Адаптация персонала в организациях разных типов (Виды и формы адаптации персонала в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Причины интереса исследователей к проблеме адаптации в сфере труда заключаются в определяющем влиянии этого процесса на эффективность последующей профессиональной деятельности специалиста, поскольку достижение высокого уровня адаптированности (как цели адаптационного взаимодействия личности и среды) является основой, базой для перехода к творческой, преобразующей деятельности личности.

Важность правильной адаптации и введения в курс дела новых сотрудников в организации трудно переоценить. При поступлении на работу кандидат лишь приблизительно представляет себе, что ценит организация в своих работниках и чего она ожидает от них. У самих кандидатов заранее формируются определенные ожидания и представления об их будущей работе. В том случае, если они окажутся ошибочными или необоснованными, сотрудник будет чувствовать разочарование, неудовлетворенность, и в конце концов уволится.

Профессия и работа в коллективе требует от сотрудника не только высокого уровня профессиональных знаний и умений, но и высокого уровня профессиональной этики. От того, насколько безболезненно войдет новый работник в коллектив зависит не только его личное психологическое состояние, но и выполнение работы, и качество производимой им продукции. Поэтому, проблема адаптации персонала в организации является актуальной.

Разработанность в науке. Проблему адаптации персонала в организациях изучали такие авторы как: Е. В. Маслов, А. Я. Кибанов, Е. В. Глущенко, В. Р. Веснин, А. В. Брасс, П. Г. Бойдаченко и др.

Цель исследования: изучить адаптацию персонала в организациях разных типов.

Объект исследования: адаптация персонала.

Предмет исследования: диагностика адаптации персонала в организациях разных типов.

Гипотеза исследования: уровень психологической адаптации персонала в организации зависит от степени мотивации профессиональной деятельности работников.

Задачи исследования:

1. Раскрыть понятие адаптации персонала в организации.

2. Описать виды и формы адаптации персонала в организации.

3. Провести исследование степени адаптации персонала в организации.

Методы исследования: изучение научной литературы по теме исследования, качественный анализ полученных показателей.

Методики исследования:

1. Самооценка социально-психологической адаптивности (Н. П. Фетискин, В. В. Козлов, Г. М. Мануйлов).

2. Методика «Диагностика групповой мотивации на достижение успеха в деятельности» (Автор: Т. П. Галкина).

Практическая значимость исследования заключается в использовании материалов исследования в практической деятельности менеджеров, руководителей и штатных психологов.

Структура работы: введение, основная часть, заключение, список использованных источников, приложения.

1. Теоретические основы проблемы адаптации персонала в организациях

1.1. Понятие адаптации персонала в организации

Основой каждой современной организации, бесспорно, представляются индивиды, потому как только работники гарантируют результативное применение каждый видов ресурсов, которые имеются в распоряжении организации, и устанавливают ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Вложение человеческих ресурсов для достижения целей организации и качества производимой продукции либо предлагаемых услуг имеет зависимость в основном от того, насколько результативно проводится работа по отбору персонала. Однако даже наилучшая система подбора не может гарантировать необходимый итог, если не обратить должного внимания проблеме адаптации новых работников.

Понятие «персонал» соединяет составные элементы рабочей группы организации. К персоналу необходимо причислить всех сотрудников (трудовой коллектив), которые выполняют производственные либо руководящие операции и занятых обработкой предметов деятельности с применением средств труда. Термины «кадры», «работники», «персонал» тождественны, если за основание брать это определение.^[1]

Понятие «адаптация» (от лат. «adapto» - приспособляю) пришло из биологии и обозначает приспособление к находящейся вокруг среде.

Трудовая адаптация является социальным процессом усвоения персоной новейшего трудового обстоятельства, в котором, в отличие от биологического, и индивид, и рабочая среда активно влияют друг на друга и представляются адаптивно-адаптирующими механизмами.^[2]

В этой ситуации вероятны 3 пути развития событий:

1) индивид в наибольшей степени воздействует на рабочую среду, а воздействия трудовой среды окажутся небольшими;

2) среда окажет наибольшее влияние на человека, при этом вероятны перемены поведения персоны;

3) сопоставимое обоюдное воздействие персоны и среды друг на друга.

Самой результативной из всех способов адаптации представляется активная адаптация, которая является процессом приспособления человека к меняющейся среде при помощи определенного руководящего влияния и применения организационных, технических и социально-психологических методов.

Процесс адаптации обычно принято делить на четыре стадии.

1. Оценка степени подготовки нового сотрудника. На данной стадии осуществляется определение непривычных для человека обстоятельств и вариантов разрешения привычных для человека задач.

2. Ориентация. На данной стадии осуществляется фактическое знакомство нового сотрудника с его функциями и требованиями, которые предъявляются к нему со стороны предприятия.

3. Действенная адаптация. На данной стадии новый работник адаптируется к собственному новому статусу и широко внедряется в межличностные отношения с коллегами.

4. Функционирование. На последней стадии адаптации человек одолевает производственные и межличностные вопросы и переходит к стабильному труду.^[3]

Адаптация персонала является процессом приспособления работников к постоянно меняющимся обстоятельствам внешней и внутренней среды предприятия.

Адаптация сотрудника представляется приспособлением человека к трудовому месту и рабочей группе.

Как правило, отмечают два типа адаптации.

1. Профессиональную, как вхождение в суть работы.

2. Социально-психологическую, как вхождение в коллектив, в ту систему взаимоотношений, которая имеется в организации в целом, а кроме того, в определенном отделе.^[4]

В процессе взаимодействия работника и организации осуществляется их обоюдная адаптация, базу которой является поэтапное внедрение сотрудника в новейшие профессиональные и социально-экономические обстоятельства труда.

Отмечают несколько направлений адаптации:

- первичная, то есть адаптация молодых кадров, которые не имеют опыта профессиональной работы (обычно, в этой ситуации подразумеваются выпускники учебных заведений);

- вторичная, то есть адаптация сотрудников, которые имеют опыт профессионального труда (обычно, которые меняют объект труда либо профессиональной роли, к примеру, при переходе в ранг управляющего.^[5]

Эффективная программа по адаптации кадров содействует формированию трудовой силы, которая обладает наиболее высокими навыками и сильной мотивацией к исполнению задач, которые стоят перед организацией. Конечно, это должно содействовать увеличению производительности, а значит, и к повышению ценности человеческих ресурсов предприятия.

Главные цели адаптации возможно свести к последующему:

- уменьшение изначальных издержек, так как изначально новый сотрудник плохо знает собственное трудовое место, он трудится менее результативно и требует добавочных затрат;

- понижение озабоченности и неопределенности у новых рабочих;

- сокращение текучести трудовой силы, потому как если новые работники ощущают себя неуютно на новой рабочем месте и ненужными, то они имеют возможность дать реакцию на это увольнением;

- экономия времени управляющего и коллег по работе, потому как проводимая по программе адаптация помогает экономить время любого из них;

- развитие положительного отношения к труду, удовлетворенности трудом.^[6]

Проблемой адаптации занимаются конкретные сотрудники из различных отделов. К ним относятся инспектор отдела кадров, линейные управляющие либо коллеги по работе. Их основная цель - сделать процесс адаптации молодых сотрудников к организации как можно наиболее коротким и безболезненным.

Проведение процессов первичной, и вторичной адаптации не различается большими характерными чертами, то есть все процессы схожи друг с другом и выглядят последующим образом.

Процесс адаптации начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров осуществляет маленькую беседу, в которой в общих чертах знакомит с организацией, отделом либо цехом, где нужно будет трудиться новичку. Далее он провожает нового сотрудника на его трудовое место и представляет непосредственному управляющему. А тот, в собственную очередность, проводит знакомство с коллективом, с коллегами по работе, с трудовым местом.

По собственному усмотрению управляющий имеет возможность прикрепить к новому работнику наставника из списка наиболее опытных и старших сотрудников. Как правило, еще в процессе месяца управляющий проводит время от времени беседы с новым сотрудником, спрашивая о трудностях, которые у того появляются, об успехах, и систематически оценивает работу.

Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности.^[7]

Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения.

В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации, к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Основными элементами процесса адаптации являются:

- овладение системой профессиональных знаний и навыков;

- овладение профессиональной ролью (установки, ценности, поведение в

соответствии с ожиданиями других);

- выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины;

- самостоятельность при выполнении порученных должностных функций;

- удовлетворенность выполняемой работой и вознаграждением, получаемым за достигнутые результаты;

- стремление к совершенствованию в рамках выбранной профессии;

- информированность по вопросам, связанным с выполняемой работой;

- вхождение в коллектив, установление хороших взаимоотношений с товарищами по работе;

- ощущение психологического комфорта и безопасности;

- взаимопонимание с руководством.^[8]

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

- качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

- объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

- отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

- особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

- наличие отработанной системы внедрения новшеств;

- гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

- особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

- личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением.^[9]

Задачи структурного подразделения или специалиста по адаптации:

- проведение семинаров по теме адаптации;

- организация бесед руководства и наставника с новым работником;

- организация непродолжительных курсов для руководителя, вступающего на должность;

- проведение курса подготовки наставника;

-внедрение методик постепенного усложнения поставленных перед работником задач;

- выполнение поручений для налаживания контактов новичка с коллегами;

- подготовка единиц в случае ротации кадров;

- проведение ролевых игр для повышения сплоченности коллектива.^[10]

Таким образом, все цели адаптации сводятся к наиболее эффективной работе адаптируемого персонала в организации, предоставление ему всего необходимого для этого и тем самым, выводя сотрудника на новый, более эффективный уровень его трудовых способностей. Понимание работником своей роли в успехе организации приводит к повышению трудовых показателей. Но только при взаимной отдаче работник стремится к повышению производительности и качеству выполняемой работы.

1.2. Виды и формы адаптации персонала в организации

После приема нового работника следует провести специальную работу по включению его в новую для него трудовую ситуацию. Этот первый период заботы о новичке и помощи ему называется периодом адаптации и совпадает с периодом испытательного срока.

Период адаптации включает следующие действия: общий инструктаж, который содержит информацию об организации, об условиях труда и отдыха; производственный инструктаж; подготовку рабочей группы к приходу нового работника; закрепление наставника; подведение итогов испытательного срока, в ходе которого принимается решение о форме найма работника и определяется его статус.

Выделяют следующие виды адаптации: профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую, организационно-административную, экономическую и санитарно-гигиеническую.^[11]

А. В. Филиппов выделяет следующие виды поведенческо-деятельностной адаптации: профессиональная, социально-психологическая, социально-организационная.

Профессиональная адаптация - это приспособление к рабочему месту, порядку несения службы, орудиями и средствами труда, технологическому процессу, временным параметрам работы, объекту и предмету труда, характеру и направлению взаимодействия работников.

Профессиональная адаптация - это непосредственная адаптация к самой служебной деятельности. На ее процесс влияют три основных фактора: 1) факторы эргономики и окружающей среды; 2) индивидуально-личностные факторы сотрудника, в том числе уровень развития адаптационных способностей; 3) факторы управления процессом профессиональной адаптации.

Социально-психологическая адаптация связана с вхождением работника в систему межличностных взаимоотношений профессионального коллектива, достижением определенного социометрического статуса, принятием норм и традиций коллектива. Здесь большое значение приобретают адаптационные способности, связанные с общением, эмпатией, восприятием и пониманием друг друга, регулированием представлений друг о друге и соответствующих ожиданий и т.д.

Социально-организационная адаптация включает в себя следующие аспекты:

- административно-правовой аспект (знание сотрудником целей и функций органов управления и обеспечения работы служб и подразделений; знание своего должностного статуса, своих должностных обязанностей, полномочий, ответственности; порядка подчиненности в организационной системе и т.д.);

- социально-экономический аспект (социальная и экономическая активность адаптанта, развитая тенденция к экономии ресурсов; знание работником экономических норм, стимулов, критериев оценки его труда и т.д.);

- управленческий аспект (включение работника в управление; участие адаптанта в подготовке и принятии управленческих решений и т.д.);

- рекреационно-творческий аспект (адаптация к жизни организации, связанной с бытом, отдыхом, проведение досуга, занятие спортом, общественной работой).

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность.

Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний начальник нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить и о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

И какое бы название не имел процесс адаптации, значение его неоспоримо в силу еще целого ряда аргументов и фактов, свидетельствующего о важности хорошо подготовленного процесса адаптации:

- статистические данные многих предприятий указывают на особенно высокую долю увольнений за первый месяц работы сотрудника;

- большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы, а не тогда, когда работник освоится на новом месте. Значительное количество несчастных случаев приходится на период нахождения людей в состоянии стресса. (Новые сотрудники, которые испытывают неуверенность в массе вещей, скорее всего, будут ощущать стресс). Люди, находящиеся в состоянии стресса, будут ощущать и неудовлетворенность работой. А это низкие производственные показатели или уход с работы.

С другой стороны, если с самого начала уделяется большое значение формированию у новичка чувств, что он является членом команды, то это положительным образом отразится на деятельности всего коллектива. Специалисты говорят, что обучение имеет два аспекта - "то чему обучают" и "то, что постигается при обучении побочно". Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не сможет влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы.

Большое значение имеет осознание того, что работа, которую должны делать новички, вписывается в общее выполнение задач организации. Если он поймет значимость своего вклада, появится желание выполнить работу как можно лучше. Если есть понимание "философии" организации, то мероприятия и административные меры, которые в противном случае могут показаться просто бюрократическими препонами, становятся более понятными.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.

В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы.

Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

В процессе организационно-административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе.

Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации - подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).

Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

В процессе санитарно-гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сложившихся в организации условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья, а также с учетом экономической безопасности окружающей среды.

Большинство людей, приступая к новой работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справляться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые члены коллектива приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений.^[12]

Таким образом, процедура адаптации может, кроме всего прочего, служить эффективным средством ослабления негативных моментов, связанных с переходным периодом.

Выделяют следующие формы адаптации.

1. Социальная. Представляет собой процесс внедрения человека в социальную среду и трансформацию ее в сферу деятельности. Включает такие стадии, как само внедрение, принятие норм среды и активная деятельность в этой среде с целью взаимного удовлетворения интересов.

2. Производственная. Вовлечение сотрудника в новую производственную область, постижение им производственных условий и норм рабочего процесса, налаживание взаимосвязей между сотрудником и производственной средой.

3. Профессиональная. Освоение знаний и навыков, формирование профессиональных качеств и позитивного отношения к трудовой деятельности.

4. Психофизиологическая. Привыкание к новым психологическим и физическим нагрузкам, специфике условий труда.

5. Социально-психологическая. Помимо освоения условий труда человек сталкивается с социально-психологической адаптацией к коллективу фирмы.

6. Организационная. Знакомство со спецификой организационного механизма управления фирмой, позицией своего отдела и должности в общей системе целей компании. Работник осознает собственную роль в трудовом процессе.

7. Экономическая. Каждой профессии присущ определенный способ материального вознаграждения. Зарплата связана с его условиями и реализацией. Объекты данного типа адаптации – размер зарплаты и своевременность выплат.^[13]

Ответственность за организацию адаптации персонала не может возлагаться на одну конкретную единицу. В данном процессе всегда участвует служба персонала, непосредственный руководитель и коллектив в целом.

Закрепление функций управления процессом адаптации проходит по нескольким направлениям.

1. Формирование специального отдела в системе кадрового менеджмента. Обычно функции по управлению процессом адаптации относятся к подразделению по обучению сотрудников.

2. Распределение сотрудников, занимающихся адаптацией, по подразделениям компании при сокращении, координации их работы службой управления персоналом.

3. Развитие наставнического направления.

Общая цель перечисленных подразделений – налаживание наикратчайшего и безболезненного процесса адаптации.

Для достижения поставленной цели в компании целесообразно иметь в действующем отделе по управлению персоналом специалиста или самостоятельное подразделение по управлению процессом адаптации. Такое подразделение должно включать как минимум одну единицу – менеджера по персоналу, который занимается отбором, подготовкой и адаптацией кадров.

В реализации процесса адаптации активное участие принимает руководитель. Он совместно с менеджером назначает наставника для нового сотрудника. Задача наставника - введение человека в должность.

В организационном плане управление профессиональной адаптацией состоит из трех элементов. Это – структурное закрепление функции управления адаптацией; разработка технологии процесса управления адаптацией; информационное обеспечение этого процесса.^[14]

Известны следующие организационные формы адаптации:

1. Проведение семинаров, курсов по различным аспектам адаптации. Наиболее оптимальный вариант такой: вручение новичку пакета рекламных и самых необходимых документов. Это могут быть брошюры с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии, должности.

Если организация обладает соответствующими ресурсами, то в течение первого месяца организуется семинар для всех вновь принятых работников, в ходе которого им излагают основы философии организации, перспективы ее развития, ситуацию на рынке.

2. Подготовительные процедуры. Собственно, процесс адаптации работника начинается уже в отделе кадров при оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит с претендентом краткую беседу, в ходе которой в общих чертах знакомит его с организацией, с подразделением, где предстоит тому работать. После этого представляет новичка его куратору и затем уже отводит на рабочее место и представляет непосредственному руководителю. Тот, в свою очередь, знакомит новичка с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом.

3. Введение в должность. В каждом коллективе свои отношения взаимной зависимости, требовательности, ответственности за совместно выполняемую работу, взаимопомощи, свои формальные и неформальные законы. Приход в новый трудовой коллектив - непростое морально-психологическое испытание, связанное, прежде всего с необходимостью переоценки прежнего своего образа жизни, отказа от определенных привычек и установок и принятия устоявшихся традиций и обычаев нового трудового коллектива.

4. Индивидуальные беседы - с линейным руководителем, куратором, менеджером по обучению. Суть этих бесед - разработка индивидуального плана обучения новичка.

5. Неформальное общение. В ходе неофициального общения новые работники познают неписаные правила организации: кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности труда считается достаточным.^[15]

Эффективная адаптация работников позволяет уменьшить издержки, сократить текучесть рабочей силы, сэкономить время руководителя и сотрудников, а также сформировать позитивное отношение нового сотрудника к работе.

Выводы по главе 1.

Теоретический анализ проблемы адаптации персонала в организации позволил сделать вывод о том, что адаптация персонала является процессом приспособления работников к меняющимся обстоятельствам внешней и внутренней среды организации.

Как правило, отмечают два типа адаптации. 1. Профессиональная адаптация, которая подразумевает вхождение в суть деятельности. 2. Социально-психологическая адаптация, т.е. вхождение в группу коллектива.

Проблемой адаптации занимаются конкретные специалисты из различных отделов. Отмечают последующие виды адаптации: профессиональная, психофизиологическая, социально-психологическая, организационно-административная, экономическая и санитарно-гигиеническая.

Основными формами адаптации являются следующие: социальная, производственная, профессиональная, психофизиологическая, экономическая, организационная, и социально-психологическая.

2. Исследование адаптации персонала в организациях разных типов

2.1. Организация, методы и анализ результатов исследования

Исследование проходило на швейной фабрике «Бельчанка». Фабрика осуществляет пошив одежды, костюмов, платьев, а также изготовление обуви и головных уборов. Организация оказывает услуги по изготовлению швейной продукции, разработке и пошиву одежды, нанесению логотипов методами шелкографии, сублимации и вышивки.  

Швейная фабрика берется за заказы по пошиву одежды и нанесения логотипов любой срочности и выполняет их неизменно качественно в кратчайшие сроки. Особенностью нашего производства является полный сервис для клиента и индивидуальный подход к каждому заказу.

Швейное производство выпускает одежду высокого качества  как для рекламных целей, так и для повседневной носки. Основной специализацией компании «Бельчанка» является пошив корпоративной одежды: рубашки, блузки, юбки, жилеты, фартуки, ветровки, свитера и т.д. Помимо фирменно-корпоративной одежды, мы так же предлагаем текстильные аксессуары: кепки, шапки, сумки, папки.

Компания «Бельчанка» производит также корпоративную одежду оптом  для организаций, заботящихся о своем имидже и репутации. Заказы принимаются от 50 шт, но возможно пошить и небольшие партии одежды.

Фабрика выпускает следующую трикотажную продукцию: футболки, рубашки поло, толстовки, водолазки и т.д. При заказе партии одежды заказчик может выбрать, как бюджетный вариант изделий с применением недорогих полотен и фурнитуры, так и более дорогой вариант.

Все вязаные изделия, изготовленные на фабрике отличаются высоким качеством и быстрыми сроками производства. Можно заказать свитера, шарфы, шапки из пряжи различного качества и состава (акрил, полушерсть или шерсть). Фабрика предлагает возможность использования практически любых жаккардовых рисунков на изделиях.

Швейная фабрика «Бельчанка» производит любые виды корпоративной одежды: рубашки, блузки, юбки, брюки, платья, фартуки, ветровки, жилеты, галстуки и т.д. Для пошива данного ассортимента корпоративной одежды фабрика предлагает большой выбор тканей ( смессовых, хлопковых, льняных, синтетических), фурнитуры (пластиковой, металлической, текстильной).

В качестве вспомогательного направления деятельности  швейная фабрика выпускает:

- шоловные уборы: как зимние, так и летние, включая готовую продукцию - кепки и козырьки;

- сумки и чехлы: от дорожных, спортивных, авосек и пляжных сумок, до презентабельных офисных портфелей и папок;

- подушки;

- скатерти;

- прихватки.

Под каждого клиента разрабатываются индивидуальные лекала, подбирается определенный вид ткани и фурнитуры. Фирменный промо текстиль, одежда и промоформа - это первый шаг на пути к успеху любой компании.

Нанесение логотипов на фирменные изделия и сувенирную продукцию является также одним из направлений производства.
Фабрика выполняет любые заказы при тираже от 100 штук: на одежду, футболки, спецодежду и другую фирменную продукцию.

В эксперименте приняли участие 20 сотрудников швейного предприятия, отдела трикотажа.

Цель исследования: изучить адаптацию персонала в организациях разных типов.

Гипотеза исследования: уровень психологической адаптации персонала в организации зависит от степени мотивации профессиональной деятельности работников.

Методики исследования:

1. Самооценка социально-психологической адаптивности (Н. П. Фетискин, В. В. Козлов, Г. М. Мануйлов).

2. Методика «Диагностика групповой мотивации на достижение успеха в деятельности» (Автор: Т. П. Галкина).

Рассмотрим детальнее используемые методики.

На первом этапе исследования была проведена методика «Самооценка психологической адаптивности» Н. П. Фетискина, В. В. Козлова, Г. М. Мануйлова, см. Приложение 1.

Инструкция: «если вы безусловно согласны с утверждением, напишите ответ «да», если не согласны, напишите ответ «нет».

Обработка и интерпретация результатов.

Найдите сумму положительных ответов на утверждения группы А (с 1 по 10). Далее аналогичным образом найдите сумму положительных ответов на утверждение группы Б (с 11 по 15). Затем из первой суммы нужно вычесть вторую. Данный показатель и будет свидетельствовать о степени вашей психологической гибкости в процессе деятельности.

Уровни социально-психологической адаптивности:

8-10баллов - высокий;

6-7 баллов - выше среднего;

5 баллов - средний;

3-4 балла - ниже среднего;

2-3 балла - низкий.

На втором этапе исследования была проведенная методика «Диагностика групповой мотивации на достижение успеха в деятельности» (Автор: Т.П. Галкина), см. Приложение 2.

Цель методики: изучить групповую мотивацию на достижение успеха в деятельности.

Инструкция следующая: «Перед Вами тест, содержащий 25 факторов (положительных и отрицательных). Эти факторы позволяют оценить степень сформированности групповой мотивации. Просим Вас внимательно оценить эти факторы и выбрать соответствующий бал. Обведите кружочком соответствующую вашим представлениям цифру».

Ключ: Для получения индивидуальных результатов суммируйте все отмеченные баллы. Минимально возможное количество баллов при заполнении теста равняется 25, максимальное - 175.

Критерии оценки:

25 - 48 баллов группа отрицательно мотивирована.

49 - 74 баллов группа слабо мотивирована.

75 - 125 баллов группа недостаточно мотивирована на положительные результаты в деятельности.

126 - 151 баллов группа в достаточной степени ориентирована на достижение успеха в деятельности.

152 - 175 баллов группа положительно мотивирована на успех в деятельности.

В процессе изучения уровня социально-психологической адаптивности сотрудников швейного предприятия, были получены результаты, которые представлены в Приложении 1.

Качественный анализ полученных результатов, позволил составить следующую таблицу 1.

Таблица 1

Показатели социально-психологической адаптивности работников фабрики

Уровень социально-психологической адаптивности	Кол-во работников	Показатели в %
Высокий	2	10
Выше среднего	4	20
Средний	12	60
Ниже среднего	2	10
Низкий	0	0

Как видно из данной таблицы, у 60% работников швейной фабрики наблюдается средний уровень социально-психологической адаптивности. В основном рабочие не любят заводить новых знакомств, новые навыки привычки формируются медленно, но зато усваиваются очень прочно. Зачастую работники не любят переключаться часто с одной операции работы на другую.

У 20% сотрудников предприятия отмечаются показатели выше среднего уровня, что выражается в тяге к новым впечатлениям, достаточно быстро осваиваются в новой обстановке, включаясь в новое для себя дело.

У 10% работников зафиксирован высокий уровень адаптивности, который проявляется в быстроте переключения с одной операции на другую, в способности быстро переходить от состояния покоя или отдыха к интенсивной деятельности. Кроме того, работники быстро и охотно сходятся с новыми людьми.

И у 10% рабочих отмечаются показатели ниже среднего уровня. Работники являются флегматичными, медлительными. Новые навыки в деятельности формируются медленно. Не любят заводить новых знакомств.

Полученные результаты наглядно представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Показатели социально-психологической адаптивности работников фабрики

Таким образом, у большинства работников швейной фабрики наблюдается средний уровень социально-психологической адаптивности. В основном рабочие не любят заводить новых знакомств, новые навыки привычки формируются медленно, но зато усваиваются очень прочно. Зачастую работники не любят переключаться часто с одной операции работы на другую.

В ходе исследования степени профессиональной мотивации работников швейной фабрики, были получены результаты, которые представлены в Приложении 2.

Качественный анализ полученных результатов, позволил составить следующую таблицу 2.

Таблица 2

Показатели профессиональной мотивации работников фабрики

Степень профессиональной мотивации	Кол-во работников	Показатели в %
Отрицательная	0	0
Слабая	2	10
Недостаточная	10	50
Достаточная	5	25
Положительная	3	15

Из таблицы 2 видно, что у 50% работников фабрики зафиксирована недостаточная степень профессиональной мотивации, которая выражается в низкой сплоченности коллектива, недостаточной активности работников фабрики, отсутствием доверительных отношений с руководителем. Кроме того, зафиксировано наличие стрессов внутри коллектива, отсутствие желания самореализации у персонала.

У 25% рабочих наблюдается достаточный уровень профессиональной мотивации. Он проявляется в отсутствии конфликтных отношений в коллективе, нормальном уровне совместимости рабочих, признанием авторитета руководителя.

У 15% сотрудников предприятия отмечена положительная мотивация на достижение успеха в деятельности. Работники активны, сплочены и желают развиваться в своей профессиональной деятельности.

И у 10% работников наблюдается слабая профессиональная мотивация. Об этом говорят очень низкая сплоченность и совместимость коллектива, плохой психологический климат, негативные межличностные отношения.

Полученные данные наглядно отражены на рисунке 2.

Рисунок 2. Показатели профессиональной мотивации работников фабрики

Итак, из рисунка 2 наглядно видно, что у половины работников фабрики зафиксирована недостаточная степень профессиональной мотивации, которая выражается в низкой сплоченности коллектива, недостаточной активности работников фабрики, отсутствием доверительных отношений с руководителем. Кроме того, зафиксировано наличие стрессов внутри коллектива, отсутствие желания самореализации у персонала.

Для проверки связи между показателями социально-психологической адаптивности и профессиональной мотивацией был использован коэффициент корреляции рангов К. Спирмена. Расчеты осуществлялись автоматически на сайте psychol-ok.ru. ^[16]

Необходимые расчеты представлены в Приложении 2.

Эмпирическое значение: r_s = 0,88

Критические значения для n = 20 представлены в таблице 3.

Таблица 3

Критические значения для N = 14

N	p
	0.05	0.01
20	0.45	0.57

Ось значимости представлена на рисунке 3.

0,45 0,57 rэмп = 0,88

Рисунок 3. Ось значимости

Таким образом, полученный коэффициент корреляции (0,88) попал в зону значимости, следовательно, гипотеза исследования о том, что уровень психологической адаптации персонала в организации зависит от степени мотивации профессиональной деятельности работников, подтвердилась.

2.2 Программа адаптации нового работника

Достаточно часто бывает, что применяемые в компании инструменты адаптации подходят не для всех сотрудников, а также часть сотрудников остаются вне зоны внимания в первые месяцы работы.

Представляют особый интерес факторы, влияющие на успешность профессиональной адаптации. К их числу следует отнести:

1. Наличие у работника необходимых внутренних предпосылок:

- соответствующей подготовленности;

- достаточного уровня адаптивности;

- мотивации профессиональной деятельности;

- четких представлений о содержании и условиях этой деятельности.

2. Особое внимание самого специалиста, руководителей и трудового коллектива в целом к процессу профессиональной адаптации;

3. Осуществление процесса адаптации с учетом особенностей специалиста, закономерностей, как самого этого процесса, так и развития социальной среды;

4. Специальное психологическое обеспечение этого процесса, основанное на прогнозе его особенностей и оказании специалисту необходимой психологической помощи.

Кроме того, можно выделить субъективные и объективные критерии оценки успешной профессиональной адаптации.

Объективные:

- быстрота приобретения и повышение квалификационного разряда;

- степень взаимодействия и согласованности специалиста с коллегами и руководителем;

- стабильность количественных показателей труда: систематическое выполнение норм; продуктивность деятельности (высокая производительность при оптимальных нервно – психических затратах); отсутствие нарушений.

Субъективные:

- удовлетворенность работой в целом и специальностью;

- адекватная оценка своих профессиональных способностей и умений;

- стремление к совершенствованию, повышению квалификации.

Основными участниками программы являются: непосредственный руководитель, куратор, специалист службы персонала. Вся процедура адаптации делится на три этапа, каждый из которых предполагает выполнение определенных заданий, которые, в свою очередь, закреплены за тем или иным участником процедуры.

1 этап. Специалист службы персонала обязан следующее.

Позвонить сотруднику накануне его официального выхода на работу и убедиться, что все в порядке. Проинформировать сотрудников о приходе нового работника заранее.

Приготовить все информационные материалы, которые будут выданы сотруднику в первый день работы, а именно: список внутренних телефонов, перечень городских телефонов компании; бланк заявления на подключение к Интернету и электронной почте; правила осуществления международных и междугородних звонков, звонков личного характера; бланк заявления на подключение к корпоративной связи.

Подготовить необходимые пропуска и разрешения на парковку. Обеспечить и проверить, подготовлено ли рабочее место: персональный компьютер (стандартный набор офисных программ, минимально необходимая документация пользователя, подключение к локальной сети, правила сетевой печати и расположение сетевых принтеров в офисе и пр.); телефон; оргтехника (расположение факса, копировальной техники и других офисных устройств, правила их использования и пр.); базовый набор канцелярских принадлежностей и расходных материалов.

Непосредственный руководитель обязан убедиться, что должностная инструкция подготовлена и соответствует действительности. Определить куратора.

2 этап. В первый рабочий день нового работника специалист службы персонала обязан следующее.

Встретить нового сотрудника и провести на рабочее место. Если принято, вручить «пакет новичка» - корпоративную атрибутику. Надлежащим образом провести кадровое оформление нового работника и все сопутствующие инструктажи. Обсудить стиль управления, особенности культуры, традиции, нормы и т. д., принятые в организации. Обсудить первый рабочий день.

Непосредственный руководитель обязан представить работника подчиненным, коллегам, познакомить с куратором.

Проанализировать вместе с новым сотрудником его должностные обязанности и заполнить бланк задач на испытательный срок. Объяснить используемую на предприятии систему поощрений и правила применения штрафных санкций. Объяснить правила компенсации возможных затрат, а также порядок и выдачу зарплаты, оплату листов нетрудоспособности и отпусков. Ознакомить с организационной структурой. Обсудить первый рабочий день.

Куратор обязан ознакомить с правилами внутреннего трудового распорядка и сообщить следующую информацию: рабочие перерывы на отдых, время и продолжительность обеда; процедура сообщений о вынужденном отсутствии на работе (например, руководителю подразделения или секретарю по телефону); уход за пределы компании в рабочее время; требования к внешнему виду; пропускная система, порядок открытия и закрытия офиса (рабочего кабинета).

Предоставить информацию личного плана: местонахождение столовой, туалетов, места для отдыха, курения, стоянки машины и т. д. Предоставить информацию о традициях отдела или группы, в которой сотрудник будет работать, и правила, действительные только для данной должности и/или отдела.

Ознакомить с процедурой коммуникаций и связей по должности (в рамках отдела, с другими отделами). Ознакомить с поведением в случае непредвиденных ситуаций. Обсудить первый рабочий день.

3 этап. За первую рабочую неделю нового работника специалист службы персонала обязан ознакомить с основными процедурами и политикой в отношении персонала (возможности карьерного роста). Проанализировать компетенцию и разработать индивидуальную программу перспективной подготовки.

Куратор обязан ознакомить с подробной историей компании, ее миссией, стратегией и целями, политикой в области работы с партнерами и потребителями, стадиями доведения продукции до потребителя.

Ознакомить со списком документов, с которыми новому работнику необходимо ознакомиться в первую очередь.

Объяснить, как действует административно-хозяйственная система организации, существующие правила и процедуры (например, заказ автотранспорта, канцтоваров и пр.). Познакомить с теми сотрудниками, с которыми будет сотрудничать новый работник.

Ознакомить с содержанием работы, требованиями и стандартами выполнения работы, пределами полномочий, ответственностью. Ознакомить со специальными процедурами. Ознакомить с системой отчетности.

Специалист службы персонала обязан дать новому сотруднику заполнить оценочный лист. Проанализировать заполненный оценочный лист до обсуждения. Провести обсуждение и сделать акцент на ожидаемой от сотрудника обратной связи (узнать его мнение о фирме в целом, о способах ведения бизнеса, предложения об улучшениях и пр.).

Непосредственный руководитель обязан сообщить работнику об окончании испытательного срока и назначить дату обсуждения результатов его работы в этот период. Провести обсуждение и сделать акцент на ожидаемой от сотрудника обратной связи (узнать его мнение о фирме в целом, о способах ведения бизнеса, предложения об улучшениях и пр.).

Выводы по главе 2.

В рамках эмпирического исследования было выявлено, что у большинства работников швейной фабрики наблюдается средний уровень социально-психологической адаптивности. В основном рабочие не любят заводить новых знакомств, новые навыки привычки формируются медленно, но зато усваиваются очень прочно. Зачастую работники не любят переключаться часто с одной операции работы на другую.

У половины работников фабрики зафиксирована недостаточная степень профессиональной мотивации, которая выражается в низкой сплоченности коллектива, недостаточной активности работников фабрики, отсутствием доверительных отношений с руководителем. Кроме того, зафиксировано наличие стрессов внутри коллектива, отсутствие желания самореализации у персонала.

Статистический анализ результатов исследования подтвердил корреляционную связь показателей социально-психологической адаптивности и профессиональной мотивацией, что и подтверждает гипотезу исследования о том, что уровень психологической адаптации персонала в организации зависит от степени мотивации профессиональной деятельности работников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ теоретических источников по проблеме адаптации персонала в организации позволил составить следующие выводы.

Адаптация личности в организации - это социально - психологический процесс, который при благоприятном течении своим итогом закономерно имеет состояние адаптированности личности.

Как правило, отмечают два типа адаптации. Первая - это профессиональная адаптация, которая подразумевает вхождение в суть деятельности. Вторая - социально-психологическая адаптация, т.е. вхождение в группу коллектива.

Также следует выделить основные существующие виды адаптации. К ним относят профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую, организационно-административную, экономическую и санитарно-гигиеническую.

Анализ результатов исследования позволил сделать следующие выводы.

У доминирующего числа работников отдела трикотажа швейной фабрики «Бельчанка» наблюдается средний уровень социально-психологической адаптивности. В основном рабочие не любят заводить новых знакомств, новые навыки привычки формируются медленно, но зато усваиваются очень прочно. Зачастую работники не любят переключаться часто с одной операции работы на другую.

Кроме того, у половины работников фабрики зафиксирована недостаточная степень профессиональной мотивации, которая выражается в низкой сплоченности коллектива, недостаточной активности работников фабрики, отсутствием доверительных отношений с руководителем. Кроме того, зафиксировано наличие стрессов внутри коллектива, отсутствие желания самореализации у персонала.

Статистический анализ результатов исследования подтвердил положительную связь между показателями социально-психологической адаптивности и профессиональной мотивацией, что и подтвердило гипотезу исследования о том, что уровень психологической адаптации персонала в организации зависит от степени мотивации профессиональной деятельности работников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бойдаченко П. Г. Подбор кадров в условиях рынка - М. : Эко, 2012. - 205 с.
2. Бойдаченко П. Г., Халитова И. В. Управление персоналом. - М.: Эко, 2012. - 312 с.
3. Брасс А. В, Глушанов В. Н., Кривцов В. И. Управление персоналом: от факторов настоящего к возможностям будущего. - Минск: Технопринт, 2009. - 386 с.
4. Брасс А. В. Управление персоналом: курс лекций. - Минск: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2009. - 199 с.
5. Веснин В. Р., Управление персоналом. Теория и практика. М.: ТКВелби, Проспект, 2009. - с. 198.
6. Виханский О. С., Наумов А. И. .Менеджмент. - М. : Гардарики, 2013. - 288 с.
7. Герчикова И. Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 512 с.
8. Глущенко Е. В., Захарова Е. В., Тихонравов Ю. В. Теория управления. - М. : Вестник, 2012. – 332 с.
9. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. .Человеческие ресурсы управления. - М.: Финансы и статистика, 2013.
10. Инновационный менеджмент /под ред. С. Д. Ильенковой. - М. : Банки и биржи, Юнити, 2011. - 335 с.
11. Кибанов А. Я. Управление персоналом: учебник - М.: Финстатинформ, 2007. - 589 с.
12. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. - М. : Высшая школа, 2013. - 362 с.
13. Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М. : ПРИОР, 2012. - 352 с.
14. Леонова А. А. Управление персоналом: искусство или наука? - М. : Деньги и кредит, 2011. – 320 с.
15. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. М. : ИНФРА-М, 2000. - с. 312 с.
16. Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления. - М. : Вестник, 2012. - 336 с.
17. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2011. - 704 с.
18. Мишин А. К. В кадре - кадровые службы. - М.: Эко, 2012. - 245 с.
19. Оганесян И. А. Управление персоналом организации. - Минск: Амалфея, 2012. - 256 с.
20. Поршнев А. Г., Управление организацией: учебное пособие - М. : ИНФРА, 2005. - 214 с.
21. Психология управления. Учебное пособие /отв. ред. М. В. Удальцова. - Москва - Новосибирск: ИНФРА-М, 2013. - 150 с.
22. Пугачев В. П. Управление персоналом как сфера управления, наука и учебная дисциплина. - М. : Юнити, 2012. - 448 с.
23. Сейтмуратов Р., Юлдашев Ш. Стимулирование производительности труда. - М. : Экономист, 2011. - 350 с.
24. Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов - Москва: Дашков и К, 2010. - 464 с.
25. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина - 2-е издание, ЮНИТИ, 2007. - с. 233.
26. Эдгар Шейн. Организационная культура и лидерство, 3-е издание, Классика МВА, 2007. - 352 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Самооценка социально-психологической адаптивности

(Н. П. Фетискин, В. В. Козлов, Г. М. Мануйлов).

Опросник.

Группа А.

1.Я часто испытываю тягу к новым впечатлениям.

2.Мне нравится работа, которая требует быстрого и частого переключения с одной операции на другую, с одного дела на другое.

3.Я могу быстро перейти от покоя (отдыха) к интенсивной деятельности.

4.Я быстро схожусь с новыми людьми.

5.Я быстро засыпаю и пробуждаюсь.

6.Я быстро осваиваюсь в новой обстановке, включаюсь в новое для себя дело.

7.Мне нравится, когда на работе появляются новые люди.

8.Я люблю бывать в новом для себя обществе.

9.Мне приходится слышать от окружающих и друзей, что я человек очень деятельный и подвижный.

10.Новый для меня учебный материал я обычно запоминаю и усваиваю очень быстро, хотя иногда способен так же быстро его забывать.

Группа Б.

11.Я не люблю заводить новых знакомств.

12.Мне очень трудно расстаться с какой-либо мыслью, в которую я когда-то поверил, хотя много убедительных доводов против этой мысли.

13.Новые навыки в какой-либо деятельности, новые привычки формируются у меня медленно, но зато усваиваются очень прочно.

14.Меня иногда называют флегматичным (или упрекают в медлительности).

15.Я не люблю подвижных игр.

Таблица 1

Показатели социально-психологической адаптивности работников фабрики

№ работника	Баллы	Уровень социально-психологической адаптивности
1	5	средний
2	8	высокий
3	5	средний
4	7	выше среднего
5	5	средний
6	3	ниже среднего
7	5	средний
8	6	выше среднего
9	5	средний
10	5	средний
11	4	ниже среднего
12	9	высокий
13	5	средний
14	6	выше среднего
15	5	средний
16	5	средний
17	5	средний
18	7	выше среднего
19	5	средний
20	5	средний

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Методика «Диагностика групповой мотивации на достижение успеха в деятельности» (Автор: Т. П. Галкина).

Таблица 1

25 факторов (положительных и отрицательных)

Преобладающие факторы	Баллы	Преобладающие факторы
1. Высокий уровень сплоченности группы	7 6 5 4 3 2 1	Низкий уровень групповой сплоченности
2. Высокая активность членов группы	7 6 5 4 3 2 1	Низкая активность членов группы
3. Нормальные межличностные отношения в группе	7 6 5 4 3 2 1	Плохие межличностные отношения в группе
4. Отсутствие конфликтных отношений в группе	7 6 5 4 3 2 1	Наличие конфликтов в группе
5. Высокий уровень групповой совместимости	7 6 5 4 3 2 1	Низкий уровень групповой совместимости
6. Личностное осмысление организационных целей и их принятие	7 6 5 4 3 2 1	Непринятие работниками организационных целей
7. Признание авторитета руководителя	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не признают авторитет руководителя
8. Уважение компетентности руководителя	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не отдают должного компетентности руководителя
9. Признание лидерских качеств руководителя	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не считают своего руководителя лидером
10. Наличие доверительных отношений членов группы с руководителем	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие доверительных отношений членов группы с руководителем
11. Участие в принятии коллективных решений членами группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие участия членов группы в принятии решений
12. Есть условия для выражения творческого потенциала работников	7 6 5 4 3 2 1	Нет условий для выражения творческого потенциала членов группы
13. Стремление принять ответственность членами группы за выполняемую работу	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие стремления у членов группы принимать ответственность за выполняемую работу
14. Хороший психологический климат в группе	7 6 5 4 3 2 1	Плохой психологический климат в группе
Продолжение
Преобладающие факторы	Баллы	Преобладающие факторы
15. Высокий уровень контроля за действиями каждого члена группы	7 6 5 4 3 2 1	Низкий уровень контроля за действиями каждого члена группы
16. Наличие активной жизненной позиции внутри группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие активной жизненной позиции внутри группы
17. Стремление к самореализации у членов группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие стремления к самореализации у членов группы
18. Высокая степень согласованности действий у членов группы	7 6 5 4 3 2 1	Слабая степень согласованности действий у членов группы
19. Сформированность общегрупповых ценностей	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие общегрупповых ценностей
20. Отсутствие стрессов внутри группы	7 6 5 4 3 2 1	Наличие стрессов внутри группы
21. Желание работать в группе	7 6 5 4 3 2 1	Стремление членов группы работать индивидуально
22. Положительное отношение руководителя к своим подчиненным	7 6 5 4 3 2 1	Отрицательное отношение руководителя к членам группы
23. Положительное отношение членов группы к своему руководителю	7 6 5 4 3 2 1	Отрицательное отношение членов группы к своему руководителю
24. Принятие нравственных норм поведения внутри группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие нравственных норм поведения внутри группы
25. Умение проявлять самостоятельность в решении поставленных задач членами группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие стремления самостоятельно решать поставленные задачи у членов группы

Таблица 2

Результаты групповой мотивации работников фабрики

№ работника	Баллы	Степень групповой мотивации на достижение успеха в деятельности
1	129	достаточная
2	158	положительная
3	80	недостаточная
4	153	положительная
5	130	достаточная
6	50	слабая
7	82	недостаточная
8	130	достаточная
9	85	недостаточная
10	80	недостаточная
11	56	слабая
12	165	положительная
13	83	недостаточная
14	132	достаточная
15	89	недостаточная
16	88	недостаточная
17	75	недостаточная
18	133	достаточная
19	83	недостаточная
20	90	недостаточная

Таблица 2

Расчеты показателей психологической адаптивности и профессиональной мотивации работников по критерию Спирмена

N	Значения А	Ранг А	Значения В	Ранг B	d (ранг А - ранг В)	d2
1	5	8.5	129	13	-4.5	20.25
2	8	19	158	19	0	0
3	5	8.5	80	4.5	4	16
4	7	17.5	153	18	-0.5	0.25
5	5	8.5	130	14.5	-6	36
6	3	1	50	1	0	0
7	5	8.5	82	6	2.5	6.25
8	6	15.5	130	14.5	1	1
9	5	8.5	85	9	-0.5	0.25
10	5	8.5	80	4.5	4	16
11	4	2	56	2	0	0
12	9	20	165	20	0	0
13	5	8.5	83	7.5	1	1
14	6	15.5	132	16	-0.5	0.25
15	5	8.5	89	11	-2.5	6.25
16	5	8.5	88	10	-1.5	2.25
17	5	8.5	75	3	5.5	30.25
18	7	17.5	133	17	0.5	0.25
19	5	8.5	83	7.5	1	1
20	5	8.5	90	12	-3.5	12.25
Суммы		210		210	0	149.5

1. Бойдаченко П. Г., Халитова И. В. Управление персоналом. - М.: Эко, 2012. - 312 с. ↑

2. Брасс А. В. Управление персоналом: курс лекций. - Минск: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2009. - 199 с. ↑

3. Кибанов А. Я. Управление персоналом: учебник - М.: Финстатинформ, 2007. - 589 с. ↑

4. Глущенко Е. В., Захарова Е. В., Тихонравов Ю. В. Теория управления. - М. : Вестник, 2012. – 332 с. ↑

5. Брасс А. В. Управление персоналом: курс лекций. - Минск: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2009. - 199 с. ↑

6. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. М. : ИНФРА-М, 2000. - с. 312 с. ↑

7. Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления. - М. : Вестник, 2012. - 336 с. ↑

8. Сейтмуратов Р., Юлдашев Ш. Стимулирование производительности труда. - М. : Экономист, 2011. - 350 с. ↑

9. Поршнев А. Г. Управление организацией: учебное пособие - М. : ИНФРА, 2005. - 214 с. ↑

10. Поршнев А. Г. Управление организацией: учебное пособие - М. : ИНФРА, 2005. - 214 с. ↑

11. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина - 2-е издание, ЮНИТИ, 2007. - с. 233. ↑

12. Пугачев В. П. Управление персоналом как сфера управления, наука и учебная дисциплина. - М. : Юнити, 2012. - 448 с. ↑

13. Оганесян И. А. Управление персоналом организации. - Минск: Амалфея, 2012. - 256 с. ↑

14. Оганесян И. А. Управление персоналом организации. - Минск: Амалфея, 2012. - 256 с. ↑

15. Эдгар Шейн. Организационная культура и лидерство, 3-е издание, Классика МВА, 2007. - 352 с. ↑

16. Математические методы обработки данных // http://www.psychol-ok.ru/statistics/spearman/ ↑