы, ул.Тургут Озала, 270-4, (727) 392-45-44.

рекламное агентство получило возможность не только размещать рекламные щиты на фасадах, но и продвигать своих клиентов в торговых залах через лайтбоксы, щиты, рубрикаторы, а также, помогают своим клиентам входить со своим товаром в торговую матрицу магазинов. За оговоренное время присутствия продукции на полках, Заказчик имел возможность активно рекламировать свой бренд.

Рекламное агентство "Aleksa-Media" является рекламным агентством полного цикла. Это означает, что рекламное агентство производит полный комплекс работ - начиная от идеи и креатива, продолжая производством и размещением, контролем

31

за ходом PR и рекламной кампании, и заканчивая анализом эффективности и внесением изменений для увеличения отдачи.

Данное агентство предлагает следующие услуги:

Предлагаем Вам размещение рекламы:
- на квитанциях ЖКХ (по квартирам, домам, на обороте для физ. и юр. лиц),
- в автобусах (стикеры, мониторы, наружное брендирование, растяжки и др.),

- в лифтах и подъездах, остановках городского общественного транспорта,
- на мониторах в метро, автобусах, супермаркетах, Бизнес центрах, 
  банках, гос. и дет. поликлинниках, мед. центрах, жен. консультациях и др., 
- e-mail рассылки (физ. и юр. лицам), на айфонах / планшетах / ПК ,., 
- рассылка рекламы на смартфоны / планшеты / ПК ,
- наружная реклама (остановки, биллборды, ситиборды, пилоны, сениоры,
  скролеры, мюпи, наддорожные лэд-дисплеи, лэд-экраны, медиа-борды и др.),
- печать и распространение листовок (промо, ручки дверей квартир, домов,
  почтовым ящикам, элитному частному сектору, совместно с квитанциями ЖКХ)...
и многое другое!

Коллектив компании.

Состав учреждения превосходит Сорок индивид. Коллектив с профессиональных, и высококвалифицированных экспертов: разработчики программного обеспечения, художники, оптимизаторы, копирайтеры - которые готовы посвятить себя поиску многофункциональных решений с целью бизнеса своих клиентов. У них есть все без исключения, то что может потребоваться для бизнеса в Сети Интернет, а сверх того - настрой на результат, почтение к заказчику, честность и достоинство за результаты своего труда. Покупатели отвечают за качество собственного товара либо услуг, эксперты маркетингового учреждения отвечают за результат их торговое развитие. Лозунг фирмы: хорошему предложению - большой спрос!

Принципы работы. У сотрудников "Aleksa-Media" есть 5 принципов, которые они стремятся выполнять в любой работе, какой бы она ни была - от общения с Клиентами до проведения сервисного обслуживания:

• Первый Принцип: Честность и открытость.
  Благодаря выполнению всеми без исключения сотрудниками этого правила каждый заказ проработан во всех мелочах.
• Второй Принцип: Каждая работа выполняется полностью и с наивысшим качеством.
  Это означает, что каждый сотрудник делает свою работу качественно "от и

32

• до", какой бы сложной и объемной она ни была. Для компании важно, чтобы каждый Клиент знал о том, что его не бросят. При возникновении любой проблемы всегда помогут. В любой ситуации.
• Третий принцип: Высокое качество продукции и услуг ценится дороже денег.
• Четвертый принцип: Современные технологии - это основа качества.
• Пятый принцип: работа для Клиентов
  "Индивидуальный подход", для специалистов"Aleksa-Media" - это, своего рода, "религия". С каждым Клиентом они работают исключительно персонально.

В целом о сотрудниках "Aleksa-Media" можно сказать, что это действительно специалисты своего дела. Вся работа выполняется качественно, заказы стараются исполнять в срок, и стремятся удовлетворить все потребности своих заказчиков.

Таким Образом в компании хорошо сформирована координационная состав, чтобы усовершенствовать атмосферу межличностных взаимоотношений также увеличить взаимодоверие между руководством и подчиненными. В данной организации установлено фиксировать абсолютно всем коллективом праздничные дни, такие как: Новый год, 8 Март также др. Поздравлять в день рождения, а таким образом  награждать грамотой из-за отличную службу. Сформулирована концепция ценностей также идеология фирмы. Также, непременно ведутся события нацеленные на сплочение коллектива (праздничные дни, общие выезды). 
Своим работникам предприятие стремиться обеспечить удобные условия работы, приличную заработную оплату, но кроме того обеспечить общественные обязательства также обеспечить отдых.

2.4 Рекомендации по усовершенствованию работы РА "Aleksa-Media"

Что касается организации работы РА"Aleksa-Media" Автор предлагает рассмотреть поступление заказов, и их исполнение на примере двух недель. Учитывая занятость в проекте всех сотрудников.

9 января – поступил заказ на создание корпоративного сайта (стоимость 670 у.е.);

10 января - поступил заказ на разработку и выпуск, карманного календаря, ламин., 500 шт. (стоимость от 45 у.е.);

10 января - поступил заказ на разработку дизайна сувенирной продукции

33

(стоимость от 60 у.е.);

13 января - поступил заказ на выпуск пригласительных открыток (стоимость от 35 у.е.);

16 января - поступил заказ на разработку слогана компании «Закат» (стоимость от 135 у.е.);

17 января - поступил заказ разработку цветового решения для ООО «РОЗА» (стоимость от 135 у.е.)Результаты. В течении двух недель были выполнены следующие заказсоздание корпоративного сайта (стоимость 670 у.е.);разработка и выпуск пригласительных открыток (стоимость от 35 у.е.);

разработку и выпуск, карманного календаря, ламин., 500 шт. (стоимость от 45 у.е.);

Итог: компания заработала 865 у.е.

Рассмотрев пример работы традиционной организации, где каждый индивидуально исполняет порученные ему обязанности. Автор приходит к выводу, что в данной организации целесообразным будет ввести межфункциональую команду. Данные команды состоят из служащих, представляющих один и тот же иерархический уровень, но выполняющих разные организационные функции, которые собираются вместе, чтобы выполнить определенную задачу. Межфункциональная команда позволит сотрудникам разных подразделений обмениваться информацией, выдвигать оригинальные идеи, решать проблемы и координировать выполнение сложных проектов.

Я бы хотела подчеркнуть чтобы вести эффективную деятельность, команде потребуются три разных типа навыков. Во-первых, ей нужны специалисты с техническими навыками. Во-вторых, ей необходимы люди, умеющие решать проблемы и принимать решения, которые будут выявлять проблемы, предлагать альтернативные варианты решения и давать их оценку, а также делать квалифицированный выбор. В-третьих, команде потребуются люди, владеющие искусством межличностного общения, т.е. умеющие выслушать своего собеседника, оценить полученную информацию, разрешить конфликтную ситуацию.

Без этих трех типов навыков команда не сможет раскрыть свой потенциал.

Итак, создав такую команду необходимо сравнить ее преимущества перед традиционным коллективом сотрудников. Организационная структура РА "Aleksa-Media". Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте, т.е. межфункциональная команда. Причем в проекте участвуют не все специалисты, выполняющие одну функции. Штат команды не учитывая высшее руководство, составил 14 человек.

34

Рассмотрим команду непосредственно в действии. На примере ее деятельности в течении двух недель.

23 января - поступил заказ на разработку дизайна лайтпостера (стоимость от 90 у.е.);

23 января - поступил заказ на разработку сценария акции (стоимость 145 у.е.);

25 января - поступил заказ на разработку флаерсов, (4+0, 4+4), (стоимость от 45 у.е.);

27 января - поступил заказ на упаковку (стоимость 450 у.е.);

30 января - поступил заказ на комплексную рекламную компанию в Интернете (стоимость 500 у.е.);

2 февраля - поступил заказ на монтаж наружной рекламы (стоимость 130 у.е.).

Результаты. В течении двух недель были выполнены следующие заказы:

1. разработка дизайна лайтпостера (стоимость от 90 у.е.);
2. разработка сценария акции (стоимость 145 у.е.);
3. заказ на упаковку (стоимость 450 у.е.);
4. монтаж наружной рекламы (стоимость 130 у.е.);
5. заказ на разработку флаерсов, (4+0, 4+4), (стоимость от 45 у.е.).

Итог: компания заработала 995 у.е., но при этом выполнен заказ пяти клиентов компании.

Секрет в том, что команда обеспечивает положительный синергизм за счет скоординированных действий и оперативной работы всех ее членов. Поэтому ее производительность выше, чем сумма индивидуальных производительностей.

1. На примере выше приведенного примера можно посчитать экономический эффект от создания команды в РА "Aleksa-Media"

Сотрудники по отдельности - выполнили 3 заказа вместо 6 и заработали 865 у.е. вместо 1210 у.е.

Не выполнено 3 заказа.

Команда - выполнила 5 заказов вместо 6 и заработала 995 у.е. вместо 1495 у.е.

Не выполнен 1 заказ. Не хватило времени, но по итогам видно, что команда работает более слажено и оперативно.

Автор рекомендует ввести команду еще по одной причине - принцип

35

формирования автономных команд позволяет сократить число уровней иерархии и количество управленческого персонала примерно на 40%. Это вполне закономерный результат интеграции в группы специалистов, компетентных в своей области и не нуждающихся в дополнительных руководящих указаниях сверху.

Директор компании может сократить штат сотрудников, т.к. команда будет состоять из 16 человек (при необходимости эту команду можно поделить на две), следовательно, не все сотрудники будут задействованы. Это позволит сэкономить на заработной плате и других выплатах.

- АРТ - Директор - 110 тыс. тг.

- PR-менеджер - 80 тыс. тг.

- Менеджер по продажам (2) - 70 тыс. тг. = 140 тыс. тг.

- Начальник производственного отдела - 55 тыс. тг.

- Начальник отдела по созданию WEB - сайтов - 45 тыс. тг.

- Дизайнер - 60 тыс. тг.

- Художник - 65 тыс. тг.

- Копирайтер - 40 тыс.тг.

- Супервайзер -50 тыс. тг.

ИТОГ: 645 тыс. тг. директор РА"Aleksa-Media" будет экономить в месяц, в год

645 тыс. тг.*12 = 6 млн. 840 тыс. тг.

При этом директор может добавить по 20 % к заработной плате каждого из команды.

Подсчитав экономический эффект, можно с уверенностью сказать, что внедрение команды будет иметь несомненный успех и преимущества.

Ведущим звеном и показателем успеха становится удовлетворение потребностей конкретного потребителя.

36

Заключение

Руководители западных организаций понимают, что только команда способна эффективно работать и приносить успех компании. В данной работе, мною, было исследовано несколько учебных источников, на основе которых, можно сделать следующий вывод: что ни одна другая тенденция, не оказала столь значительного влияния на содержание, и качество выполняемой работы, как массовый переход от индивидуального к командному способу организации работы. Этот переход требует, чтобы люди умели и были готовы взаимодействовать с товарищами по команде, делиться информацией, учитывать особенности характера каждого из своих коллег и мириться с этими различиями, а также подчинять свои личные интересы интересам команды.

В то же время эффективная процедура создания команды может значительно уменьшить уровень текучести кадров, связанный с неудовлетворенностью работников и ощущением собственной чужеродности в течение первых дней, а иногда даже недель работы.

Так же автором данной работы было предложено внедрить команду в организацию"Aleksa-Media" . На основе подсчитанного экономического эффекта было доказано целесообразное внедрение команды, вместо индивидуального труда каждого отдельного работника. Так как члены эффективных команд выполняют все роли, в которых нуждается команда, отличаются высокой гибкостью и предпочитают командный способ работы индивидуальному. Работа, которую выполняют члены эффективной команды, обеспечивает достаточную степень свободы и автономности, предоставляет работникам возможность использовать разные навыки, таланты и умения, а также выполнять целостные и значимые задачи. Наконец, члены эффективной команды подчиняют свою деятельность общей для всех цели, стремятся достичь поставленных перед ними конкретных целей, верят в успех своей команды, умеют разрешать конфликтные ситуации и не склонны к социальному иждивенчеству.

37

Библиографический список

1. Аширов, Д.А. Организационное поведение [Текст] / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, издательство Проспект, 2009.- 361 с.
2. Бовыкин, В.И. Новый менеджмент. Решение проблем управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала [Текст] / В.И. Бовыкин. 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2005.- 362 с.
3. Веснин, В.Р. Основы менеджмента [Текст] / В.Р. Веснин. – М.: ООО «Издательство ЭЛИТ», 2005. – 360 с.
4. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. - М.: Специальная литература, 1996.
5. Коренев В.Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов: Методика и опыт. - М.: РОЭЛ, 2003.
6. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами. Преобразующее лидерство. - М.: Перспектива, 1997.
7. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1998.
8. Кузнецова Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Справочник по управлению персоналом, 2001, № 2, с. 12-24.
9. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. по-собие. – М.: Дело, 2003. – С.746-750.
10. Кузнецова Н.В. Оценка потребности в персонале // Справочник по управлению персоналом, 2001, № 4, с. 45-54.
11. Галенко, В.П. Как эффективно управлять организацией? [Текст] / В.П. Галенко, О.А Страхова., С.И Файбушевич. – М.: Бератор, 2006. – 176 с.
12. Карташова, Л.В. Организационное поведение [Текст] / Л.В Карташова, Т.В. Никонова, Т.О Соломанидина. – М.: ИНФРА–М, 2009. – 220 с.
13. Латфулин, Г.Р. Организационное поведение [Текст] / Г.Р. Латфулин ; под ред. О.Н. Громовой. - СПб.: Питер, 2006. - 432 с.
14. Пугачев, В.П. Руководство персоналом [Текст] / В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 416 с.
15. Роббинз, Стивен П. Основы организационного поведения [Текст] / Стивен П. Роббинз. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2009. – 448 с.
16. Белковский, А.Н. Типы ролей в команде по Белбину [Текст] / А.Н. Белковский // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 2. - С. 137-138
17. Тидор, С.Н., Фомичев, Н.П. Системный стиль руководства – базис эффективного менеджмента [Текст] / С.Н. Тидор, Н.П. Фомичев // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 5. - С. 121-131
18. Ресурсы Интернет. Режим доступа http: // www.demino.com/team-building
19. Ресурсы Интернет. Режим доступа http: // www.astera.ru/news

38

1. Ресурсы Интернет. Режим доступа http: // www.mrybakov.ru
2. Ресурсы Интернет. Режим доступа http: // www.vashakomanda.ru
3. Ресурсы Интернет. Режим доступа http: // www.elitarium.ru
4. Ресурсы Интернет. Режим доступа http://www.dslib.net/
5. Ресурсы Интернет. Режим доступа http: // www.Elitarium.Ru

39