Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Технологии создания управленческих команд)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования обусловлена тем, что в современных условиях различные формы командного управления выступают предметом пристального внимания и ученых, и практиков-управленцев. Главной причиной такого интереса является динамичность технологических, экономических и общественных процессов, в связи, с чем возникает необходимость кардинального пересмотра системы управления и организации, и на базе чего возникают новые управленческие концепции.

Руководители современных организаций приходят к осознанию того, успех обусловлен не только наличием сырья, доступных инвестиций и эффективных технологий, так же он может быть обеспечен посредством использования управленческого ресурса - новых технологий управления. Одной из таких технологий выступает организация управления организацией на базе создания высокоэффективных управленческих команд.

Организация командных отношений между руководящей верхушкой предприятия является сложным процессом. Сама по себе идея создания управленческих команд приветствуются субъектами, которые в определенной мере связаны с теорией и практикой управления. Однако, так же возникают факторы, создающее преграды для распространения командных форм управления.

Несмотря на то, что понятие «управленческая команда» часто используется в различных исследованиях связанных с коллективным управлением, анализ данного понятия свидетельствует о том, что данный термин, главным образом, используется не в теоретическом, а скорее в метафорическом значении, вроде образного сравнения. Так же редко проводится различие между командами разного типа, а специфика и закономерности, обнаруживаемые в рудовой деятельности специалистов и проектных групп, автоматически перенаправляется на группу руководителей высшего уровня. В связи с данными обстоятельствами усложняется определение границ, где функционирование управленческих команд возможно и желательно, из-за чего возникают трудности в построении адекватной типологии команд и определения базовых принципов их функционирования.

Цель исследования: изучить технологии создания управленческих команд.

Объект исследования: управленческие команды.

Предмет исследования: технологии создания управленческих команд.

Гипотеза исследования: технологии создания управленческих команд зависят от профессиональных навыков и опыта специалистов; личных качеств, проявляющихся в гибкости и позитивности; психоэмоциональных особенностях, выраженных в оптимистичности, позитивном восприятии и гибком взаимодействии с людьми.

Задачи исследования:

1. Раскрыть понятие, сущность и виды управленческих команд;

2. Определить этапы формирования и развития управленческой команды;

3. Описать создания управленческих команд в организации (на примере сети ресторанов «Andy’s Pizza»);

5. Предложить рекомендации по повышению эффективности управленческих команд;

6. Раскрыть проблемы формирования управленческих команд в современных предприятиях (психологический аспект).

Методы исследования:

1. Теоретический анализ литературных источников;

2. Эмпирический анализ.

Теоретической базой исследования послужили работы таких авторов как: Т.П.Галкина, О.Н.Громова, Т.Д.Зинкевич-Евстигнеева, М.В.Субботина, А.Фролов, Н.В. Боровикова и др.

Практическая значимость исследования, заключатся в использовании материалов исследования в создании эффективных технологий управленческих команд на предприятиях.

1 Теоретические аспекты создания управленческих команд в организации

1.1 Понятие, сущность и виды управленческих команд

Управленческой командой является группа людей, участники которой образуют верхушку управленческой пирамиды организации, к примеру, это могут быть топ-менеджеры во главе с генеральным директором.

Команда - это некая общественная группа, участники которой доверяют своему лидеру. Главной сутью команды выступает общее для всех участников обязательство, базирующееся на определенном назначении, в которое верят все участники команды. Назначение команды, это ее миссии, в которую должен быть включен элемент, основывающийся на выигрыше, первенстве, продвижением по карьерной лестнице. Однако следует отличать цели команды от ее миссии. Цели предоставляют возможность отслеживать путь продвижения к успеху, в то время как миссия по своей сути более глобальное явление, которое придает всем целям смысл и энергию ^[1].

Группа становится командой в том случае, если ее члены признают себя подотчетными как команда. Подотчетность связана с определенными обещаниями, находящихся в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверия. Возникнуть на фоне принуждения взаимная отчетность не может, однако, в случае разделения командой общего назначения, целей и подхода, она появляется как естественная составляющая.

Для команды необходимо наличие у членов совокупности взаимодополняющих навыков, которые заключены в трех категориях^[2]:

техническая экспертиза;
навыки по решению проблем и принятию решений;
межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).

При организации управленческой команды каждому руководителю следует помнить о том, что командное управление занимает очень много времени, в силу того, что требуются длительные согласования вопросов со всеми ее членами. Такая форма согласованности приемлема в ситуации стабильности рынка, однако в случае динамичности рынка, где необходимо быстро и часто принимать важные решения. К примеру, на фондовом рынке членам команды необходима хорошая подготовка к оперативным согласованиям и действиям. Однако на практике часто замечается типичная стратегия руководителей, когда команде предоставляется возможность решать одни вопросы, менеджерам другие, а самому руководителю третьи поделить все решения на те. Следует заметить, что данная стратегия является наиболее сложной, в силу того, что возникают определенные трудности в процессе отговаривания всех деталей и предупреждения все случайностей.

Во многих современных организациях возникает типичная проблема, связанная с отсутствием общего менеджерского языка. Управленческая команда не сможет организоваться при отсутствии у всех менеджеров высшего звена общей организационной «картинки» и общих технологий ^[3].

Если посмотреть с другой стороны, то организация управленческой команды упирается в вопрос «живых денег». Управленческая команда может выступать способом снижения бизнес-рисков, а так же быть органом управления, который обладает необходимой информацией о происходящих процессах, тем сам снизить необходимость обладать большей информацией главного руководства компании. Безусловно команда - не является панацей, однако при ее наличии можно значительно снизить неопределенность бизнеса, так как появляется возможность принятия максимально эффективное решение, так как в принятии решения должны принимать участие все элементы бизнес-системы, каждый специалист, несущий ответственность за свою деятельность. Таким образом, главной ценностью управленческой команды является то, что она может минимизировать риски в бизнесе, повысить управляемости организации, направить на достижение результатов.

Для того, чтобы создать на предприятия такой инструмент минимизации рисков, необходимо основательно продумать весь процесс организации команды, учитывать, что такое образование стихийно не происходит, его следует подготовить, контракты заключить в формальную основу, проработать со всеми участниками будущей команды. И самым главным шагом является готовность руководителя делиться властью, правами, информацией и ответственностью ^[4].

В рамках современного менеджмента заметна тенденция в использовании командных методов. В опыте крупных индустриальных компаний часто применялась жесткая административная система, однако в современных условиях она мало применима. Данное обстоятельство обусловлено двумя причинами:

1. интенсивные изменения внешней среды, в которой предприятиям приходится работать.

2. значительное повышение креативного подхода специалистов.

Возникает необходимость мгновенного реагировать на средовые изменения, при том, что значительно повышается сложность ведения бизнеса, для управления которого требуется усвоение многочисленных дисциплин. В результате, организация для эффективного управления нанимает специализированные группы высококлассных специалистов. Наибольшая эффективность трудовой деятельности специалистов осуществляется в том случае, когда отношения внутри группы выстраиваются в образование управленческой команды.

В результате, для организаций, по специфике собственной деятельности, или по специфике рынков, с которыми приходится работать, существенным является вопрос алгоритмов создания таких управленческих команд и рецептов последующего повышения их результативности. Подобные вопросы для многих организаций могут выступать главным фактором их выживания.

Понятия «команда» и «коллектив» объединяют такие признаки как:

а) объединение людей на базе общих задач;

б) совместные действия и взаимопомощь;

в) постоянство контакта;

г) известная организация.

Человек, который входит в состав какого-то коллектива, причастен к определенным отношениям с данным коллективом. Социальная среда обуславливает характер коллективных отношений. Благоприятной средой для установления взаимоотношений между коллективом и личностью является общность интересов и целей.

Всесторонне развитие задатков специалиста в команде зависит от следующих субъектвиных факторов:

- состав команды и интересы ее участников, базирующихся на проницательности и искренности во взаимоотношениях;

- личные качества руководителя коллектива, проявляющиеся в компетентности, уважении мнения участников коллектива, осмысленное пользование собственными управленческими правами.

Успех каждого предприятия во многом детерминирован слаженностью действий управленческой команды, в то время как противоречия между менеджерами организации, могут угрожать стабильности ее деятельности, снижать эффективность управления и подрывать репутацию управленческой команды в целом ^[5].

Главным акцентом в управленческой деятельности выступает психологическая совместимость членов одной команды.

Для типологического анализа команды необходимо:

установить и эффективно использовать различия в восприятии ситуации и стилях мышления;
уметь ясно и понятно выражать идеи;
создать доверительную и сплоченную атмосферы;
уметь выявлять и устранять причины задержки или искажения информации в управленческом взаимодействии;
уметь избегать недоразумения.

Управленческие команды подразделяются на следующие виды^[6]:

1. Исполнительско-распорядительная команда. В ее структуру входит первое исполнительное лицо организации и его заместители. На малых предприятиях, где отсутствует институт заместителей, в состав команды могу входить руководители структурных подразделений, и/или ряд специалистов. Часто членом управленческой команды выступает секретарь генерального директора или директора.

2. "Команда в команде". В некоторых организациях на базе существующей организационной структуры формируются целевые оргструктуры, которые могут быть в зависимости от специфики продуктовыми, проектными, матричными, программными и другими. При подходящем масштабе данных структур они возглавляются командами, в состав которых входят как линейные, так и функциональные руководители. Часто такие команды называют франшизными, программно-целевыми и т.д.

3. Временная команда. Такой вид команды образуется тогда, когда в организации для реализации определённой цели приглашается группа, которая возглавляется руководителем. После реализации данной миссии деловые отношения могут прекратиться.

На базе представленных видов управленческих команд выделяются их характерные признаки:

1) Целевой признак, связан с наличием конкретной цели, для осуществления которой организауется и работает команда.

2) Признак единоличного лидерства, проявляется, когда команду возглавляет определенный признанный лидер - руководитель.

3) Признак времени работы команды, проявляется в ситуации, когда управленческая команда выполняет работу на относительно постоянных или временных условиях.

Первый и третий признаки часто применяются в ситуациях, когда нужно произвести оценку эффективности трудовой деятельности управленческой команды за определенный период времени.

Второй признак используется для оценки степени воздействия стиля руководителя команды на подбор её участников, отношения между ними и психологический климат.

1.2 Этапы формирования и развития управленческой команды

Под командообразованием в данном случае понимается ее развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой «команда»^[7].

Можно выделить четыре этапа развития команды:

адаптация;
группирование и кооперация;
нормирование деятельности;
функционирование.

С позиции деловой активности первый этап – адаптация, выражается как этап, где осуществляется взаимное информирование и анализ задач. Участники группы производят активный поиск способов решения задачи. Межличностные взаимодействия, характеризуются осторожностью и образованием диад. Возникает стадия проверки и зависимости, которая предполагает ориентировку участников группы согласно характеру действий друг друга. На этой стадии так же происходит поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Как правило, участники команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Эффективность команды на данном этапе существенно низкая, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

Второй этап - группирование и кооперация, выражается в создании объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание данного этапа заключается в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интергрупповые нормы. Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интергрупповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы».

На третьем этапе разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии - отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

С точки зрения деловой активности четвертый этап можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику ^[8].

Эффективной можно назвать такую команду, в которой

неформальная и открытая атмосфера;
задача хорошо понята и принимается;
члены группы прислушиваются друг к другу;
в обсуждении принципиальных вопросов участвуют все члены группы;
в ходе обсуждения поощряется как высказывание идей, так и выражение чувств;
конфликты и разногласия между членами группы центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;
группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

Предложена интегративная модель процесса формирования команд, которая включает описание характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений. Показатели модели на входе (зависимые) включают индивидуальные и командные характеристики (в том числе физические и финансовые ресурсы), характеристики задачи, над которыми команда работает, и способ структурирования работы.

Под внутренним процессом в модели понимается то, как члены команды взаимодействуют между собой. Сюда относятся командные коммуникации, процессы координации, принятия решений, а также собственно процесс перехода зависимых компонентов в характеристики результата.

Непосредственные результаты на выходе - количество и качество произведенной продукции и осуществленных услуг как показателей командной деятельности. Существуют также и другие результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.

Формирование команды - один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд ^[9]:

1) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации;

2) непосредственно формирование команды - активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде);

3) построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фастировать организационную эффективность и быть источником удовольствия фрустрации для индивидуумов.

Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта — помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству консультантам позволяют^[10]:

неограниченное господство лидера;
воюющие подгруппы;
неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;
жесткие нефункциональные групповые нормы и процедуры;
наличие ригидных защитных позиций;
отсутствие творчества при решении проблем;
ограниченная коммуникация;
разногласия и потенциальные конфликты.

Эти условия снижают способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций.

Различают четыре основных подхода к формированию команды^[11]:

1) целеполагающий (основанный на целях),

2) межличностный (интерперсональный);

3) ролевой;

4) проблемно-ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) - позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности уровня продаж, а также как изменение внутренней среды каких-либо процессов.

Межличностный подход (интерперсональный) - сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фастации процесса (с участием третьей стороны - консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

Можно выделить два типа команд:

1. постоянные, «рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных;

2. специфические - только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям ^[12]:

диагностика;
достижение выполнение задачи;
командные взаимоотношения;
командные процессы формирования команды.

Выделяют также следующие стадии:

вход в рабочую группу (сбор данных);
диагностика групповых проблем;
подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);
выполнение плана действий (активный процесс);
мониторинг и оценивание результатов.

Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд.

1. Вход в рабочую группу. Цель - сбор данных и проведение диагностики: встреча консультанта с командой без руководства; участие и консультанта, и руководства в первой встрече; проведение руководством первой встречи по формированию команды без участия консультанта после получения от него определенных инструкций.

Однако главная цель формирования команды — самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться не сразу, а в течение длительного времени.

Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство менеджер. Если же оно (руководство) не осознает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним. Если эта проблема в процессе формирования команды не решается ( избегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен, поскольку главная проблема тщательно замалчивается.

Возможна и другая ситуация. Консультант четко определяет, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с их руководством. Если команда не доверяет ему и боится карательных санкций за критические замечания в адрес администрации, то, естественно, необходима дополнительная работа — обсуждение сначала более безопасных для команды проблем, а затем — и острых. Как только будет достигнут необходимый уровень доверия, формальный руководитель может включиться в процесс.

Диагностика групповых проблем. Цель — обсуждение эффективности деятельности команды с целью определения следующих общих и специальных вопросов («Куда мы идем?» и «Как мы собираемся это делать?») и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

Подготовка решений и составление плана действий. Как правило, групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем.

При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного более способов выполнения.

Выполнение плана действий (активный процесс). Цель — достижение фактического результата через реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.

Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч — ответ на вопрос: «Как нам изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала?»

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

изменение набора целей приоритетов;
анализ и распределение способа работы;
анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;
определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для ситуативной диагностики актуальных проблем консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед встречей. Консультант может задавать вопросы типа: «Что думают члены команды о групповом функционировании и какие существуют проблемы и препятствия на пути повышения производительности команды?»

На основании полученной информации консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения.

Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства «командности» — единства, связанности.

5. Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования команды — оцениваются результаты предыдущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности:

руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно — в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей
позиции, кооперация между всеми членами команды^[13].

Вывод по первой главе.

Управленческая команда - это группа людей, участники которой образуют верхушку управленческой пирамиды организации. Базовой сутью команды выступает общее для всех участников обязательство, базирующееся на определенном назначении, в которое верят все участники команды. Назначение команды, это ее миссии, в которую должен быть включен элемент, основывающийся на выигрыше, первенстве, продвижением по карьерной лестнице. Главной ценностью управленческой команды является то, что она может минимизировать риски в бизнесе, повысить управляемости организации, направить на достижение результатов.

Управленческие команды подразделяются на следующие виды: исполнительско-распорядительная команда; команда в команде"; временная команда.

Можно выделить четыре этапа развития команды: адаптация; группирование и кооперация; нормирование деятельности; функционирование.

2 Эмпирический подход к созданию управленческих команд

2.1 Создания управленческих команд в организации (на примере сети ресторанов «Andy’s Pizza»)

Пиццерия Andy's Pizza относится к ресторанной сети. Заведения специализируются на блюдах итальянской, русской и румынской кухонь. Здесь можно недорого позавтракать и пообедать, полакомиться десертами.

В пиццерии упаковывают блюда на вынос, а также осуществляют доставку. Andy's Pizza располагает уютной террасой, детской площадкой и парковкой. Посетители пиццерии отмечают быстрое и качественное обслуживание, доброжелательность персонала, низкие цены.

Корректирование управленческой команды в компании происходит систематически, в связи с расширением бизнеса, реструктуризацией, появлением новых предложений и стратегических задач.

Для формирования управленческой команды используется следующий алгоритм действий:

определяются цели, задачи каждого участника команды, методы работы;
определяются ограничительные факторы времени, производится сопоставление спроса и предложения на рынке, финансовых ресурсов;
при наличии новичка, производится его оценка участниками команды;
методы оценки, направленных на достижение целей согласовываются со всеми участниками команды.

Базовым условием командообразования выступает объединение руководителей и сотрудников вокруг стратегических целей ведения бизнеса. Так же это должна быть группа единомышленников, которые четко осознают собственную роль, несут ответственность и готовы осуществить замену или дополнить других членов команды.

Новые руководители знакомятся с "руководством для менеджера", в рамках которого предоставлены базовые аспекты корпоративной культуры, культуры командного взаимодействия, принятые в компании. В данном руководстве описаны идеальные качества руководителя, корпоративный кодекс, который включает деловой этикет, рекомендации по проведению деловых совещаний, главные принципы администрирования, правила внутреннего трудового распорядка, положения дисциплинарной политики компании. Так же описаны базовые критерии оценки трудовой деятельности сотрудников, описана система обучения, личностного и профессионального развития специалистов, изложены меры безопасности.

Формирование управленческой команды в сети ресторанов осуществляется посредством двух способов рекрутирования:

1. основательная разработанная политика карьерного продвижения работников внутри компании;

2. привлечение членов управленческой команды извне.

В компании наблюдается заинтересованность в воспитательном процессе управленцев из числа своих сотрудников, однако без "вливания свежей крови" сложно обойтись, в силу того, что развитие и расширение компании нуждается в новых знаниях, опыте и технологиях.

Базовой особенностью командообразования в компании Andy's Pizza выступает детально проработанная политика карьерного продвижения специалистов внутри компании. Такой подход расширяет границы подготовки и воспитания членов управленческой команды, которые овладели глубокими практическими знаниями в данной области трудовой деятельности, получили достойное образование и усвоили культуру командной работы.

Стратегия управления персонала.

В результате, независимо от специфики бизнеса наиболее эффективной стратегией выступает вариативность и возможность выбора различных подходов. Диагностикой личностных различий внутри команды, анализом соотношения аспектов однородности и разнообразия в команде, определением оптимальной пропорции для создания эффективной командной работы занимается организационный психолог. При возникновении конфликтной ситуации в командной работе психолог устраняет следующие деструктивные поведенческие модели участников команды:

- атака/защита;

- блокирование/создание трудностей;

- переключение внимания;

- желание переиграть всех по очкам;

- доминирование сильной личности на всех собраниях команды.

Когда такие паттерны поведения активно проявляются, психолог оказывает помощь в разрешении конфликтной ситуации, посредством использования эффективных психотехник, индивидуального подхода и демонстрации искренней заинтересованности в человеке.

Механизм командной работы заключается в регулярных совещаниях, проходящих в форме мозгового штурма, рабочей группы на уровне руководителей компании, в рамках концепций, на базе ресторанов. Одним из часто используемых форма взаимодействия является «дни общения», в которых люди встречают друг с другом для живого взаимодействия. Для проведения такого дня, некоторым сотрудникам приходится выезжать за пределы города и в неформальной обстановке решать рабочие задачи.

В рамках такой встречи сотрудникам предлагается поделиться на две команды, и подготовить презентацию и защиту предлагаемых решений по актуальным вопросам. В соответствии с имеющейся традицией в этот день нельзя использовать критику, можно использовать только коррекцию и дополнение определенных решений. В завершении встречи подается праздничный ужин.

Согласно принятому в компании положению каждый участник управленческой команды должен принимать участие на совещаниях. Выступающий начинает доклад с предварительно сделанного анализа существующей проблемы, цифр, фактов, документов. Любое совещание начинается с отчета по осуществлению принятых решений. Обязательным условием в рамках командного взаимодействия выступает рефлексия.

Можно выдвинуть смелое предположение о том, такая модель привести к эффективному результату в любой сфере бизнеса, так как, в первую очередь в ней превалирует уважение к коллегам и их времени, что выступает одной из базовых ценностей корпоративной культуры в организации.

Ю.Д. Красновкомму выделил критерии лояльности и нелояльности персонала ^[14]:

следование политике компании;
соблюдение корпоративной культуры и системы ценностей;
отсутствие негативного позиционирования компании в неформальном и формальном общении.

Проявлением нелояльности можно считать следующие ситуации:

среди членов менеджерской команды появляются перебежчики в компании конкурентов;
выражение негативных отзывов о компании и руководстве;
специалисты игнорируют политику компании, их трудовая деятельность неэффективна, а показатели - низкие;
осуществляется разглашение конфиденциальной информации;
использование служебных контактов для личных целей.

При наличии видимых проявлений нелояльности, можно свидетельствовать о наличии управленческих недоработок, главным образом в работе с персоналом.

Составление прогноза лояльность можно благодаря следующим методикам:

1. Узкопрофессиональные тесты (PIS), которые были разработаны американскими специалистами. В исполнении тесты дают показатели, которые интересуют организацию как работодателя. Психоэмоциональные, личностные характеристики и особенности мотивации работников позволяют составить объективные экспериментальные данные, представленные в графических диаграммах согласно потенциальной лояльности к организации.

2. Анализ динамики кадровых процессов в соответствии с спецификой бизнеса организации. К примеру, в организации установлены различные предельные показатели текучести для компаний быстрого обслуживания и для концептуальных ресторанов. Для первых допустимый уровень текучести составляет 80%, а для вторых - 40%.

В рамках анализа динамики кадровых процессов проводится:

- сравнительный анализ показателей текучести среди ресторанов внутри одной концепции, а также исследуются тенденции в данном сегменте рынка вообще;

- анализа данных, полученных в рамках интервью;

- определение эмоционального климата в организации посредством анкетирования и индивидуальных бесед;

- проведения внутреннего аудита и систематических оценок, конфиденциальных опросов среди персонала;

- ведения статистического учета персонала, проработавшего определенное количество лет ^[15].

Обозначенные факторы применяются в комплексно, и каждый из факторов с определенной стороны демонстрирует лояльность персонала, показывая, таким образом, объективную картину в организации. Эффективность инструмента зависит от использования его в сочетании с остальными.

Следует отметить, что высокий уровень материального вознаграждения не всегда выступает гарантией лояльности персонала. В таком случае необходимо использовать мотивирующие факторы лояльности, выражающиеся не только в материальной компенсации.

Ниже приведены инструменты, используемые компанией Andy's Pizza:

1. Материальные бонусы, выраженные в системе бонусов, премий, кредитования, медицинского страхования, корпоративного питания. Нематериальные стимулы, выраженные в признании, одобрении, чествовании сотрудников, определенное время в организации, присуждении отличительных знаков.

2. Празднование корпоративных праздников и дней общения, "специальных" социальных мероприятий;

3. Повышение моральной и материальной удовлетворенности сотрудников, создание условий для их роста и самореализации, являющиеся ведущим фактором развития лояльности персонала;

4. Использование системы наставничества;

5. Участие персонала в принятии решений - систематическое проведение разноуровневых совещаний в различных форматах: в команду по решению конкретных вопросов могут войти как руководители, так и рядовые сотрудники;

6. Практическая реализация идей и инициатив сотрудников.

При выборе мотивирующих факторов в компании ориентируются, на вкусы и интересы конкретного человека.

Таким образом, технологии формирования управленческой команды детерминированы стратегическими целями и особенностями бизнеса компании. Данные факторы обуславливают также способы рекрутирования участников управленческой команды. Для успешного решения задач управленческой команде следует обучиться эффективным механизмам командного взаимодействия, обращая пристальное внимание на инструменты повышения лояльности сотрудников к компании. Без наличия вышеперечисленных факторов невозможно построить эффективный бизнес.

2.2 Предложения и рекомендации по повышению эффективности управленческих команд

Эффективная командная работа, заключается в постоянном динамическом равновесии между общими интересами команды и личными потребностями каждого из ее участников. Хорошо сработанная команда является залогом успеха компании. Эффективность такой команды детерминирована рядом факторов:

самостоятельное регулирование интенсификации труда (для членов команды не существует нормированного рабочего дня, команда самостоятельно нормирует свой рабочий день в зависимости от сроков достижения намеченной цели);
сокращение потерь рабочего времени путем достижения высокой степени организации труда внутри команды (взаимозаменяемость, активная личная позиция, конструктивная коммуникация, рациональное распределение ролей, работа на опережение);
использование корпоративных форм принятия решений. По результатам ряда исследований, выполненных во многих странах мира, учеными выделены отличительные характеристики высокоэффективной команды, в частности наличие хотя бы одного человека, являющегося ядром команды;
надлежащее качество и высокая производительность труда;
удовлетворенность своей деятельностью;
взаимодействие членов таких команд;
сбалансированность состава в зависимости от ролей, выполняемых членами команды, и их навыков;
уважение к менеджеру, который подает пример членам команды;
относительная автономность действий;
способность быстро учиться на собственных ошибках;
ориентированность на клиента, потребителя;
умение найти оптимальное решение проблемы и проконтролировать его выполнение;
хорошая мотивация к труду.

Некоторые авторы выделяют в качестве определяющих такие признаки эффективной команды, как:

высокая степень согласия и доверия между членами команды:
четкая самоидентификация индивидов с командой;
общность видения целей и задач команды;
пpoфeccиoнaльнaя компетентность и хорошая мотивация членов команды;
взаимодополняющие способности и взаимозависимость членов команды;
относительно небольшое число членов команды;
инициативность и удовлетворенность от работы в команде.

Для успешного функционирования команды, по мнению отдельных ученых, необходимо соблюдение, как минимум, четырех взаимосвязанных условий:

поддерживающее окружение;
квалификация и четкое осознание выполняемых ролей;
«сверхзадача»;
адекватное вознаграждение.

Конкретные предложения по повышению эффективности управленческих команд можно свести к следующим направлениям деятельности компании Andy's Pizza:

Формирование внешней среды, поддерживаюшей создание и функционирование команд, предполагает, что руководители организации должны оказывать помощь рабочим группам в формулировании общих целей, выделять необходимое для совместной работы время и т.п. Такое внимание заметно облегчает первые шаги в направлении к командной работе, содействует их сотрудничеству.

Члены команды должны иметь необходимую для выполнения задач квалификацию и желание совместно участвовать в процессе труда. Кроме того, командная работа предполагает, что каждый из них должен четко осознавать роли остальных сотрудников. Только в этом случае команда имеет возможность действовать в соответствии с ситуацией, не дожидаясь приказов сверху.

Руководители организации должны побуждать членов команды стремиться к достижению обшей цели. Перед каждой командой должна стоять так называемая сверхзадача, или ее высшая цель, стремление к которой объединяет усилия всей команды. Однако эта цель может быть достигнута только при взаимных усилиях команды и руководства организации.

Основные стимулы командной работы - материальное вознаграждение и моральное удовлетворение - должны представлять ценность для всех членов команды и мотивировать сотрудников к выполнению общих задач. Руководители организации должны стараться поощрять и вознаграждать инициативу каждого сотрудника и стимулировать возрастание его вклада в общий успех команды.

Кроме указанного важно выполнение в команде следующих условий:

неформальная и открытая атмосфера;
общая задача понята и принята;
члены команды прислушиваются к мнению друг друга;
в обсуждении принципиальных вопросов участвуют все члены команды;
в ходе обсуждения поощряется как высказывание идей, так и выражение эмоций;
конфликты и разногласия между членами команды концентрируются вокруг идей и методов и не направлены против личности;
команда действует осознанно, решения основываются на взаимном согласии, а не на мнении большинства.

При выполнении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

Становится совершенно очевидно, что команды, в которых отсутствует успешное взаимодействие, с течением времени станут неэффективными и распадутся.

По некоторым данным, существуют четыре основных критерия, по которым следует оценивать эффективность деятельности команд.

Продуктивность является наиважнейшим критерием успеха команды. Она в значительной мере связана с целями команды, а также с ее способностью адаптироваться и модифицировать цели с учетом новой информации, изменяющихся приоритетов организации и конъюнктуры рынка.

При этом ставится вопрос, отвечают ли результаты работы команды интересам тех, кто должен их использовать, т.е. конечных пользователей. Таким образом, недостаточно того, что данная команда удовлетворена результатами или что эти результаты удовлетворяют некоторым объективным критериям деятельности. Если результаты команды неприемлемы для пользователей, то команда неэффективна.

Сплоченность связана с процессами, которые способствуют объединению членов команды. По мнению большинства менеджеров, если членам группы не нравится работать в команде, это обязательно скажется негативно на показателях работы. В эффективно работающих командах сплоченность в работе поддерживается и усиливается.

Обучение - критерий успешного функционирования команды как единого целого, поскольку согласно теории менеджмента сплоченность может присутствовать, но обучение отсутствовать. Люди имеют потребность в росте, развитии и самореализации, поэтому ко-манды должны предоставлять возможность для профессионального роста своих членов, приобретения ими новых навыков и умений.

Интеграция - критерий успешности деятельности команды, учитывающий, что нередко команда больше заботится о своих собственных интересах, чем о стратегических интересах организации. Для команды важно понимать и помнить задачи организации, чтобы работать в направлении их решения. Командам следует объединяться с другими подразделениями своей организации во избежание возможных повторов в разработках. На практике это означает, что команды должны своевременно раскрывать информацию о результатах своей деятельности, представлять отчеты о состоянии дел, анализировать неудачи, опыт и идеи. Интеграция требует четкого планирования и координации действий в рамках организации.

Эффективность управления командой компании Andy's Pizza предполагает:

единство видения цели;
содействие проведению изменений, способствующих достижению цели;
ответственность членов команды за свои действия;
делегирование полномочий по выполнению заданий;
свобода действий команды и обеспечение их в рамках определенных полномочий;
совершенствование системы мотивации к труду, укрепление коммуникации.

Совместное (коллегиальное) определение цели. Руководитель не спускает сверху заранее определенные цели, а определяет их вместе с командой.

Конкретная формулировка задач. На основе целей формулируются конкретные задачи для каждого, все члены команды должны знать, что им делать.

Участие всех в коллективной ответственности. Идентификация с задачей, равно как и ответственность за результат совместной деятельности, не подлежит делегированию руководству.

Коллективное одобрение найденного решения. Вся команда должна установить, окончательное ли решение получено или еще недостает некоторых составляющих.

Признание и реализация результатов командной работы. Полученные командой результаты должны иметь обязательную силу даже для руководства, и оно не имеет права самовольно менять их.

Передача по цепи всей необходимой информации. Популярен следующий способ демонстрации своей власти: руководитель команды не передает дальше по цепи необходимую информацию. Но команда функционирует только в том случае, если руководитель вовремя предоставляет каждому члену команды важную для решения его задачи информацию

Чувство собственной ответственности за решение проблемы. Руководство команды обязательно должно разделять ответственность за решение проблемы.

Восприятие свежих идей не в качестве критики, а в качестве помощи. Часто руководители команды боятся за свой авторитет, если они не являются генераторами оригинальных идей. Но опыт подсказывает, что администраторы, с интересом воспринимающие новые мысли и свежие идеи членов команды, не теряют ни своего авторитета, ни престижа, наоборот, от этого выигрывает и их работа, и отношения с командой.

Поддержка индивидуального развития личности. Руководитель должен быть заинтересован в том, чтобы каждый член команды смог раскрыть и развить свои способности, так как в итоге это положительно отразится на результатах совместной деятельности. На практике администраторы часто, скорее, препятствуют этому, чем содействуют, потому что боятся конкуренции или сами находятся под давлением.

Соблюдение правил игры в команде. Договоренности, заключаемые командой относительно своей работы, должны соблюдаться руководством. В противном случае в самое короткое время возникнет скрытая враждебность.

Таким образом, наличие обшей цели, не всегда предоставляет гарантии успеха деятельности команды. Для достижения успеха в совместной деятельности, необходимо убедиться, что командная работа удовлетворяет всех ее участников, иначе в перспективе не следует рассчитывать на длительную продуктивную работу команды.

Правила и принципы эффективного управления командой должны распространяться на каждого ее участника и сопровождаться вложением средств в повышение его профессионального уровня.

2.3 Проблемы формирования управленческих команд в современных предприятиях (психологический аспект).

Решение современных экономических задач требует от многих предприятий внедрения более гибких управленческих технологий создания новых управленческих структур, более активного вовлечения топ-менеджеров в групповые, командные формы работы, которые широко применяются в странах с либеральной экономикой. Следует отметить, что адаптация западных передовых технологий к отечественным условиям проходит не всегда успешно. Главным препятствием на пути распространения управленческих нововведений являются особенности национального менталитета и национальной организационной культуры. Известно, что любое национальное сообщество, располагает собственным представлением о возможном, дозволенном, и «правильном» в групповой работе и соответствующем ей способе управления. Данные различия имеют основательную базу и во многих случаях можно заметить, как зарубежный перспективный опыт управления не может прижиться или плохо приживается на отечественных предприятиях. В связи с данным обстоятельством, появляется проблема, связанная с определением особенностей организационной культуры отечественных компаний, которые оказывают препятствие успешной ассимиляции передового зарубежного опыта по развитию командных форм управления.

В современных условиях организационная культура часто рассматривается как ключевой инструмент развития компании, в связи с чем, внимание исследователей привлекают как проблемы ее диагностики, так и возможности формирования, создания организационно-культурной среды определенного типа. Согласно Т.Ю.Базарову организационная культура является совокупностью ценностей, норм, традиций, верований, мифов, способов поведения, наиболее типичных для организации^[16]. В более узкой интерпритации организационная культура - это ценностно-нормативное пространство, в котором разворачивается взаимодействие сотрудников организации. В ценностно-нормативном пространстве одно из существенных позиций занимают ценности и нормы, относящиеся к способам взаимодействия человека и организации, личности и группы. Именно ценности и нормы определяют главенствующую в организации направленность - коллективистскую или индивидуалистическую. В связи с данным обстоятельством, не случайным является параметр «индивидуализм-коллективизм», который интерпретируется как один из ведущих признаков, обуславливающих организационные культуры по различным типам.

Деловая культура в отечественном пространстве на протяжении многих лет определялась исследователями как коллективистская, что позволяло строить социологам и консультантам по управлению оптимистические прогнозы относительно распространения на предприятиях групповых форм управленческой деятельности и, в частности, командного менеджмента. Тем не менее, в последние годы в корпоративной культуре отмечаются тенденция сдвигов в сторону автономизации и индивидуализма. Таким образом, оценка организационной культуры предприятий по признаку «индивидуализм-коллективизм» отражает противоречивый характер, особенно если в качестве критериев данной оценки выступают внешние, не систематизированные признаки. В связи с этим, многие исследователи отмечают, что для современной отечественной деловой культуры характерны: наличие большой дистанции между руководителями и подчиненными, невнимание руководителей к потребностям и интересам подчиненных, отсутствие эмоционального контакта между ними. Многие организации отличаются концентрацией власти у высшего руководства. Совещания, на которых принимаются управленческие решения, строятся иерархично. Почти не практикуется передача полномочий в принятии решений подчиненным. Со своей стороны, подчиненные на предприятиях в России испытывают меньшее доверие к руководителям, чем в западных странах. В то же время некоторые исследователи до сих пор приписывают российским менеджерам коллективистские, патерналистские ориентации. Так, американская исследовательница Шила Паффер считает, что руководители российских предприятий при выраженном авторитарном стиле управления склонны проявлять излишнюю заботу о подчиненных опекать их.

Противоречия в оценках преобладающего типа организационной культуры отечественных компаний детерминированы, не только различным уровнем их организационного развития (что безусловно оказывает влияние и на характеристики организационной культуры). Они могут быть вызваны и неоднозначной интерпретацией признака «индивидуализм коллективизм».

Вывод второй главы.

В сети ресторанов Andy's Pizza при формировании управленческой команды принимаются в учет такие параметры, как: профессиональные навыки и опыт специалистов; личные качества, проявляющиеся в гибкости и позитивности; психоэмоциональные особенности, выраженные в оптимистичности, позитивном восприятии и гибком взаимодействии с людьми. Корректирование управленческой команды в компании происходит систематически, в связи с расширением бизнеса, реструктуризацией, появлением новых предложений и стратегических задач. Базовым условием командообразования выступает объединение руководителей и сотрудников вокруг стратегических целей ведения бизнеса.

Заключение

Управленческая команда - это группа людей, участники которой образуют верхушку управленческой пирамиды организации. Главной сутью команды выступает общее для всех участников обязательство, базирующееся на определенном назначении, в которое верят все участники команды. Назначение команды, это ее миссии, в которую должен быть включен элемент, основывающийся на выигрыше, первенстве, продвижением по карьерной лестнице. Однако следует отличать цели команды от ее миссии. Цели предоставляют возможность отслеживать путь продвижения к успеху, в то время как миссия по своей сути более глобальное явление, которое придает всем целям смысл и энергию. Главной ценностью управленческой команды является то, что она может минимизировать риски в бизнесе, повысить управляемости организации, направить на достижение результатов.

Управленческие команды подразделяются на следующие виды:

Исполнительско-распорядительная команда;
"Команда в команде";
Временная команда.

Список использованных источников

Боровикова Н.В. Понятие и сущность управленческой команды/ статья для организации Bi to Be- 2005.

Виханский О.С., Наумов А.И.. Менеджмент, М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.

Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. Пособие. - М.: Финансы и статистика - 2001. - 145 с.

Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. 2-е изд., перераб. и доп. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. - 230с.

Громова О.Н. Организация управленческого труда. - М.: Инфра-М., 2003.

Денисова А. Материальное стимулирование управленческих проектных команд - Управление организацией-2007-№3.

Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд - СПб.: Речь, 2011.-304с.

Красовский Ю.Д. Организационное поведение – М.: Академия, 2007.-528с.

Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировки. М.: Корпоративные стратегии, 2004. - 496 с.

Лютенс Ф. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2001. - 692 с.

Михайлов И.В. Эффективное управление - Управление организацией № 11 – 2003

Пашуто В.П.Организация, нормирование и оплата труда на предприятии. М.: Кнорус, 2005. - 320 с.

Резник С.Д.и др. Персональный менеджмент. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 622 с.

Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. М.: Инфра-М, 2007. - 304 с.

Субботина, М.В. Технология формирования управленческой команды // Справочник по управлению персоналом. – 2004. - № 3. – С.64 – 75.

Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. 5-е изд. - М.: Дело, 2003. - 272 с.

Фролов А. Формирование и развитие управленческих команд в организации. – М.: Академия, 2008.- 148с.

Приложение 1

Семинар «Командное управление»

Цель: познакомить с современными методами командного управления компании:

технологии формирования и управления командами;
стили руководства и приемы их гибкого применения;
техники управления конфликтными ситуациями;
изменение системы мотивации, контроля и оценки персонала.

Форма проведения.

Мини-лекции, ролевые игры, моделирование, практические задания, консультации. На семинаре используются авторские методики диагностики готовности персонала к командному стилю управления. Каждый участник тренинга получает набор теоретических и практических материалов.

Содержание.

Технология построения эффективной командой работы.
Команда - ее преимущества и недостатки в работе компании.
Критерии определения готовности компании к командообразованию.
Роль руководителя в целеполагании и достижении результатов.
Внутрикомандные методы разделения ответственности.
Изменение процессов контроля, оценки и мотивации сотрудников.
Работа с саботажем и сопротивлением в компании.
Управление конфликтными ситуациями.
Повышение креативности и результативности сотрудников.
Построение системы обратной связи. Изменение системы поощрений и наказаний.
Разбор проблем компании с точки зрения командных методов управления.

Приложение 2

Тренинг «Командообразования»

Цели и задачи тренинга командообразования окончательно уточняются после проведения семинара «Командное управление» и согласовываются с руководством.

Под управленческой командой понимается эффективное групповое взаимодействие сотрудников в процессе работы во главе с формальным руководителем. Результатом такого взаимодействия является продуманное позиционирование участников, четко осознающих взаимосвязи между целями, методами работы и процессом успешного выполнения задач.

Задачи тренинга командообразования:

Сформировать единое понимание общих целей и задач компании.
Создать условия для формирования новых норм и правил командного взаимодействия.
Установить баланс личных целей и задач с целями и задачами компании.
Усилить креативность.
Проявить и разрешить межличностные конфликты.
Улучшить психологический климат.
Устранить барьеры при прохождении информационных потоков, уменьшить искажения информации.

Теоретическая основа тренинга — динамика групповых процессов. Каждая группа в своем развитии обязательно проходит три этапа, каждый из которых содержит в себе определенные стадии. Знание закономерностей развития групп дает возможность осознанно воздействовать на них со стороны руководства.

Во время тренинга происходит управляемое развитие групповых процессов, в результате которых формируется управленческая команда, осознающая новые нормы и правила взаимодействия в рамках достижения целей и задач компании.

На тренинге можно затронуть следующие темы:

- Работа с целеполаганием, организацией времени, пространства, себя и других.

- Динамика групповых процессов и управление ими.

- Устоявшиеся стратегии руководства и подчинения, расширение вариантов решений.

- Конфликтные состояния, границы их допустимости и варианты разрешений.

- Креативность и отношение к ошибкам.

- Новые виды групповой мотивации.

- Внутригрупповые нормы, правила, традиции.

- Личные проблемы и их влияние на деловые коммуникации.

- Дополнительные темы, важные для участников тренинга (по заявке участников).

В тренинге можно использовать следующие приемы:

моделированные ситуаций;
игровые моменты и их анализ;
управление обсуждением;
активная обратная связь;
обсуждение значимости информационных поводов и тем;
отслеживание стратегий собственного поведения участниками;
одновременное восприятие нескольких слоев сообщенной информации.

Калабин А. Требуется харизматичный руководитель: в поисках эффективной системы управления. – Спб.: Питер, 2005.-208с. ↑
Фролов А. Формирование и развитие управленческих команд в организации. – М.: Академия, 2008.- 148с. ↑
Громова О.Н. Организация управленческого труда. - М.: Инфра-М., 2003.-256с. ↑
Михайлов И.В. Эффективное управление - Управление организацией № 11 - 2003. ↑
Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. Пособие. - М.: Финансы и статистика - 2001. – 64С. ↑
Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд - СПб.: Речь, 2011.-114С. ↑
Субботина, М.В. Технология формирования управленческой команды // Справочник по управлению персоналом. – 2004. - № 3. – С.64 – 75. ↑
Михайлов И.В. Эффективное управление - Управление организацией № 11 – 2003 ↑
Фролов А. Формирование и развитие управленческих команд в организации. – М.: Академия, 2008.- 99С. ↑
Субботина, М.В. Технология формирования управленческой команды // Справочник по управлению персоналом. – 2004. - № 3. – С.64 – 75. ↑
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. 5-е изд. - М.: Дело, 2003. – 107С. ↑
Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировки. М.: Корпоративные стратегии, 2004. – 271С. ↑
Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд - СПб.: Речь, 2011.-182С. ↑
Красовский Ю.Д. Организационное поведение – М.: Академия, 2007.-274С. ↑
Фролов А. Формирование и развитие управленческих команд в организации. – М.: Академия, 2008.- 75С. ↑
Резник С.Д.и др. Персональный менеджмент. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2004. – 247С. ↑