Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление каналами сбыта в системе товародвижения на примере ООО «Акульчев» (Теоретические аспекты управления сбытом готовой продукции)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Система сбыта является центральной во всей системе менеджмента. И это не лишено обоснования - именно в процессе сбыта готовой продукции выяснится, насколько точными и удачными были все использованные концепции и стратегии по продвижению товара на рынок. И если все оказалось так, как и было задумано, то покупатель обязательно заметит товар и прибыль - конечная цель любой предпринимательской деятельности - не заставит себя ждать. В противном случае, ни о каких высоких доходах и говорить не приходится. В бизнесе цена ошибки бывает весьма высока. Таким образом, организация и управление сбытом готовой продукции являются актуальной темой для исследования.

Основной целью курсовой работы является разработка путей по совершенствованию системы управления сбытом готовой продукции ООО «Акульчев».

Актуальность и основная цель предполагают решение следующих задач в ходе выполнения работы:

провести детальный теоретический анализ специальной учебной литературы, по данному аспекту вопроса;
проанализировать управления сбытовой политики на примере предприятия ООО «Акульчев»;

Объект исследования: ООО «Акульчев» города Набережные Челны, предмет исследования: система управления сбытом готовой продукции в ООО «Акульчев».

Огромную роль при написании работы сыграли труды Баркана Д.И., Бурцева В.В., Ефимовой С.А., Ролницки К., в которых авторы подробно рассматривают вопросы процесса сбыта готовой продукции. Благодаря анализу работ Стюарта Г., Смирнова Э.А., Щепкина А.В., автор выделил и проанализировал составляющие системы управления сбытом готовой продукции. Щепкин А.В. и Ланкин В.Е. и их труды по управлению организацией сыграли важную роль при написании курсовой работы.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ СБЫТОМ ГОТОВОЙ ПРОДУКЦИИ

1.1.Нормативно-правовое обеспечение управления сбытом готовой продукции

Конечный продукт производственного процесса организации является готовая продукция [19. С. 62].

Организации изготовляют продукцию исходя из условий заключенных с покупателями и заказчиками договоров, разрабатываемых плановых заданий по ассортименту, количеству и качеству подлежащей к выпуску продукции, постоянно уделяя большое внимание вопросам изучения спроса и конкурентоспособности продукции, расширения ее ассортимента, равняясь на потребности рынка [15. С. 159].

Грамотная организация сбытовой политики предприятия предполагает использование в полной мере нормативно-правовой информации по требуемым вопросам.

Анализ работ Бурцева В.В. позволяет выделить основные элементы сбытовой политики:

транспортировка продукции - её физическое перемещение от производителя к потребителю;
доработка продукции, подбор, сортировка, сборка готового изделия и прочее, что повышает степень доступности и готовности продукции к потребителю;
хранение продукции, организация создания и поддержание необходимых её запасов;
контакты с потребителями - действия по физической передаче товара;
оформление заказов, организация платёжно-расчетных операций, юридическому оформлению передачи прав собственности на товар, информирование мнения потребителя о товаре и фирме, а также сборка информации о рынке [20. С. 193].

По мнению Герчикова И.Н. нормативно-правовая база сбытовой деятельности включает средства юридического воздействия на субъекты сбыта, нормативно-технические, ведомственные документы. Она создает правовую, расчетную, методологическую основу для выполнения действий по организации сбыта готовой продукции, обеспечивает защиту предприятия во взаимоотношениях с покупателями и посредниками [27. С. 148].

Губин Е.П. считает, что к важнейшим группам различных законодательных актов, нормативно-техническим и ведомственным документам, которые используются в процессе сбытовой деятельности, относятся следующие: организационно-правовые нормативы, нормативно-качественные нормативы, стоимостные нормативы [45. С. 12].

При этом в современных условиях эффективности системы распределения во многом зависит от эффективности и грамотности договорной работы предприятия.

К основные нормативным документам, регламентирующим сбыт готовой продукции относятся:

Положение о бухгалтерском учете и отчетности в Российской Федерации (утверждено приказом Министерства финансов Российской Федерации от 26 декабря 1994 г. № 170) [4].

Положение определяет порядок организации и ведения бухгалтерского учета, составления и представления бухгалтерской отчетности юридическими лицами по законодательству Российской Федерации, независимо от их организационно-правовой формы (за исключением кредитных организаций и бюджетных учреждений), а также взаимоотношения организации с внешними потребителями бухгалтерской информации.

План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организации и инструкции по его применению (утверждены приказом Министерства финансов РФ от 31 октября 2000г. № 94н) [11].

Из информации, полученной из первичных документов, все показатели разносятся на соответствующие счета бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности. Этот документ называется Планом счетов бухгалтерского учета.

Исходя из задач системы нормативного регулирования бухгалтерского учета, Министерством финансов Российской Федерации рекомендовано использовать на всей территории страны единый План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности предприятий независимо от их ведомственной подчиненности, форм собственности и организационно-правовых форм (кроме банков, страховых и бюджетных организаций) и инструкцию по его применению. Хозяйствующие субъекты на основе единого плана счетов имеют право составлять рабочий план счетов бухгалтерского учета в соответствии с требованиями своевременности и полноты учета и отчетности.

Кроме того, сбытовая деятельность предприятия регулируется Гражданским кодексом Российской Федерации [1. С. 57].
Методические рекомендации по разработке ценовой политики предприятия. Приказ Минэкономики РФ от 01.10.97г. № 118.
Положение по бухгалтерскому учету «Доходы организации». ПБУ 9/99. Утверждено приказом Минфина РФ от 06.05.99г. № 32н.
«О формах бухгалтерской отчетности организаций». Приказ Минфина РФ от 13.01.2000г. №4н [13].

Данные рекомендации позволяют руководителю предприятия:

лучше ориентироваться в условиях изменения форм и методов организации предпринимательской деятельности;
повысить профессиональный уровень работников структурных подразделений предприятия, связанных с вопросами управления ценами на производимую им продукцию;
усовершенствовать и усилить эффективность выполнения всего круга функций по ценообразованию путем перехода предприятия к общепринятым мировой практике принципам экономических отношений в условиях рыночной экономики [13].

Методические указания по инвентаризации имущества и финансовых обязательств. Утверждены приказом Минфина РФ от 13.06.95г. №49 [9].

Настоящие Методические указания устанавливают порядок проведения инвентаризации имущества и финансовых обязательств организации и оформления ее результатов.

Под имуществом организации понимаются основные средства, нематериальные активы, финансовые вложения, производственные запасы, готовая продукция, товары, прочие запасы, денежные средства и прочие финансовые активы, а под финансовыми обязательствами – кредиторская задолженность, кредиты банков, займы и резервы [41. С. 59].

Методические рекомендации по применению главы 21 «Налог на добавленную стоимость» Налогового кодекса РФ. Утверждены приказом Министерства РФ по налогам и сборам от 20.12.2000г. № БГ-3-03/447 [6].
Методические рекомендации по применению главы 22 «Акцизы» (подакцизные товары) части второй Налогового кодекса РФ. Утверждены приказом Министерства РФ по налогам и сборам от 18.12.2000г. № БГ-3-03/440 [7].
Общероссийский классификатор продукции. Утвержден постановлением Госстандарта России от 30.12.93г. [12].

Общероссийский классификатор продукции входит в состав Единой системы классификации и кодирования технико-экономической и социальной информации (ЕСКК) Российской Федерации.

Общероссийский классификатор продукции предназначен для обеспечения достоверности, сопоставимости и автоматизированной обработки информации о продукции в таких сферах деятельности как стандартизация, экономика и статистика.

Инструкция по заполнению унифицированных форм федерального государственного статистического наблюдения № П-1 «Сведения о производстве и отгрузке товаров и услуг», № П-2 «Сведения об инвестициях», № П-3 «Сведения о финансовом состоянии организации», № П-4 «Сведения о численности, заработной плате и движении работников». Утверждена Госкомстатом России от 30.11.2001г. № 86 [10].
Методические рекомендации по формированию и применению свободных цен и тарифов на продукцию, товары и услуги. Утверждены Министерством экономики России 06.12.95г. № СН-484/7-982 [3].
Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть 2. Федеральный закон от 05.08.2000г. №117-ФЗ, регулирует систему налогообложения системы управления сбытом [2].

Таким образом, проанализировав данные нормативные акты можно сделать выводы, что нормативно-правовая основа для управления сбытом охватывает все аспекты данного вопроса и позволяет предприятиям успешно работать.

1.2.Составляющие системы управления сбытом готовой продукции

В хозяйственной деятельности современных организаций основными вопросами являются снабжение, производство и сбыт (реализация) готовой продукции; последняя подразумевает законченные производством на данном предприятии изделия, работы и услуги, которые могут быть предложены рынку как товары. Работа предприятий в новых экономических условиях предполагает реструктурирование всех функциональных сфер деятельности хозяйствующих субъектов, но главным образом это касается сферы сбыта готовой продукции. Сбыт готовой продукции должен рассматриваться под принципиально иным углом зрения - через призму рыночного спроса и предложения. Для выживания в рыночных условиях отечественные товаропроизводители должны производить то, что продается, а не продавать то, что они производят.

Бурцев В.В. под сбытом понимает комплекс процедур продвижения готовой продукции на рынок (формирование спроса, получение и обработка заказов, комплектация и подготовка продукции к отправке покупателям, отгрузка продукции на транспортное средство и транспортировка к месту продажи или назначения) и организацию расчетов за нее (установление условий и осуществление процедур расчетов с покупателями за отгруженную продукцию) [20].

Сбытовая политика направлена на создание системы распределения товаров, обеспечивающей доступность продукта для целевых потребителей. Охватывает круг вопросов, связанных с организацией системы реализации и с товародвижением.

Брагин Л.А. считает, что сбытовая сеть, или каналы сбыта, - это набор взаимосвязанных и взаимозависимых организаций, занятых тем, чтобы продукт стал доступным для использования конечным потребителем [20. С. 89].

По мнению Виноградова С.Н. анализ управления сбытовой политикой фирмы следует рассматривать, как целенаправленную деятельность, принципы и методы, осуществления, которой признаны организовать движение потока товаров к конечному потребителю [24. С. 42].

Анализ существующих подходов к системе управления, описанных в трудах Бурцева В.В. [15], Гольдштейна Г.Я. [20], Ефимовой С.А. [30] и других теоретиков менеджмента позволил автору выделить следующие элементы системы управления сбытом: цель управления, субъект и объект управления, методы и функции управления, ресурсы управления и принципы.

Понятие управления далеко не однозначно в науке. В современной теории существует не одно понятие управления.

Термин «управление» обозначает совокупность скоординированных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей [51. С.19]. Козловский В.А. дает такое определение: «Управление - это такое руководство людьми и такое использование средств, которое позволяет выполнять поставленные задачи гуманным, экономичным и рациональным путем» [33. С. 127].

По мнению Ребрина Ю.И. менеджмент (управление) - воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения к действиям, соответствующим достижению поставленных целей в случае принятия на себя менеджерами ответственности за результативность воздействия [47. С. 12].

Виханский О.С. утверждал, что управление - это совокупность структур и людей, обеспечивающих использование и координацию всех ресурсов социальных систем для достижения их целей [25. С. 56].

Автор считает наиболее интересным и лаконичным определение Гончарука В.А.: «Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации» [29. С. 121].

Понятие система управления - это, прежде всего система целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей.

На основании этого автор считает, что система управления сбытом готовой - это совокупность элементов (подсистем), объединенных информационными связями и процессами, направленными на доставку продукции непосредственному потребителю.

Данное понятие позволяет считать, что система создается для достижения целей, которые направлены на решение проблем, а проблемы, в свою очередь, служат фактором, инициирующим менеджмент на повышение эффективности управления сбытом готовой продукции [56. С. 49].

На основании трудов Малина А.С. автор представил систему управления сбытом готовой продукции в виде управляющей управляемой подсистем (рис. 1.2.1) [39. С. 196].

Субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия, которые содержат в себе информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления. Данные импульсы называются управленческими командами, а объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием данных команд [15. С. 76].

По мнению Ланкина В.Е. конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей - отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. Существует два типа: долгосрочные и краткосрочные. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в вопросах достижения. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными [37. С. 343].

Управляющая подсистема

процесс управления

Управляемая подсистема

объект управления

Обратная связь (информация об управляемом процессе)

Прямая связь

Рисунок 1- Система управления сбытом готовой продукции

Цели сбыта, производны от целей предприятия, среди которых в настоящее время превалируют цели максимизации прибыли. Главная цель управления сбытом готовой продукции - реализация экономического интереса производителя, то есть получение предпринимательской прибыли на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей [32. С. 45]. Достижение данной цели возможно при успешной реализации следующих задач в области управления сбытовой деятельности:

оптимальная загрузка производственных мощностей заказами потребителей;
выбор рациональных каналов распределения товародвижения;
минимизация совокупных затрат в хозяйственном цикле товара, включая расходы по послепродажному обслуживанию и потребительскому сервису.

Еще одним элементом системы управления сбытом готовой продукции, по мнению Белоусовой С.Н., являются методы управления. Это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей [16. С. 82]. Среди них основными являются организационно-распорядительные, или организационно-административные, экономические и социально-психологические [14. С. 104].

В последнее время приобретают значение и социологические методы. Все эти методы управления не могут действовать изолированно друг от друга, так как представляют совокупность способов воздействия управляющей системы на управляемую для достижения определенной цели. Для того чтобы реализовать определенные цели, а также функции и принципы управления, применяют вышеперечисленные методы.

Экономические методы управления - это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных целей участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

Организационно-распорядительные методы управления - это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы [22. С. 45].

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм [31. С. 248].

Распорядительные методы реализуются в форме приказа, постановления, распоряжения, инструктажа, команды, рекомендации.

Управление сбытом готовой продукции осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства [45. С. 50].

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления. К ним относятся: моральное поощрение, социальное планирование, убеждение, внушение, личный пример, регулирование межличностных и межгрупповых отношений, а так же создание и поддержание морального климата в коллективе.

Менеджмент организации реализуется с помощью общих и конкретных функций менеджмента [43. С. 136].

Литовских А.М. считает, что функция менеджмента - это вид деятельности, основанный на разделении и кооперации управленческого труда и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект и субъект менеджмента [38. С. 39].

Каждая функция менеджмента характеризуется однородностью содержания и целевой направленностью. Функции являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности) той или иной организации. Поэтому их называют основными, или общими.

Общие функции менеджмента выделяются по этапам (стадиям) управления (рис. 2). Для эффективного управления сбытом готовой продукции выполнять все этапы кольца управления [48. С. 124].

Коммуникации

Принятие решений

Постановка цели

Прогнозирование, планирования

Организация, мотивация

Реализация

Учет, контроль, анализ

Рисунок 2-Кольцо управления (общие функции менеджмента)

По мнению Котлера Ф. основные функции управления сбытом готовой продукции можно объединить в три группы:

1. функции планирования;

2. функции организации;

3. функции контроля и регулирования [34].

В свою очередь функции планирования включают:

разработку перспективных и оперативных планов продаж;
анализ и оценку конъюнктуры рынка;
формирование ассортиментного плана производства по заказам покупателей;
выбор каналов распределения и товародвижения;
планирование рекламных кампаний и разработку мер по стимулированию сбыта;
составление смет-затрат по сбыту и их оптимизацию [35. С. 67].

Среди функций организации сбыта необходимо выделить следующие:

организацию складского и тарного хозяйства для готовой продукции;
организацию продаж и доставку продукции потребителям;
организацию допродажного и послепродажного обслуживания потребителей;
организацию каналов товародвижения и распределительных сетей;
организацию проведения рекламных кампаний и мероприятий по стимулированию сбыта;
организацию подготовки торгового персонала и управление деятельностью торговых представительств;
организацию взаимодействия всех подразделений предприятия для достижения целей сбыта [25. С. 153].

К совокупности функций сбытового контроля и регулирования относят:

оценку результатов сбытовой деятельности;
контроль за выполнением планов сбыта;
оперативное регулирование сбытовой деятельности предприятия с учётом влияния внешних и внутренних помех;
оценку и стимулирование деятельности сбытового аппарата;
статистический, бухгалтерский и оперативный учёт сбытовой деятельности [15. С. 69].

Кроме того, необходимо учитывать особенности их реализации каждым товаропроизводителем, что, по мнению Козловского В.А. во многом определяется такими факторами, как: номенклатура и масштабы производства; количество и география потребителей; численность и интенсивность каналов распределения; характер и формы организации каналов товародвижения и имидж товаропроизводителя [33. С. 48].

Анализ трудов классика менеджмента Майкла Мескона, позволил автору считать, что цели любой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. К основным ресурсам управления сбытом готовой продукции, которые используются организацией, относятся люди (человеческие ресурсы), капитал (финансовые ресурсы), материалы, технологии и информация [42. С. 41].

В управлении человеческие ресурсы - самый обременительный из всех активов [47. С. 78].

Почти безграничное разнообразие и непредсказуемость людей делают их невероятно сложными для оценивания, гораздо сложнее, чем любой электромеханический узел, поступающий с предписанными практическими спецификациями. Тем не менее, люди - единственный элемент, обладающий способностью производить стоимость. Все остальные переменные - деньги, сырье, заводы, оборудование и энергия - могут предложить лишь инертные потенциалы [50. С. 380].

По своей природе они ничего не прибавляют и не могут добавить, пока человек, будь это рабочий самой низкой квалификации, искуснейший профессионал или руководитель высшего звена, не использует этот человеческий потенциал, заставив его работать.

Всем известно, что организация, создающая максимально комфортные условия труда, будет успешно развиваться, сохранять самых производительных сотрудников и обладать самыми преданными клиентами.

По мнению Литовских А.М. финансовые ресурсы, используемые на развитие производственно-торгового процесса (покупка сырья, товаров и других предметов труда, орудий труда, рабочей силы, прочих элементов производства), представляют собой капитал в его денежной форме. Таким образом, капитал - это часть финансовых ресурсов [38. С. 30].

Капитал - это стоимость, приносящая прибавочную стоимость. Только вложение капитала в хозяйственную деятельность, его инвестирование создают прибыль.

Финансовые ресурсы образуются за счет целого ряда источников. По форме права собственности различаются две группы источников: собственные денежные средства и чужие. Источниками финансовых ресурсов являются:

прибыль;
амортизационные отчисления;
средства, полученные от продажи ценных бумаг;
паевые и иные взносы юридических и физических лиц;
кредит и займы;
средства от реализации залогового свидетельства, страхового полиса и другие поступления денежных средств (пожертвования, благотворительные взносы и т. п.) [38. С. 38].

Принципы управления сбытом готовой продукции определяют требования к системе, структуре и организации процесса управления сбыта готовой продукции. Принципы управления сбытом готовой продукции можно представить как основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций [54. С. 8].

Принципы менеджмента целесообразно сгруппировать в две группы - общие и частные. К общим принципам управления относятся принципы применимости, системности, многофункциональности, интеграции, ориентации на ценности.

Принцип применимости - менеджмент разрабатывает своего рода руководство к действию для всех работающих в фирме сотрудников.

Принцип системности - менеджмент охватывает всю систему с учетом внешних и внутренних взаимосвязей, взаимозависимостей и открытости собственной структуры или системы в целом.

Принцип многофункциональности - менеджмент охватывает различные аспекты деятельности: материальные (ресурсы, услуги), функциональные (организация труда), смысловые (достижение конечной цели).

Принцип интеграции - внутри системы должны интегрироваться различные способы отношений и взгляды сотрудников, а вне фирмы может происходить разделение на свои миры.

Принцип ориентации на ценности - менеджмент включен в общественный окружающий мир с определенными представлениями о таких ценностях, как гостеприимство, честные услуги, выгодное соотношение цен и услуг.

Основным частным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте состоит в оптимальном распределении (делегировании) полномочий при принятии управленческих решений.

Принцип научной обоснованности управления предполагает предвидение, планируемые во времени социально-экономические преобразования организации [54. С. 12].

На основании статьи Скриптуновой Е.А. «Управление продажами: основные тенденции» можно выделить следующие элементы системы управления сбытом готовой продукции:

Определение целевых клиентов, на кого направлена система сбыта готовой продукции:

целевые сегменты (их потребности, требования, каналы (где берут), ценовая категория);
наши стратегические и поддерживающие ниши;
стратегия и тактика выхода в новые ниши.

Используемые каналы распределения:

используемые типы каналов распределения;
сбор информации по потенциальным участникам канала (дистрибьютеры, дилеры и т.д.);
потребности, требования, каналы (где берут), ценовая категория, условия на которых хотели бы работать.

Управление каналами:

планирование сбыта готовой продукции по каналам и между участниками одного канала;
пакет условий под каждый канал;
управление стимулированием дистрибуторов: бонусы, акции, обучение, мерчендайзинг;
управление коммуникацией - постоянный сбор и обмен информацией с участниками канала;
контроль за дистрибьюторами - оплата;
контроль дистрибьюторских цен и обслуживания;
оценка участников канала / корректировка (условий, клиентской базы).

Организация и стратегия отдела продаж:

задачи и функции отдела продаж;
структура, размер отдела продаж;
принцип распределения функций в отделе (по территориям, по группам клиентов, по товарным линейкам и т.д.);
техническая поддержка отдела продаж.

Управление отделом продаж:

регулярные планирование и контроль работы отдела и сотрудников;
найм, отбор и адаптация сотрудников;
мотивация сотрудников;
обучение, обмен опытом, общее подведение итогов;
оценка работы отдела, расчет стоимости продаж, регулирование издержек на продажи;
оценка личной эффективности сотрудников.

Навыки персональных продаж и управление взаимоотношениями:

система поиска потенциальных клиентов;
навыки эффективной продажи (определение типа заказчика, его потребностей и подстройка под него;
навыки презентации;
навыки проведения переговоров с заказчиками;
контраргументация и заключение сделки);
уровень сервиса, послепродажное обслуживание;
учет и анализ персональных данных продаж.

Корректировка системы сбыта готовой продукции:

оценка и корректировка всей системы сбыта (не реже 1 раза в год) [49. С. 32].

Несмотря на, что в настоящее время большинство российских компаний проявляют все большее внимание и интерес к управлению сбытом готовой продукции, охватить все вышеперечисленные элементы системы и выстроить их на высоком уровне сегодня под силу далеко немногих организациям. Поэтому, по мнению Скриптуновой Е.А., в российских фирмах пока хорошо развиты только отдельные элементы системы. Чтобы добиться эффективности всех элементов, необходимо пройти еще очень долгий путь [49. С. 43].

Таким образом, система управления сбытом готовой продукции представляет собой сложную систему взаимосвязей между уровнями управления и функциональными областями фирмы, обеспечивающих оптимальное достижение целей.

Теоретический анализ работ в области управления сбытом готовой продукции позволяет говорить, что в настоящее время нет единой точки зрения на то, что представляют собой элементы системы управления сбытом готовой продукции.

В зависимости от сфер деятельности фирмы, от целей, которые ставит перед собой исследователь, каждый ученый выделяет свои элементы системы управления сбытом готовой продукции.

1.3.Показатели эффективности управления сбытом готовой продукции

В настоящий момент большое значение приобретает совершенствование управления сбытовыми структурами в целях продвижения продукции от производителя к потребителю с наименьшими издержками.

Их эффективная работа позволит не только ускорить оборачиваемость оборотного капитала предприятий-производителей, но и получить дополнительные ресурсы для финансирования новых проектов, увеличить объемы уже выпускаемой продукции, расширить ассортимент для наиболее полного удовлетворения нужд и потребностей населения.

Как утверждает Кандалинцев В.Г., эффективность - это показатель, характеризующий способность организации контролировать затраты при данном уровне деятельности [32. С. 36].

По определению Филина В.А. и Терешина А.Г.: «Эффективность - это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т. е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления» [54. С. 19].

Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами - это и есть содержание эффективности как управленческой категории.

Таким образом, эффективность управления - один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление.

Автор согласен с мнением Филина В.А. и Терешина А.Г., которые утверждают, что анализ категории эффективности, факторов, ее определяющих, содержания и результатов управленческого труда позволяет сделать вывод, что адекватными по содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности в зависимости от назначения организации и условий ее функционирования [54. С. 15].

Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача управления состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наиболее выгодное значение.

Понятие эффективности управления во многом совпадает с понятием эффективности производственной деятельности организации. Эффективность управления - экономическая категория, отражающая вклад управленческой деятельности в конечный результат работы организации. Управление производством имеет свои специфические экономические характеристики. В качестве главного критерия результативности управления выступает уровень эффективности управляемого объекта. Проблема эффективности управления - это составная часть экономики управления, которая включает рассмотрение:

управленческого потенциала, т. е. совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления (управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах);
затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;
характера управленческого труда;
эффективности управления, т. е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей.

Системная эффективность зависит от того, насколько рационально организовано управление, т.е. от состава и количества звеньев, их подчиненности, распределения функций [52. С. 68].

Автор согласен с Гориновым П.Е., который считает что, эффективность системы управления определяется качеством организационной структуры, процессов управления, а от качеств конкретных управленцев не зависит. Операционная эффективность, т.е. соотношение между результатами управленческой деятельности и затрачиваемыми усилиями, напротив, в первую очередь определяется деловыми качествами менеджеров, а также тем, насколько рационально используется их потенциал.

Мерой эффективности системы управления сбытом готовой продукции служит отношение издержек предприятия к её результатам.

Основной результат, который достигается в системе управления сбытом готовой продукции - это качественные показатели обслуживания потребителей [52. С. 137].

Данный показатель зависит от многих факторов: скорости выполнения и доставки заказа, качества продукции.

К качественным показателям обслуживания относится также:

обеспечение различной партионности отгрузки товара по просьбе потребителя;
выбор рационального вида транспорта;
содержание оптимального уровня запасов и создание оптимальных условий для хранения и складирования продукции;
соблюдение необходимого уровня цен, по которым оказываются услуги товародвижения.

Ни один из упомянутых выше факторов не являются решающим, но все они, безусловно, в той или иной степени влияют на качественный уровень обслуживания потребителей.

К количественным показателям сбыта готовой продукции относят:

Объемные показатели (относительные изменения, план/факт);
Доля скидок и стимуляторов в продажах;
Доля расходов на организацию и осуществление продаж;
Средние продажи на одного клиента;
Классификация клиентов по объемам и прибыльности [31. С. 223].

На эти показатели эффективности сбыта готовой продукции влияют следующие группы факторов: кадровое, маркетинговое, производственное обеспечение сбыта готовой продукции, а так же внутренняя организация сбыта.

Таким образом, для предприятий-производителей самыми очевидными сигналами о возникновении проблем, в системе эффективности управления сбытом готовой продукции должны быть:

низкие количественные показатели, невыполнение плана продаж, нарушения квот продаж, невыполнение планов по регионам, сегментам рынка;
рекламации, неудовлетворенность клиентов, возвраты продукции, отказ от сотрудничества.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СБЫТОМ ГОТОВОЙ ПРОДУКЦИИ ООО «АКУЛЬЧЕВ»

2.1. Общая характеристика ООО «Акульчев»

Общество с ограниченной ответственностью «Акульчев» (первоначальное название «А1») было создано в 1995 году. Президент компании - Акульчев Сергей Николаевич, вице-президентом данного предприятия является Шайхулов Ришат Рахимзянович.

Сначала компания выпекала хлеб. В 1998 году Общество с ограниченной ответственностью «Акульчев» (далее ООО «Акульчев») перешел на производство печенья.

Ассортиментный ряд производимой продукции насчитывает большое количество наименований. В 2004 году компания «Акульчев» первой ввела на российский рынок мягкие вафли. И вафли, и печенье производятся с различными начинками: фруктовыми, молочными, сбивными. Разработка рецептуры и технологии производства ведется талантливыми инженерами-технологами совместно со специалистами компании НААS.

В 2006 году компания запустила эксклюзивный проект – это производство совершенно нового для России вида выпечки: «Крэмблы» (вафельное печенье) и «Криспы» (вафельные чипсы). Эти продукты являются лидерами по потреблению в Европе.

В настоящее время ООО «Акульчев» включает в себя 9 филиалов по всей стране и 2 региональных склада, расположенных на безе дистрибьюторов (Приложение 1).

Общество с ограниченной ответственностью «Акульчев» осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством на основании Устава, Учредительного договора, Федерального Закона «Об обществах с ограниченной ответственностью».

ООО «Акульчев» создано в целях полного удовлетворения потребностей населения, а также извлечения прибыли. Создание данного предприятия повысило обеспечение потребителей высококачественной и конкурентоспособной продукцией.

Продукция комбината является лауреатом конкурса «100 лучших товаров России», золотым призером международной выставки «World Food-2017», серебряным и бронзовым медалистом международного конкурса "Лучшее качество продукции".

Руководство ООО «Акульчев» взяло на себя обязательства поддерживать в рабочем состоянии интегрированную систему менеджмента, основанную на требованиях международных стандартов ISO 22 000 и ISO 9001 и принимает все необходимые меры, обеспечивающие ее понимание работниками предприятия, несет ответственность за проведение Политики в области качества и безопасности.

Стратегическая миссия ООО «Акульчев» определяется следующим образом: «Обеспечение потребителей высококачественной и конкурентоспособной продукцией является для коллектива делом первостепенной важности и высшим приоритетом в работе всего коллектива».

Цель компании выражена в следующем:

постоянно повышать качество и эффективность производства;
расширять производственные мощности за счет автоматизации производства, но без сокращения рабочих мест;
создать сильные национальные бренды.

Для достижения стратегической цели определены следующие задачи:

увеличение производственных мощностей;
внедрение новых технологий;
поддержание эффективного механизма корпоративного и финансового контроля.

Согласно Уставу, основной целью деятельности ООО «Акульчев» является удовлетворение общественных потребностей юридических и физических лиц в работах, товарах и услугах и получение прибыли.

Основными видами деятельности предприятия являются:

производство;
реализация произведенного продукта.

Сейчас ООО «Акульчев» включает в себя два производственных цеха, которые находятся в городе Набережные Челне. Цех по производству вафель расположен в промышленной зоне «База Строительной Индустрии» территория завода «ЖБИ-210». А цех по выпуску печенья – в поселке «Сидоровка» на территории базы «Закамье», здесь же расположен и склад готовой продукции.

Система управления на ООО «Акульчев» административная, включающая в себя полный и всеобъемлющий контроль со стороны высшего руководства за деятельностью основных подразделений предприятия.

Тип организационной структуры управления предприятием ООО «Акульчев» - линейно-функциональный (штабной) (Приложение 2).

Главным управляющим органом ООО «Акульчев» является президент компании, в подчинении которого находятся:

вице-президент;
исполнительный директор;
руководитель отдела маркетинга;
начальник производственно-технологической службы;
руководитель отдела информационных технологий;
руководитель коммерческой службы;
начальник инженерно-технической службы;
директор отдела кадров.

Рассмотрим функциональные обязанности, выполняемые каждым из руководителей.

Руководитель отдела маркетинга - руководит работниками отдела маркетинга, определяет стратегию деятельности по продвижению товаров и услуг.

Главный инженер – руководит и координирует работу произодственно-технологической службы, к его должностным обязанностям относится организация производства, ведение постоянного надзора за исправным состоянием здания и помещений цехов.

Руководитель отдела информационных технологий - планирует, организует и контролирует работу отдела. Контролирует защиту, обеспечивающую информационную безопасность компании, контролирует соблюдение порядка работы в информационной сети и стандартов в области информационных технологий.

Технический директор - организует и координирует работу инженерно-технической службы. Обеспечивает техническую подготовку предприятия, организовывает разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии, проведения организационно-технических мероприятий, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

Директор по персоналу - формирует и осуществляет кадровую политику. Прогнозирует потребности в персонале, организует поиск на рынке труда, формирует кадровый резерв, участвует в принятии решения по вопросам управления персоналом и его развития.

Руководители ООО «Акульчев» для достижения эффективности системы управления используют в работе следующие принципы управления:

концентрация внимания и усилий на слабых звеньях и критических путях достижения целей;
дифференцированный подход к объектам управления;
гибкость хозяйственной политики, тактики действий, обеспечивающая неукоснительное исполнение задания, команды, плана;
участие персонала в управлении.

При исследовании деятельности предприятия ООО «Акульчев» выявились свои положительные моменты и недостатки в линейно-функциональной структуре.

Достоинствами данной структуры являются:

глубокая проработка стратегических вопросов;
освобождение главного линейного руководителя от необходимости заниматься глубоким анализом проблем.

К недостаткам линейно-функциональной структуры управления можно отнести:

чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали - подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации;
отсутствие тесных взаимодействий на горизонтальном уровне между производственными отделами;
недостаточно четкая ответственность.

Таким образом, функциональная структуризация является адекватной формой организации деятельности данного предприятия, еще и потому что, основные направления деятельности предприятия находят поддержку у высшего руководства и сказываются на эффективности работы функциональных управляющих.

Функциональная структуризация данного предприятия следует принципу профессиональной специализации, что в свою очередь способствует повышению эффективности использования рабочей силы; повышает ответственность высшего управленческого персонала за конечные результаты выполнения надлежащих функций, обеспечивает сосредоточение в его руках средств жесткого, но эффективного контроля.

Кроме этого есть и негативные стороны структуризации по функциям данного предприятия, в частности, в свойствах затруднения видения ясных целей предприятия в целом, так как специалистам по сбыту, бухгалтерам, длительное время работающих в специализированных подразделениях, зачастую трудно воспринимать в целом деятельность всего предприятия и координировать их работу. Что в свою очередь, затрудняет интеграцию деятельности функциональных подразделений.

Еще недостаток - ответственность за получение прибыли возлагается лишь на высшего руководителя, что является тяжелым бременем для управляющего.

В целом, распределение властных полномочий достаточно эффективно по существующим уровням управления на ООО «Акульчев». Предприятие довольно оперативно реагирует на изменения окружающей внешней среды, внося технологические изменения и инновации в производственную деятельность, усовершенствуя свою продукцию, приспосабливаясь к вкусам, потребностям своих потребителей, конкурентов, поставщиков.

Для данного предприятия - эффективное производство является самой важной задачей. И вся система управления строится в соответствии с данной задачей.

Данная структура предприятия адекватна получаемым доходам, так как предприятие вышло на устойчивое прибыльное развитие в 2002 году, и ожидаемая чистая прибыль от всех видов деятельности, в 2017 г., согласно бизнес-плану составит 100 млн. руб., при запланированном освоении производственных мощностей.

Структура персонала организации ООО «Акульчев» представлена в таблице 1

Таблица 1-Структура персонала ООО «Акульчев»

Среднесписочная численность персонала в динамике лет	Численность персонала
	Всего		В том числе по категориям
	Всего		Руководители		ИТР		Основные рабочие		Вспомогательные рабочие
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
2015 г.	851	100	5	0,58	35	4,11	676	79,43	135	15,88
2016 г.	943	100	7	0,74	67	7,10	693	73,48	176	18,68
2017 г.	1203	100	8	0,66	84	6,98	895	74,39	216	17,97

Как видно из таблицы 1, большую долю в структуре персонала предприятия занимают основные рабочие. Это обусловлено спецификой предприятия, т.к. оно является производственно-коммерческой фирмой. Тем не менее, доля основных рабочих в структуре персонала в 2017 г. сократилась на 5,04% в сравнении с 2015 г. Это связано с тем, что коммерческое направление предприятия потребовало увеличения специалистов в штате предприятия (менеджеров по продажам).

В целях оценки социально-демографической характеристики трудового потенциала организации рассмотрена структура персонала ООО «Акульчев» по полу (см. табл. 2).

Таблица 2-Структура персонала ООО «Акульчев» по полу

Показатель	Численность персонала в динамике лет
	2015 г.		2016 г.		2017 г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Структура персонала по полу: - мужчины	326	38,30	402	42,63	475	39,48
- женщины	525	61,70	541	57,37	728	60,52

Как видно из таблицы 2, 60-62% в структуре персонала предприятия составляют работники женского пола. Это связано со спецификой работы и особенностями производственного процесса организации (производство кондитерских изделий). Мужчины в ООО «Акульчев» в основном работают в офисе: экономисты, финансисты, менеджеры отдела продаж, программисты.

Рассмотрим структуру персонала ООО «Акульчев» по возрасту (см. рис. 3).

187

136

144

214

170

235

151

170

226

160

300

192

217

289

205

100

150

200

250

300

350

до 25 лет

25-34 лет

35-44 лет

45-54 лет

старше 55 лет

кол-во человек

2015г.

2016г.

2017г.

Рисунок 3- Динамика возрастного состава персонала ООО «Акульчев»

Основную долю в возрастной структуре персонала предприятия занимают сотрудники в возрасте до 25 лет и 45-54 лет. Положительной тенденцией является ежегодное увеличение доли молодых сотрудников до 25 лет: если в 2015 г. их доля составляла 22,53%, то уже в 2017 г. - 24,61%.

На рисунке 4 отражены качественные характеристики образовательного уровня работников ООО «Акульчев».

162

133

420

102

179

120

474

132

228

133

623

183

100

200

300

400

500

600

700

высшее

незакончен.

высшее

сред. спец.

общее средн.

непол. средн.

кол-во человек

2015г.

2016г.

2017г.

Рисунок 4- Структура персонала ООО «Акульчев» по уровню образования

Наибольшую долю в структуре ООО «Акульчев» занимают работники со средним специальным образованием. Связано это со спецификой предприятия, основной персонал которого составляют производственные рабочие (кондитера, упаковщицы и др.). Количество персонала со средним специальным образованием держится на уровне 50%.

Вторым составляющим компонентом компетентности персонала является уровень трудовых навыков и умений. Величина данного показателя может быть косвенно оценена по стажу работы на предприятии (см. рис. 5).

213

274

138

172

254

292

151

190

323

387

156

253

100

150

200

250

300

350

400

450

до 1 года

1-2 года

2,1-5 лет

5,1-10 лет

более 10 лет

кол-во человек

2015г.

2016г.

2017г.

Рисунок 5 - Распределение персонала ООО «Акульчев» по стажу работы в организации

Таким образом, в организации преобладают работники со стажем 1-2 года. К ним относятся недавно принятые сотрудники. Учитывая то, что в 2016 г. предприятие расширило производственную базу, значительно увеличив число новых рабочих мест. В 2017 году количество работников со стажем 1-2 года составило 32,7%.

2.2. Оценка системы управления сбытом готовой продукции ООО «Акульчев»

Автор считает целесообразным рассмотреть систему управления сбытом готовой продукции ООО «Акульчев» проанализировав те элементы, которые выделены Скрипуновой Е.А. в статье «Управление продажами: основные тенденции».

Значимым элементом системы управления продажами является структура и деятельность отдела продаж компании «Акульчев», который является самостоятельным структурным подразделением фирмы, подчиненным непосредственно ее руководителю. Деятельность отдела продаж направлена на проведение эффективных стратегий деловой активности в целях сбыта готовой продукции, формирование структуры постоянных контрагентов (покупателей и представительств).

Задачами отдела продаж ООО «Акульчев» являются:

Организация сбыта продукции компании;
Обеспечение 100%-ого выполнения заданий и обязательств по поставкам продукции и товаров в соответствии с заключенными договорами;
Организация деловых контактов с потенциальными покупателями;
Формирование и управление сетью торговых представительств в регионах.

Функции отдела включат:

Увеличение стоимости и рентабельности заключенных контрактов.
Рост числа крупных заказов (стоимостью не менее 1,2 млн. рублей).
Расширение и сохранение клиентской базы.
Формирование личных и доверительных отношений с клиентами.
Расширение известности компании.
Создание имиджа компании как надежного делового партнера.
Качественная подготовка документов.

Руководитель коммерческой службы

Региональные менеджеры

Операторы по работе с сетями

Операторы по работе с клиентами

Территориальные менеджеры

Рисунок 6- Структура отдела продаж ООО «Акульчев»

Отдел продаж ООО «Акульчев» возглавляет руководитель коммерческой службы. Структура отдела представлена на рисунке 6. Штатная численность отдела продаж компании «Акульчев» составляет 17 работников (см. табл.3).

Таблица 3-Штатное расписание ООО «Акульчев»

Структурное подразделение		Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации	Количество штатных единиц
наименование	код
1	2	3	4
Коммерческая служба		Руководитель коммерческой службы	1
		Региональный менеджер	6
		Территориальный менеджер	2
		Менеджер по работе с Федеральными сетями	4
		Оператор отдела продаж	4
		Итого:	17

Рассмотрим функциональные обязанности сотрудников коммерческой службы.

Руководитель коммерческой службы - руководит и координирует работу отдела продаж. Определяет долговременную стратегию коммерческой деятельности, изучает тенденции рынка и прогнозирует объемы продаж в зависимости от внешней среды.

Региональный менеджер - организует активное продвижение всей продукции ООО «Акульчев» в рамках компаний региональных дистрибуторов, развитие системы дистрибуции в регионах, обеспечение планового объема реализации продукции, финансовый контроль, за деятельностью клиентов, работа с клиентами в соответствии со стандартами продаж компании.

Территориальный менеджер – участвует в осуществлении поиска и привлечении новых клиентов, координирует и контролирует деятельность по сбыту продукции через торговых представителей дистрибуторов.

Менеджер по работе с федеральными сетями - управление отношениями с торговой сетью, полное сопровождение и контроль процесса реализации товара клиенту, заключение контрактов с федеральными сетями.

Оператор отдела продаж - осуществляет документационное сопровождение и координацию работы в области продвижение товара.

В отделе продаж используется способ распределения функций по территориям.

Федеральные сети делятся в соответствии с форматом магазинов: гипермаркет, супермаркет, универсам, минимаркет.

В компании «Акульчев» особое внимание уделяется технической поддержке отдела продаж. В состав технического оснащения отдела входят структурированная кабельная сеть, серверное оборудование, компьютерное оборудование, оргтехника, телекоммуникационное оборудование, средства связи, лицензионное программное обеспечение, бытовая и офисная техника, система электроснабжения.

Ежедневно в процессе управления отделом продаж ООО «Акульчев», перед руководителем коммерческого отдела стоят задачи планирования результатов работы отдела, контроля выполнения поставленных перед подчиненными задач, получение оперативной информации о текущей ситуации в отделе, в части работы с клиентами.

В первую очередь руководитель оценивает текущую ситуацию:

количество потенциальных клиентов на рынке;
динамика изменения показателей продаж по постоянным клиентам;
количество новых покупателей за период;
количество покупателей, которые отказались работать с компанией.

Далее руководитель проводит контроль работы отдела, для этого он анализирует следующие показатели:

показатели успешности работы с клиентами;
показатели продаж;
объем работы выполненный сотрудниками.

Количественные показатели активности работы менеджеров руководитель определяет из числа проведенных встреч, переговоров, числа подготовленных коммерческих предложений; числа принятых и отгруженных заказов, количество и качество осуществляемых работ.

Определение таких показателей результативности менеджера, динамика этих показателей позволяет оценить стабильность работы менеджера и сделать выводы о том, что малое число контактов может указывать на низкую активность работника; слишком большое их количество наводит на мысль, что менеджер нерационально расходует свои силы.

Таким образом, с помощью целого ряда количественных показателей руководитель коммерческой службы ООО «Акульчев» контролирует работу своих сотрудников.

Одним из важных элементом системы управления сбытом готовой продукции является определение целевых клиентов. Основными рынками сбыта продукции ООО «Акульчев» является Татарстан и крупные города России.

Кондитерский комбинат «Акульчев» успешно завоевал рынки в Татарстане. В России и странах ближнего зарубежья он претерпевает множество трудностей, так как там имеются местные фабрики конкуренты, которые также выпускают качественную и вкусную продукцию, имеющую большой спрос на внутреннем рынке. При этом кондитеры ООО «Акульчев» используют множество способов продвижения своей продукции на рынок.

Для успешной реализации своей продукции ООО «Акульчев» учитывает социально-психологические особенности покупателей и потребителей.

Для детей и пожилых людей, например, комбинат выпускает более 23 видов печенья с различными начинками - фруктовыми, молочными, сбивными. Ассортимент продукции постоянно дополняется новинками с учетом одного из главных требований, принятых в компании, - стремление создавать инновационный продукт, не имеющий аналогов на российском рынке. Виртуозное мастерство специалистов компании «Акульчев» в июне 2017 г. позволило российским гурманам-сладкоежкам насладиться еще одной новинкой предприятия - вкусным и очень полезным печеньем «Ягодный фейерверк» с множеством различных начинок.

Наиболее притягивающим товаром для энергичных состоявшихся людей в возрасте от 25 до 55 лет является мягкие венские вафли. На суд требовательной публики в начале лета 2017 года было также представлено оригинальное кондитерское лакомство - «Ромовые кусочки», которое гармонично сочетают в себе кусочки фруктов, ягод и шоколада, основу печенья, которого составляет изюм и ром «Бакарди».

В России сливочные вафли «Криспы» и «Крэмблы», производства компании ООО «Акульчев» рекомендованы ГУ НИИ кондитерской промышленности к включению в «Перечень продукции для питания детей и подростков в дошкольных и школьных организациях».

В ноябре 2016 года компания «Акульчев» приняла участие в открытых конкурсных торгах на поставку продовольствия в Вооруженные Силы Российской Федерации. Вся продукция компании, была заявлена на конкурс и победила в номинации "Уникальный продукт" и была награждена золотой медалью конкурса "Лучший отечественный продукт 2016 - Вооруженным Силам России". Теперь ООО «Акульчев» является поставщиком продуктов питания для Вооруженных Сил Российской Федерации. В перечень продовольственных товаров для пайка вошли вафли сливочные «Крэмблы» и «Криспы».

В ассортименте продукции ООО «Акульчев» достойное место занимает продукция «Халяль».

За счет гибкой, демократичной ценовой политики продукция ООО «Акульчев» доступна практически всем категориям потребителей.

Постоянное стремление ООО «Акульчев» соответствовать требованиям своего потребителя заставляет специалистов концентрировать свое внимание не только на создании вкуснейших качественных продуктов, но и совершенствовать их оформление. Теперь российский покупатель может по-новому оценить продукцию компании «Акульчев»: разнообразнейшие печенье и вафли упакованы в золотистую картонную вазочку. Специалисты компании разработали новый дизайн с учетом мнений и предпочтений покупателей кондитерских лакомств, он позиционируется как «лоток для всей семьи» и не имеет аналогов в России. Такую продукцию удобно взять с собой в гости, в дорогу, на пикник, принести в качестве презента для друзей и близких или просто порадовать себя.

Продукция компании ООО «Акульчев» пользуется стабильным спросом не только в городах Татарстана, но и в таких крупных городах, как Москва, Екатеринбург, Пермь, Самара, Краснодар и др. Хорошо налажены каналы сбыта в Сибири и на Дальнем Востоке. Структура логистики компании позволяет осуществлять поставки авто- и железнодорожным транспортом. Выстроенная система дистрибьюции дает возможность работать с крупными сетевыми операторами, что является гарантией качества и минимальной цены продукции, приобретаемой потребителем в сетевых магазинах.

По оценкам экспертов емкость кондитерского рынка России за год составляет 125 млрд. рублей, потребление мучных кондитерских изделий при этом около 750 тыс. тонн в год. Компания «Акульчев» продала за период с ноября 2016 года по ноябрь 2017 года продукции собственного производства на сумму 765 млн. рублей (6 437 тонн) (см. рис. 7). Это позволило ООО «Акульчев» занять 0,61% доли рынка кондитерских изделий. Для сравнения можно привести долю рынка холдинга «Объединенные кондитеры» - 15%.

На конец 2017 года бизнес компании имеет ярко выраженный оптовый характер. В качестве отличительных черт оптового бизнеса можно выделить следующие четы:

ограниченное число крупных оптовых покупателей, высокая зависимость компании от покупателей;
хаотичность продаж, невозможность контролировать движение товара по всей цепочке продаж;
отсутствие прямых активных продаж;
перетоки продукта в соседние регионы, что негативно сказывается на имидже и репутации компании «Акульчев», так как нет качественной дистрибьюции торговой марки в точках продаж;
отсутствие чёткой структуры продаж и невозможность прогнозирования бизнеса.

61,9

75,34

75,49

64,76

74,25

67,27

61,01

83,25

78,83

79,18

77,66

млн. руб.

январь,

2017

март,

2017

май,

2017

июль,

2017

сентябрь,

2017

ноябрь,

2017

Рисунок 7- Продажи ООО «Акульчев» по месяцам

Компания «Акульчев» выделяет следующие группы каналов сбыта:

Дистрибьюторы - фирмы, осуществляющие сбыт товаров на основе оптовых закупок у предприятий-производителей. Дистрибьюторы, как правило, располагает развитой системой перевалочных баз, складских помещений. Может обеспечивать техническое сопровождение товаров собственными специалистами. Дистрибьюторская сеть представлена 85 дистрибьюторскими компаниями.

Участники данного канала представлены на рисунке 8.

Федеральные сети (федеральная сеть предполагает большие объемы продаж, достаточное количество магазинов, представленность в нескольких городах России, а также определенный уровень стандартов работы). Федеральные сети отличаются от региональных не только объемами продаж и количеством магазинов. Помимо разницы в количестве у них еще и другое качество ведения бизнеса. Сети имеют более благоприятные условия для ведения бизнеса, поскольку они изначально ориентированы на средний класс с более высокими доходами. Наличие большого числа обеспеченных покупателей гарантирует постоянный рост продаж. ООО «Акульчев» работает с федеральными сетями, что позволяет охватить максимально возможную потребительскую аудиторию. Это такие магазины как «МЕТRО», «Перекресток»‚ «Пятерочка», «Карусель», «Тандер», «Ашан» и др.

Традиционная розница (универсамы, супермаркеты, мелкие магазины и павильоны)

Крупный и мелкий опт

Сетевые операторы федерального и регионального уровней

Дистрибьютор

Рисунок 8- Каналы распределения продукции дистрибьюторами

В качестве иллюстрации на рисунке 9 приведены данные объема продаж продукции ООО «Акульчев» согласно каналам распределения за месяц.

Для сбора информации о потенциальных участниках ООО «Акульчев» принимает активное участие в специализированных российских и зарубежных выставках, таких как «World Food», «Продэкспо», ведь выставка – это не только возможность продемонстрировать товары или услуги компании, но также один из наиболее мощных инструментов многоцелевой коммуникации. Так же информация о новых каналах распределения формируется из газет и специальных изданий, каталогов, интернет-сайтах, от фирм, занимающихся сбором такой информации.

Рисунок 9- Каналы распределения продукции ООО «Акульчев»

Стоит отметить, что у разных каналов распределения потребности различаются. Так, например, для сети розничных торговых предприятий важны надежность поставок (в срок, в точном соответствии с заказанным ассортиментом), доставка, качество упаковки, удобная расфасовка. Тогда как для крупной оптовой организации важны цены, разнообразный ассортимент, скидки за объем.

Управление каналами распределения в ООО «Акульчев» осуществляет руководитель коммерческого отдела, поскольку эта деятельность требует целостного видения ситуации с продажами на предприятии. Процесс такого управления включает в себя следующие функции:

Планирование сбыта готовой продукции по каналам и между его участниками.

Планирование сбыта продукции позволяет на основании анализа деятельности каналов распределения и участников одного канала сбыта продукции за прошедшие периоды составлять и корректировать планы на будущие отчетные периоды. При планировании этого распределения важно учитывать интенсивность реализации продукции каждого вида.

Планирование продаж на предприятии ООО «Акульчев» осуществляется ежемесячно. Ежемесячный план реализации продукции планируется в денежном выражении.

Пакет условий под каждый канал.

Пакет условий сбыта готовой продукции для каждого канала рассматривается индивидуально.

Продукция дистрибьюторам отгружается по цене базового прайса плюс 15%. При этом строго оговаривается соблюдение ценовой политики и прописываются рекомендуемые цены на полке.

Приветствуются контракты, в которых прописана работа дистрибьюторов по предоплате. Так же для дистрибьюторов предоставляется отсрочка платежа за отгруженную продукцию. Отсрочка по согласованию сторон может быть до 30 календарных дней, но тогда отпускная цена на поставляемый товар увеличивается на 1-3% от действующего прайс-листа. Обязательными условиями являются:

минимальный заказ на поставку товара, который составляет не менее 5 европаллет;
заявка на отгрузку продукции предоставляется за 10 календарных дней до планируемого периода поставки;
ежемесячное предоставление отчетности (объемы продаж по каждому наименованию, цены, жалобы и предложения заказчиков);
обеспечение представленности не менее 50% ассортимента компании.

Так же оговаривается минимальный ассортимент, который должен держать дистрибьютор у себя на складе. Он должен составлять двух недельный запас для бесперебойных продаж.

Для работы с федеральными сетями были разработаны следующие условия работы:

сбыт готовой продукции в сети осуществляется по базовой цене плюс 25%;
отсрочка оплаты составляет от 21 до 60 календарных дней;
минимальная размер закупки составляет 1 паллет.

Управление стимулированием дистрибьюторов.

В целях стимулирования продаж компания ООО «Акульчев», предлагаем дистрибьюторам рассмотреть предложение по мотивации торговых представителей и розничных торговых точек. Цель данного предложения:

увеличение личного плана по общим продажам торгового представителя;
увеличение объема продаж дистрибутора;
привлечение интереса к продукту.

При проведении компанией «Акульчев» промо-мероприятий, направленных на увеличение торговых точек (увеличение доли рынка) торговым представителям предлагается следующая система мотивации: при отгрузке продукции «Акульчев» в каждую новую (не работающей ранее по данному продукту) торговую точку в количестве не менее 5 коробов, торговый представитель получает 100 рублей за каждую торговую точку. Премия начисляется при условии охвата не менее 40% новых торговых точек на каждого торгового представителя от его рабочей базы.

По итогам проведения данной промо-акции, было выявлено увеличение активных торговых точек на 40% по сравнению с предшествующим месяцем (см. рис. 10).

В ООО «Акульчев» действует система вознаграждения за выполнение плана, которое составляет 2% и предоставляется покупателю за осуществление закупок продукции в объеме, установленном на основании плана поставщика за установленный отчетный период (месяц).

При проведении акции, направленной на повышение лояльности конечных потребителей, товар на полке был представлен с желтыми ценниками по сниженной цене. Скидка для торговой точки предоставлялась как со стороны производителя – 4%, так и со стороны дистрибьютора – 4%. Данное мероприятие проводилось в ноябре 2017 года. На рисунке 2.2.6. итоги проведения данной акции на примере одной торговой точки.

Рисунок 10- Прирост активных торговых точек в 2017г.

Так же компания «Акульчев» проводит дегустацию своей продукции не только для торговых представителей, но и конечных потребителей продукции.

Рисунок 11-Объем продаж продукции «Акульчев» в период проведения акции

Цель - донести информацию о высоком качестве продукта.

Дегустация проводится в торговых точках в виде театрального представления. Например, консультанты-промолторы переодеваются в костюмы известных мультяшных персонажей и угощают посетителей магазина продукцией «Акульчев». Это очень яркое и интересное зрелище, которое очень нравиться детям.

Для создания узнаваемости бренда компания ООО «Акульчев» выпускает сувенирную продукцию (визитки, ежедневники, ручки, блокноты и т.д.) с использованием фирменным цветов и логотипа компании.

Специалисты ООО «Акульчев» придерживается того мнения, что мерчандайзинг продукции так же важен, как разработка бренда товара, наружная реклама или проведение рекламных акций. Дело в том, что мерчандайзинг - это комплекс мер, направленных на продвижение того или иного товара, марки, упаковки в торговом зале, то есть в том месте, где у продавца есть последний шанс. Трейд-маркетологами была разработана планограмма выкладки товара марки «Акульчев» на полке.

Так как в «Акульчев» нет собственного штата мерчендайзеров, их обязанности выполняют торговые представители:

следят за аккуратной выкладкой товара на полке и удаляют бракованные экземпляры;
следят за соблюдением планограммы и выкладки товарного ассортимента;
своевременно заказывают необходимое количество товара со склада;
добавляют товар внутрь полки, пододвигая задние ряды вперед во избежание залеживания товара и истечения сроков реализации;
регулярно полностью снимают товар с полок и выкладывают товар заново, тщательно просматривая сроки реализации;
следят за соответствием ценников товарам, выложенным на полках.

Также компанией «Акульчев» проводятся программы по совмещенному мерчендайзенгу с привлечением специализированных агентств.

Контроль и управление коммуникацией - еще один важный фактор управления каналами сбыта готовой продукции. Он позволяет ООО «Акульчев» направлять деятельность каналов распределения в интересах поставщика или, по крайней мере, оказывать на нее значительное влияние.

Контролю со стороны компании-произвдителя подвергаются: цены, качество обслуживания, технология обслуживания, соблюдение требуемого ассортиментного плана, соблюдение частоты и ритмичности закупок. Так ассортиментный анализ и корректировка ассортиментного плана дистрибьюторами позволяет повысить рентабельность компании примерно на 5 %.

Еще один вид элементарного контроля, который проводит компания «Акульчев» - это контроль за своевременностью оплат. Данный вид контроля осуществляют непосредственно региональные менеджеры и менеджеры по работе с федеральными сетями.

Программа учета и контроля дебиторской задолженности создана в программе Qutlook. Основным инструментом контроля за оплатами в ООО «Акульчев» служит реестр «Продажи и оплаты». Этот реестр представляет собой таблицу, содержащую наименование контрагента, дату отгрузки готовой продукции со склада ООО «Акульчев», номер накладной, по которой была осуществлена отгрузка, сумму по накладной и размер отсрочки платежа. Дата, когда наступает срок оплаты, считается автоматически. Региональные менеджеры и менеджеры по работе с сетями, регулярно проверяют состояние оплат по своим клиентам, в случае обнаружения дебиторской задолженности, они начинают активно работать с контрагентом по погашению задолженности. В случае просрочки более 30 дней готовят документы для подачи иска в суд.

10-15% текущей дебиторской задолженности погашают взаимозачетами. Так компания приобретает у дистрибьюторов, имеющих задолженность перед ООО «Акульчев» сырье на производство готовой продукции и погашает свои кредиторские обязательства под дебиторскую задолженность.

При подборе новых сотрудников в компании «Акульчев» особое внимание уделяется не только профессиональным и личностным качествам потенциальных кандидатов, но и на близость их ценностей ценностям компании.

Процедура отбора сотрудника в ООО «Акульчев» состоит из нескольких методов, которые следуют пройти заявителям:

Предварительная отборочная беседа. Кандидат приходит в отдел кадров компании ООО «Акульчев». Специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними предварительную беседу. При этом в организации приняты общие правила ее ведения, направленные на выяснение образования претендента, оценку внешнего вида и доминирующих личных качеств.
Анкетирование. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, заполняют анкету. Вопросы в анкете относятся к прошлой работе и складу ума, далее на их основе проводят психометрическую оценку претендента.
Собеседование. В процессе собеседования происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов.
Тестирование. В компании «Акульчев» при устройстве на работу все кандидаты проходят компьютеризированные тесты на предмет оценки способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.
Проверки рекомендаций и послужного списка.

Процедура адаптации и вхождения в должность направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, обучение, формирование позитивного образа Компании, уменьшение дискомфорта первых дней работы, повышение мотивации, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

В первый день менеджер по персоналу вручает новому сотруднику буклет о компании и дает краткий комментарий к его содержанию:

история компании;
цели и перспективы развития компании;
сфера деятельности, положение компании в настоящее время;
штат, ознакомление со схемой структуры компании;
знакомство с порядками, традициями компании: продолжительность рабочего дня, перерыв на обед, организация питания, внешний вид, регламентированные перерывы на отдых, дни и порядок выплаты зарплаты, празднование дней рождения.

В течение первой рабочей недели менеджер по персоналу ежедневно беседует с новым сотрудником с целью отслеживания процесса адаптации, проводит консультации и коррекции в случае возникновения проблемных ситуаций.

На протяжении первых дней работы руководитель коммерческого отдела работает в паре с сотрудником, постоянно ему помогает в выполнении всех его задач, а также дает самостоятельные задания.

С ленью сотрудников в компании «Акульчев» бурятся с помощью хитроумных схем мотивации, запутанных, как хороший детектив. Заработную плату в ООО «Акульчев» вычисляет компьютерная программа, созданная программистами «Акульчев». Каждый менеджер видит ее у себя на мониторе. Суть этой программы состоит в том, что по каждому федеральному округу компьютер помнит исторический максимум продаж. При превышении его менеджер отдела продаж получает набавку в тройном размере, а при не выполнении исторического максимума – вычитают из оклада.

Но есть и другие способы мотивации, например, по интересам. Компания для своих сотрудников в холодное время года арендует спортзал в одной из школ города, а летом – футбольное поле на стадионе «Гренада». Так любители спортивных состязаний собираются три раза в неделю для игры в футбол или баскетбол.

Сотрудники компании активно принимают участие в городских мероприятиях. Например, соревнуются с различными коллективами города в игре «Боулинг» или в конкурсе «Караоке».

Сотрудники, проработавшие год на предприятии могут получить от фирмы бесплатную путевку на отдых заграницей.

Компания ООО «Акульчев» проводит корпоративные праздники, на которых руководство компании отмечает лучших сотрудников почетными грамотами.

В 2016 году была открыта после реконструкции прекрасная столовая на 80 посадочных мест, с ежедневными бесплатными обедами, а доставка сотрудников на работу и с работы осуществляется вахтовыми автобусами.

Оценка работы менеджеров по продажам в ООО «Акульчев» сводиться не только к оценке объема сделок заключенных им, но и объемам продаж.

В компании «Акульчев» для менеджеров по продажам используются следующие показатели эффективности деятельности:

Объем продаж;
Привлечение новых клиентов (количество договоров);
Расширение заказов у существующих клиентов (в стоимостном выражении);
Средний размер закупки;
Срок и объем дебиторской задолженности;
Количество и характер рекламаций (жалоб).

При оценке личной эффективности продавцов оценивается умение менеджеров по продажам грамотно рассказывать о товаре, отвечать на вопросы, проявлять активность и при этом не быть навязчивыми, умение самостоятельно найти нового клиента.

Как известно, поиск клиентов - это основная задача продаж любой компании.

Для поиска потенциальных клиентов в компании «Акульчев» используется несколько методов:

Создание собственного сайта. Создавая текст для сайта, учитывается том, что нужно достичь две цели: привлечь посетителей на сайт и превратить посетителей в клиентов.
Активный поиск клиентов с помощью выставок. При посещение выставок, менеджер по продажам обеспечен хорошей «полиграфией» - буклетом или проспектом.
Поиск клиентов в интернете.

Технологии сбыта готовой продукции на предприятии ООО «Акульчев» состоит из следующих этапов:

Сбор информации о клиенте. Планирование и подготовка встречи. На данном этапе подготавливаются материалы для встречи, определяются цели и предмет общения. Формируется представление о клиенте — его финансовых возможностях, надежности, опыте участия в аналогичных переговорах.
Установление контакта с клиентом: приветствие; зрительный контакт; улыбка; представление; вручение визитки; произнесение имени клиента; расположение (выбор дистанции); согласование плана беседы; снятие напряжения.
Выяснение потребностей клиента: выявляются мотивы и цели собеседника; происходит ознакомление клиента с информацией о продукте; проводится анализ и проверка позиции собеседника, детализация интересов и пожеланий клиента.
Презентация товара. Презентация компании «Акульчев» содержит в себе текст, иллюстрации к нему и выдержана в едином графическом стиле.
Работа с возражениями. Попытка повлиять на выбор клиента, оказать на него давление неизбежно вызывает защитную реакцию с его стороны. В компании ООО «Акульчев» построенная работа с возражениями приводит к тому, что собеседник превращает свои сомнения в дополнительные плюсы работы с «Акульчев». Для этого менеджер по продажам использует большое число контраргументов.
Завершение сделки - главный момент, который фактически скрепляет соглашение, которое до этого момента оставалось устным. В компании ООО «Акульчев» завершающим этапом сделки является подписание договора поставки между продавцом и покупателем.

В ООО «Акульчев» систематически проводится анализ системы сбыта готовой продукции, который позволяет вовремя вносить изменения, повышающие эффективность компании. Для этого определяется разница в выбранных и действующих нишах, сегментах.

Корректировка системы продаж дает компании возможность повышать свою эффективность, клиентам - внимание к их интересам, менеджерам - формировать выгодную клиентскую базу.

Таким образом, анализ системы управления сбытом готовой продукции позволяет говорить о позитивных моментах деятельности ООО «Акульчев»:

стабильный спрос на продукцию марки «Акульчев» не только в городах Татарстана, но и в таких крупных городах, как Москва, Екатеринбург, Пермь, Самара, Краснодар и др.;
твердые позиции на конкурентном рынке;
стабильность качества выпускаемой продукции;
высокий уровень трудовой дисциплины;
хорошие условия труда работников;
широкая узнаваемость бренда «Акульчев».

2.3. Проблемы в системе управления сбытом готовой продукции ООО «Акульчев»

Проблемы в управление сбытом готовой продукции являются своего рода причиной для совершенствования всей системы управления сбытом. Поэтому проанализировав деятельность ООО «Акульчев» автор постарался выявить отрицательные моменты в каждом элементе исследуемой системы, реально понимания, что решить их все одновременно не представляется возможном. Указанные недостатки являются минусом организации в системе управления сбытом готовой продукции. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем. Руководству ООО «Акульчев» необходимо обращать внимание на приведенные автором недостатки, так как в итоге они сказываются на конечном результате деятельности компании.

Таблица 4-Проблемы в системе управления ООО «Акульчев»

Элемент системы управления	Проблемы
1. Определение целевых клиентов	Трудности на всех региональных рынках (особенно на юге, северо-западе, центральной России), связанные с «ценовыми» войнами между партнёрами. Отсутствие возможности контролировать ценообразование на продукт, а также влиять на покупателей привели к демпинговым ценам на продукт во всех каналах сбыта, партнёры начали терять интерес к продукту. Стагнация продаж на конец 2017 года. Неравномерность продаж, ярко выраженная сезонность. Невозможность роста доли рынка. Крайняя зависимость бизнеса по отношению к цене, цена - основной фактор продаж. Слабая возможность производителя влиять на продажи. Низкая наценка на продукт.
2. Используемые каналы распределения	Ограниченное число крупных оптовых покупателей. Работа со всеми подряд, отсутствие системы. В данном случае основная угроза состоит в распылении сил. Высокая зависимость компании от покупателей.
3. Управление каналами	Отсутствие контролируемой дистрибьюции. Низкий уровень дистрибьюции в розничном канале продаж, отсутствие продукта на полках. Хаотичность продаж, невозможность контролировать движение товара по всей цепочке продаж. Отсутствие прямых активных продаж.
4. Организация и стратегия отдела продаж	Отсутствие чёткой структуры продаж и невозможность прогнозирования бизнеса. 2. Отсутствие методики и навыков организации менеджеров.
5. Управление отделом продаж	Отсутствие обучения руководителя отдела продаж корпоративной системе оперативного управления продажами. Не проводятся тренинги эффективных продаж, вследствие чего, не повышается квалификация сотрудников. Поскольку без обучения менеджеры в большинстве своем не могут продавать и со стороны начальства испытывают внутреннее неустройство от неспособности продавать, менеджеры часто меняются. Новые менеджеры так же оказываются неспособными к продажам, поскольку их не обучают
6. Навыки персональных продаж и управление взаимоотношениями	Малая эффективность труда (соотношение между количеством затраченных ресурсов к полученному результату). Количество контактов с потенциальными клиентами высоко, а продаж немного. Большая затрата ресурсов (прежде всего, человеческих). Непродуманные как личные, так и телефонные переговоры с клиентом. Слабое управление взаимоотношениями с клиентами: сведения о клиентах не объединены в общую базу.
7. Корректировка системы сбыта готовой продукции	1. Оптимизации системы сбыта готовой продукции не проводиться.

Таким образом, можно сделать вывод, что практически каждый из исследуемых элементов системы управления сбытом готовой продукции ООО «Акульчев» содержит в себе ряд проблем, некоторые из которых требуют незамедлительного решения, а некоторые могут решиться сами собой при разрешении первых.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для российских организаций в сложных условиях современного бизнеса управление сбытом особенно актуально, - изменение ситуации в стране, постепенное освоение нового экономического порядка вынуждает все большее число предпринимателей и менеджеров осознавать необходимость достижения не только сиюминутных (получение немедленной прибыли), но и долговременных целей.

Главная цель сбыта - реализация экономического интереса производителя (получение предпринимательской прибыли) на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей.

Объектом исследования данной курсовой работы является ООО «Акульчев» в г. Набережные Челны. Деятельность компании направлена на производство кондитерских изделий. Сегодня «Акульчев» - это стабильное, динамично развивающееся предприятие, нацеленное на будущее.

Основной целью деятельности ООО «Акульчев» является удовлетворение общественных потребностей юридических и физических лиц в работах, товарах и услугах и получение прибыли.

Основными видами деятельности предприятия являются производство и реализация произведенного продукта.

На сегодняшний день в компании работают 1203 человек. Большую долю в структуре персонала предприятия занимают основные рабочие. Это обусловлено спецификой предприятия, т.к. оно является производственно-коммерческой фирмой. Можно отметить положительную тенденцию - ежегодное увеличение доли молодых сотрудников до 25 лет.

На основании проведенного автором анализа системы управления сбытом готовой продукции ООО «Акульчев» можно сделать вывод о следующих позитивных моментах в деятельности организации:

- 1. стабильный спрос на продукцию марки «Акульчев» не только в городах Татарстана, но и в таких крупных городах, как Москва, Екатеринбург, Пермь, Самара, Краснодар и др.;
  2. твердые позиции на конкурентном рынке;
  3. стабильность качества выпускаемой продукции;
  4. высокий уровень трудовой дисциплины;
  5. хорошие условия труда работников;
  6. широкая узнаваемость бренда «Акульчев».

Проанализировав деятельность ООО «Акульчев» автор выявил отрицательные моменты в каждом элементе исследуемой системы:

1. Стагнация продаж на конец 2017 года.
2. Невозможность роста доли рынка.
3. Ограниченное число крупных оптовых покупателей;
4. Работа со всеми подряд, отсутствие системы.
5. Отсутствие контролируемой дистрибьюции.
6. Отсутствие обучения руководителя отдела продаж корпоративной системе оперативного управления продажами.
7. Не проводятся тренинги эффективных продаж, вследствие чего, не повышается квалификация сотрудников.
8. Оптимизации системы сбыта готовой продукции не проводиться.

Указанные выше недостатки являются минусом организации в системе управления сбытом готовой продукции.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

- - - 1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч.1: федеральный закон РФ от 30.11.1994 г. № 51

Налоговый кодекс Российской Федерации. Ч.1: федеральный закон РФ от 31.07.1998 г.
О Положении о бухгалтерском учете и отчетности в Российской Федерации. Приказ Министерства финансов РФ от 26 декабря 1994г. № 170 // СЗ РФ. - 1994. - № 12.
Баркан, Д. И. Эффективное управление сбытом / Д.И. Баркан. - М.: Академия, 2014. - 347 с.
Бурцев, В. В. Совершенствование системы управления сбытом продукции / В.В. Бурцев // Маркетинг в России и за рубежом. - 2017. - № 6. – С. 57- 68.
Бухалков, М. И. Внутрифирменное планирование: учеб. / М.И. Бухалков. - М.: Инфра- М., 2013. - 392с.
Гольдштейн, Г. Я. Основы менеджмента: учеб. пособие / Г.Я. Гольдштейн. - 2-е изд. - Таганрог: ТРТУ, 2012. - 230 с.

Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент: пер. с англ. / Ф. Котлер. - СПб.: Питер, 1999. - 896с.

Ланкин, В. Е. Менеджмент организации: учеб. пособие. / В.Е. Ланкин. – Таганрог.: Изд-во ТРТУ, 2012. – 306 с.
Маршалл, Г. У., Джонстон, М. У. Управление отделом продаж: Планирование, организация, контроль: Анализ и прогнозирование продаж; Подбор и мотивация торгового персонала; Контроль сбытовых затрат компании и др.: пер. с англ. / Г.У. М.У. Джонстон. – М.: ИД «Вильямс», - 2012. – 640 с.
Ребрин, Ю. И. Основы экономики и управления производством: конспект лекций / Ю.И. Ребрин. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2013. – 71 с.