Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Психологические типы управленческих решений

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий: выработку и постановку цели; изучение проблемы на основе получаемой информации; выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения; обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения; конкретизацию решения для его исполнителей.

Управление организацией – созданной людьми системой (группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей) – представляет собой сложную работу, это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу. Руководство достигает целей организации через других людей. Существует некоторый минимум различных характеристик для современного руководителя. Сейчас создаются новые, исключительно благоприятные возможности для становления высокорезультативного стиля руководства, что зависит от самого руководителя, от его личных качеств.

Актуальность работы в том, что на современном этапе развития экономики у предприятий есть все возможности повышать качество своей продукции и услуг, получая от этого в конечном итоге прибыль. Точность выбора стиля и методов руководства соответствуют поддержанию стабильного состояния человеческого коллектива, предложенные социально-психологические методы построенные главным образом на убеждении, личном примере и авторитете руководителя носят взаимосвязанный характер и также влияют на продуктивность работы самого предприятия.

Руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные для всех отраслей производства, вынуждают руководителей быть готовыми к проведению технических и организационных реформ, к изменению стиля руководства. Даже самый опытный руководитель, отлично владеющий теорией управления, не застрахован от неразумной, эмоциональной реакции на ситуацию.

Развивая и внедряя современные подходы и технологии менеджмента можно развить бизнес до высокого и конкурентоспособного уровня.

Цель работы: раскрыть психологию принятия управленческих решений.

В связи с целью необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:

1. Проанализировать понятие управленческого решения.

2. Привести классификацию управленческих решений.

3. Охарактеризовать типы управленческих решений.

Объектом исследования являются управленческие решения.

Предметом исследования – характеристика психологических типов управленческих решений.

Степень научной разработанности. Методологической основой для написания работы послужили труды Акимовой Ю.Н., Аширова Д.А., Базарова Т.Ю., Захаровой Л.Н., Зуб А.Т., Исаева Р.А., Масловой В.М., Котлер Ф., Спивак В.А. и др. В работе были использованы материалы специальной и периодической литературы.

1. ТИПЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1. Виды управленческих решений

Управленческое решение – директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели (т.е. поставлена цель, сформулирован ряд задач, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые), закреплена ответственность).

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность.

► Наиболее распространенные принципы классификации:

- по функциональному содержанию;

- по характеру решаемых задач (сфере действия);

- по иерархии управления;

- по характеру организации разработки;

- по характеру целей;

- по причинам возникновения;

- по исходным методам разработки;

- по организационному оформлению.

УР могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления: а) решения плановые; б) организационные; в) контролирующие; г) прогнозирующие. Такие решения затрагивают все функции управления, но в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с основной функцией.

Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач: а) экономических; б) организационных; в) технологических; г) технических; д) экологических и прочих. Чаще управленческие решения связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.

По уровням иерархии систем управления выделяют управленческие решения на уровне БС; на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.

В зависимости от организации разработки решений выделяются управленческие решения: а) единоличные; б) коллегиальные; в) коллективные. Предпочтение способа организации выработки УР зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.

По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как: а) текущие (оперативные); б) тактические; в) стратегические.

По причинам возникновения управленческие решения делятся на: а) ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств; б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов; в) программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий; г) инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности; д) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).

Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки УР: а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем); б) математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов; в) эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению управленческие решения делятся на: а) жесткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения; б) ориентирующие, определяющие направление развития системы; в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы; г) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

► Решения классифицируют по многим признакам. Определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение: в обстановке определенности или в обстановке риска (неопределенности).

Другие критерии классификации управленческих решений:

● по времени управления: стратегические, тактические, оперативные;

● по степени участия специалистов: индивидуальные, коллективные, коллегиальные;

● по содержанию управленческого процесса: социальные, экономические, организационные, технические;

● по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные решения;

● по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;

● по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;

● по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные;

● по сложности: простые и сложные;

● по жесткости регламентации: контурные (приблизительно обозначают схему действия и дают подчиненным широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления), структурированные (предполагают инициативу со их стороны подчиненных лишь в решении второстепенных вопросов) и алгоритмические (практически исключают инициативу подчиненных).

Также классифицируют управленческие решения, выделяя организационные, интуитивные и рациональные решения.

Принятие решения определяется как процесс неслучайного выбора действий. Осуществить выбор – значит отдать предпочтение одному по сравнению с другим. Результатом процесса принятия решений является само решение. Решение – это ощущение субъекта, что процесс решения закончен и в результате этого он уже знает, как должен действовать; не только знает, что хочет в данной ситуаций, но и представляет, как намерен достигнуть этого. Принимая решение, руководитель должен иметь в виду двоякий эффект: производственно-экономический и социальный, нравственно-психологический. Оценкой оптимальности принятого им решения являются хозяйственные показатели и поведение работников при достижении ими производственных целей, мера их активности, инициативы.

Процесс выработки и принятия решений включает в себя этапы:

- выработку и постановку цели;

- изучение проблемы на основе получаемой информации;

- выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

- конкретизацию решения для его исполнителей.

1.2. Психологические типы управленческих решений

Любое решение связано с человеком, лидером управления, поэтому с психологической точки зрения принятие решения – это всегда критический момент поведенческого акта, связанного выбором, предпочтением (в каком-то отношении) одному варианту действий по сравнению с другими. Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

► Индивидуальные стили принятия решений. Поведение в процессе принятия решения выражает психическую организацию и жизненный опыт руководителя. Оно опосредовано социальными установками, нормами и традициями, господствующими в социуме отношениями, что определяет содержание и стиль принимаемых решений.

Выделяют индивидуальные стили принятия управленческих решений:

♦ Решения уравновешенного типа свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Такая тактика принятия решений наиболее продуктивна.

♦ Импульсивные решения характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практической работе импульсивность решений приводит к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы.

♦ Инертные решения – результат неуверенного и осторожного поиска. После появления исходной гипотезы ее уточнение идет медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек неоднократно проверяет. Это ведет к растягиванию процесса принятия решений во времени.

♦ Рискованные решения похожи на импульсивные, но отличаются от них особенностями индивидуальной тактики. Импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, а рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена какая-то несообразность. В итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.

♦ Решения осторожного типа характеризуются тщательностью оценки гипотез, критичностью. Прежде чем прийти к какому-либо выводу, человек совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща утверждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Тактическая линия осторожных – избежать ошибок. Для импульсивных, например, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

► Психологические константы личности и их роль в принятии решений. В принятии решений важную роль играют характеристики личности. Поведение человека обусловлено особенностями его психики – темпераментом (уровнем психической активности и эмоциональности) и характером (волевыми качествами). Поведение человека определено его умственными способностями, включающими в себя независимые составляющие – память, интеллект и личностные знания. Темперамент, характер, память и интеллект – психологические константы личности, т.к. практически не зависят от социальной среды и незначительно меняются с течением времени. Личностные знания человека, напротив, постоянно изменяются и дополняются в зависимости от особенностей его социального окружения и продолжительности существования.

● Темперамент – в современной психологии – только динамические характеристики психики человека: интенсивность и ритмичность протекания психических процессов, а не их содержание. Темперамент является биологическим фундаментом личности, обусловлен свойствами нервной системы человека, строением его тела и особенностями обмена веществ в организме. С одной стороны, темперамент зависит от наследственных факторов и практически не поддается изменению, а с другой – существенно определяет стиль поведения человека, психологические способы организации его деятельности, в т.ч. в сфере принятия решений. Поэтому необходимо учитывать типы темперамента – сангвиник, холерик, флегматик, меланхолик. В зависимости от типа темперамента личности можно ориентироваться на различные методологические принципы при организации процесса подготовки и принятия решений.

К сангвинику (обладателю сильного, уравновешенного и подвижного типа нервной системы) применим принцип «доверяй, но проверяй». В силу своей жизнерадостности и сверхобщительности сангвиник легко дает обещания, но далеко не всегда их выполняет, поэтому для него необходимо создавать дополнительные условия контроля.

К холерику (обладателю неуравновешенного типа нервной системы, с преобладанием возбуждения над торможением) применим принцип «ни минуты покоя». Холерик постоянно должен быть занят делом, иначе в силу быстрой возбудимости и вспыльчивости он может направить свою активность в разрушительном направлении, в т.ч. на собственных подчиненных.

Для флегматика (обладателя сильного, уравновешенного, но инертного типа нервной системы) актуален принцип «не торопи»: в силу своей медлительности, «толстокожести» флегматик не может эффективно работать в условиях навязанного дефицита времени, его не нужно подгонять, т.к. он сам рассчитывает свое время, индивидуальный темп решения проблемы.

Для меланхолика (обладателя слабого и неуравновешенного типа нервной системы) актуален принцип «не навреди»: в силу высокой чувствительности, мнительности и замкнутости на него нельзя кричать, делать ему резкие и жесткие указания, поскольку он весьма чувствителен к интонациям и очень раним.

В «чистом виде» конкретный тип темперамента встречается редко. Чаще можно говорить о доминировании у человека того или иного типа темперамента. При этом при выработке и принятии решений желательно учитывать, в частности, что сангвинику легче всего работать с меланхоликом, холерику – с сангвиником, а меланхолику – с флегматиком. Однако для сферы принятия политических решений достаточно на общем качественном уровне учитывать специфику темперамента лиц, он является важным, но не главным фактором, влияющим на выработку и принятие решений.

● Характер образует устойчивые особенности поведения личности, обусловленные его волевыми качествами. К чертам характера относят внимательность, собранность, целенаправленность, наблюдательность и т.д. Важны качества характера, обусловленные волевыми качествами. Человек с сильной волей отличается самостоятельностью в принятии решений, определенностью намерений и поступков. Безволие расценивается как слабохарактерность, из-за которой даже при значительных знаниях и опыте человек нередко оказывается не в состоянии реализовать свои возможности. В этом плане показательны следующие типы характера: демонстративный, педантичный, застревающий и возбудимый.

Демонстративная личность отличается повышенной решительностью, склонна к сильному выражению эмоций, к импульсивному обдумыванию и принятию решений; способна «вживаться в нужный образ», вытесняя из сознания травмирующие представления и активно демонстрируя свою веру в желаемое (даже если это желаемое нереально или маловероятно) с целью убедить в определенных действиях окружающих.

Педантичная личность в силу нерешительности и боязни ошибиться склонна постоянно проверять и перепроверять свои действия, излишне долго и тщательно обдумывать принимаемые решения. В этом ракурсе педантичная личность – антипод демонстративной личности.

Человек застревающего типа характера склонен к длительной задержке сильных чувств – ярости, гнева, страха, радости и т.д., – которые могут с новой силой вспыхивать спустя недели, месяцы, годы. Люди этого типа отличаются обидчивостью и злопамятностью, у них наиболее распространенными «темами зацикливания» являются ревность, преследование, месть. Такие люди прощают обиду, но не забывают ее.

Возбудимая личность склонна к частому проявлению недовольства и раздражительности; к импульсивным и непродуманным поступкам. Неумение управлять своими эмоциями нередко приводит к конфликтным отношениям с окружающими.

● Память. Процесс принятия решений значительно зависит от особенностей памяти человека. Существует три типа памяти: сенсорная, кратковременная и долговременная. Виды памяти различаются временем удержания, объемом, способом кодирования и хранения информации. Первоначально информация из внешнего мира поступает в сенсорные регистры, где хранится примерно около трети секунды. Затем информация поступает в кратковременную память, где подвергается кодированию и может храниться в течение примерно 30 секунд. Без повторений информация в кратковременной памяти быстро вытесняется другой информацией. После кратковременной памяти информация поступает в долговременную память, представляющую собой неограниченное по объему хранилище, где информация, по исследованиям психологов, может храниться неограниченно долго.

Кратковременная память – основная система, где осуществляются обработка информации и процессы принятия решений. При этом лишь часть объективно поступающей информации становится субъективно-воспринятой, а последняя часть переходит в долговременную память, из которой, в свою очередь, человек не всегда может извлечь (воспроизвести) необходимую информацию. Поэтому для повышения эффективности принимаемых решений личность должна организовать процесс получения и обработки информации, учитывая объективные ограничения, накладываемые на этот процесс человеческой памятью.

● Интеллект – главный интегрирующий параметр личности, посредством которого достигается понимание проблемной ситуации и на этой основе осуществляется непосредственный акт принятия решений, выбора определенной альтернативы действий, при котором необходимо учитывать независимые друг от друга компоненты интеллекта: аналитичность, рефлексивность и интуицию.

Аналитичность (способность объективного анализа проблемной ситуации, свободного от эмоциональных оценок) обеспечивает интеллектуальную устойчивость личности к навязыванию мнений со стороны ближайшего окружения, экспертов, различных групп влияния.

Рефлексивность (способность объективного самоанализа) обеспечивает самокритичность, умение отделить объективные характеристики явлений от их личностной эмоциональной оценки со стороны личности.

Интуиция (способность синтеза, нахождения неожиданных, аналитически «непросчитываемых» решений) обеспечивает личность средствами решения наиболее сложных проблем и принятия решений в условиях информационной неопределенности и риска. Интуиция важна при принятии решений в условиях информационной неопределенности и риска. Нередко личность оказывается вынужденной «довериться интуиции, пойти на риск». Во-первых, потому, что даже правильное решение может обернуться ошибочным, если оно принято слишком поздно. Во-вторых, потому, что такой вещи, как абсолютная уверенность, не существует: 100% необходимой информации никогда не удается собрать. Хотя четкий механизм действия интуиции еще не выявлен, имеется общее понимание того, что интуиция опирается на ранее приобретенные знания, на зафиксированную мозгом информацию. Не всегда эта информация становится достоянием сознания и может быть точно описана словами или представлена другими логическими формами, т.е. речь идет о сигналах, воспринимаемых подсознанием. Здесь важен сам факт существования информации, ее наличия в мозге человека, принимающего решение, т.к. только в этом случае возможен акт принятия решения на интуитивном уровне. Таким образом, поскольку в сфере принятия решений велика роль интуиции, эффективность принимаемых решений существенно зависит не только от психологических констант человека, но и тех личностных знаний, которыми обладает лицо, принимающее решения.

Рассмотренные компоненты интеллекта относительно независимы, но и одновременно вязаны друг с другом. Типовые взаимосвязи между этими компонентами также немаловажно учитывать при разработке механизмов и методов принятия решений. Существенной является, например, обратная взаимосвязь между аналитичностью и интуицией: чем выше аналитичность личности, тем слабее его интуиция, и наоборот. Отсюда вытекают естественные методологические рекомендации по организации процесса принятия решений в зависимости от того типа интеллекта (аналитического или интуитивного), которым характеризуется лицо, принимающее решение.

● Немаловажную роль играют личностные знания как важнейшая динамическая характеристика принятия решений. В отличие от психологических констант личности, личностные знания являются важнейшей динамической характеристикой процесса принятия решений. Их структура и содержание влияют на весь процесс принятия решений. Среди различных подходов к интерпретации структур знания глубоким представляется «фреймовый» подход, в рамках которого принятие решения представляется как результат взаимодействия иерархических структур знания (фреймов), объединяющих как знания, уже имеющиеся в арсенале лидера, так и новые, поступающие извне.

На стиль принятия решения влияет личность руководителя. Руководитель воздействует на подчиненных оказанием личного влияния на членов группы и воздействием на каждого отдельного подчиненного через группу.

Способы взаимодействия руководителя с должностными лицами оказывают непосредственное влияние на процесс принятия решения. А.С. Китов выделяет четыре разновидности такого взаимодействия.

Влияние руководителя	Стиль руководства	Воздействие руководителя на подчиненных, действия подчиненных	Метод принятия решения
Абсолютное преобладание руководителя	Авторитарный	- жесткое руководство, - подавление инициативы	Единоличное
Сильное преобладание руководителя	Демократический	- выслушивание мнений должностных лиц, - оценка и приспособление их к своей точке зрения	Коллективное
Оптимальная активность руководителя при взаимодействии с неформальным лидером	Демократический	- участникам группы дается возможность аргументировать свою точку зрения - активное обсуждение проблемы	Коллективное
Конфликтные отношения руководителя с неформальным лидером	Либеральный	- подчиненные вмешиваются в обсуждение проблемы, - неформальный лидер пытается навязать свою точку зрения	Единоличное принятие в большинстве случаев

Таким образом, существует бесчисленное множество типов управленческих решений, классифицированных по некоторому признаку. Применение той или иной классификации и выбор подходящего типа управленческого решения зависит от ситуационных факторов и личностных характеристик лица, принимающего решения.

Вопрос 2. Прочитайте кейс, проанализируйте ситуацию и ответьте на вопросы, обосновывая свое мнение.

В крупном риэлтерском холдинге есть два отдела: первый по продаже участков в Курской области – им руководит Герман Завиляйко, а второй по продаже участков в Ивановской области – им руководит Михаил Степанов.

Под началом Завиляйко работает шесть специалистов, но продажи идут из рук вон плохо, отдел часто не выполняет план, притом что земля в этом районе относительно дешевая. У Степанова же только один подчиненный, но при этом дела идут отлично, участки уходят как горячие пирожки, хотя цены в этом районе раза в два выше, чем в Курской области. Понятно, что основной доход компании приносит отдел Степанова.

В связи с плохими экономическими показателями генеральный директор компании был уволен, а на его место назначен бывший финансовый директор компании. Тщательно проанализировав работу обоих отелов, он решил их объединить. Но вот дилемма – кого назначить руководителем? После разговора с руководителями отделов стало понятно следующее: если назначить Завиляйко, уйдет Степанов вместе с клиентами и деньгами, а если назначить Степанова – он потребует увольнения работников Курского отдела, поскольку считает их неэффективными сотрудниками. Генеральный директор обратился за помощью к HR-у компании – Наталье Безымянной. Безымянная промучилась три месяца, уговаривая то одного, то другого уступить руководящее место, но так ничего и не добилась. И Завиляйко, и Степанов были непреклонны.

Какой выход предложили бы вы в создавшейся ситуации?

Ситуация на данный момент:

Есть два отдела продаж

1.1. Первый отдел: продажа участков в Курской области – им руководит Герман Завиляйко:

• шесть специалистов в прямом подчинении

• продажи идут из рук вон плохо

• отдел часто не выполняет план

• земля в этом районе относительно дешевая

плюсы:

опыт управления коллективом численностью от 6 человек

опыт продаж «дешевой» земли

минусы:

регулярное невыполнение планов продаж

отсутствие опыта продаж «дорогой» земли

1.2. Второй отдел: продажа участков в Ивановской области – им руководит Михаил Степанов:

• один специалист в подчинении

• продажи идут отлично

• планы по продажам регулярно выполняются

• цены в этом районе раза в два выше, чем в Курской области

плюсы:

регулярное выполнение планов продаж

опыт продаж «дорогой» земли

минусы:

опыт управления коллективом численностью до 2 человек

отсутствие опыта «дешевой» земли

Итак, в компании два отдела, и оба отдела приносят определенный финансовый поток.

Отдел Степанова из него самого и его помощника трудно назвать отделом, отличные продажи связаны с большой долей вероятности с персональным искусством продаж самого Степанова. Одновременно – он не является администратором, а следовательно, не сможет эффективно руководить объединенным отделом.

Завиляйко – администратор, управляющий несколькими менеджерами с квалификацией ниже, чем у Степанова. Он может организовывать процесс продаж, но сам не является эффективным продавцом.

Рассматривая данную проблему с разных сторон, сложилось впечатление, что, несмотря на всю серьезность и величину бизнеса, в нем либо отсутствует, либо используется неэффективная система работы с потенциальными и существующими клиентами. Безусловно, в каких-то регионах продажи идут успешно, но, на мой взгляд, это заслуга отдельных сотрудников, а не отлаженных процессов и технологий. Решение, на мой взгляд, следующее:

1. Определить, что является истинной причиной провала продаж в Курской области: недостаточная активность сотрудников, низкая ликвидность земельных участков, возможно, банальное разгильдяйство при оформлении документов, ведущее к отказу клиентов от предварительных договоренностей.

2. Определить основные причины достижения высокоэффективной работы Ивановского подразделения компании.

3. Использовать наработки и опыт руководителя успешного филиала для организации наиболее успешной системы работы с клиентами и внедрения ее во всех (проблемных) филиалах компании. Таким образом автоматически решается проблема конфликта руководителей: Степанов занимается разработкой и внедрением корпоративных стандартов, а Завиляйко текущим руководством объединенным отделом.

4. После внедрения стандартов, проводить мониторинг результатов работы проблемного отделения с целью выявления и замены неэффективных сотрудников, либо корректировки системы мотивации.

Таким образом, для обеспечения наилучшего результата надо использовать лучшие качества обоих руководителей: Степанова как успешного продавца и Завиляйко – как администратора.

Нужно сохранить Степанова (и его клиентов), обеспечить обучение менеджеров. С другой стороны, в продажах всегда есть большая доля рутинных операций, отнимающих время, но не требующих высокой квалификации и особых навыков коммуникаций с клиентом. В отношении собственного «отдела» Степанов решил эту задачу – он имеет подчиненного.

Усилим схему. Создадим объединенный отдел под руководством Завиляйко, и подчиним ему всех 7 человек. При этом Степанова можно назначить директором направления «Участки», отвечающим за маркетинг направления, обучение менеджеров и поручим ему ключевые переговоры. Оформление сделок, предварительные контакты и другую рутинную работу оставим в отделе Завиляйко, который имеет опыт администрирования.

Мотивация. Степанов – общий объем продаж, оклад и процент.

Завиляйко – оклад и KPI, зависящий частично от объема продаж, а в большей мере – от качества тыловой работы.

Это позволит, с одной стороны, обоим работать в одной упряжке, с другой – избежать внутренней конкуренции которая в данном конкретном случае окажется вредной. (Степанов не будет претендовать на то, чтобы его оценивали по работе других людей. Завиляйко быстро просчитает, что работать за процент ему сложно – не его склад.)

Обучение и аттестация менеджеров объединенного отдела, проводимого Степановым, обеспечит развитие продаж и обоснованную их замену – если действительно не тянут.

Мотивация Завиляйко на обеспечение качественной поддержки создаст крепкий тыл для Степанова, снимет с него рутину – повысит количество успешных сделок.

Можно попробовать и другой вариант.

На первый взгляд логичным решением кажется назначение на руководителя отдела Степанова, поскольку показатели у него действительно впечатляющие. Но лишаться такого количества сотрудников одновременно, тоже не самый лучший выход.

Тем более сложно без дополнительной информации сделать правильные выводы, неизвестно где находится земля. Возможно, у Германа Завиляйко в Курской области участки в отдаленном бесперспективном районе, а у Михаила Степанова в Ивановской области – в черте города.

Возможно, в Курской области не только цены в 2 раза ниже, но и рынок в 10 раз меньше, а план отделу дают завышенный, почему он и не выполняется. А возможно, завышены цены. Никаких выводов о Завиляйко и руководимых им шести сотрудниках сделать не считаю возможным по условиям кейса.

Возможно, Степанов вообще не является толковым управленцем. Они с подчиненным хорошо продают на хорошем рынке, что ни о чем не говорит, кроме принципиальной способности продавать, что тоже не всем дано. И, возможно, речь идет о заниженном плане или цене.

Позиция директора правильная, кадры в наше время решают все. Тем более с таким опытом работы.

Если задача ограничена именно отделами продаж, то можно 1) поиграть ценами и 2) просто поменять местами или начальников или отделы целиком, чтобы разобраться, кто чего стоит. И на основе результатов принимать решения.

То есть с учетом заданных условий следует предложить обоим руководителям: один руководитель едет на место другого в командировку на три месяца, срок для руководителей такого уровня вполне нормальный для раскрытия своего потенциала при наличии постоянных работников. Тогда действительно можно будет судить, о том, что это: отличные навыки или благоприятный рынок.

Или можно попробовать передать отделу Степанова продажу участков в Курской области, а продажу участков в Ивановской области отдать отделу Завиляйко. Если отдел Степанова будет показывать такие же результаты, то можно без сомнений объединять отделы и назначать Степанова руководителем. Если же у Степанова не будет такого же успеха, то, думаю, он уже не будет так критичен к отделу Завиляйко.

В конечном итоге при наличии реальных и, главное, сопоставимых цифр, следует провести анализ, определить лучшего. Ознакомить Германа Завиляйко и Михаила Степанова с данными показателями, хотя, думаю, и без этого им обоим все станет ясно. Соответственно, одному предлагается место начальника, другому зама. Ну а если кто-то не согласится, придется прощаться, волевые решения укрепляют фирму в сложных ситуациях.

Возможно, стоит внедрить или изменить систему мотивации.

В общем ситуация не такая однозначная, как кажется на первый взгляд. Имея уточненную информацию, по итогам рокировки можно предложить более конкретный план дальнейших действий.

Не совсем понятны упомянутые в условии кейса две вещи:

«Понятно, что основной доход компании приносит отдел Степанова»

«Тщательно проанализировав работу обоих отелов, он решил их объединить»

Из них следует:

1. Филиал Германа Завиляйко все-таки приносит прибыль.

2. Непонятно, что подразумевается под объединением: то ли закрытие одного из филиалов, то ли централизация управления. Зная подробнее цели Генерального директора, можно скорректировать предложенное решение.

Если же подойти к вопросу системно, то надо проанализировать не только работу отделов, но и работу смежных подразделений, и рынки, и планы продаж, и стратегию... Возможно, корни проблем лежат далеко от структуры отдела продаж и конкретных личностей, занимающих там отдельные должности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, управленческие решения – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Разработка управленческих решений – важный процесс, связывающий основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Решения, принимаемые руководителями организации, определяют эффективность ее деятельности, возможность устойчивого развития, выживаемость в изменяющемся мире. Принятие эффективных решений – одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации. Разработка и принятие решения – это выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных.

Необходимость введения различных классификаций управленческих решений вызвана тем, что выделяемые в их результате решения требуют принципиально разных методов, а иногда даже принципов анализа. Классифицировать управленческие решения можно по следующим признакам: по степени формализации; по надежности исходной информации; по длительности последствий; по уровням планирования; по частоте или повторяемости; по степени охвата; по виду процесса принятия решения; по числу лиц принимающих решение; по организационному распределению; по господствующему образу мышления; по учету изменения данных; по степени их независимости друг от друга; по сложности и по степени новизны. В практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими.

Анализ и психологически обоснованное управление организацией, производством или фирмой возможны лишь с позиции системного подхода при применении комплексного метода работы с ними как объектом управления. Повышение эффективности деятельности производственной организации возможно путем согласованного применения различных видов воздействия.

Основными критериями эффективности жизнедеятельности производственной организации является ее стабильность, благоприятный психологический климат, эффективное управление движением кадров, взаимодействие всех подразделений с администрацией, постоянно растущая производительность труда. Основная роль в психологическом управлении отводится «человеческому фактору», под которым понимается широкий круг социально-психологических, психологических и психофизических свойств, которыми обладают люди и которые так или иначе проявляются в их конкретной деятельности, оказывают влияние на эффективность и качество этой деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Литература и учебные пособия:

Акимова Ю.Н. Психология управления: Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2018. – 320 с.
Аширов Д.А. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2017. – 432 c.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2018. – 224 c.
Бакирова Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: Учеб. пос. – М.: Юнити-Дана, 2017. – 439 с.
Захарова Л.Н. Психология управления. Учеб. пос. – М.: Логос, 2018. – 376 с.
Зуб А.Т. Психология управления: Учебник и практикум. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2019. – 372 с.
Инновационный маркетинг: Учебник / под. общ. ред. С.В. Карповой. – М.: Юрайт, 2019. –457 с.
Исаев Р.А. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Дашков и К⁰, 2018. – 264 с.
Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2019. – 492 с.
Козлов В., Мануйлов Г.М., Фетискин Н.П. Психология управления: Учебник. 3-е изд., доп. – М.: Академия, 2019. – 240 с.
Кафидов В.В. Управление персоналом. – М.: Трикста, Академический Проект, 2018. – 144 c.
Котлер Ф. (Г. Армстронг, В. Вонг, Дж. Сондерс). Основы маркетинга. 5-е европейское издание. – М.: Вильямс, 2018. – 496 с.
Котлер Ф., Келлер К. Маркетинг-менеджмент. 12-е изд. – С.-Пб.: Питер, 2019 – 816 с.
Международный маркетинг: Учебник и практикум / под ред. А.Л. Абаева, В.А. Алексунина. – М.: Юрайт, 2017, 2018 –362 с.
Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала. – М.: Феникс, МарТ, 2018. – 272 c.
Нэреш К. Малотра. Маркетинговые исследования. Практическое руководство, 3-е издание.: Пер. с англ. – М.: Вильяме, 2017. – 960 с.
Резник С.Д., Игошина И.А. Карьерный менеджмент: Учеб. пос. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 240 c.
Руденко А.М., Котлярова В.В. Управление персоналом: Учеб. пос. – М.: Феникс, 2019. – 416 c.
Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. 8-е изд., перераб. и доп. – М.: Дашков и К°, 2018. – 556 с.
Спивак В.А. Деловые коммуникации. Теория и практика: Учебник. – М.: Юрайт, 2018. – 460 c.
Спивак В.А. Лидерство: Учебник. – С-Пб.: Питер, 2019. – 302 c.
Управленческие решения (методы принятия и реализации): Учеб. пос. / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – С-Пб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2019. –190 с.
Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом: Учебник. – М.: КноРус, 2018. – 224 c.

Электронные источники:

Анцупов А., Ковалев В. Социально-психологическая оценка персонала. URL: http://bookfi.net/book/717154 (дата доступа: 25.05.2019)
Разработка управленческих решений: учебник / А.А. Дульзон. URL: http://portal.tpu.ru/SHARED/v/VIZEPRES/elect/Tab/RURportal.pdf (дата доступа: 29.05.2019)