«Стратегия диверсификации компании Lagardere»

Содержание

Введение 3

Глава 1. Понятие, сущность и значение стратегии диверсификации 5

1.1. Теоретические основы стратегии диверсификации 5

1.2. Мотивы стратегии диверсификации 10

1.3. Конкурентное преимущества на основе диверсификации 12

Глава 2. Стратегия диверсификации компании Lagardere 21

2.1.Общая характеристика компании 21

2.2. Основные направления диверсификационной политики компании 24

Заключение 30

Библиография: 32

Введение

Актуальность темы. В условиях глобализации, усиливающей неопределенность и непредсказуемость внешней среды, управление крупными многоотраслевыми корпорациями все более сопряжено со значительными трудностями, а поиск оптимального решения включает анализ многочисленных аспектов деятельности предприятия. До недавнего времени в экономической литературе об управлении международными корпорациями основной акцент делался на изучение внешних факторов:, конъюнктуры рынков сбыта и возможностей экспансии, ценовой политики и т.д. Фокусирование внимания на этих факторах объяснялось тем, что главным считался ответ на вопрос, на каких рынках и в каких отраслях должна конкурировать корпорация. В условиях устойчивой внешней среды ответа на этот вопрос было достаточно для успешной деятельности.

В настоящее время главным становится вопрос о способах и методах конкуренции. Решения, принимаемые в рамках современной корпоративной стратегии, включают в себя выбор направления деятельности и положения компании среди конкурентов. Одним из наиболее сложных методов является диверсификация корпорации. Можно сказать, что она является своеобразным минным полем для компании. Попытки объединить зачастую взаимоисключающие требования к эффективности, гибкости, инновациям и отношению к потребителю вызвали к жизни сложные организационные структуры и управленческие системы диверсифицированных компаний.

1960-е годы были рекордными по числу диверсифицированных компаний. Это была "эра конгломератов". В настоящее время, несмотря на тенденцию к специализации и разукрупнению, диверсификация по-прежнему представляет собой весьма привлекательную возможность снижения риска финансовых потерь для многих специализированных корпораций. 1990-е годы стали свидетелями многих успешных диверсификационных проектов, как например, объединение телефонных компаний и компаний кабельного телевидения. В это же время наблюдаются и крупные неудачи, как правило, при попытке диверсификации в новые отрасли, не связанные с основным видом деятельности компании.

Объектом исследования является деятельность Lagardere.

Предметом исследования являются экономические отношения, возникающие в компаниях при разработке и реализации стратегий диверсификации их деятельности.

Целью работы является исследование теоретических основ системы стратегического управления процессом диверсификации компании.

В процессе реализации цели необходимо решить следующие задачи:

• изучить теоретические основы стратегии диверсификации;
• выявить мотивы стратегии диверсификации;
• рассмотреть конкурентное преимущества на основе диверсификации;
• проанализировать стратегию диверсификации компании Lagardere.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Понятие, сущность и значение стратегии диверсификации

1.1. Теоретические основы стратегии диверсификации

Идея диверсификации – проникновения компаний на различные товарные рынки - имеет многолетнюю историю и стала широко распространяться в конце 60-х и начале 70-х годов ХХ в связи с концепцией корпоративного развития. Самое общее определение диверсификации, данное известным ученым И. Ансоффом, уделившим большое внимание этой проблеме, звучит так: «Диверсификация – это термин, применяемый к процессу перераспределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих» [1]. Ее отличительной особенностью по сравнению с другими формами концентрации заключается в том, что в рамках диверсифицированного предприятия отдельные компании получают доступ к общим ресурсам и технологиям. Таким образом, это позволяет предприятиям концентрироваться не только на производстве одного какого-либо вида продукции, но и выпускать более широкий ассортимент товаров и услуг.

Источниками возникновения стратегии диверсификации стали несколько факторов [2.C.14]. Одним из самых важных являлась мультидивизиональная структура, позволившая компаниям добавлять новые отдельные подразделения, при этом снижая внутренние административные затраты и не перегружая управление корпорацией в целом. Следующим фактором, повлиявшим на широкое применение диверсификации многими компаниями, был связан с корпоративными целями предприятий. В те времена главной задачей многих крупных корпораций был рост, а не прибыльность. В итоге, число компаний, занимающихся одним-единственным направлением бизнеса, неуклонно снижалось, в то время как число диверсифицированных корпораций, занимающихся связанными и не связанными друг с другом направлениями бизнеса, увеличилось. [3.C.122]

Однако в начале 80-х годов произошла смена направления от диверсификации к специализации. По причине многочисленных экономических кризисов и общей нестабильности окружающей среды корпорации были вынуждены сместить акцент с роста на капитализацию. Более того, увеличение влияния акционеров и финансовых рынков привели к усилению давлению с их стороны на руководства компаний. Руководители многих крупных компаний были вынуждены покинуть свои позиции, которые заняли новые люди, пошедшие по пути реструктуризации и закрытии «неосновных» бизнесов [6.C.37].

Тем не менее, ослабление диверсификации не означает, что идея синергии, возникающей за счет деятельности на множестве продуктовых рынках, была признана нежизнеспособной. В настоящее время интерес к экономии посредством широкой сферы деятельности и возможности использования ресурсов и способностей в нескольких отраслях возвращается. Благодаря развитию концепций стратегического анализа, появились более точные методики оценки влияния диверсификации на создание стоимости, которые позволят эффективнее проводить стратегию диверсификации. [5]

В отличии от однопрофильных компаний, менеджмент которых учитывает особенности одной лишь отрасли функционирования предприятий и, соответственно, требующей разработки лишь одной стратегии конкуренции, диверсифицированная компания вынуждена создавать стратегию для разнообразных видов деятельности в различных отраслях, которая впоследствии требует выработки на их основе интегрированной многоотраслевой стратегии компании. Разработка стратегии диверсифицированной компании включает в себя четыре элемента [5]:

1. Выбор новых направлений деятельности и метода входа в новую отрасль. При расширении бизнеса компания должна выбрать новую отрасль, в которую она собирается войти, а также форму вхождения в нее, как создание новой компании или совместного предприятия, поглощения или слияния с действующей компанией из данной индустрии. [7.C.130]
2. Повышение производительности в новой отрасли. Для поддержки новых дочерних предприятий материнской компании необходимо обеспечить свои подразделения достаточными финансовыми ресурсами, технологиями для укрепления позиций в новой отрасли и создание долгосрочных конкурентных преимуществ. [2.C.16]
3. Превращение стратегического соответствия и других преимуществ диверсификации в конкурентное преимущество. Диверсификация в родственные отрасли, сходные по технологиям, каналам сбыта, поставок, потребителей), позволяет компании снижать общие издержки, позволяя использовать общие ресурсы, технологии и производственные мощности, в отличии от стратегии диверсификации в неродственные отрасли. [5]
4. Определение инвестиционных приоритетов и направлений финансовых ресурсов в самые перспективные подразделения. Компании следует определить приоритетные направления инвестирования в наиболее привлекательные подразделения, а также при необходимости принимать решения о закрытии и приостановке инвестиций в неперспективных отраслях.[5]

Для определения целесообразности проведения диверсификации необходимо оценить предполагаемую эффективность новых дочерних форм как самостоятельных предприятий. Таким образом решение о разработке стратегии диверсификации принимается на основе прогнозов и ожиданий, которые требуют учета следующих трех критериев [10.C.95]:

1. Критерий привлекательности отрасли. При принятии решении о диверсификации бизнеса компания должна определить, насколько привлекательна отрасль, в которой она собирается диверсифицировать свой бизнес. Привлекательность отрасли зависит от множества различных факторов. В первую очередь следует оценить состояние новой отрасли: конкурентную ситуацию, рыночную среду, темпы роста рынка и др. Деятельность в отрасли будет привлекательной для компании в том случае, если существует возможность обеспечивать приемлемую прибыль на вложенный капитал и перспективу для долгосрочной прибыльности. [5]
2. Критерий затрат на вхождение в отрасль. При входе в новую отрасль необходимо учитывать барьеры, которые могут препятствовать проникновению фирмы. Высокие барьеры, связанные с большими затратами на вхождение, снижают потенциальную прибыль компании и предполагаемую стоимость ее акций. Таким образом, издержки на вход в новую отрасль не должны превышать предполагаемую прибыль от деятельности в ней. [1.C.44]
3. Критерий дополнительных преимуществ. Диверсификация в новых направлениях должна способствовать формированию определенных дополнительных преимуществ для компании. За счет возникновения эффекта синергии – эффективного взаимодействия между компанией и ее подразделениями – предприятия могут снизить издержки, ускорить процессы внедрения инвестиций и обмена технологиями и опытом. Синергизм позволяет увеличивать объемы реализации выпускаемых продуктов, создавать новые ценные компетенции и эффективнее использовать имеющиеся ресурсы. [2.C.17]

Приняв решение о диверсификации, компания должна выбрать направление расширения сферы своей деятельности. Одним из направлений может быть выход в родственные отрасли. Под родственными отраслями принято считать индустрии, в которых у компании существуют конкурентно значимые совпадения видов деятельности, образующих их цепочки ценностей. Другим направлением расширения представляют собой неродственные отрасли. [5] Неродственными считаются отрасли, в которых у компании звенья цепочек ценности настолько разнородны по сравнению с компаниями в данной индустрии, что отсутствует возможность обмена навыками или технологиями, объединении видов деятельности, снижении издержек и создании иных конкурентно значимых преимуществ при функционировании. Также возможна комбинированная диверсификация, сочетающая выходы, как в родственные, так и неродственные отрасли.[4.C.68]

Стратегии вхождения в новую отрасль.

Для осуществления диверсификации компания может выйти на новые направления деятельности тремя путями: приобретение действующей компании, создание нового предприятия, формирование стратегического партнерства.

Приобретение действующей компании. Приобретение уже существующей на рынке компании позволяет диверсифицированному предприятию ускорить процесс вхождения в новую отрасль. На базе предыдущей компании предприятие может обладать соответствующими и необходимыми технологиями для деятельности, налаженными отношениями с поставщиками и дистрибьюторами, большой клиентской базой и др. Таким образом компания обладает практически всеми ресурсами для ведения бизнеса в новой отрасли и укрепления позиций. [4.C.70]

Главная сложность заключается в нахождении компании для приобретения. Предприятие может купить успешную компанию-лидера рынка за большую сумму, либо за меньшую сумму приобрести фирму, находящуюся в кризисе. В зависимости от управленческих и финансовых ресурсов компании-покупателя любой из вариантов может быть выгоден. Тем не менее, предполагаемый поток прибыли нового предприятия должен покрывать затраты на его приобретение, а также обеспечивать его развитие.

Создание нового предприятия. Следующей формой входа в новую отрасль является создание собственного предприятия в рамках своей корпорации. Это вынуждает новичка учитывать все входные барьеры, которые ей предстоит преодолеть. Также в большинстве случаев новой компании придется создавать новые производственные мощности, искать поставщиков и каналы продаж, продвигать продукт среди новых потребителей и пр. [5] Создание нового предприятия имеет смысл, если отрасль находится еще в стадии становления, когда другие игроки не смогут предпринять какие-либо конкурентные меры в ответ на проникновение нового игрока. В целом, создавать новую компанию может быть дешевле, чем приобретение действующего, при условии, что предприятие имеет все способности для успешной конкуренции в отрасли.

Формирование стратегических партнерств. Еще одним путем для диверсификации бизнеса является формирование совместного предприятия или стратегического партнерства. Первое представляет собой корпоративную форму, принадлежащую нескольким партнерам-фирмам; второе – временное сотрудничество партнеров для совершения деятельности. Такие партнерства могут быть эффективны в тех случаях, когда одна компания не может достичь успеха, и требуется объединение ресурсов и способностей нескольких независимых организаций. Они позволяют обмениваться уникальным опытом, технологиями и другими ресурсами для успешного освоения рынка. [5]

Сложность организации таких партнерств заключается в распределении обязанностей и функций каждого участника альянса. В начале компании должны понять, какую выгоду они могут получить от работы в партнерстве, чем по отдельности. Между партнерами могут возникать конфликты из-за распределения выручки, прав на пользование технологиями каждой стороны и др. Также по мере приобретения сторонами опыта и ресурсов необходимость в стратегическом партнерстве может пропасть. [3.C.81]

1.2. Мотивы стратегии диверсификации

В основе стратегии диверсификации лежат три мотива: рост, снижение риска и прибыльность [2].

Как уже говорилось, корпоративный рост был одной из главных задач многих крупных корпораций. Ориентация на достижения роста, а не прибыльности, была связана с тенденцией и желанием руководству увеличить размеры фирмы. В отраслях, переживающих стадию угасания, например, связанных со снижением продаж на внутренних рынках, стратегия диверсификации привлекательна для сохранения размера компании. Компании находят в диверсификации возможность компенсировать неизбежное снижение доходов в основной отрасли прибылью из новых отраслей. В случае размытия границ отраслей в смежных бизнесах расширение деятельности становится необходимым. Кроме того, новые предприятия могут усилить конкурентные позиции фирмы в уже освоенных отраслях, став дополнением к основному бизнесу. [5]

Тем не менее, акцент на росте ограничивается определенными факторами. Во-первых, для проведения диверсификации компании необходимо получить доход на инвестированный капитал, который превысит понесенные затраты, иначе у предприятия не будет средств для расширения сферы деятельности. Во-вторых, с увеличением роли акционеров руководители могут быть вынуждены отказаться от концентрации на росте ради прибыльности, либо при угрозе поглощения другой фирмой. При возникновении угрозы приобретения контрольного пакета акций или падения прибыльности, привлекающее другие компании, руководители могут в итоге продать свои диверсифицированные бизнесы. [2.C.16]

Следующим мотивом для диверсификации является желание распределить риски. Концентрируясь на производстве одного продукта, однопрофильные предприятия рискуют потерпеть крах при резком изменение нужд потребителей, технологических инноваций или появлении новых товаров-субститутов, когда как концентрация на различных сферах деятельности позволяет диверсифицированной компании снизить такие риски. [4.C.71]

Диверсификация в неродственные отрасли подразумевает возможность достижения финансовой синергии [6.C.37]. Финансовая Университет происходит за счет снижения инвестиционного риска и в основном проявляется в снижении затрат на капитал диверсифицированной компании. По сегодняшний день в научных кругах нет устоявшегося мнения о влиянии диверсификации на создание стоимости компании.

Рост стоимости компаний во многом зависит от эффективности механизма распределения финансовых ресурсов между компаниями диверсифицированного предприятия. Диверсификация позволяет снизить инвестиционный риск за счет поступления доходов из разных подразделений, увеличить кредитоспособность предприятия и получить налоговые преимущества объединенной компании. Это позволяет увеличить стоимость компании. Тем не менее, по причине агентской проблемы, возникающей при неэффективном распределении ресурсов, диверсифицированные компании торгуются на рынке с дисконтом, что разрушает их стоимость. Таким образом, риск диверсификации объясняется сложностями координации и контроля бизнесом объединенного предприятия. [6.C.35]

Еще одним мотивом диверсификации бизнеса компании является ориентирование на повышение прибыльности. Прибыльность предприятий зависит от привлекательности новой отрасли и потенциальных конкурентных преимуществ. Компании, стремящейся диверсифицировать свой бизнес, необходимо найти наиболее привлекательный рынок, который обеспечит приемлемую прибыль на вложенный капитал. За счет объединения бизнесов и нахождения стратегических соответствий в цепочке создания стоимости компания может оптимизировать структуру затрат и распределения инвестиций. Также предприятия получают доступ к общим ресурсам и нематериальным активам, которые способствуют формированию конкурентных преимуществ. В итоге это способствует повышению прибыльности всего диверсифицированного предприятия. [5]

1.3. Конкурентное преимущества на основе диверсификации

С развитием ресурсного подхода в стратегическом менеджменте были обозначены роли ресурсов и способностей как фундамента развития стратегии фирмы и главных источников прибыли. Прибыльность ресурсов и способностей зависит от трех факторов: возможностями достигать конкурентное преимущество, поддерживать устойчивое конкурентное преимущество и присваивать результаты конкурентного преимущества [2].

Для получения конкурентного преимущества на основе ресурса или способности они должны соответствовать двум условиям:

1. Уникальность. Для достижения конкурентного преимущества ресурс должен представлять уникальную ценность за счет его редкости и низкой доступности внутри отрасли.
2. Уместность. Ресурс или способность должны уместны для использования в данной отрасли, относясь к ключевым факторам успеха на рынке. [5]

Однако получение конкурентного преимущества – это лишь первый шаг к высокой прибыльности. Ресурсы и способности должны также обеспечить создание устойчивого конкурентного преимущества. Устойчивое конкурентное преимущество формируется в зависимости от следующих свойств ресурсов и способностей:

• Долговечность. Большая продолжительность существования ресурса обеспечивает крепкую основу для устойчивого конкурентного преимущества. Большинство материальных активов, как оборудование, имеют определенный срок жизни и требуют постоянной замены в связи с технологическими инновациями. Чем более нематериален ресурс, тем больше его долговечность как источника конкурентного преимущества. К таким ресурсам могут относиться патенты, коммерческие тайны, а также репутация и имидж компании. [4.C.43]
• Возможность передачи. Наибольшее преимущество формируют ресурсы с очень низкой или отсутствием мобильности. Такие ресурсы сложно приобрести конкурентам, что осложняет для них процесс имитации стратегии успешной компании. В первую очередь отсутствием возможности передачи обладают нематериальные ресурсы, которые не могу быть куплены, а только воспроизведены. [5] Также источниками отсутствия мобильности являются географическая неподвижность природных ресурсов, неполнота информации о ресурсе, что создает риски для компаний, стремящихся купить их, взаимодополняемость ресурсов, делающих невозможным их разделение.
• Возможность воспроизводства. В некоторых случаях компания может постараться воспроизвести ресурсы другой фирмы. Конкуренты могут легко скопировать различные материальные активы других компаний, технологии продаж и стратегии маркетинга. Намного сложнее воспроизвести различные организационные способности предприятия, например, его уникальную корпоративную культуру. [5]

Важнейшим шагом является эффективное присвоение результатов конкурентного преимущества, сформированного на основе ресурсов или способностей организации. В первую очередь компания должна идентифицировать главные ресурсы и способности, которые позволяют реализовать ключевые факторы успеха в своей индустрии. Далее компания оценивает свои ресурсы и способности, определяя их важность для формулирования устойчивого конкурентного преимущества, а также их относительной силы по сравнению с конкурентами. Проведенный анализ позволяет выявить сильные и слабые ресурсы или способности предприятия. Таким образом компания формирует стратегию, гарантирующую наиболее эффективное использование ключевых ресурсов и восполняющую пробелы в слабых ресурсах. [8.C.120]

Источником конкурентного преимущества стратегии диверсификации является, так называемый, эффект синергии. Он обозначает возрастание эффективности взаимодействия различных подразделений в рамках одного предприятия, приносящий больше эффекта, чем при деятельности по отдельности. [5]

Благодаря эффекту синергии, обеспечивающим повышение производительности, расширение в родственные отрасли является привлекательной стратегией для большинства компаний. Связанная диверсификация выгодна в тех случаях, когда между цепочками ценности компаний существует стратегическое соответствие. Под стратегическим соответствием понимается совпадение звеньев цепочки ценности компаний, которые позволяют повышать благосостояние акционеров за счет:

• Обмена конкурентно ценным опытом и технологиями;
• Объединения родственных видов деятельности компании за счет использования общей ресурсной базы для снижения издержек;
• Совместного использования брендов на взаимовыгодной основе;
• Налаживание сотрудничества между компаниями для создания конкурентно ценных возможностей и преимуществ [3];

Такие процессы обмена технологиями и опытом, снижения издержек, использования одного бренда, возможности взаимовыгодного сотрудничества для создания новых конкурентно значимых ресурсов и возможностей дают компании конкурентное преимущество.

Стратегическое соответствие может возникать на любом этапе в звене цепочки создания ценности: НИОКР, производство, поставки, маркетинг, распространение. [5]

НИОКР. В случае возможности обмена технологиями между подразделениями компания получает конкурентные преимущества в виде снижения издержек на исследования за счет совместного использования технологий, формирования технологических ноу-хау, ускорения выведения новых товаров на рынок.

Цепочка поставок. При стратегическом соответствии цепочек поставок у предприятий появляется возможность совместно использовать и развивать сети поставок, заключать выгодные партнерские отношения с поставщиками, совершать общие закупки сырья и комплектующих. [11.C.41]

Производство. Соответствие звеньев производственных процессов позволяет объединить выполнение производственных операций, тем самым сокращая издержки производства. [5]

Маркетинг и продажи. Сходные звенья продаж помогают компаниям реализовывать свои продукты и услуги через одни и те же каналы продаж , таким образом экономя на транспортировке, обработке заказов. В случае концентрической диверсификации компания может рекламировать и продвигать свои товары вместе. Сходные маркетинговые стратегии также позволяют развивать единый бренд компании при продаже продуктов. Это способствует популяризации марки компании и повышению объема продаж за счет привлечения большего числа новых потребителей из других отраслей. Наличие у компании хорошего имиджа и репутации обеспечивает дополнительное конкурентное преимущество, распространяясь и на ее подразделения. [5]

Распространение. Совпадающие каналы распространения у компании позволяют им использовать и развивать единую дистрибуционную сеть. Это способствует сокращению издержек и получению власти над оптовыми и розничными дистрибьюторов, вынуждая их распространять большее количество товаров компании.

Чем «родственнее» являются подразделения диверсифицированной компании, тем больше возможностей для получения эффекта кооперации. Он возникает, когда операции нескольких звеньев цепочки ценностей у нескольких предприятий совпадают и намного выгоднее становится осуществлять их централизовано. Это позволяет превратить эти элементы стратегического соответствия цепочек ценности в конкурентное преимущество. У компаний появляются возможности для обмена технологиями и опытом, объединения звеньев и снижения издержек, создания новых ресурсов и способностей. Такое конкурентное преимущество станет устойчивым в том случае, если предприятие сможет объединить и перераспределить свои стратегические активы за счет построения тесной взаимосвязи между подразделениями быстрее и экономически эффективнее, чем конкуренты. [10.C.97]

Стратегическое соответствие имеет большую вероятность произойти среди компаний из родственных отраслей. Однако многие компании идут по пути конгломератной диверсификации, уходя в отрасли, практически не имеющим какое-либо отношение к существующим продуктам компании и применяемым технологиям. В таком случае у подразделений компании меньше шансов для нахождения стратегического соответствия. [5]

Основанием для решения компании о неродственной диверсификации может служить нахождение нового прибыльного и перспективного направления для расширения, которые не требует значительных средств вложения. Такая стратегия предполагает выбор на тех предприятиях, которые могут гарантировать получения быстрого и довольно стабильного финансового роста. В таком случае особый интерес представляют предприятия, испытывающие финансовые затруднения, либо имеющие заниженную оценочную стоимость по другим причинам. Компания может дешево их купить, а затем с помощью внедрения дополнительных инвестиций вывести из кризиса. В дальнейшем такое предприятие можно либо включить в бизнес-портфель компании, либо дорого продать, получив солидную выгоду.[3.C.44]

Конгломератная диверсификация имеет ряд преимуществ и недостатков:

1. Распределение предпринимательского риска по различным отраслям. В следствие того, что компании инвестирует средства в различные отрасли, отличающиеся по технологиям производства, особенностям конкуренции, темпам роста, это намного безопаснее, чем объединять все инвестиции в родственных отраслях. Принято считать, что родственные отрасли находятся под большей угрозой при экономических спадах, так как кризис распространяется на них всех вместе. Однако нет убедительных подтверждений, что поступления широко диверсифицированных компаний намного стабильнее, а сами фирмы менее подвержены спадам, чем предприятий из родственных отраслей. [5]
2. Максимально эффективное распределение финансовых ресурсов компании. По сравнению с ограниченным числом родственных отраслей, компания с несвязанной диверсификацией может направлять финансовые ресурсы в наиболее перспективные отрасли для получения большей прибыли.
3. Стабильность прибыльности компании. Так как компания задействована в отраслях, которые могут находится на разных стадиях жизненного цикла и по-разному реагировать на экономические спады, есть больше возможностей компенсировать спад в одной индустрии за счет подъема в другой. [9.C.103]
4. Быстрый рост благосостояния акционеров. За счет приобретения новых предприятий из других отраслей, компания повышает свою рыночную стоимость. Акции компании растут, что способствует росту благосостояния самих акционеров [3].

Тем не менее, чем крупнее и диверсифицированнее становится предприятие, тем сложнее становится его управление. Это усложняет возможности для быстрой координаций деятельности подразделений, выявления проблем и своевременного их решения. Наличие целого ряда несхожих компаний требует от корпоративного менеджмента большого опыта и внимания.

Еще одним недостатком диверсификации в неродственные отрасли является отсутствие конкурентных преимуществ, возникающих при стратегическом соответствии у родственных фирм. Прибыль всей диверсифицированной компании формируется из прибылей каждого отдельного подразделения из-за практически отсутствия возможности эффекта кооперации. Более того, практически каждое предприятие вынуждено самостоятельно создавать свои конкурентные преимущества. Тем не менее, в некоторых случаях у подразделений компании могут совпадать небольшое количество звеньев цепочки ценности товаров, например, маркетинг. [5]

В условиях глобализации многие диверсифицированные компании выходят на международной уровень. На глобальном уровне корпорации разрабатывают мультинациональные стратегии диверсификации, отличающиеся разнообразием отраслей и национальных рынков. Компаниям необходимо создавать различные варианты отраслевых стратегий для каждого национального рынка с учетом его особенностей. На деятельность диверсифицированных мультинациональных корпораций оказывают влияние множество факторов, что усложняет процесс разработки стратегии. [9.C.106]

Мультинациональная диверсификации стратегия дает компании ряд конкурентных преимуществ:

• Эффект масштаба и обучения. Освоения новых рынков может способствовать экономии на масштабе. Более высокие объемы производства позволяют снизить издержки производства, ускорить эффекты обучения. Большие объемы продаж ведут к возможности заключения выгодных сделок с поставщиками, инвестированию средств в развитие технологий. Также за счет новых рынков развивается системы распределения, необходимые для реализации продукции по всему миру. [5]
• Эффект межфирменной кооперации. На глобальном уровне эффект кооперации между фирмами может позволить создать единую дистрибьюторскую и дилерские сети для распространения своих товаров на всех рынках. Наличие развитой сети сбыта и распространения облегчает выход в новые отрасли на национальных рынках. Также за счет большого объема продаж компании получают власть над дистрибьюторами, что дает им возможность заключать договора о партнерстве на выгодных условиях.
• Межфирменный и межотраслевой обмен конкурентно ценными ресурсами. Стратегическое соответствие, возникающие в звеньях цепочек ценности диверсифицированных компаний, дает им значительный конкурентный потенциал. Компании могут наладить передачу различных передовых технологий, опыта и навыков в новые подразделения на международных рынках. За счет полученных ресурсов компании усиливают свои позиции на новых рынках. [4.C.54]
• Использование известного бренда корпорации. Компании тратят многие годы на построение собственного бренда и имиджа. Наличие популярного и уважаемого бренда у корпорации гарантирует высокие продажи продуктов на новых рынках в связи с тем, что потребители уже знакомы с данным именем компании и доверяет ее продуктам. Построение таких нематериальных активов как сильные бренд, имидж, репутация становится залогом конкурентного преимущества компании. [5]
• Межфирменное и транснациональное сотрудничество и стратегическая координация. Для улучшения функционирования компании корпорация может объединить определенные отделы компаний для комбинирования способностей и ресурсов всех своих подразделений. Такие процессы корпоративной кооперации ведут к снижению издержек за счет совместной координации деятельности отделов маркетинга, НИОКР и др. [11.C.49]
• Перекачивание средств. Мультинациональная диверсификация позволяет практически беспрепятственно перемещать финансовые и организационные ресурсы из одних компаний в другие, с одного национального рынка на другой для поддержки конкурентных инициатив. Наличие больших средств, формирующихся из многочисленных центров прибыли, дает компании возможность вести активную и продолжительную конкурентную борьбу во многих отраслях и на разных географических рынках. Это ведет к установлению ими низких цен и вкладыванию огромных средств в продвижение товаров для увеличения доли на рынках [3].

Выводы:

Таким образом диверсифицированная мультинациональная компания может получить большое количество конкурентных преимуществ, в первую очередь, над однопрофильные фирмами. Однако такая стратегия очень сложна для реализации и требует учета множества различных факторов и особенностей каждой отрасли и национального рынка.

Глава 2. Стратегия диверсификации компании Lagardere

2.1.Общая характеристика компании

Lagardere является одной из крупнейших мировых медиа-групп. Данная группа широко представлена в различных сегментах медиаотрасли: она занимается деятельностью, связанной с новостями, образованием, культурой, спортом и развлечениями. Также компания осуществляет бизнес в области публикации книг и журналов, радио и телевидения, распространения услуг, создания аудиовизуальных товаров и деятельности, связанной со спортом. Помимо этого, Lagardere контролирует 7,5 % Европейского аэрокосмического и оборонного концерна (EADS), производителя самолетов для коммерческого пользования, гражданских и военных вертолетов, ракет-носителей, ракет, самолетов для военного пользования, спутников, защитных устройств и электроники.

Создание медиа-группы Lagardere датируется 1826 годом. За 185 лет функционирования и развития компания претерпела множество изменений, в частности:

• стратегические альянсы с Northern Telecom и Deutsche Telecom;
• слияние с компанией BAe Dynamics, приведшее впоследствии к созданию Matra BAe Dynamics, первого в Европе и третьего в мире производителя оружия;слияние Aerospacial Matra SA, Aeronauticas SA и Daimler Chrysler Aerospace AG, в результате которого возникло EADS;
• поглощение компании Matra, занимающейся НИОКР в области самолетостроения;
• приобретение французского дистрибьютора книг с филиалами в Южной Америке и многих европейских странах AGRL, компании British Aerospace, крупнейшей сети газетных киосков Канады UCS, третьей в мире компании по публикации образовательной литературы Hatier Group, испанского издательства обучающей литературы Bruno, брендов Virgin Stores и Virgin Megastores, компании Editis, американского издательства Time Warner Books, 20% акций французской компании Canal + и ведущей европейской компании по управлению спортивными правами Sportfive.

В 2007 г. один из членов совета директоров компании, Арно Лягардер (Arnaud Lagardere) объявил о реорганизации группы и ее сосредоточении на 4 основных направлениях деятельности: Lagardere Publishing, Lagardere Active, Lagardere Services и Lagardere Sports, которая впоследствии была преобразована в Lagardere Unlimited в 2016 г. Подробная структура деятельности компании Lagardere на современном этапе представлена на схеме 1.

В целом, группа Lagardere ведет политику усовершенствования компании, направляя основные усилия на внедрение в сегменты новой медиа-индустрии. Компания расширяет свою деятельность на высокоинтерактивные медиа-каналы путем осуществления партнерства с iBooks, создания приложений для iPad, стратегического партнерства с YouTube для трансляции видео в сети Интернет и проч.

Таким образом, компания Lagardere является медиа-группой с диверсифицированным присутствием в различных сегментах медиа-рынка. Компания имеет представительный спектр направлений деятельности, который улучшает имидж бренда и позволяет организации эффективно конкурировать в данной бизнес-среде. SWOT-анализ преимуществ и недостатков компании Lagardere, а также возможностей и угроз медиа-отрасли представлен в табл. 1.

Группе принадлежат четыре основных дочерних компании, которые сбалансированно представлены с точки зрения географического распределения. Согласно данным из финансового отчета 2016 г., 34% прибыли компания получает от деятельности на территории Франции, 37% — Европейского Союза, 8% — прочих странах Европы, 12% — США и Канады, 7% — Азиатско-Тихоокеанского региона, 2% — Среднего Востока, Африки и Латинской Америки. Более того, компания продолжает следовать стратегии региональной диверсификации, создавая стратегический альянс с японской компанией Sumitomo и совместное предприятие с китайской корпорацией Phoenix Publishing & Media Group.

Общее число дочерних компаний данной медиагруппы превышает 520 организаций. В целом стратегия диверсификации направлена на увеличение активов компании, распространение на международные рынки, в частности в англо-саксонские страны. Согласно официальным данным, данная стратегия принесла компании доход в размере 1500 млрд. евро. Более того, подобное направление развития привело к тому, что в 2015 г. Lagardere Publishing стала второй крупнейшей в мире компанией по публикации печатных материалов (после компании Pearson). С точки зрения территориального присутствия компании, а также ассортимента выпускаемой продукции, в период с 2003 по 2015 гг. произошли существенные изменения (диаграмма 1).

Рисунок 1 - Структура компании Lagardere

Дочерняя компания Lagardere Publishing осознает, что новые технологии вытесняют печатную продукцию из медиа-бизнеса и на ее смену приходят материалы в онлайн или электронных версиях. Продажа электронных книг значительно увеличилась за последние годы. Трансформация компании в сторону цифровой деятельности требует существенных инвестиций в создание новых продуктов, реорганизацию и технологические перемены.

Однако в перспективе данная тенденция сократит расходы на сырьевые материалы для производства печатной продукции. Следуя данной стратегии развития, компания начала сотрудничество с фирмами Apple, Google и Amazon. Например, в 2005-2006 гг. компания Amazon осуществила перевод печатных материалов компании Lagardere в цифровую версию. Грамотно оценивая значимость и инновационность американского рынка, компания осуществила экспансию на рынок цифровых технологий именно этого региона.

Таблица 1 -SWOT-анализ компании Lagardere

Сильные стороны Представительный спектр направлений деятельности Устойчивая позиция на медиа-рынке Значительные сбытовые возможности Внушительный масштаб операций	Слабые стороны - Сравнительно небольшое присутствие в секторе цифрового бизнеса
Возможности Расширение в Азиатско-Тихоокеанский регион Сосредоточение усилий на спортивном бизнесе	Угрозы Сокращение темпов роста рынка рекламы Затраты на сырье

2.2. Основные направления диверсификационной политики компании

Руководство компании осознает необходимость сотрудничества с такими странами, как Индия, Мексика и страны Среднего Востока ввиду понимания того, что эти страны представляют собой перспективный рынок для диверсификации.

Целями Lagardere Publishing в данном сегменте являются становление одной из лидирующих компаний в арабскоговорящих странах и проникновение на рынок Китая для дистрибьюторской деятельности. Для их осуществления в 2015 г. компания создала два совместных предприятия (1) с Librairie Antoine в Ливане и (2) с PPGM в Китае

Диаграмма 1 -Изменения, произошедшие в территориальном присутствии и ассортименте компании с 2003 по 2015 гг.

Деятельность дочерней компанией Lagardere Active зависит от тенденций развития в области периодических изданий. По данным исследования, популярность журнальной продукции падает в развитых странах и значительно возрастает в развивающихся странах (диаграмма 2).

Стратегией развития компании на период с 2016 по 2019 гг. является усиление позиций в деятельности по продаже туристических товаров, усиление диверсификации продукции, но при этом отказ от реализации табачных товаров и печатных материалов.

Диаграмма 2

Потребители активно используют интернет, мобильные телефоны и прочие цифровые устройства, вследствие чего в период с 2003 по 2014 гг. значительно выросли затраты на рекламу в интернете . Однако стратегия дочерней компании Lagardere Active не отражает вышеописанные тенденции и доминирующую позицию в ассортиментом ряде предлагаемой продукции занимают глянцевые периодические издания, а доля интернета составляет лишь 3%

Диаграмма 3-Диверсификация продукции компании Lagardere Active по территориальному признаку (в %)

Диверсификация продукции Lagardere Active по территориальному признаку представлена в диаграмме 3. Несмотря на значительное присутствие в ведущих странах мира, ключевую позицию занимает рынок Франции.

Таким образом, стратегией развития данной дочерней компании является продажа и ликвидация неприбыльных направлений деятельности, улучшение качества продукции в соответствии с запросами потребителей, концентрация усилий на тех сегментах, где компания занимает лидирующие позиции.

Диаграмма 4

Также Lagardere Active ориентируется на активное развитие сектора цифровой деятельности и на проникновение в сектор телевидения и радио развивающихся стран.

Дочерняя компания Lagardere Services осуществляет свою деятельность в более чем 20 странах по трем основным направлениям: (1) продажа товаров для путешественников, (2) распространение печатного материала и (3) продажа товаров в торговых центрах. Основной стратегией развития компании за последние годы было распространение деятельности в развивающихся странах европейского и азиатско-тихоокеанского региона и диверсификация продукции. Через совместные предприятия в различных странах (например, Naville в Швейцарии, AMP в Бельгии, Lapker в Венгрии, SGEL в Испании) компания продает широкий ассортимент продукции: книги, симкарты для телефонов, шоколад, табачные изделия, DVD диски, сувениры и проч.

Дочерняя компания Lagardere Unlimited проводит активную политику сотрудничества с ком- паниями-представителями своей отрасли. В 2006 г. Lagardere Unlimited приобрела Sportfive, европейского лидера по управлению спортивным маркетингом и правами собственности в медиа-отрасли; в 2007 г. — IEC In Sports, специализированную компанию в области спорта; в 2014 г. — Upsolut, немецкое маркетинговое агентство по организации спортивных мероприятий; в 2015 г. — Prevent, организатора Шведского открытого теннисного турнира; в 2016 г. — Best, американскую компанию, специализирующуюся на представлении спортивных знаменитостей.

Компания осуществляет региональную диверсификацию в Европу, Африку, Северную Америку и Азиатско-тихоокеанский регион. Также Lagardere Unlimited расширила деятельность в области спорта за пределы футбола. В 2014 г. удельный вес футбола составлял 86%, теннис — 2%, регби — 1%, и другие виды спорта — 11%; а в 2016 г. футбол занимает уже 73% спортивного бизнеса, при этом 7% приходится на гольф, 4% — на крикет, тенниса — 2%, регби — 1% и других видов спорта.

Согласно официальным источникам, компания Lagardere и в дальнейшем будет ориентироваться на четыре основных направления деятельности в медиа- индустрии. Подобное разделение позволит компании занимать лидирующие позиции в данных областях, а диверсификация снизит общий риск портфеля инвестиций.

В управлении активами компании также произойдут некоторые изменения: руководство компании приняло решение следовать стратегии перераспределения прибыли и ликвидации неприбыльных активов. Относительно стратегии перераспределения прибыли, компания Lagardere выделила направления с наиболее высоким уровнем роста и планирует инвестировать в них денежные средства: (1) Развивающийся рынок новых видов спорта, (2) Бизнес в области цифровой информации: диверсификация сильных брендов и поиск новых источников прибыли, (3) Розничная торговля в области путешествий. Стратегия ликвидации неприбыльных активов состоит в том, что руководство компании выделило несколько нерентабельных направлений деятельности и приняло решение об избавлении от них. Международные журналы будут проданы компании Hearst на выгодных условиях: 651 млрд. евро наличными при закрытии направления; долгосрочное лицензионное соглашение, позволяющее ежегодный доход в 8 млрд. евро от журнала Elle; и сохранение недвижимых активов в Италии и Франции общей стоимостью 30 млрд. евро. Также планируется первичное размещение акций Canal+ France на фондовом рынке. Изначально данное мероприятие намечалось на 16 марта 2017 г., но вследствие ухудшения рыночных условий из-за трагических событий в Японии, оно было перенесено на более поздний срок.

Выводы:

Исследование компании Lagardere позволяет говорить об эффективности стратегии диверсификации. Данная медиа-группа представлена в более чем 40 странах, и на всех региональных рынках она занимает доминирующие позиции. На взгляд автора, успех Lagardere обусловлен четким разграничением основных направлений деятельности, выделением их как ключевых и дальнейшим развитием компании внутри данных направлений. Более того, стратегии дальнейшего развития, принятые компанией Lagardere, свидетельствуют о ее стремлении к увеличению количества направлений деятельности и региональных рынков.

Заключение

Расширение диверсификационной базы представляет собой перспективную стратегию при замедлении темпов роста ключевого бизнеса компании. Диверсификация позволяет создавать новые конкурентные преимущества с помощью эффекта синергии. В случае появления стратегических соответствий в цепочках создания ценности разнородных компаний в рамках одного предприятия возникает возможность снижать издержки за счет обмена технологиями и знаниями, совместно использовать системы распространения, строить единый бренд и др.

Выход на новые рынки при связанной и несвязанной диверсификации сопряжен с большими рисками и требует принятия во внимание множества различных факторов при разработке стратегии. Особенно это проявляется при мультинациональной стратегии диверсификации, подразумевающей деятельность не только в нескольких разных отраслях, но и на многочисленных национальных рынках. Тем не менее, за счет освоения новых отраслей и выхода на разные региональные рынки предприятие получает доступ к развитию различных конкурентных преимуществ на основе эффекта межфирменной и транснациональной кооперации.

Несмотря на недостаток эмпирических исследований, посвященных проблеме диверсификации в индустрию спорта, расширение бизнеса за счет выхода в спортивную отрасль становится очень привлекательной стратегией для многих компаний.

Привлекательность индустрии спорта для диверсификации бизнеса компании, в первую очередь, связана с позитивными впечатлениями, ассоциирующихся со спортом у потребителей. Спортивная индустрия представляет собой благоприятную среду для продвижения своего основного бренда и продукции компании, поиска новых рынков сбыта и покупателей. Однако еще одним положительным фактором такой стратегии является тот факт, что наличие спортивных дочерних предприятий способствует получению дополнительных источников дохода. Хотя зачастую принято считать, что спортивные организации не рентабельны, они получают значительные доходы от продажи билетов, телевизионных прав, атрибутики, а также, что очень важно, за счет привлечения больших инвестиций со стороны спонсоров и рекламодателей.

стратегия диверсификация прибыль

Библиография:

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр.пер. с англ. / Науч. ред. и авт. пре - дисл. Л.И. Евенко. - М.:Экономика,1989. - 519 с.
2. Валеев А.Р. Диверсификация промышленного производства России: тенденции и перспективы // Экономический вестник Республики Татарстан. - 2015. - №1. - С. 14 - 17
3. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: учеб. - М.: Магистр, 2016. - 526 с.
4. Петров А.Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2015. - 209 с.
5. Петухов Д.В. Стратегический менеджмент: учебник [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.e - college.ru, свободный
6. Нестулаева Д.Р. Проблема привлечения инвестиционных средств в электросетевой комплекс // Вестник экономики, права и социологии. - 2013. - № 1. - С. 34 - 37.
7. Файрушин А.Ф. Трансформация содержания факторов производства в современной экономике // Вестник экономики, права и социологии. - 2012. - № 3. - С. 130 - 132.
8. Файрушина М.А., Шлычков В.В. Методика оценки экономической эффективности инвестиционных программ энергетических компаний с учетом факторов риска и неопределенности // Экономические науки. - 2016. - № 76. - С. 117 - 121.
9. Хасанова А.Ш. Формирование устойчивой конкурентоспособности в условиях информатизации экономического пространства // Вестник экономики, права и социологии. 2014. - № 4. - С. 101 - 105.
10. Шлычков В.В., Нестулаева Д.Р. Кризис экономической теории как отправная точка ее дальнейшего развития // Вестник экономики, права и социологии. - 2013. - № 4. - С. 95 - 98.
11. Шлычков В.В., Нестулаева Д.Р. Современные концепции оценки эффективности управления промышленным предприятием // Вестник Казанского государственного энергетического университета. - 2014. - № 2 (2). - С. 41 - 50.