Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Технологии создания управленческих команд (Этапы формирования управленческой команды)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования управленческих команд, разработка концепций формирования эффективных команд определяется тем, что в наши дни команда предстает важнейшим фактором успеха компании, о чем свидетельствуют зарубежные исследования и практический опыт. Так, Джим Коллинз, в течение пяти лет анализировавший деятельность почти полутора тысяч компаний и крупных корпораций США, показал в своей работе «Good to Great» («От хорошего к великому»), что реальных продолжительных успехов смогли добиваться только те из них, кому удалось создать эффективные управленческие команды.

Поскольку сегодня управленческая команда признается залогом успеха проекта или компании, чрезвычайно важными становятся вопросы формирования и развития управленческих команд.

Цель работы состоит в разработке рекомендаций, направленных на формирование эффективной команды менеджеров на коммерческом предприятии.

Для достижения цели работы поставлены следующие задачи:

исследовать понятие и признаки управленческой команды;
рассмотреть этапы формирования управленческой команды;
исследовать управленческую команду АО «ВолгаТелеком»;
определить пути повышения эффективности команды менеджеров в АО «ВолгаТелеком».

Объектом исследования является АО «ВолгаТелеком».

Предметом исследования является теоретические основания и методики формирования эффективных управленческих команд.

Теоретическая и методологическая база исследования. В качестве теоретической основы исследования использованы труды зарубежных и отечественных ученых, посвященные группам и командам, групповой динамике, а также развитию и оценке групп и управленческих команд. В соответствии с поставленными целями и задачами были выбраны следующие методы исследования, которые были выстроены в методологию: метод теоретических обобщений, критического и факторного анализа, индукции, синтеза, абстракции, статистического сбора и оценки данных, анкетирования, графического анализа, экспертных оценок, а также приёмы классификации.

В качестве информационной базы исследования использованы материалы АО «Волгателеком».

Глава 1. Теоретические подходы к формированию управленческой команды

1.1. Понятие и признаки управленческой команды

Команда - это небольшое количество человек, имеющих общие цели, ценности и подходы к исполнению совместной деятельности; принимающих на себя ответственность за конечный результат, способных изменить функционально-ролевую соотнесенность; имеющих взаимно определяющую принадлежность свою и партнеров к данной группе^[1].

Управленческая команда – это группа специалистов-единомышленников, принадлежащих к различным областям организационной деятельности и работающих совместно над решением различных проблем. Суть такой команды состоит в общем обязательстве для всех ее участников. Такое обязательство требует присутствия такого назначения, в которое будут верить все участники команды - ее миссия. Миссия команды обязана включать элемент, который связан с первенством, выигрыванием, продвижением вперед^[2]. Управленческую команду рассматривают как организованную, эффективно развивающуюся группу специалистов-единомышленников, которая:

понимает необходимость командного управления на условиях продуктивного взаимодействия и взаимозависимости всех участников команды при организации процесса;
имеет твердую установку на плодотворное сотрудничество и эффективную совместную творческую деятельность;
способна учитывать идеи и опыт каждого участника команды для принятия разумного, целесообразного решения, направленного на достижение обозначенной цели;
способна создать оптимальные условия для достижения высоких результатов в профессиональной деятельности, развивая единство команды, инициативность, целеустремленность на основе гибкости поведения участников команды, самоуправления и разделения функций самореализации личности^[3].

Управленческая команда создается, для того чтобы:

повысить качество управленческих решений, снизить риск ошибок;
увеличить степень реализуемости управленческих решений;
усилить согласованность целей и действий; находить такие решения, которые невозможно выработать единолично^[4];
снизить возможности манипулирования руководителем со стороны его подчиненных;
повысить ответственность членов управленческой команды за дела в организации в целом;
создать, усилить корпоративный дух, идейно объединить членов команды^[5].

Атрибуты управленческой команды представлены в таблице 1.

При этом первый атрибут предполагает, что управленческая команда действует, основываясь на представлении о менеджменте как о системе, когда управление рассматривается как развивающаяся система, распадающаяся на подсистемы: структурно-функциональная, информационно-поведенческая и подсистема саморазвития.

Таблица 1

Атрибуты управленческой команды^[6]

№	Атрибут	№	Атрибут
1	Участники действуют в соответствии с представлением о менеджменте как о системе	11	Время действия команды не ограничено
2	Число участников от 2 до 6 человек	12	Команда - часть структуры управления
3	Роли участников соответствуют ролям по Белбину и Минцбергу	13	Глава — одни менеджер-лидер
4	Взаимодействие, взаимосвязь и взаимозависимость между участниками	14	Команда локализована
5	Общие цели и видение	15	Цель — ведение оперативных дел. изменения и развитие
6	Разделение ответственности	16	Ориентация на задачи и общение
7	Совместная работа (физически или виртуально)	17	Низкая степень специализации участников
8	Высокая степень открытости внутренней информации	13	Изменчивый рабочий цикл (короткий или длинный)
9	Регулярные собрания	19	Типичные результаты деятельности: решения, предложения, рекомендации
10	Неформальные встречи и корпоративный отдых	20	Типичные документы: планы, приказы, меморандумы

Также управление стоит рассматривать в статике и в динамике. Статика включает в себя механизмы управления (функции, методы, цели и принципы), а также структуру управления (кадры, техника, организационная структура и органы управления). Динамика включает в себя процесс управления (содержания, организация, технология) и развитие управления (экономика, результат и эффективность, наука управления, эксперимент и новые кадры). Поскольку речь идет именно об управленческой команде, данный её атрибут представляется одним из ключевых.

Типология управленческих команд представлена в таблице 2.

Таблица 2

Типология управленческих команд^[7]

Критерий	Тип команды
Степень автономности участников	авторитарная команда равноправная команда
Число участников	малая (2) средняя (3-4) большая (5-6)
Принцип распределения обязанностей и ответственности	функциональная ролевая функционально-ролевые
Связи между участниками	дружеская команда семейная команда несвязанная команда

Необходимыми факторами формирования плодотворной управленческой команды являются:

целостность целей и ценностных приоритетов членов управленческой команды;
ясное виденье стратегических линий трансформации организации;
гуманистические и демократические ценности как во взаимопонимании участников команды, так в характере осмысления ими сути процессов;
коллективный поиск наилучшего пути и технологии решений целеустремленного развития организации в соответствии с приоритетными ценностными ориентациями^[8].

Условиями успешного развития в организации управленческой команды являются:

повышение индивидуальных управленческих умений и знаний;
взаимное доверие участников команды друг другу, общие ценностные ориентиры;
благоприятная атмосфера сотрудничества и открытая информированность друг друга;
обусловливающая роль руководителя, его уважение к членам команды, максимально эффективное распределение обязанностей, создание устойчивых коммуникаций, четкие координационные связи;
установление и принятие признанных всеми участниками команды нравственных и деловых правил поведения^[9].

1.2. Этапы формирования управленческой команды

Можно выделить шесть этапов формирования и развития управленческой команды^[10].

Первый этап – формирование структуры управленческой команды. Как правило, это период, когда определяются границы группы по количественному составу и направлениям деятельности^[11]. Оптимальность численности команды зависит от нормы управляемости: чем меньше членов команды, тем лучше она управляема. Согласно Дж. Грейкунасу, от увеличения численности работников увеличивается количество спорных вопросов, следовательно, обращений за их решением к руководителю. Так, если руководителю подчинено 4 исполнителя, то количество обращений составит 44 за день, если 5–100, если 6–222, если 15–245 970 обращений^[12]. Для управленческой команды необходимы высоко ответственные, творческие, профессиональные люди. Причем важно, что это должны осознавать не только руководитель, но и сами участники команды. Команда не только коллективно вырабатывает критерии подбора персонала, но еще и ориентируется на индивидуальные особенности каждого из участников, распределяя функциональные задачи под способности человека, а не наоборот, как это часто происходит в бюрократических структурах^[13].

Второй этап – подбор персонала. Формирование механизма управленческого партнерства является качественно новой формой взаимодействия между различными сферами общественной деятельности и предполагает высокий уровень рефлексии между членами команды^[14]. Основное внимание людей на этом этапе концентрируется на «притирке» друг к другу, они начинают понимать, что кроме личных интересов необходимо учитывать и коллективные. Для достижения же того и другого необходимо согласованное коллективное действие.

Третий этап – формулирование четкого курса (коллективных целей, выработанных на основе личных целей) и перспектив. Для команды нет ничего невозможного, если ее вдохновляет великая цель. Так, чем выше ожидания от людей, тем лучше они себя проявляют (эффект Пигмалиона). Другими словами, если руководитель ставит перед членами команды сложную задачу, держа всю команду в рамках высоких стандартов, то они «дорастут» до ее разрешения. Для успешного функционирования управленческих команд важной составляющей является социально-психологический климат (комфортная атмосфера) внутри ее^[15]. Благоприятный климат способствует межличностному взаимодействию, повышается инициатива и добросовестность членов команды. При неблагоприятном социально-психологическом климате частота и степень взаимодействия членов команды уменьшаются, а это может привести в конечном итоге к распаду команды. Мастерство построения команды на этом этапе состоит в сплочении команды и в согласовании устремлений каждого участника с общими целями и ценностями команды. Для данной стадии характерны фазы перехода: от руководства командой к самоуправлению; от конфронтации к сотрудничеству между работниками; от ориентации только на личные цели к коллективным целям, в которых оптимально отражены и личные; к пониманию и ощущению реальных выгод от работы в команде^[16].

Четвертый этап – разработка правил и норм (стандарты, положения), отношений власти и подчинения. Необходима постепенная замена служебных (формальных) отношений командными (неформальными) формами взаимодействия. Суть правил командной работы заключается в стремлении быть информированным наилучшим образом; чувствовать личную ответственность; соблюдать сроки исполнения работ; считать задачу, стоящую перед командой, приоритетной. В управленческой команде царит власть всех над всеми, поскольку она опирается на всеми поддерживаемые нормы и правила коллективной работы, сформированные и сформулированные самими участниками команды^[17]. Ситуация, когда каждый член команды является равным среди равных, может быть достигнута только между людьми в равной степени творческими, инициативными, обладающими богатыми профессиональными знаниями и опытом. Поэтому в управленческой команде власть должна являться не иерархической, а распределенной^[18]. Однако, кроме распределенной, в команде сохраняется и централизованная власть в лице руководителя. Именно его управленческий профессионализм определяет формирование такого особого командного стиля взаимоотношений, который направлен на повышение эффективности работы команды^[19].

Как правило, к участникам команды должно прийти понимание командной работы, которое можно заключить в несколько переходных фаз:

– общее решение может быть более эффективным, нежели единоличное;

– командный подход опирается на коллективный интерес, который необходимо сформулировать и сформировать;

– становления собственных для данной команды норм, правил совместной работы, усвоение их каждым членом команды;

– переход только на совместно выработанные нормы, правила, опирающиеся на коллективный интерес;

– необходимость поиска новой модели управления командой, в основе которой – самоуправление^[20].

Пятый этап – организационная поддержка в виде: информации (точные аналитические данные), обучения, вознаграждения. Совместная работа довольно быстро приносит осознание несоответствия своих представлений и реальных возможностей, причем происходит это самостоятельно и является дополнительным стимулом к обучению. Обучение в настоящей команде считается необходимым и для коллектива, и для специалиста, поскольку наращивание личного мастерства персонала обеспечивает постоянные трансформации и преобразования самой организации, необходимые для ее успешной работы^[21].

Шестой этап – развитие управленческой команды (подразумевает разработку эффективной системы обучения, позволяющей руководителю команды работать с каждым членом команды индивидуально) ^[22]. Развитие человеческих ресурсов как фактор формирования команды определяет перспективы жизни управленческой команды и включает в себя: развитие умений по совместному принятию решений и управлению; формирование информационного поля команды; участие персонала в выработке стратегии и тактики деятельности; своевременное повышение квалификации; аттестацию и определение учебных потребностей персонала; систему профессионального роста; формирование новой организационной культуры^[23].

Выводы

В условиях обострения социально-экономических, научно-технических и управленческих проблем, актуализируется необходимость поиска новых подходов к организации управленческого труда. Одним из таких подходов выступает командное управление, предполагающее формирование управленческих команд^[24]. На основе проведенного исследования выявлены шесть компонентов формирования и становления управленческих команд на государственной гражданской службе: формирование структуры управленческой команды, подбор персонала, формулирование четкого курса, разработка правил и норм, отношений власти и подчинения, организационная поддержка, развитие управленческой команды^[25]. Стержнем развития управленческой команды является цель, мобилизующая весь коллектив, а направляющей силой – руководитель как лидер коллектива, акцентирующий особое внимание на дисциплине, так как она является одним из условий успешного продвижения к цели^[26].

Глава 2. Исследование создания управленческой команды в АО «ВолгаТелеком»

2.1. Характеристика управленческой команды

Закрытое акционерное общество «ВолгаТелеком» - крупная телекоммуникационная компания Самарской области, предоставляющая комплекс услуг телефонии, Интернет и передачи данных.

Состав управленческой команды АО «ВолгаТелеком» представлен на рисунке 1.

Генеральный директор
Коммерческий директор	Главный инженер	Заместитель директора по персоналу	Финансовый директор
Начальники проектного, инженерного и технического управления

Рисунок 1 – Состав управленческой команды^[27]

Для оценки управленческой команды проведено анонимное анкетирование персонала. Результаты исследования представлены в таблице 3.

Таблица 3

Результаты оценки деловых качеств команды менеджеров^[28]

Качество	Обладают данным качеством		Не имеют данного качества
Качество	Чел.	%	чел.	%
1	2	3	4	5
Настойчивость	7	87,50	1	12,50
Способность доводить дело до конца	6	75,00	2	25,00
Требовательность к подчиненным	6	75,00	2	25,00
Чувство ответственности	8	100,00	-	-
Качество труда	6	75,00	2	25,00
Решительность	7	87,50	1	12,50
Энергичность	8	100,00	-	-
Коммуникабельность	6	75,00	2	25,00
Способность создавать сплоченный коллектив	6	75,00	2	25,00
Добросовестность	7	87,50	1	12,50
Дисциплинированность	8	100,00	-	-

Продолжение таблицы 3

1	2	3	4	5
Способность поддерживать высокую дисциплину	5	62,50	3	37,50
Самостоятельность в принятии решений	8	100,00	-	-
Забота о людях	5	62,50	3	37,50
Инициатива	5	62,50	3	37,50
Новаторство	5	62,50	3	37,50

Проведенный опрос позволяет сделать вывод, что менеджеры в полной мере обладает следующими такими качествами (отметили все опрошенные) как: чувство ответственности; дисциплинированность. Присутствие у менеджеров таких качеств, как настойчивость, решительность, энергичность отметили 87,50 % опрошенных. Качества, необходимые для групповой работы - коммуникабельность, умение убеждать, заботу о людях отметили лишь 75 % опрошенных. Высокое качество труда менеджеров отмечают также лишь 75 % опрошенных. На более низком уровне находятся инновационные качества менеджеров: 37,50 % опрошенных считают, что менеджеры, в большей своей части, не проявляют инициативы и не являются новаторами.

Для оценки менеджерского потенциала управленческой команды была использована тестовая методика «Руководитель глазами подчиненных». В качестве анкетируемых выступили работники предприятия. С помощью соответствующих вопросов можно оценить три параметра в отношении подчиненных к руководителю и определить степень совместимости: компетентность руководителя (вопросы 1,4, 7, 10, 13, 16, 19); эмоциональность руководителя, его умение проявлять чуткость и доброту, внимание и человечность (вопросы 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20); требовательность и справедливость руководителя, его умение взаимодействовать с подчиненными (вопросы 3, 6, 9, 12, 15, 18).

Как видно из приведенных в таблице 4 данных, большая часть опрошенных высоко оценивают профессиональные качества руководителей: 65 % считают своего руководителя отличным специалистом, 55 % опрошенных считают, что руководитель может дать разумный совет.

Таблица 4

Результаты оценки взаимоотношений членов управленческой команды и работников предприятия^[29]

№ вопроса	Содержание вопроса	Процент ответов в общей выборке, %
№ вопроса	Содержание вопроса	«Да»	«Нет»
Оценка компетентности руководства, профессионального мастерства
1	Руководитель – отличный специалист	65,0	35,0
4	Руководитель умело обучает меня моим профессиональным обязанностям	30,0	70,0
7	Руководитель умело организует мою деятельность	30,0	70,0
10	Руководитель всегда умеет дать разумный совет	55,0	45,0
13	Руководитель всегда инициативен и находчив	55,0	45,0
16	Руководитель знает мои способности	30,0	70,0
19	Руководитель зря не накажет	30,0	70,0
Оценка эмоциональности руководителей, умения проявлять чуткость, внимание
2	У меня хорошие взаимоотношения с руководителем	55,0	45,0
5	Руководитель – чуткий человек	30,0	70,0
8	Я вполне доволен руководителем	30,0	70,0
11	Я полностью доверяю руководителю	30,0	70,0
14	Работать с руководителем – одно удовольствие	30,0	70,0
17	Руководитель всегда понимает мое настроение	30,0	70,0
20	Я всегда готов поделиться с руководителем своими мыслями и заботами	30,0	70,0
Оценка требовательности и справедливости руководителя, умения взаимодействовать с подчиненными
3	Руководитель – справедливый человек	45,0	55,0
6	Слово руководителя для меня – закон	55,0	45,0
9	Руководитель достаточно требователен ко мне	70,0	30,0
12	Оценка руководителя для меня очень важна	55,0	45,0
15	Руководитель уделяет мне много внимания	45,0	55,0
18	Руководитель всегда готов выслушать меня и дать совет	45,0	55,0

Однако при этом, работники считают, что руководитель не может в полной мере поделиться своими знаниями и умениями с подчиненными ему работниками (лишь 30 % опрошенных считают, что его руководитель умело обучает профессиональным обязанностям; таков же процент опрошенных, считающих, что его руководитель умело организовывает работу коллектива. 70 % опрошенных сомневаются, что его руководитель достаточно хорошо знает их профессиональные способности и возможности, а соответственно и сомневаются в объективной оценке старшим паспортистом результатов их трудовой деятельности.

Полученные результаты свидетельствуют о том, что эффективность руководителя складывается не столько из его способности самостоятельно выполнять работу, сколько из способности управлять деятельностью подчиненных. Проведенные исследования свидетельствуют о том, что профессиональные способности членов управленческой команды как менеджеров являются недостаточно высокими.

Оценка руководителей с точки зрения его эмоциональных качеств показало, что большая часть рядовых работников считают отношения со своим руководителем хорошими. Однако по всем остальным характеристикам эмоциональные качества руководителей являются достаточно низкими (большая часть работников не считают возможным делиться со своим руководителем своими переживаниями, мыслями и заботами).

Оценка требовательности руководителей показала достаточно высокие показатели этой стороны деятельности. Однако, следует обратить внимание на тот факт, что 70 % опрошенных считают своего руководителя требовательным, но лишь 45 % - справедливым. Такая ситуация приводит к тому, что работник зачастую старается качественно выполнить свои обязанности лишь из-за страха быть наказанным, но не проявляя при этом инициативы и творчества. Проведенное исследование свидетельствует, что профессиональные качества менеджеров находятся на достаточно высоком уровне, но требуют дополнительного развития.

2.2. Оценка степени сформированности управленческой команды

В оценке приняло участие 7 сотрудников аппарата управления – коммерческий директор, главный инженер, заместитель директора по персоналу, финансовый директор, начальник проектного управления, начальник инженерного управления и начальник технического управления. Средний возраст 35 лет. Все имеют высшее профессиональное образование. Все оцениваемые - представители мужского пола.

Как показал анализ результатов диагностического исследования, сплоченность команды руководителей низкая, отсутствуют общепринятые лидеры, как в эмоциональном, так и в профессиональном плане. Это можно объяснить в первую очередь тем, что команда в настоящем ее виде сформирована сравнительно недавно. Кроме того, между членами команды значительная
разница в возрасте и стаже работы, как профессиональной, так и руководящей. Вероятно, все вышеперечисленные факты определяют отсутствие в коллективе управленцев отлаженных эмоциональных связей и сформированных профессиональных взаимодействий. При этом степень совместимости членов команды соответствует среднему уровню (52,4%). Несмотря на низкую групповую сплоченность, команда руководителей способна к интегрированию, то есть продуктивно общаться и работать в единых рамках. Если представить совокупность всех личностных качеств руководителей, привычные для них способы поведения как единое целое, то получим интегральный тип команды.

Как показал анализ интегрального типа, среди членов управленческой команды господствует рациональное начало. Поэтому члены команды, как интегральный тип, характеризуются линейностью в построении суждений, то есть последующая мысль вытекает из предыдущей по закону «причины и следствия». Отличаются конкретным мышлением. Исследовательский стиль интегрального типа команды заключатся в накоплении большого количества данных с последующей математической обработкой, различной комбинацией уже известных элементов. Отличительной чертой этого типа является улучшение уже существующих теорий. Он эффективен только на коротких дистанциях. Если цель отдалена во времени, команда теряет ориентиры, плохо улавливает смутные, едва зарождающиеся теории (исключение составляет коммерческий директор).

Управленческая команда отличается работоспособностью, легко справляется с конкретной, повседневной работой, требующей сосредоточения на предмете труда, способна заниматься рутинной работой, исключающей нестандартные подходы. В работе делает ставку на прагматический расчет, наличие ресурсов, свой опыт и имеющиеся технологии. Организована в работе, реалистична во взглядах и поступках.

Команда руководителей представляет собой базу стабильности в коллективе предприятия, так как тяготеет к поддержанию дисциплины и порядка, обстановка беспорядка и хаоса для нее не допустима. В условиях стабильности данная команда способна успешно управлять компанией, координировать его деятельность.

Команда очень энергична, но ее энергичность направляется линейно. От нее нельзя ожидать гибкого изменения своего поведения соответственно ситуации, выдержки и хладнокровия в экстремальных условиях, генерации нестандартных идей (исключение составляет коммерческий директор).

В целом команда неустойчива к стрессовым нагрузкам длительного характера, но если ее члены будут единодушны, держать вместе, то сопротивляемость повышается. В процессе нового, наиболее перспективного направления развития АО «ВолгаТелеком», составления проекта и разработки программы действий подавляющее большинство членов управленческой команды эффективны в качестве организаторов рабочего пространства и социально-ориентированных управленцев. В случае внедрения новых технологий и изменения направления развития они способны энергично влиять на коллектив, привлекать их к деятельности по освоению уже разработанного где-то апробированного гарантированно перспективного метода.

В таблице 5 представим краткие характеристики членов управленческой команды.

Таблица 5

Краткая характеристика членов управленческой команды^[30]

Должность	Характеристика
Коммерческий директор	Тверд и организован в работе, реалист во взглядах и поступках. В профессиональной деятельности делает ставку на прагматический расчет, наличие ресурсов, а также на свой опыт и имеющиеся технологии. Характеризуется самой большой энергичностью направленной линейно. Эффективен в материально-производственной и управленческой деятельности (управление большими коллективами).
Главный инженер	Описание деловых качеств в общих чертах совпадает с предыдущей характеристикой, но при этом имеет ряд отличий. Более консервативен, менее стрессоустойчив, хуже себя чувствует в командно-иерархической системе, способность к самоактуализации ниже.
Заместитель директора по персоналу	Работоспособен, организован. Эффективно осуществляет конкретное руководство, особенно небольшими группами людей. На вещи смотрит реалистично, сторонник строго порядка и отлаженной системы. Уважает субординацию. Не отличается большой энергичностью, но работает размеренно и надежно.
Финансовый директор	Наиболее эффективен в социальной сфере. Способен отлаживать и поддерживать коммуникации в благоприятном русле. Отличается большой энергичностью, направленной прямолинейно.
Начальник проектного управления	Наиболее эффективен в сфере гуманитарных дисциплин, хорошо улавливает тенденции времени. Высокая энергичность сочетается с умением быстро менять направление воздействия. Относится к «гибко-разворотливому» типу.
Начальник инженерного управления	Наиболее эффективен в социальной сфере. Способен организовать жизнедеятельность коллектива (внутренние коммуникации, поддержание духа) в трудных, неблагоприятных условиях. Наименее энергичен, но работает размеренно и надежно.
Начальник технического управления	Наиболее эффективен в социальной сфере. Хорошо устанавливает и поддерживает коммерческие контакты. Способен налаживать и оказывать благоприятное впечатление на инфраструктуру социума, но только в комфортных не стрессовых условиях. Отличается хорошими адаптивными способностями, восприимчив к изменениям социальной среды.

2.3. Оценка управленческой команды в проектной перспективе

Дадим оценку команде менеджеров в проектной перспективе.

Коммерческий директор способен к генерации идей при проектной работе. Он имеет способности разрабатывать сложные проекты, требующие для своего решения фундаментальных перемен устоявшихся взглядов и методов. При этом склонен не углубляться в детали и воспринимать информацию сразу крупными блоками. Однако в ряде случаев это может порождать необходимость дорабатывать его проекты.

Дорабатывать проекты коммерческого директора способны заместитель генерального директора по персоналу, начальник инженерного управления, финансовый директор, главный инженер. Они смогут наиболее эффективно выполнить самую мелкую и кропотливую работу, но при этом мыслят не так быстро и информацию усваивают малыми дозами. Так же они способны к социально-ориентированному управлению: привлечь к этой деятельности сотрудников и организовать их работу. При этом заместитель генерального директора по персоналу, начальник инженерного управления, главный инженер более эффективны в плане оказания методической помощи и распределении обязанностей, а финансовый директор - поддержания дисциплины и контроля за выполнением.

Начальник проектного управления и начальник технического управления способны осуществлять перевод общих планов в конкретное воплощение. Начальник проектного управления способен к созданию комфортных условий в социуме для принятия нового, а начальник технического управления организует внедрение и защищает достигнутое. При этом они, возможно, имеют склонность к проектам быстрой воплотимости. Если цель отдалена во времени, они теряют ориентиры.

Таким образом, в управленческой команде есть потенциал для разработки серьезных проектов, требующих фундаментальных изменений. Функциональное распределение ролей между членами команды в рациональной стороне деятельности, то есть систематической работе по продвижению новых идей и проектов будет наиболее эффективным с учетом личностных особенностей администраторов.

Данная управленческая команда вполне способна к внедрению инновационных идей, но если оно не связано с риском. Это, возможно, объясняется тем, что члены команды не могут действовать смело, без оглядки и достаточно оперативно реагировать на осложнения ситуации, которые неизбежны в рискованных предприятиях.

Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от успешности решения задач инновационного характера. Это группа производственных задач, которые для своего решения требуют мозгового штурма, энергичных действий, концентрации всех творческих возможностей в сжатые сроки. В том случае, если задача не будет решена в необходимый временной интервал, полученный результат подвергается инфляции, то есть обесценивается (чем дольше решается задача, тем больше инфляция). В условиях решения задач инфляционного характера члены команды руководителей наиболее эффективно себя проявляют в следующих направлениях деятельности: финансовый директор и главный инженер скапливают у себя всю необходимую информацию. Главный инженер лучше проявляет себя в информационном обеспечении управленческого процесса, финансовый директор - социальном (сведения о людях, ценах, положении, сложившемся на рынке). Так же эффективно работать с информацией способен начальник технического управления. При этом он может оказать стабилизирующее действие в малых группах, если ситуация начнет выходить из-под контроля, способствует решению проблемы выживания. Вышеуказанные руководители эффективны в работе по сбору информации, но не достаточно энергичны.

Заместитель генерального директора по персоналу и начальник инженерного управления наиболее качественно и продуктивно перерабатывают собранную информацию, а также способны энергично влиять на внешнюю среду, организовывать людей, создавать и управлять инициативными группами для решения задач в установленные сроки

Коммерческий директор и начальник проектного управления способны передавать свою энергию коллективу. Наиболее эффективен при работе с малыми группами и хорошо решает кратковременные близлежащие задачи начальник проектного управления. Коммерческий директор способен предлагать смелые решения проблем и прилагать практические усилия для их воплощения.

Таблица 6

Оценка управленческой команды в проектной перспективе^[31]

Должность	Сбор информации	Обработка информации	Использование информации
Коммерческий директор			+
Главный инженер	+	+
Заместитель директора по персоналу			+
Финансовый директор	+	+
Начальник проектного управления			+
Начальник инженерного управления			+
Начальник технического управления	+	+

Таким образом, в команде руководителей наблюдается взаимодополняемость членов: финансовый директор, главный инженер и начальник технического управления собирают и обрабатывают информацию, а коммерческий директор, начальник проектного управления, заместитель генерального директора по персоналу и начальник инженерного управления, используя эту информацию, свою энергию и способность влиять на внешнюю среду эффективно решают задачи инфляционного характера.

2.4. Оценку мотивационной системе членов управленческой команды

Факторов стимулирующих или препятствующих эффективному функционированию команды много. Мы остановимся на нескольких, которые оказывают наиболее значимое влияние на административную деятельность членов команды. Одним из важных стимулирующих факторов является использование мотивации руководителей к выполнению производственных задач. В том случае, если мотивация не используется или используется неверно, она становится мощным препятствующим фактором, который вызывает нежелание или невозможность эффективно работать с полной отдачей сил, невзирая на дополнительные трудозатраты, использование личного времени, а в некоторых случаях и собственных материальных средств.

Начальник проектного управления, заместитель генерального директора по управлению персоналом, начальник инженерного управления успешно реализуют себя в деятельности прикладного характера с расширяющимся кругом контактов. Включаются в работу стимулом «статуса». Для того чтобы
работа была им интересна, стимулировала к активной профессиональной деятельности, она должна обеспечивать престижное положение в обществе, успешное продвижение по службе, власть и влияние, внимание и уважение.

Финансовый директор, главный инженер и начальник технического управления успешно реализуют себя в деятельности практического характера с постоянным кругом контактов. Включаются в работу стимулом «благосостояние». Профессиональная деятельность, прежде всего, должна давать им хорошее материальное обеспечение, уверенность в завтрашнем дне и комфортные условия жизни и работы.

Коммерческий директор самоактуализируется в нетрадиционных или постоянно обновляющихся условиях деятельности, с расширяющимся кругом контактов. Включаются в работу стимулом «уникальность». Для того чтобы эффективно трудиться, ему необходимы необычные, перспективные задачи, интеллектуально сложные и увлекательные, далеко идущие и масштабные последствия предлагаемых проектов в случае их осуществления.

Вторым по значимости стимулирующими (препятствующими) фактором является совместимость руководителей. Если двум руководителям (плохо совместимым друг с другом) в профессиональном плане поручить общее дело, то это может привести к низкому качеству работы, нарушению сроков выполнения, снижению мотивации, недовольству, и даже открытому столкновению. Эти люди способны отвечать каждый за свой участок производственного процесса, но работать совместно над решением конкретной задачи, скорее всего, буду неэффективно. При этом они могут симпатизировать друг другу в эмоциональном плане, иметь хорошие дружеские отношения. И наоборот, идеально совместимые в профессиональном плане руководители могут в личном плане испытывать друг к другу негативные эмоции. Игнорирование индивидуальных особенностей совместимости руководителей может привести к провалу любого перспективного проекта. Совместимость членов исследуемой команды менеджеров отражена в таблице 7.

Таблица 7

Совместимость менеджеров управленческой команды^[32]

Руководитель	Заместитель генерального директора по персоналу	Начальник инженерного управления	Финансовый директор	Начальник проектного управления	Коммерческий директор	Начальник технологического управления	Главный инженер
1	2	3	4	5	6	7	8
Заместитель генерального директора по персоналу		+	+	+	++	-	-

Продолжение таблицы 8

1	2	3	4	5	6	7	8
Начальник инженерного управления	+		+	+	++	-	-
Финансовый директор	+	+		-	-	+
Начальник проектного управления	+	+	-		++	+	-
Коммерческий директор	++	++	-	++		-	-
Начальник технологического управления	-	-	+	+	-		-
Главный инженер	-	-	++	-	-	-

Условные обозначения:

«++» - совместимость в профессиональной деятельности наиболее эффективна

«+» - возможна совместная робота над конкретной задачей

«-» - совместная деятельность наименее эффективна.

Еще одним важным фактором, препятствующим эффективной профессиональной деятельности, снижающим работоспособность, является стресс.

Наиболее стрессоустойчивым является коммерческий директор. Эластичен и гибок; наиболее устойчив при нагрузках внезапного характера. Следствием этого является его наибольшая эффективность в условиях размытости обстановки и непредсказуемости развития событий. Стрессоустойчивость этого руководителя поддерживается за счет того, что наиболее травмирующие его ситуации он стремится переждать в надежном месте.

Так же сравнительно легко переносит стресс начальник технического управления и начальник проектного управления. Их выбить из колеи может лишь фундаментальное потрясение, но только на некоторое время. После этого начальник проектного управления, скорее всего, становится более жестким, а начальник технологического управления - более терпеливым. В условиях неопределенности могут быть вполне эффективными, если она не носит глобального характера.

Главный инженер стремится избежать стрессовых ситуаций. В том случае, если подвергается стрессу, долго его переживает. Проявляет тенденцию к понижению уровня напряжения со временем. Вначале бурно реагирует, а затем утихает. Таким образом, стресс дезорганизует его на какой-то период. В условиях неустойчивости, скорее всего, растеряется сначала, но затем адаптируется к сложившимся обстоятельствам.

Наименее стрессоустойчивыми являются заместитель генерального директора по персоналу, начальник инженерного управления и финансовый директор. Они наиболее неустойчивы к стрессовым нагрузкам длительного характера. Для них наиболее благоприятна определенность и четкость ситуации, в условиях которой у них резко возрастает производительность труда и работоспособность.

Таким образом, большинство членов команды руководителей наиболее эффективно работает в условиях стабильности ситуации. Однако в процессе управления АО «ВолгаТелеком» часто возникают неординарные, нестандартные ситуации, влекущие за собой дополнительное напряжение и провоцирующие стрессовую ситуацию, требующие быстрого реагирования. Исследуемая команда в силу объективных причин не готова реагировать адекватно в кризисных ситуациях. Для создания оптимальной модели команды администраторов необходимо включение в ее состав людей с высоким уровнем стрессоустойчивости и адекватной способностью к риску.

Выводы

Выводы по результатам проведенной оценки:

1. Сплоченность команды руководителей достаточно низкая.

2. Совместимость членов управленческой команды оценивается как «средняя».

3. В целом команда сформирована для решения профессиональных задач только в условиях стабильности и определенных приоритетов развития; в кризисных ситуациях инфляционного характера команда малоэффективна.

4. Команда руководителей способна к осуществлению управленческой деятельности, в коллективе АО «ВолгаТелеком» представляет собой базу стабильности.

5. Стрессоустойчивость большинства членов команды незначительная.

6. Команда руководителей отличается работоспособностью и энергичностью, линейно направленной.

Глава 3. Пути повышения эффективности управленческой команды

В целях повышения эффективности команды менеджеров АО «Волга Телеком» можно дать следующие рекомендации:

1. При решении конкретных задач использовать особенности распределения функциональных ролей среди членов команды, обусловленные их личностной направленностью.

2. Для повышения производительности и качества труда использовать особенности мотивационной сферы руководителей.

3. Для повышения эффективности решения конкретных задач учитывать профессиональную совместимость членов команды.

4. В случае изменения кадрового состава команды, следует включать людей с достаточной степенью стрессоустойчивости, способностью к оправданному риску, а также с учетом совместимости и взаимодополняемости членов управленческой команды.

5. Проведение командообразующих мероприятий.

6. Участие руководителей в адресных тренингах по развитию соответствующих личностных социально-психологических качеств.

7. Формирование кадрового резерва и его развитие на соответствующие должности.

Создать слаженную, четко работающую команду менеджеров — одна из основных задач АО «ВолгаТелеком». Нами рекомендуется посещение управленческой командой предприятия тренинга командообразования в форме игровой оболочки. Для проведения тренинга, на наш взгляд, необходимо привлечь специалистов. Компания SQUADRA (Москва, ул. 3-я Песчаная, д.5, корп. 4) проводит тренинги командообразования. Цели тренинга «Эффективное взаимодействие»: установить, какие факторы необходимо учитывать при создании команды; изучить правила создания групповых норм и командного взаимодействия; научиться создавать высокоэффективные команды; научиться оптимизировать межличностные отношения в группе; научиться распределять обязанности и делегировать полномочия внутри команды; отработать навыки совместного решения проблем.

Выводы

В целях повышения эффективности управленческой команды разработаны следующие рекомендации:

- использовать особенности распределения функциональных ролей среди членов команды, обусловленные их личностной направленностью;
- использовать особенности мотивационной сферы руководителей;
- учитывать профессиональную совместимость членов команды;
- включать в команду людей с достаточной степенью стрессоустойчивости, способностью к оправданному риску, а также с учетом совместимости и взаимодополняемости членов управленческой команды;
- проводить командообразующие мероприятий;
- формировать кадровый резерв на соответствующие должности.

Заключение

Управленческая команда – это группа специалистов-единомышленников, принадлежащих к различным областям организационной деятельности и работающих совместно над решением различных проблем. Управленческую команду рассматривают как организованную, эффективно развивающуюся группу специалистов-единомышленников, которая:

понимает необходимость командного управления на условиях продуктивного взаимодействия и взаимозависимости всех участников команды при организации процесса;
имеет твердую установку на плодотворное сотрудничество и эффективную совместную творческую деятельность;
способна учитывать идеи и опыт каждого участника команды для принятия разумного, целесообразного решения, направленного на достижение обозначенной цели;
способна создать оптимальные условия для достижения высоких результатов в профессиональной деятельности, развивая единство команды, инициативность, целеустремленность на основе гибкости поведения участников команды, самоуправления и разделения функций самореализации личности.

Управленческая команда создается, для того чтобы: повысить качество управленческих решений, снизить риск ошибок; увеличить степень реализуемости управленческих решений; усилить согласованность целей и действий; находить такие решения, которые невозможно выработать единолично; снизить возможности манипулирования руководителем со стороны его подчиненных; повысить ответственность членов управленческой команды за дела в организации в целом; создать, усилить корпоративный дух, идейно объединить членов команды.

Выделяют шесть этапов формирования и развития управленческой команды: 1) формирование структуры управленческой команды; 2) подбор персонала; 3) формулирование четкого курса (коллективных целей, выработанных на основе личных целей) и перспектив. Для команды нет ничего невозможного, если ее вдохновляет великая цель; 4) разработка правил и норм (стандарты, положения), отношений власти и подчинения; 5) организационная поддержка в виде: информации (точные аналитические данные), обучения, вознаграждения; 6) развитие управленческой команды (подразумевает разработку эффективной системы обучения, позволяющей руководителю команды работать с каждым членом команды индивидуально).

Практические аспекты исследования эффективных управленческих команд исследованы на примере АО «ВолгаТелеком».

В состав рассмотренной управленческой команды вошли: Генеральный директор, коммерческий директор, главный инженер, заместитель генерального директора по персоналу, финансовый директор, начальники проектного, инженерного и технического управления (всего 8 чел.).

По результатам исследования сделаны следующие вывод:

- - сплоченность команды руководителей достаточно низкая;
  - совместимость членов управленческой команды оценивается как «средняя»;
  - стрессоустойчивость большинства членов команды незначительная;
  - команда руководителей отличается работоспособностью и энергичностью, линейно направленной.

В целом команда сформирована для решения профессиональных задач только в условиях стабильности и определенных приоритетов развития; в кризисных ситуациях инфляционного характера команда малоэффективна. Команда руководителей способна к осуществлению управленческой деятельности, в коллективе АО «ВолгаТелеком» представляет собой базу стабильности.

В целях повышения эффективности управленческой команды разработаны следующие рекомендации:

- использовать особенности распределения функциональных ролей среди членов команды, обусловленные их личностной направленностью;
- использовать особенности мотивационной сферы руководителей;
- учитывать профессиональную совместимость членов команды;
- включать в команду людей с достаточной степенью стрессоустойчивости, способностью к оправданному риску, а также с учетом совместимости и взаимодополняемости членов управленческой команды;
- проводить командообразующие мероприятий;
- формировать кадровый резерв на соответствующие должности.

Список литературы

Аганбегян А.Г. Один в поле не воин. Советы по управлению компаниями, фирмами, предприятиями // ЭКО. - 2010. - № 9. - С.102-112.

Бадмаев А.В. Управление командообразованием. Руководство к действию // Управление развитием персонала. 2015. № 3. С. 186-199.

Бейльханов Д.К., Квятковская И.Ю. Компетентностный подход в командообразовании // В сборнике: ПРОБЛЕМЫ И ДОСТИЖЕНИЯ В НАУКЕ И ТЕХНИКЕ Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. ИННОВАЦИОННЫЙ ЦЕНТР РАЗВИТИЯ ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ. Омск, 2014. С. 10-13.

Бондаренко В.В. Управление эффективным командообразованием в организационном поведении // В сборнике: Управление реформированием социально-экономического развития предприятий, отраслей, регионов II Всероссийская научно-практическая конференция: сборник научных статей. 2011. С. 56-60.

Гришин В. Структура управления предприятием: влияние внешних факторов // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - № 10. - С.67-78.

Картушина Е.Н. Командообразование как потребность в современном процессе управления персоналом // Социально-экономические явления и процессы. 2013. № 5 (51). С. 99-102.

Кулганов В.А., Новикова А.С. Командообразование как метод повышения удовлетворенности трудом и уровнем развития малой социальной рабочей группы // Ученые записки Забайкальского государственного университета. Серия: Педагогика и психология. 2013. № 5 (52). С. 79-85.

Межова Л. Ценностно-ориентированное управление современным предприятием / Л.Межова, Н.Щербакова // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - № 3. - С.103-108.

Пресняков В.Ф. Предприятие как объект управления и субъект поведения / В.Ф.Пресняков, В.В.Зотов, М.А.Белова // Экономика и математические методы. - 2013. - Т.49, № 3. - С.31-41.

Родькина А.А. Мероприятия, направленные на командообразование // В сборнике: СОЦИОКУЛЬТУРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: СОДЕРЖАНИЕ, ПРОБЛЕМЫ, ПЕРСПЕКТИВЫ материалы II Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Скворцов А.А.. 2013. С. 99-106.

Сазонов А.А. Новые подходы к управлению предприятием / А.А.Сазонов, М.В.Сазонова // Актуал. пробл. совр. науки. - 2011. - № 6. - С.21-22.

Управление персоналом и человеческий капитал современной России : коллективная монография / под ред. О.Я. Гелиха, В.П. Соломина, Г.Л. Тульчинского. СПб., 2011. – С. 102.

Шинина Т.В. Командообразование: традиции и современность // Современная социальная психология: теоретические подходы и прикладные исследования. 2011. № 3. С. 39-48.

Щавлева О.Н. Командообразование как явление в управлении современной организацией // Государственное и муниципальное управление в XXI веке: теория, методология, практика. 2012. № 4. С. 208-215.

Бондаренко В.В. Управление эффективным командообразованием в организационном поведении // В сборнике: Управление реформированием социально-экономического развития предприятий, отраслей, регионов II Всероссийская научно-практическая конференция: сборник научных статей. 2011. С. 56-60. ↑
Бейльханов Д.К., Квятковская И.Ю. Компетентностный подход в командообразовании // В сборнике: ПРОБЛЕМЫ И ДОСТИЖЕНИЯ В НАУКЕ И ТЕХНИКЕ Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. ИННОВАЦИОННЫЙ ЦЕНТР РАЗВИТИЯ ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ. Омск, 2014. С. 10-13. ↑
Бейльханов Д.К., Квятковская И.Ю. Компетентностный подход в командообразовании // В сборнике: ПРОБЛЕМЫ И ДОСТИЖЕНИЯ В НАУКЕ И ТЕХНИКЕ Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. ИННОВАЦИОННЫЙ ЦЕНТР РАЗВИТИЯ ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ. Омск, 2014. С. 10-13. ↑
Бадмаев А.В. Управление командообразованием. Руководство к действию // Управление развитием персонала. 2015. № 3. С. 186-199. ↑
Бондаренко В.В. Управление эффективным командообразованием в организационном поведении // В сборнике: Управление реформированием социально-экономического развития предприятий, отраслей, регионов II Всероссийская научно-практическая конференция: сборник научных статей. 2011. С. 56-60. ↑
Бейльханов Д.К., Квятковская И.Ю. Компетентностный подход в командообразовании // В сборнике: ПРОБЛЕМЫ И ДОСТИЖЕНИЯ В НАУКЕ И ТЕХНИКЕ Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. ИННОВАЦИОННЫЙ ЦЕНТР РАЗВИТИЯ ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ. Омск, 2014. С. 10-13. ↑
Бейльханов Д.К., Квятковская И.Ю. Компетентностный подход в командообразовании // В сборнике: ПРОБЛЕМЫ И ДОСТИЖЕНИЯ В НАУКЕ И ТЕХНИКЕ Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. ИННОВАЦИОННЫЙ ЦЕНТР РАЗВИТИЯ ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ. Омск, 2014. С. 10-13. ↑
Бадмаев А.В. Управление командообразованием. Руководство к действию // Управление развитием персонала. 2015. № 3. С. 186-199. ↑
Бондаренко В.В. Управление эффективным командообразованием в организационном поведении // В сборнике: Управление реформированием социально-экономического развития предприятий, отраслей, регионов II Всероссийская научно-практическая конференция: сборник научных статей. 2011. С. 56-60. ↑
Сазонов А.А. Новые подходы к управлению предприятием / А.А.Сазонов, М.В.Сазонова // Актуал. пробл. совр. науки. - 2011. - N 6. - С.21-22. ↑
Щавлева О.Н. Командообразование как явление в управлении современной организацией // Государственное и муниципальное управление в XXI веке: теория, методология, практика. 2012. № 4. С. 208-215. ↑
Управление персоналом и человеческий капитал современной России : коллективная монография / под ред. О.Я. Гелиха, В.П. Соломина, Г.Л. Тульчинского. СПб., 2011. – С. 102. ↑
Бейльханов Д.К., Квятковская И.Ю. Компетентностный подход в командообразовании // В сборнике: ПРОБЛЕМЫ И ДОСТИЖЕНИЯ В НАУКЕ И ТЕХНИКЕ Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. ИННОВАЦИОННЫЙ ЦЕНТР РАЗВИТИЯ ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ. Омск, 2014. С. 10-13. ↑
Шинина Т.В. Командообразование: традиции и современность // Современная социальная психология: теоретические подходы и прикладные исследования. 2011. № 3. С. 39-48. ↑
Картушина Е.Н. Командообразование как потребность в современном процессе управления персоналом // Социально-экономические явления и процессы. 2013. № 5 (51). С. 99-102. ↑
Кулганов В.А., Новикова А.С. Командообразование как метод повышения удовлетворенности трудом и уровнем развития малой социальной рабочей группы // Ученые записки Забайкальского государственного университета. Серия: Педагогика и психология. 2013. № 5 (52). С. 79-85. ↑
Пресняков В.Ф. Предприятие как объект управления и субъект поведения / В.Ф.Пресняков, В.В.Зотов, М.А.Белова // Экономика и математические методы. - 2013. - Т.49, № 3. - С.31-41. ↑
Гришин В. Структура управления предприятием: влияние внешних факторов // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - № 10. - С.67-78. ↑
Кулганов В.А., Новикова А.С. Командообразование как метод повышения удовлетворенности трудом и уровнем развития малой социальной рабочей группы // Ученые записки Забайкальского государственного университета. Серия: Педагогика и психология. 2013. № 5 (52). С. 79-85. ↑
Каграманян К.С. Внутрифирменное управление - важное условие модернизации экономики // Микроэкономика. - 2011. - № 4. - С.33-36. ↑
Кулганов В.А., Новикова А.С. Командообразование как метод повышения удовлетворенности трудом и уровнем развития малой социальной рабочей группы // Ученые записки Забайкальского государственного университета. Серия: Педагогика и психология. 2013. № 5 (52). С. 79-85. ↑
Шинина Т.В. Командообразование: традиции и современность // Современная социальная психология: теоретические подходы и прикладные исследования. 2011. № 3. С. 39-48. ↑
Щавлева О.Н. Командообразование как явление в управлении современной организацией // Государственное и муниципальное управление в XXI веке: теория, методология, практика. 2012. № 4. С. 208-215. ↑
Родькина А.А. Мероприятия, направленные на командообразование // В сборнике: СОЦИОКУЛЬТУРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: СОДЕРЖАНИЕ, ПРОБЛЕМЫ, ПЕРСПЕКТИВЫ материалы II Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Скворцов А.А.. 2013. С. 99-106. ↑
Аганбегян А.Г. Один в поле не воин. Советы по управлению компаниями, фирмами, предприятиями // ЭКО. - 2010. - № 9. - С.102-112. ↑
Межова Л. Ценностно-ориентированное управление современным предприятием / Л.Межова, Н.Щербакова // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - № 3. - С.103-108. ↑
Составлено на основе штатного расписания. ↑
Составлено на основе анонимного опроса персонала. ↑
Составлено на основе анонимного опроса персонала. ↑
Составлено по результатам исследования. ↑
Составлено по результатам исследования. ↑
Составлено по результатам исследования. ↑