Программно-целевое управление в организации (регионе) и его эффективность

Содержание:

Введение

Актуальность изучения программно-целевого метода управления определяется двумя важнейшими характеристиками менеджмента предприятия - организационная структура управления и направленность менеджмента.

Переход от узкой специализации к интеграции вызывает изменения в содержании и характере управленческой деятельности. Проявляется четко выраженная тенденция к уменьшению жесткости и иерархичности сложившихся управленческих структур, расширению использования организационной кооперации, дальнейшему развитию программно-целевого управления. Такие меры приводят к уменьшению бюрократических процедур и значительному сокращению управленческого аппарата.

Без развития методов проектирования структур управления затрудняется совершенствование управления и повышение эффективности производства. Многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с экспортно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм.

В основу методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала формулируются цели, а затем механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.

Особенностью менеджмента в рыночных условиях хозяйствования выступает четкая ориентация деятельности на конечные результаты. Эта установка распространяется не только на общий результат функционирования деловой организации прибыль, но что существенно, на все ее структурные подразделения и каждого работника. Причем цели должны быть конкретными, то есть иметь количественную и качественную определенность. Только при этом условии менеджмент можно характеризовать как управление по результатам, которое подлежит системному контролю и обеспечивает быструю реакцию на изменения внешней и внутренней среды организации. Исходя из этого положения, каждая функциональная подсистема управления должна иметь четкие показатели функционирования и критерии оценки его результатов.

Таким образом, изучение аспектов программно-целевого управления организацией, проведенное в данной работе, является важной задачей для современного менеджера.

Цель курсовой работы - разработать рекомендации по использованию программно-целевого управления в ООО «Диск».

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:

1) раскрыть содержание программно-целевого управления;

2) проанализировать эффективность программно-целевого управления;

3) провести анализ системы управления ООО «Диск»;

4) рассмотреть перспективы и возможности использования программно-целевого управления в ООО «Диск».

Объект исследования - ООО «Диск».

Предмет исследования - комплекс вопросов программно-целевого управления.

Курсовая работа базируется на законодательных и нормативных актах, теоретических исследованиях и периодических изданиях, в которых затронут предмет исследования.

Аналитическая часть курсовой работы опирается на информацию специализированных источников, бухгалтерские и статистические данные ООО «Диск» за 2005-2006 гг.

1. Сущность и особенности программно-целевого управления

1.1 Содержание программно-целевого управления

Изучение любого объекта, особенно такого сложного и неоднозначного, как управление, следует начинать с его точного определения. Итак, дадим определение программно-целевого управление, которому посвящена курсовая работа.

Программно-целевое управление - метод управления, при котором руководитель разрабатывает цель управления и механизм реализации, сроки и состояния промежуточных значений процесса.

То есть программно-целевое управление построено по логической схеме “цели - пути - способы - средства”. Сначала определяются цели, которые должны быть достигнуты, потом намечаются пути их реализации, а затем - более детализированные способы и средства. В конечном итоге, поставив перед собой какие-то цели, организатор разрабатывает программу действий по их достижению. Отсюда следует, что особенностью данного метода управление является не просто прогнозирование будущих состояний системы, а составление конкретной программы достижения желаемых результатов, то есть программно-целевой метод управления «активен», он позволяет не только наблюдать ситуацию, но и влиять на ее последствия, что выгодно отличает его от большинства других методов.

Из положений, рассмотренных выше, следует, что ключевым понятием программно-целевого управления является программа. Программа - это комплекс мероприятий по реализации стратегий. В свою очередь, система стратегий и целей, достигаемых с их помощью, - не что иное, как план. Таким образом, подтверждается двойственность программно-целевого управление, а именно объединение управления и фактического влияния на экономические показатели.

Первым этапом программно-целевого управления является постановка целей; на последующих этапах разрабатываются пути и конкретные способы их достижения. Рассмотрим эту процедуру подробнее.

Постановка целей при программно-целевом методе управления представляет собой формирование “древа целей”. Затем в соответствии с ним определяется система мероприятий по реализации целей, называемая целевой комплексной программой. Для ее выполнения строится специальная система управления, которая доводит задания программы до конкретных исполнителей и контролирует их выполнение. Организационная структура этой системы определяется “деревом целей’, составом исполнителей и содержанием программы.

Таким образом, мы выделили еще один элемент программно-целевого управления - систему управления. Ее построение - это, по сути, и есть основание, на котором базируется выполнение программы. То есть планирование решения какой-либо проблемы при программно-целевом методе во многом сводится к планированию системы управления. Рассмотрим его основные стадии.

1. Формирование общей структурной схемы системы и её главных характеристик (стадия композиции).

2. Разработка состава подразделений и основных связей между ними (стадия структуризации).

3. Разработка количественных характеристик аппарата управления, установление порядка его деятельности (стадия регламентации).

При этом первая стадия имеет принципиальное значение, поскольку она определяет структуру системы управления (организации). На ней определяются система целей и задач организации, её тип и правовой статус, степень самостоятельности, границы деятельности, состав функций. На второй и третьей стадиях устанавливаются более детальные параметры системы. Теория планирования и построения систем управления для решения новых проблем должна основываться на анализе практики создания и функционирования существующих систем. Основная сложность состоит в том, чтобы среди множества единичных фактов и наблюдений различных специалистов выявить какие-то ключевые положения, закономерности, общие для планирования и построения всех систем управления. Среди них можно выделить следующие:

1. Формирование системы управления - это многоэтапный процесс.

2. Необходимым условием для начала планирования, а затем и создания рассматриваемой системы является наличие определённой общественной потребности, то есть проблемы, требующей решения. Однако одной потребности недостаточно, нужны ещё определённые условия и гарантии: экономические, юридические, социальные, технические и другие, чтобы обеспечить системе необходимую устойчивость.

3. Решение вновь возникающих проблем не обязательно требует создания новых систем управления. Многие проблемы могут успешно решаться в рамках существующих систем. Обычно для этого разрабатывается специальный комплекс мероприятий (программа) и готовятся постановления или приказы, обязывающие соответствующие системы выполнять предписанные им новые функции. Контроль за реализацией такой программы осуществляется организацией, назначаемой головной по данной проблеме.

Необходимость в построении новых систем управления возникает обычно, когда становится очевидным, что существующие организационные структуры не справляются с решением проблемы и требуется создать новые.

4. Для выбора способа решения проблем предварительно проводится их исследование. При решении рассматриваемых в данной работе проблем наибольшее распространение получили программно-целевые методы, наиболее естественно связывающие проблему со средствами её решения. Решение сложной проблемы обычно начинают с построения “дерева целей”, которых требуется достичь путём организации и проведения определённого комплекса мероприятий. Задача заключается в том, чтобы найти этот комплекс, указать конкретных исполнителей и сроки выполнения мероприятий. Для этого “дерево” как бы “накладывается” на реальную среду, в результате чего находится необходимая информация и составляется конкретная программа работ.

Наиболее часто в компаниях используется программно-целевая технология (ПЦТ). Она состоит в выдаче руководителем заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их выполнения (рисунок 1).

Доступный временной диапазон

Допустимый диапазон результатов

Твып.

Т3

Т2

Т1

А41

А32

А31

А22

А21

А11

Рисунок 1. Схема реализации инициативно-целевой технологии ПРУР А11-А21-А31-А41 – планируемые результаты в сроки Т1, Т2, Т3 и Твып.; А11-А22; А11-А22-А32-А41 – возможные результаты выполнения

Обычно эта технология используется для типовых работ с использованием стандартных средств и методов. Технология предусматривает внешний или внутренний контроль промежуточных состояний этого выполнения. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя выдавшего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Например, при разработке политической платформы какой-либо политической организации, в которой ее лидер является идеологом и проводником комплекса мероприятий.

Использование ПЦТ может привести к трем основным результатам:

1) достижение цели в заданный срок при приемлемых отклонениях от заданных промежуточных значений (А11, А21, А31, А41);

2) достижение цели в заданный срок при существенных отклонениях от заданных промежуточных значений (А11, А22, А32, А41). Если какое-либо заданное промежуточное значение не достигнуто, то на его выполнение выделяются дополнительные ресурсы, если заданное промежуточное значение превосходит запланированное, то часть ресурсов переводится на другие нужды и при этом цель будет достигнута в предусмотренные сроки;

3) устойчивое достижение цели в заданный срок (А11, А22).

Основные условия для эффективного использования данной технологии:

- решение разрабатывается для персонала численностью не более 1000-1500 человек;

- время выполнения задания не должно превышать одного года со дня его выдачи;

- обеспечение определенности и доступности управленческих и производственных ресурсов;

- наличие явно выраженного разделения управленческого и производственного труда;

- направленность УР на выпуск серийной и массовой продукции в течение длительного времени;

- наличие большого объема типовых процедур, ситуаций и решений.

Программно-целевая технология разработки управленческих решений базируется на современных знаниях об эвристических методах и приемах разработки управленческих решений, экономико-математических методах и информационных технологиях. Для данной технологии эффективна кольцевая организация отношений, профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдающего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Технология формирует управленческие решения для управления по упреждению.

Программно-целевая технология ПРУР обычно гарантирует достижение поставленной цели компании.

Программно-целевой метод управления выглядит довольно привлекательным, так как позволяет в значительной степени влиять на исследуемую ситуацию. Однако у него есть ряд существенных недостатков, которые рассмотрены ниже.

1. Методическая незавершенность.

К настоящему времени не создано чётких, устоявшихся определений по широкому кругу концептуальных положений разработки и реализации комплексных программ, отсутствует единая точка зрения исследователей на основополагающие понятия программно-целевого управления, соотношение плана и целевой комплексной программы. В результате приходится адаптировать программные методы к уже существующим методам управления. Всё это существенно ограничивает рамки применения программно-целевого подхода, который наиболее эффективен для решения хорошо изученных проблем, так как для них сравнительно нетрудно провести исследование по схеме “цель - система мероприятий - система управления”.

2. Программно-целевое управления используется, в основном, для совершенствования действующих систем управления, а не для решения новых проблем. Эта ситуация также связана с недостаточностью научной базы по данному вопросу. Руководители программ при создании новых систем управления предпочитают действовать старыми проверенными методами, чтобы уменьшить риск. Однако это не всегда является оптимальным подходом, что не идет на пользу создаваемой программе.

3. «Забывчивость» систем управления.

Имеется в виду ситуация, когда на каком-то этапе своего развития системы управления начинают утрачивать связь с проблемами, для решения которых создавались. Специалисты связывают это с тем, что такая связь первоначально не была учтена в полной мере при создании системы, определении её границ, структуры, функций и т. д. Кроме того, часто наблюдается несоответствие затрачиваемых ресурсов социальной значимости проблемы, что не способствует ее успешному решению.

4. Отсутствие адекватных методик расчёта экономической эффективности программ. В результате невозможно объективно обосновать необходимость создания программы и соответствующей системы управления для решения какой-либо конкретной проблемы.

5. Недостаточная оперативность.

Иногда с момента появления проблемы до момента реализации программы по ее решению проходят многие годы, в течение которых обществу наносится невосполнимый ущерб от игнорирования проблемы. Например, десятилетиями замалчивалась проблема охраны окружающей среды, пока наконец не были созданы специальные программы. Рано или поздно проблемы всё равно “всплывают на поверхность”, однако очевидно, что чем раньше та или иная проблема будет обнаружена и решена, тем больший ущерб удастся предотвратить.

Таким образом, все недостатки программно-целевого управления связаны с недостаточностью научной базы по данному вопросу. Следовательно, для оптимизации процесса программно-целевого управления необходимы дальнейшие и более глубокие научные разработки в этой области.

1.2 Эффективность программно-целевого управления

Программно-целевое управление имеет множество сторонников, и известны многие примеры положительных результатов применения данного метода. Общая правильность программно-целевого управления обосновывается исследованиями в области установления целей и обратной связи.

Практическая обоснованность программно-целевого управления.

Имеется значительный объём исследований, которые показывают, что производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены или кого просто просят стараться. Постановка конкретных целей повышает производительность потому, что индивид обладает чёткими ожиданиями относительно результата. Согласно теории вероятности, если люди чётко представляют, каких результатов от них ожидают, если они ощущают сильное правдоподобие (сильную вероятность) того, что, прилагают определённые усилия, они смогут достичь данного уровня производительности и получить соответствующее вознаграждение, то их мотивация выполнения задания возрастает.

Имеется также множество исследований, показывающих, что предоставление людям информации о результатах их работ повышает их производительность. У страховых агентов, которые получали периодические бюллетени о производительности и информационные листки о достигнутых результатах работы, улучшились показатели работы. У тех, кто не получал такой информации, показатели работы ухудшились. Исследования на «Дженерал Электрик» показало, что увеличение объёма информации, поступающих от мастеров к рабочим, приводит к повышению производительности рабочих. Данное исследование показало также, что такая информация будет наиболее эффективной, если он конкретно, прямо относится к делу и своевременна.

Почему методы программно-целевого управления терпят неудачу.

Не смотря на поддержку, у метода программно-целевого управления много критиков и имеется много случаев, когда методы программно-целевого управления потерпели неудачу. Одна из причин неудач - слишком большое внимание к участию работников в постановке своих целей. Исследования показали, что привлечение к участию в постановке целей усиливает мотивацию некоторых индивидов и повышает их производительность. Однако другие исследования указывают на, что в некоторых ситуациях такое участие не всегда уместно и не всегда реально ведёт к повышения производительности.

Все же общая и более существенная проблема состоит в том, что руководству часто не удаётся использовать все аспекты программно-целевого управления. На пример, оно не может видоизменить систему оплату и премирования труда, чтобы достижение целей вознаграждалось надлежащим образом.

Причины, из-за которых потерпели неудачи методы программно-целевого управления:

1. Отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства. Для успеха программно-целевого управления необходима полная поддержка высшего руководства.

2. Искажение концепции. Программно-целевое управление обычно оказывает сопротивление, если они используются в качестве «кнута» для усиления контроля над подчиненными.

3. Трудности при постановке целей. Некоторые виды работ и областей деятельности трудно объективно оценить и количественно определить.

4. Увеличение канцелярской работы. Руководители могут оказывать сопротивление реализации программы, потому что это увеличивает объем их канцелярской работы.

5. Ужесточение дефицита времени. Чтобы использовать программно-целевое управление, руководитель должен учиться устанавливать приоритеты и эффективно использовать время.

6. Отсутствие соответствующей квалификации. У руководителей может отсутствовать необходимая квалификация для определения деятельности, планирования, обмена информацией и межличных взаимодействий, таких, как обучение, консультация, а также передача и получение информации на основе обратной связи.

7. Отсутствие индивидуальной мотивации. Вознаграждение в явной и скрытой и скрытой форме (например, премия или моральное удовлетворение). Должны быть достаточными для стимулирования людей к работе.

8. Слабая интеграция с другими системами. Этапы постановки целей и проверки результатов должны сочетаться с другими мерами, например прогнозирование, составлением бюджета и иными процессами.

9. Стратегии неуместных изменений. Проектирование и реализация программно-целевого управления должны быть тщательно спланированы. Должно быть внимательно рассмотрено, какими путями система будет спроектирована и внедрена и кто будет в ней участвовать.

2. Анализ системы управления ООО «Диск»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Диск»

Общество с ограниченной ответственностью «Диск» осуществляет свою деятельность в соответствие с Гражданским Кодексом Республики Беларусь, Законом Республики Беларусь “Об акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и обществах с дополнительной ответственностью” и Уставом (приложение А).

ООО «Диск» зарегистрированного Минским городским исполнительным комитетом, решение № 780 от 14.10.96 г. и внесенного в реестр общереспубликанской регистрации за № 1433.

Местонахождение ООО «Диск»:

220103 Республика Беларусь, г. Борисов, ул. Козырева, д. 55, комн. 90.

Основной целью деятельности Общества является получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов Общества и трудового коллектива посредством осуществления хозяйственной деятельности.

Согласно Уставу основными видами деятельности ООО «Диск» являются:

- оптовая и комиссионная торговля, кроме торговли автомобилями и мотоциклами (код 51);

- оптовая торговля бытовыми товарами не включенными в другие группы (51479);

- розничная торговля непродовольственными товарами (52120);

- розничная торговля алкогольными и другими напитками (52250);

- розничная торговля табачными изделиями (52260);

-розничная торговля часами и ювелирными изделиями (52483);

- розничная торговля через палатки и рынки (5262);

- розничная торговля печатной и канцелярской продукцией (5247);

- прочая коммерческая деятельность, не включенная в другие группировки (74840);

- оказание бытовых и прочих услуг населению (930);

- хранение и складирование товаров (63120).

Сфера деятельности ООО «Диск»: производство и продажа автозапчастей, различного рода услуги механической обработки металлов, гарантийное и послегарантийное обслуживание.

Вся торгово-производственная деятельность ООО «Диск» анализируется через финансово-экономические показатели. Основные финансовые показатели хозяйственной деятельности ООО «Диск» представлены в таблице 1.

Таблица 1. Основные показатели хозяйственной деятельности ООО «Диск» за 2005-2006 гг.

Показатели	Ед. изм.	2005г.	2006г.	Изменение (+,-)	2006г. в % к 2005г.
Товарооборот
- в действующих ценах	тыс. руб.	114850	144750	+29900	126,0
- в сопоставимых ценах	тыс. руб.	114850	126640	+11790	110,3
Доход от реализации
- сумма	тыс. руб.	28740,2	32806,4	+4066,2	114,2
- в % к обороту	%	25,0	22,7	-2,3	-
Налоги и другие обязательные платежи, взимаемые за счет дохода от реализации
- сумма	тыс. руб.	862,2	951,4	+89,2	110,3
-в % к обороту	%	3,0	2,9	-0,1	-
Доход от реализации без налогов и отчислений
- сумма	тыс. руб.	27878	31855	+3977	114,3
- в % к обороту	%	24,3	22,0	-2,3	-
Расходы на реализацию
- сумма	тыс. руб.	23140	26330	+3190	113,8
- в % к обороту	%	20,2	18,19	-2,01	-
Прибыль от реализации товаров
- сумма	тыс. руб.	4738	5525	+787	116,6
- в % к обороту	%	4,1	3,8	-0,3	-
Прочие доходы	тыс. руб.	1890	2172	+282	114,9
Доходы от внереализационных операций	тыс. руб.	-	-	-	-
Итого прибыль отчетного периода
- сумма	тыс. руб.	6628	7697	+1069	116,1
- в % к обороту	%	5,77	5,3	-0,47	-
Налоги и сборы, производимые из прибыли	тыс. руб.	1591	1847	+256	116,1
Расходы и платежи из прибыли	тыс. руб.	2580	3284	+704	127,3
Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия	тыс. руб.	2457	2566	+109	104,4
Среднесписочная численность	чел.	17	18	+1	105,9
Средний оборот 1-го работника
-в действующих ценах	тыс. руб.	6755,9	8041,7	+1285,8	119,0
- в сопоставимых ценах	тыс. руб.	6755,9	7035,6	+279,7	104,1

Как видно из данных таблицы 1, общий объем товарооборота за 2005 год составил 114850 тыс. руб., за 2006 год - 144750 тыс. руб. Темп роста товарооборота в действующих ценах 126,0 %, в сопоставимых ценах - 110,3 %. Рост товарооборота обеспечен проведением разумной ценовой политики и увеличением числа покупателей.

Анализируя доход от реализации следует отметить, что в 2006 году он увеличился на 3977 тыс. руб. по сравнению с 2005 г. Уровень дохода от реализации в % к товарообороту снизился на 2,3 % в 2006 г. по отношению к 2005 г. В динамике на сумму дохода от реализации положительно повлияли увеличение объема товарооборота и отрицательно - снижение уровня реализованных торговых надбавок (в % к обороту).

Расходы на реализацию увеличились в 2006 г. на 3190 тыс. руб. по сравнению с 2005 г. и составили за 2006 год 26330 тыс. руб. Темп прироста товарооборота составил 26,0 %, а сумма расходов на реализацию продукции возросла на 13,8 %, что и обусловило уменьшение их уровня на 2,01 % к обороту. Темп уменьшения расходов на реализацию продукции составил 9,95 % (2,01 / 20,2 × 100). Такая ситуация свидетельствует о повышении эффективности использования текущих затрат в 2006 году. В результате уменьшения уровня расходов на реализацию продукции сумма относительной экономии составила 2909,5 тыс. руб. (-2,01 × 144750 / 100).

В связи с ростом в 2006 г. дохода от реализации продукции произошло увеличение по сравнению с 2005 г. прибыли от реализации продукции на 787 тыс. руб. Результаты вышеприведенных расчетов также свидетельствуют о том, что прибыль ООО «Диск» увеличилась на 1069 тыс. руб. или на 16,1 %, прибыль остающаяся в распоряжении предприятия, увеличилась на 109 тыс. руб. Среднесписочная численность работников ООО «Диск» в 2006 году по сравнению с 2005 годом увеличилась на 1 человека, товарооборот на одного работника увеличился на 1285,8 тыс. руб. в действующих ценах и на 279,7 тыс. руб. в сопоставимых ценах.

2.2 Анализ деятельности организации и системы управления

На 01.01.2007 г. штат сотрудников ООО «Диск» составил 18 человек. В ООО «Диск» используется линейная структура управления.

Система управления ООО «Диск» выглядит следующим образом (рисунок 2).

Директор

Секретарь

Коммерческий директор

Менеджер по продажам

Главный бухгалтер

Технический директор

Инспектор по кадрам

Бухгалтерия

2 чел.

Производственный участок 8 чел.

Программист

Рисунок 2. Система управления ООО «Диск»

Таблица 2. Функции и обязанности сотрудников ООО «Диск»

Должность	Функции и обязанности
1	2
Директор	Управление фирмой, контроль за деятельностью и взаимодействием структурных подразделений, ведение переговоров с крупными поставщиками и клиентами
Коммерческий директор	Ведение переговоров, заключение договоров, контроль и анализ финансового состояния фирмы
Секретарь-делопроизводитель	Работа с документами, обеспечение и обслуживание работы руководителя
Менеджер по продажам	Изучение конъюнктуры рынка, разработка плана реализации продукции, разработка плана ценовой стратегии, подготовка и заключение договоров
Бухгалтерия	Ведение бухгалтерского учета и отчетности
Технический директор	Руководство техническими службами, координация подразделений по разработке технического развития предприятия, обеспечение систематического повышения эффективности производства, производительности труда, обеспечение производства конкурентоспособной продукции.
Инспектор по кадрам	Обеспечение подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов; организация системы учета кадров, анализ текучести кадров

Миссия организации.

Предназначение фирмы в условиях постоянно меняющейся внешней среды является миссией фирмы, которая определяется руководством фирмы. Четко сформулированная миссия показывает отличие фирмы от других, подобных ей. Для этого должны быть сформулированы следующие характеристики фирмы: философия фирмы, выбранная администрацией компании для организации работы; сфера деятельности фирмы, учет которой необходим для выбора ресурсов и продукта; система целей фирмы, показывающая, к чему стремится организация; технологические возможности фирмы.

Миссия организации в известной степени влияет на прогноз действия фирмы, который определяется рыночными условиями и выбранным сроком существования фирмы. Миссия - это совокупность стратегий, которые вырабатывает администрация компании для достижения глобальных целей.

При разработке миссии, то есть совокупности стратегий, исследуются не только внешняя среда (геополитические, экономические и социальные условия), но и системные характеристики фирмы, совокупность ресурсов, производственных либо организационных процессов, продукции. При рассмотрении всех этих характеристик, важное значение приобретают разработка и определение долгосрочных и краткосрочных целей организации.

Миссию ООО «Диск» можно сформулировать как «максимальное удовлетворение покупательского спроса на качественные автозапчасти и индивидуальный подход к каждому клиенту».

В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед организацией и представить их графически в виде дерева целей (рисунок 3).

Цели организации.

Любая система управления - это, прежде всего целенаправленная система, имеющая иерархическое строение и организованная для достижения целей фирмы, которые принято называть целями функционирования.

Цели, стоящие перед системой управления, являются отправной точкой планирования. В сущности, планирование - это разработка целей и задач фирмы, нашедших конкретное выражение в перспективных и текущих планах.

Рисунок 3. Дерево целей ООО «Диск»

Любая деятельность в системе оправдана только в том случае, если она способствует достижению ее конечной цели функционирования. Иначе говоря, любая организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы вся деятельность в системе реализовала только те цели функционирования, для которых она создавалась.

Поскольку задачей менеджмента является достижение цели, важно правильно ее определить. Искусство выбора и формулирования правильной цели, управление процессом ее реализации, включая оценку достигнутой степени реализации, отличают действительно умелого руководителя.

Ниже перечислены приоритетные цели ООО «Диск», которые предприятие хотело бы достичь до конца 2007 года:

1) увеличение объема продаж ассортимента продукции;

2) конкурентоспособность цен;

3) увеличение доли рынка;

4) повышение качества услуг;

5) продвижение на рынок новинок.

Основные бизнес процессы ООО «Диск».

В хозяйственной деятельности организации основными вопросами являются снабжение, производство и сбыт (реализация) готовой продукции; последняя подразумевает законченные производством на данном предприятии изделия, работы и услуги, которые могут быть предложены рынку как товары. При наличии жесткой конкуренции, в которой работает ООО «Диск», главная задача системы управления сбытом - обеспечить завоевание и сохранение организацией предпочтительной доли рынка и добиться превосходства над конкурентами. Сбыт продукции должен рассматриваться под принципиально иным углом зрения - через призму рыночного спроса и предложения. Для выживания в рыночных условиях предприятие должно производить то, что продается, а не продавать то, что оно производит.

Под сбытом следует понимать комплекс процедур продвижения готовой продукции на рынок (формирование спроса, получение и обработка заказов, комплектация и подготовка продукции к отправке покупателям, отгрузка продукции на транспортное средство и транспортировка к месту продажи или назначения) и организацию расчетов за нее (установление условий и осуществление процедур расчетов с покупателями за отгруженную продукцию). Главная цель сбыта - реализация экономического интереса (получение предпринимательской прибыли) на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей.

Хотя сбыт - завершающая стадия хозяйственной деятельности товаропроизводителя, в рыночных условиях планирование сбыта предшествует производственной стадии и состоит в изучении конъюнктуры рынка и возможностей предприятия производить пользующуюся спросом (перспективную) продукцию, а также в составлении планов продаж, на основе которых должны формироваться планы снабжения и производства. Грамотно построенная система организации и контроля сбыта, способна обеспечить конкурентоспособность компании.

Сбытовая политика ООО «Диск» ориентирована на долговременную рыночную устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции. Разрабатывает сбытовую политику в ООО «Диск» коммерческий директор, он согласовывает текст (проект) «Положения о сбытовой политике» с техническим директором и главным бухгалтером. После необходимых согласований коммерческий директор представляет завизированный вышеуказанными должностными лицами текст «Положения о сбытовой политике» на утверждение директору организации. «Положение о сбытовой политике» вводится в действие приказом директора организации.

Документальное закрепление сбытовой политики целесообразно по следующим причинам:

1) формальное установление и документальное закрепление стандартов деятельности по сбыту снижает возможность злоупотреблений (сговор сбытовиков с покупателями и т.д.) и ошибок;

2) наглядно демонстрирует взаимосвязь различных аспектов сбытовой деятельности и формирует единое видение сбытовой работы и возникающих проблем всеми ответственными работниками, что заставит их понимать проблемы не только своего отдела, но и других подразделений предприятия;

3) способствует более четкой координации предпринимаемых усилий по сбыту;

4) ведет к формальному установлению показателей сбытовой деятельности для контроля;

5) делает организацию более подготовленной к внезапным переменам;

6) на базе документально закрепленных положений сбытовой политики функциональные специалисты могут разрабатывать свои подробные планы - например, планы исследований различных аспектов рынка, планы рекламных мероприятий, сметы затрат на сбытовую деятельность, планы формирования портфеля заказов и т.д.;

Персонал, имеющий отношение к реализации готовой продукции, ознакамливается (обязательно наличие отметок об ознакомлении) с информацией в «Положении о сбытовой политике» и обязан четко придерживаться принятых решений в своей текущей деятельности. Осуществление контроля соблюдения утвержденного «Положения о сбытовой политике» всеми структурными подразделениями организации возложено на коммерческого директора. Сбытовая политика разрабатывается на каждый отчетный год, а любые изменения (дополнения) - оформляются соответствующим приказом. В условиях рыночной конкуренции информация, содержащаяся в «Положении о сбытовой политике», представляет определенный интерес для конкурентов организации и поэтому отнесена приказом руководителя к сведениям, составляющим коммерческую тайну организации. Соответственно, документально закрепляется приказом руководителя круг должностных лиц, имеющих право доступа к указанным сведениям для осуществления своих функциональных обязанностей.

Рассмотрим рынок сбыта ООО «Диск» (рисунок 4).

Рисунок 4. Распределение рынка сбыта ООО «Диск»

Как видно из рисунка 4, у ООО «Диск» очень слабо развит рынок сбыта в других регионах, необходимо активное воздействие на этот рынок и существующий спрос, на формирование потребностей и покупательских предпочтений.

Выбор стратегии фирмы зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Существуют общие подходы к формированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии. Одним из таких методов является SPACE метод.

Рассмотрим применение SPACE метода для формирования стратегии развития фирмы ООО «Диск». Вначале, оценим факторы, которые определяют конкурентные преимущества фирмы КП (таблица 3).

Таблица 3. Конкурентные преимущества ООО «Диск»

Показатели конкурентных преимуществ				Оценка
1		2		3														4
1. Доля бизнеса компании в отрасли		Сильное сокращение		0		1		2		3		4		5		6		Сильный рост
2. Изменение уровня персонала		Сильное сокращение		0		1		2		3		4		5		6		Сильный рост
3. Наполнение портфеля заказами		Неудовлетворительное		0		1		2		3		4		5		6		Удовлетворительное
4. Приверженность потребителей к продукции компании		Низкая		0		1		2		3		4		5		6		Высокая
5. Финансовое положение компании		Плохое		0		1		2		3		4		5		6		Хорошее
6. Состояние бизнеса у конкурентов		Хорошее		0		1		2		3		4		5		6		Плохое
7. Уровень деловых связей		Низкий						2		3		4		5		6		Высокий

Далее оценим факторы, определяющие стратегический потенциал фирмы СП (таблица 4).

Таблица 4. Стратегический потенциал ООО «Диск»

Показатели стратегического потенциала		Оценка
1. Возожность выхода на новых клиентов	Сильно ограниченные	0	1	2	3	4	5	6	Неограниченные
2. Возможности определения и диагностики проблем клиента	Низкие	0	1	2	3	4	5	6	Высокие
3. Научно-исследовательский потенциал	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
4. Внедренческий потенциал, возможности поддержки и сопровождения	Низкие	0	1	2	3	4	5	6	Высокие
5. Уровень исследования и экспертизы проблем клиента	Неудовлетворит.	0	1	2	3	4	5	6	Превосходный
6. Уровень новизны идей и рекомендаций	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
7. Эффективность внедрения разработок	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая
8. Учебно-методический уровень	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий

Оценим факторы, определяющие условия бизнеса УБ (таблица 5).

Таблица 5. Факторы, определяющие условия бизнеса ООО «Диск»

Показатели условий бизнеса		Оценка
1. Условия для внедрения новых технологий	Неудовлетворительные	0	1	2	3	4	5	6	Очень хорошие
2. Политические условия	Неудовлетворительные	0	1	2	3	4	5	6	Очень хорошие
3. Макроэкономи-ческие условия	Неудовлетворительные	0	1	2	3	4	5	6	Очень хорошие
4. Государственно-правовые условия	Неудовлетворительные	0	1	2	3	4	5	6	Очень хорошие
5. Социальные условия	Неудовлетворительные	0	1	2	3	4	5	6	Очень хорошие
6. Культурные и демографические условия	Неудовлетворительные	0	1	2	3	4	5	6	Очень хорошие
7. Географические и климатические условия	Неудовлетворительные	0	1	2	3	4	5	6	Очень хорошие

Оценим факторы, определяющие привлекательность отрасли ПО (таблица 6).

Таблица 6. Факторы, определяющие привлекательность отрасли ООО «Диск»

Таблица 6. Факторы, определяющие привлекательность отрасли ООО «Диск»

Показатели привлекательности отрасли		Оценка
1	2	3							4
1. Вероятность вытеснения продукта компании продуктом-заменителем	Высокая	0	1	2	3	4	5	6	Низкая
2. Уровень покупательной способности в данной отрасли	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
3. Способность покупателей	Высокая	0	1	2	3	4	5	6	Низкая
ориентироваться в продуктах, выпускаемых в отрасли
4. Уровень спроса на данный продукт на рынке	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
5. Вероятность появления в отрасли новых копаний-конкурентов	Высокая	0	1	2	3	4	5	6	Низкая
6. Требования предъявляемые потребителями к качеству продукта	Высокие	0	1	2	3	4	5	6	Низкие
7. Степень соперничества между основными конкурентами	Высокая	0	1	2	3	4	5	6	Низкая

Полученные результаты со средними оценками воздействия факторов, определяющих конкурентное преимущество фирмы, стратегический потенциал фирмы, условия бизнеса и привлекательность отрасли, наносятся на график SPACE метода. Координаты X и Y определяются следующим способом:

X = (ПО + КП) - 6

Y = (СП +УБ) - 6

Х = (3,14 + 3,43) – 6 = 0,57

Y = (3,13 + 3,71) – 6 = 0,84

Полученные результаты наносятся на прямоугольную систему координат, в которой каждая из полуосей служит представлением общего критерия по группе. В координатах, характеризующих привлекательность отрасли и конкурентную позицию предприятия (рисунок 5), находят точку, которая соответствует позиции фирмы.

Позиция ООО «Диск» соответствует стратегии концентрированного роста, которая направлена на изменение продукта и (или) позиции в отрасли. Необходимо улучшить существующий продукт или начать производить новый, не меняя при этом рынка, пытаясь, усилить своё положение в отрасли или перейти на другой рынок. К данному виду стратегий относятся: стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке и стратегия развития рынка.

СП

1.Развитие сопутствующих товаров

2.Поиск нового товара на существующем рынке

3.Поиск дополнительных качеств продукта

1.Развитие продукта

2.Развитие рынка

3.Поглощение конкурентов

УБ

1.Развитие рынка

2.Поглощение дилеров, продавцов

3.Поглощение поставщиков

1.Развитие сопутствующих товаров

2.Поиск новых товаров на существующем рынке

1.Организация совместных предприятий

1.Поиск дополнительных качеств продукта

1.Захват рынка

2.Развитие продукта

по

1.Захват рынка

Широкая

комбинированная стратегия

Узкая

комбинированная стратегия

1.Сокращение

2.Ликвидация

1.Реорганизация

1.Сокращение

2.Ликвидация

+5

+4

+3

+2

+1

-1

-2

-3

-4

-5

-6

УБ

КП

1.Поглощение конкурентов, партнеров

2.Поиск дополнительных качеств продукта

-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6

Рисунок 5. Возможные варианты стратегии бизнеса ООО «Диск»

Стратегия развития продукта предполагает рост за счет улучшения существующего или освоения нового продукта (прочей продукции). При реализации стратегии усиления позиции на рынке необходимо завоевать лучшие позиции, не изменяя ни рынка, ни продукта. Стратегия развития рынка заключается в поиске новых лучших рынков и их развитии.

Позиция фирмы определяется как агрессивная. Агрессивная позиция характерна для привлекательных отраслей в стабильном окружении. Анализируемая фирма имеет несомненное конкурентное преимущество и может сохранить его с использованием имеющегося финансового потенциала. Критическим фактором здесь является способность противостоять появлению новых конкурентов. Рекомендуемые стратегии: поиск кандидатов на поглощение в собственной и смежной отраслях, увеличение доли рынка, концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами, поиск дополнительных качеств продукта.

Изучение сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз со стороны окружения.

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами. Проведем анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Таблица 7. Анализ факторов внутренней среды предприятия

Факторы внутренней среды	Оценка качества					Важность
	5	4	3	2	1
1. МАРКЕТИНГ:
1.1. Известность компании на рынке	+					0,04
1.2. Доля рынка			+			0,04
1.3. Репутация в отношении качества			+			0,05
1.4. Репутация в отношении обслуживания					+	0,05
1.5. Реклама				+		0,06
1.6. Эффективность продаж				+		0,04
1.7. Эффективность НИОКР					+	0,03
1.8. Месторасположение					+	0,02
2. ФИНАНСЫ:
2.1. Стоимость капитала					+	0,05
2.2. Доступность капитальных ресурсов				+		0,02
2.3. Доходность капитала			+			0,03
2.4. Финансовая стабильность		+				0,05
3. ПРОИЗВОДСТВО:
3.1. Современное оборудование		+				0,04
3.2.Удовлетворение покупательского спроса					+	0,05
3.3. Соблюдение сроков поставок		+				0,04
3.4. Ассортимент продукции					+	0,05
3.5. Затраты на производство				+		0,02
3.6. Технический уровень производства			+			0,03
4. ОРГАНИЗАЦИЯ:
4.1. Квалификация руководства				+		0,04
4.2. Малый штат сотрудников					+	0,04
4.3. Квалификация и способности менеджеров				+		0,05
4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации				+		0,04
4.5. Преданность работе сотрудников			+			0,03
4.6. Инициативность руководства		+				0,04
4.7. Оперативность принятия решений			+			0,05

Таблица 8. Матрица анализа сильных и слабых сторон ООО «Диск»

		Оценка качества
		Очень слабое	Слабое	Нейтральное	Сильное	Очень сильное
Важность	Высшая	1.4., 2.1., 3.2., 3.4.	1.5., 4.3	1.3., 4.7.	2.4.
	Средняя	4.2.	1.6., 4.1., 4.4.	1.2.	3.1.,3.3, 4.6.	1.1.
	Низшая	1.7, 1.8	2.2., 3.5.	2.3.,3.6., 4.5.

Вывод: как видно из матрицы анализа слабых и сильных сторон (таблица 8), слабые стороны предприятия преобладают над сильными. Надо отметить, что самыми проблемными факторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу матрицы – проблемной области, это – 1.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.3., 1.6., 4.1., 4.4.

Таблица 9. Итог анализа деятельности ООО «Диск»

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны	Последствия
МАРКЕТИНГ	Известность компании на рынке, занимает весомую долю рынка	Низкий уровень обслуживания, низкая эффективность НИОКР, невысокая репутация в отношении качества, средняя эффективность продаж, имеет неудобное месторасположение, недостаточная реклама	Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов
ФИНАНСЫ	Высокая доходность капитала, финансовая стабильность	Невысокая стоимость капитала доступность капитальных ресурсов	Благополучное финансовое состояние фирмы
ПРОИЗВОДСТВО	Высокотехнологичное современное оборудование, своевременная поставка продукции	Очень «скудный» ассортимент продукции, большие затраты на производство, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса	Потеря клиентов, увеличение стоимости продукции
ОРГАНИЗАЦИЯ	Инициативное руководство, достаточно преданные организации работники	Недостаточная квалификация руководства и менеджеров низкая реакция на изменение рыночной ситуации, больше необходимого число сотрудников	Нескоординированная работа фирмы

Выводы: показатели в сфере маркетинга выявили угрозы, которые могут стать критическими для организации, необходимо скорейшее изменение сложившейся ситуации.

Необходимо отметить, что к сильным сторонам относится финансовая стабильность предприятия. Существенный минус в производственном факторе - недостаточный ассортимент продукции, большие затраты на производство, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательского спроса. Минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и менеджеров фирмы.

Анализ факторов внешней среды, основных угроз и возможностей.

При анализе внешней среды изучают: изменения, которые могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для выбранной стратегии. При этом ищут ответы на следующие вопросы: Где находится организация сегодня? Где она должна находиться в будущем? Что для этого надо сделать? Проведем анализ внешней среды ООО «Диск» (таблица 10).

Таблица 10. Анализ факторов внешней среды предприятия

Факторы внешней среды	Оценка качества					Важность
	5	4	3	2	1
1	2	3	4	5	6	7
ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
1. ПОКУПАТЕЛИ:
1.1. Крупные клиенты	+					0,05
1.2. Мелкие клиенты		+				0,04
1.3. Угроза неплатежа со стороны покупателя				+		0,04
1.4. Угроза потери покупателя		+				0,05
1.5. Важность появления нового покупателя			+			0,04
1.6. Возраст покупателя			+			0,03
1.6.1. от 16 до 25 лет				+		0,05
1.6.2. от 26 до 45 лет	+					0,04
1.6.3. от 46 до 55 лет			+			0,04
1.6.4. от 56 и старше					+	0,03
2. КОНКУРЕНТЫ:
2.1. Преимущества		+				0,05
2.2. Слабость				+		0,04
2.3. Борьба с конкурентами			+			0,04
3. ПОСТАВЩИКИ:
3.1. Надежность	+					0,05
3.2. Необходимость поиска нового поставщика		+				0,03
3.3. Репутация	+					0,04
3.4. Цены поставок	2	3	4	5	6	7
4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА:		+				0,05
4.1. Устойчивость законов, по которым работает фирма
4.2. Возможность появления новых законов			+			0,05
4.3. Субсидии		+				0,03
4.4. Налоги	+					0,05
ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:				+		0,04
5. Уровень социально-экономического развития				+		0,02
6. Уровень научно-технического развития экономики				+		0,03
7. Уровень научно-технической развития отрасли				+		0,04
8. Экономические кризисы внутри страны					+	0,03

Возможности – это потенциал организации. Как правило, угрозы для компании состоят из внешних факторов, но нельзя забывать и о внутренних угрозах, которые можно предотвратить в первую очередь.

Перечислим основные угрозы и возможности ООО «Диск» (таблица 11).

Таблица 11. Список основных угроз и возможностей

Угроза	Возможность	Последствия для фирмы	Возможные меры для избежания угрозы или не использования возможностей
1	2	3	4
Потеря клиента		Финансовые потери, а в случае потери крупного клиента, значительные; возможно, уменьшение з/платы сотрудников или сокращение штата. Падение репутации фирмы	Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом
	Появление клиента	Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств	Скидки, рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок.
Преимущества конкурентов		Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка	Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться «обойти» конкурента другими преимуществами.
	Слабость конкурентов	Увеличение занимаемой доли рынка, появление	Постараться упрочить свои позиции на данной нише
		новых клиентов	рынка. При очень бедственном положении конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов
Потеря поставщика		Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета фирмы, поиск нового поставщика	Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы
	Появление нового поставщика	Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов	Перезаключение договоров имеет смысл делать только тогда, когда новый поставщик имеет хорошую репутацию или значительно более выгодные условия для сотрудничества.
Введение дополнительных налогов		Повышение стоимости продукции	Попытка получения налоговых льгот
	Предоставление государством субсидий	Снижение стоимости продукции, расширение предприятия и увеличение объемов производства	Попытка получения новых субсидий

Вывод: практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации фирмы. И наоборот, любая возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.

Таким образом, изучив работу ООО «Диск», его миссию и цели, а так же действующую систему управления и проведя анализ, который помог изучить сильные и слабые стороны предприятия, я пришел к выводу, что организация имеет слишком малый ассортимент продукции, а также, слабо развит рынок сбыта на периферии, в связи, с чем система управления нуждается в переработке.

3. Перспективы и возможности использования программно-целевого управления в ООО «Диск»

Учитывая что, ООО «Диск» в финансовом положении ограничено, необходимо начать с действий, которые не требуют значительных затрат. Обычно это меры организационно-управленческого характера, которые при целенаправленной реализации позволят предприятию значительно повысить эффективность службы маркетинга и сбыта.

Основываясь на анализе системы управления ООО «Диск», следует заметить, что она не удовлетворяет потребностям и целям организации (слишком малый ассортимент продукции, слабый охват возможных рынков сбыта, а также, малый рост объема продаж), вследствие чего структура подлежит усовершенствованию.

Для решения этих проблем предлагаем внести в штатное расписание одного менеджера по развитию территории и подчинить обоих менеджеров коммерческому директору, то есть создать в организации коммерческий отдел. Это позволит фирме быстрее реагировать на изменения рынка, увеличить долю занимаемого рынка в других регионах и решить проблему с недостатком ассортимента продукции.

Также, для уменьшения штата сотрудников, необходимо сократить должность инспектора кадров, и перепоручить полномочия секретарю-делопроизводителю.

Для этих изменений должно быть утверждено новое штатное расписание (таблица 12), в котором на секретаря-делопроизводителя дополнительно будут возложены обязанности инспектора по кадрам, в связи с чем, будет увеличен должностной оклад, а так же разработано положение о вновь созданном коммерческом отделе (приложение Б) и должностная инструкция менеджера по развитию территории (приложение В).

Таблица 12. Штат сотрудников ООО «Диск» с 01.01.2007 г.

№	Наименование должностей	Количество штатных единиц	Заработная плата, тыс. руб.
1	2	3	4
1	Директор	1	935
2	Технический директор	1	807,5
3	Коммерческий директор	1	739,5
4	Главный бухгалтер	1	722,5
5	Менеджер по продажам	1	510
6	Производственные рабочие	8	327,5
7	Инженер-программист	1	493
8	Бухгалтер	1	467,5
9	Бухгалтер-кассир	1	425
10	Инспектор по кадрам	1	340
11	Секретарь-делопроизводитель	1	323
Итого:			8383

Таблица 13. Дополнение к штату с 01.01.2007 г.

Наименование должностей	Количество штатных единиц	Заработная плата, тыс. руб.
ИСКЛЮЧАЮТСЯ:
Инспектор по кадрам	1	340
ДОБАВЛЯЮТСЯ:
Менеджер по развитию территории	1	510

Таблица 14. Предлагаемый штат предприятия ООО «Диск»

Наименование должностей	Количество штатных единиц	Заработная плата, тыс. руб.
Директор	1	935
Технический директор	1	807,5
Коммерческий директор	1	739,5
Главный бухгалтер	1	722,5
Менеджер по продажам	1	510
Менеджер по развитию территории	1	510
Производственные рабочие	8	327,5
Инженер-программист	1	493
Бухгалтер	1	467,5
Бухгалтер-кассир	1	425
Секретарь-делопроизводитель	1	408
Итого		8638

Как видно из штатного расписания, введение новой должности менеджера и повышение заработной платы сотруднику (секретарю-делопроизводителю) приведет к снижению расходов для организации на заработную плату в размере 255 тыс. руб. (8638 тыс. руб. - 8383 тыс. руб.). таким образом, расходы на реорганизацию оправданны, так как данное решение поможет фирме решить существующие проблемы с ассортиментом продукции, а более высокая оплата труда является мотивацией для более эффективной работы сотрудников, что сказывается на повышении качества оказываемых услуг, и вследствие этого, у предприятия будут более эффективные продажи и удовлетворение покупательского спроса. Тем самым данное решение поможет организации достичь поставленных целей

Введя новое штатное расписание, перестроим организационную структуру следующим образом (рисунок 6).

Директор

Секретарь

Коммерческий директор

Менеджер по продажам

Главный бухгалтер

Технический директор

Бухгалтерия

2 чел.

Производственный участок 8 чел.

Программист

Менеджер по развитию территории

Рисунок 6. Предлагаемая организационная структура ООО «Диск»

После реорганизации существующей системы управления необходимо провести повторное обследование системы, то есть провести анализ факторов внутренней среды предприятия (таблица 15) и убедиться в эффективности системы управления предприятием.

Таблица 15. Анализ факторов внутренней среды предприятия (после изменений)

Факторы внутренней среды	Оценка качества					Важность
	5	4	3	2	1
1	2	3	4	5	6	7
1. МАРКЕТИНГ:
1.1. Известность компании на рынке	+					0,04
1.2. Доля рынка			+			0,04
1.3. Репутация в отношении качества			+			0,05
1.4. Репутация в отношении обслуживания					+	0,05
1.5. Реклама				+		0,06
1.6. Эффективность продаж				+		0,04
1.7. Эффективность НИОКР					+	0,03
1.8. Месторасположение					+	0,02
2. ФИНАНСЫ:
2.1. Стоимость капитала					+	0,05
2.2. Доступность капитальных ресурсов				+		0,02
2.3. Доходность капитала			+			0,03
2.4. Финансовая стабильность		+				0,05
3. ПРОИЗВОДСТВО:
3.1. Современное оборудование		+				0,04
3.2.Удовлетворение покупательского спроса		+				0,05
3.3. Соблюдение сроков поставок		+				0,04
3.4. Ассортимент продукции		+				0,05
3.5. Затраты на производство				+		0,02
3.6. Технический уровень производства			+			0,03
4. ОРГАНИЗАЦИЯ:
4.1. Квалификация руководства			+			0,04
4.2. Малый штат сотрудников					+	0,04
4.3. Квалификация и способности менеджеров			+			0,05
4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации				+		0,04
4.5. Преданность работе сотрудников			+			0,03
4.6. Инициативность руководства		+				0,04
4.7. Оперативность принятия решений			+			0,05

Как видно из таблицы 15, изменения в фирме сказались положительным образом на таких факторах внутренней среды предприятия как удовлетворение покупательского спроса, расширение ассортимента продукции, квалификации руководства и менеджеров.

Из реорганизованной структуры видно, что новая введенная должность менеджера будет ориентирована на определенную продукцию, что, в свою очередь, должно привести к решению проблемы - устранению дефицита ассортимента и расширению рынка сбыта. Также, был организован коммерческий отдел, что позволит оперативнее решать все вопросы, связанные со сбытовой и закупочной деятельностью. Данные преобразования позволяют фирме достичь поставленных целей, таких как увеличение объёма продаж, повышение качества оказываемых услуг и продвижения на рынок новинок и увеличение доли рынка.

Для расчёта эффективности совершенствования организационной структуры произведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из условия:

,

где k - число показателей, входящих в интегральную оценку;

А_i - значение коэффициента важности показателя;

X_i - числовое значение i-ой характеристики качества организации.

Найденная таким образом интегральная оценка абсолютного качества организации будет представлять собой комбинированный показатель, включающий в себя формальные и неформальные показатели.

1. Используя таблицу 7, проведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внутренней среды предприятия до изменений в предприятии:

Получаем, что P = 2,4.

2. Используя таблицу 15, проведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внутренней среды предприятия после изменений в предприятии:

Получаем, что P = 2,79.

3. Используя таблицу 10, проведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внешней среды предприятия:

Получаем, что P = 3,33.

Изменения в фирме в итоге коснулись таких факторов внутренней среды предприятия, как: ассортимент продукции, удовлетворение покупательского спроса, а также квалификация и способности менеджеров. Соответственно увеличилась и оценка абсолютного показателя качества организации. Она увеличилась с 2,4 до 2,79.

Заключение

Результаты проведенного исследования позволили сделать следующие обобщения и выводы:

Стержнем эффективной методологии менеджмента должны быть современные методы. Они представляют собой систему, то есть взаимообусловлены, пропорциональны по силе воздействия, своевременны и адекватны к условиям конкретной ситуации. Среди всей многочисленной совокупности методов управления в рыночной экономике особое значение придается программно-целевым, прогнозным, проектным, информационно-аналитическим и др. Именно эти из них должны стать нормой управления.

Выработка и использование методов менеджмента, их характер должны ориентироваться на системно-мультипликационный эффект: нововведения в одной области деятельности вызывают эффекты в смежных сферах и таким образом суммарный эффект увеличивается многократно. Применение программно-целевых методов менеджмента предполагает выявление сфер функциональной деятельности, в наибольшей мере определяющих долговременную конкурентоспособность организаций. К ним в большинстве случаев относится управление сокращением затрат на производство и реализацию продукции, качеством, производительностью, персоналом, инновациями.

В результате проведенного в курсовой работе исследования были выявлены следующие недостатки системы управления ООО «Диск»: неудовлетворительное функционирование предприятия, малый ассортимент продукции, недостаточная эффективность продаж, слабый охват потенциальных рынков сбыта, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса.

На основе анализа системы управления были выдвинуты предложения по ее совершенствованию, такие как:

- организовать на предприятии коммерческий отдел;

- ввести новую должность - менеджер по продажам (закупкам) периферии;

- для уменьшения штата сотрудников, необходимо сократить должность инспектора кадров, и перепоручить полномочия секретарю-делопроизводителю.

В курсовой работе проведен расчёт эффективности совершенствования системы управления, который показал, что предложенные изменения положительным образом повлияют на факторы внутренней среды предприятия таких как: ассортимент продукции, удовлетворение покупательского спроса, а также квалификация и способности менеджеров, увеличилась оценка абсолютного показателя качества организации с 2,4 до 2,79.

Выдвинутые решения предложены для реализации руководству ООО «Диск» в качестве инструмента, для повышения устойчивости и адаптационной способности предприятия.

В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентного руководителя осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения его эффективности.

Список использованных источников

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. – 520 с.
2. Веснин В.Р. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2004. – 328 с.
3. Волкогонова О.Д., Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Форум: Инфра-М, 2004. – 256 с.
4. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Дж., Донелли Д.Х. Организации. Поведение. Структура. Процессы. - М., 2000.
5. Гончаров В.И. Технология и инструменты эффективного управления предприятием. – Мн.: НИУ, 2000. – 160 с.
6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие – Мн.: Новое знание, 2002. – 336 с.
7. Кононенко П.И. Стратегическое программно-целевое управление производственно-хозяйственной системой: обобщение и практические рекомендации. - М.: Дашков и Ко, 2003.
8. Коротков Э.М. Исследование систем управления. - М.: Издательско-консалтинговая компания «ДеКА», 2000.
9. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для вузов. – М.: Русская Деловая Литература, 1998. – 768 с.
10. Мухин В.И. Исследование систем управления: Анализ и синтез систем управления.: Учеб. пособие для вузов. – М.: Экзамен, 2002. – 383с.
11. Памбухчиянц О.В. Организация и технология коммерческой деятельности: Учебник для студентов. – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2001. – 450 с.
12. Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмент. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2004. – 510 с.
13. Райзберг Б.А., Лобко А.Г. Программно-целевое планирование и управление: учебник. М., ИНФРА-М, 2002г.
14. Риск-менеджмент: Учебник / В.Н. Вяткин, И.В. Вяткин, В.А. Гамза, Ю.Ю. Екатернославский, Дж.Дж. Хэмптон под ред. И. Юргенса. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2003. – 512 с.
15. Рубцов С.В. Целевое управление в корпорациях. Управление изменениями. - М.: 2001.
16. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика Учебник. – М.: Инфра-М, 2001. – 304 с.
17. Стратегический менеджмент. Панов А.И., Коробейников И.О. - М.: Приор, 2004. – 285 с.