Построение организационных структур на примере ООО «СтарЛайт»

Содержание:

Введение

В современных условиях хозяйствования стремительные изменения внешней среды требуют от предприятий построения и функционирования качественных систем управления, поскольку от этого зависит эффективность работы этих предприятий. В решении этого вопроса большая роль отводится практическому решению комплекса вопросов организации, методики и внедрение новых подходов к оценке качества системы управления. Для науки и практики управления, предметом повышенного внимания должны стать вопросы совершенствования качества системы управления с целью обеспечения условий для эффективного и долговременного функционирования предприятий.

В современном экономическом пространстве функционирует множество организаций, которые представляют собой совокупность людей, объединенных для достижения определенной цели, решения определенной задачи на основе принципов разделения труда и обязанностей.

Согласованная и взаимосвязанная коллективная деятельность предусматривает реализацию функции управления этой деятельностью.

Растущая сложность и комплексность внутренней среды, наряду с усилением негативного влияния внешней среды, обусловливают тот факт, что эффективность функционирования любой организации все в большей степени зависит от качества системы управления ею. Соответственно, приобретает актуальность вопрос установления сущности и исследования процессов повышения эффективности системы управления предприятием.

Целью работы является анализ построения организационных структур.

Исходя из поставленной цели в работе будет решен ряд задач:

- Рассмотрена сущность и элементы организационной структуры управления;

- Обозначены принципы формирования структур и их реализация;

- Исследованы основные типы структур управления;

- Дана видовая классификация структур управления.

В работе использован диалектический метод научного познания действительности, исторический, а также специальные методы исследования - формально-логический, системно-структурный, сравнительный, методы моделирования, обобщения и др. Названные методы исследования использовались в работе во взаимосвязи и взаимозависимости, что обеспечило всесторонность, полноту и объективность полученных научных результатов.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1 Теоретические аспекты проектирования управленческой структуры

1.1 Сущность и элементы организационной структуры управления

Создание предприятий различных организационных форм собственности предусматривают построение соответствующей организационной структуры управления.

Структура происходит от лат. слова " structura " (построение, строю) предусматривает внутреннее построение определенного объекта, который отражает взаимосвязи внутри объекта.^[1] Многие ученые исследуют сущность понятия "организационная структура управления ", давая свои определения и понимание, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1

Определение организационной структуры

Ученый	Определение
Барышева А.	Упорядоченная совокупность подразделений, которые формируют уровни управления, их взаимосвязи и механизмы управления организацией[2]
Гальцова Л.А.	Упорядоченная совокупность органов, которые дают управляют организацией и ее отношениями[3]
Лапыгин Ю.Н.	Совокупность взаимосвязанных элементов объектов управления[4]
Тебекин А.В.	Упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся в устойчивых отношениях, которые обеспечивают их функционирование и развитие как единого целого[5]
Пархомчук М.А.	Один из элементов механизма хозяйствования, она отражает прежде всего процессы производственно-экономического характера и должна отвечать интересам развития производства[6]
Воронцова Г.В.	Форма системного управления, которая определяет состав, взаимодействие и подчиненность ее элементов с использованием линейных, функциональных и межфункциональных связей в процессе общения[7]

На основе изучения литературных источников можно сформировать авторское определение организационной структуры управления (ОСУ), под которой целесообразно понимать совокупность определенных элементов, подразделений, которые формируются на каждом предприятии в соответствии с его целями и задачами, отражая при этом взаимосвязи между подразделениями, их иерархическое построение, способствуя координационной деятельности предприятия.

Как объект проектирования организационная структура управления (ОСУ) предприятия отражает два аспекта. Во-первых, в организационной структуре управления отображаются технологические, информационные, административно - организационные, экономические воздействия, подлежащих непосредственному анализу и рациональному проектированию, во-вторых, в ней проявляются квалификационные характеристики персонала.^[8]

С помощью организационной структуры можно изучить и оценить распределение функций и полномочий, финансовой отчетности, кадровую политику, а также особенность хозяйственной деятельности, которую осуществляет предприятие.

Взаимосвязь и взаимовлияние элементов организационной структуры обусловливает эффективное функционирование организации. Эти элементы взаимодействуют «по вертикали» и «по горизонтали» и образуют устойчивые организационные связи.

Горизонтальные связи образуются между равными по иерархии членами организации. Они обеспечивают взаимодействие между подразделениями организации и способствуют устойчивости организации к влиянию различных факторов внешней и внутренней среды.

Вертикальные связи представляют собой отношения подчинения. Они иллюстрируют иерархию организации и служат каналами распределения полномочий. В ходе расширения организации, расширяется количество вертикальных связей, что показывает масштабы производства.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Линейные связи представляют собой движение информации между лицами, отвечающими за деятельность структурных подразделений организации. Функциональные связи носят совещательный характер.^[9]

Каждая ОСУ должна соответствовать требованиям внешней среды и особенностям функционирования предприятия, а также обеспечивать определенные реакции на изменения, не теряя управляемость предприятия.

Факторы опосредованного и непосредственного влияния связанные с отдельными элементами внешней среды, которые влияют на образование фирмой соответствующих подразделений, отслеживают изменение этих элементов и предотвращают конфликты между ними организацией. Такими основными элементами являются:^[10]

-потребители продукции, поведение которых могут анализировать маркетинговые подразделения;

-поставщики сырья и материалов, связи с которыми поддерживают подразделения материально -технического снабжения;

-акционеры, для обслуживания которых нужно создать группу специалистов для подготовки ежегодных или квартальных отчетов;

-правительственные учреждения, которые обязывают каждую организацию создавать подразделения для статистической отчетности, выполнения платежей в налоговых органов и др.;

-местная власть, которая нередко привлекает организации к участию в реализации местных проектов;

-общество, а именно средства массовой информации, населения, политические партии, религиозные организации и общественные движения, которые требуют создания подразделений для работы с общественностью; технологическая среда, которая заставляет фирмы выбирать всегда один из альтернативных вариантов организационных решений, создавать собственные подразделения исследований и разработок или привлекать другие организации к выполнению таких разработок;

-экономическую среду, которая заставляет фирму создавать подразделения для изучения конкурентов, изменения курсов ценных бумаг и валют, прогнозирования кризиса;

-правовую среду, которая заставляет каждую организацию создавать юридические службы для изучению и соблюдению законов;

-экологическую среду, которая требует создания во многих организациях подразделений, которые обеспечивают соблюдение на производстве экологических требований;

-международная среда, для реализации требований которого надо переориентироваться на международные стандарты ведения бизнеса.

Определяющим среди внутренних факторов построения организационной структуры являются производственные процессы, обусловливающие горизонтальное разделение труда и структуру самого производства. Если изготавливается один вид продукции, то это упрощает организационную структуру, поскольку можно создать систему управления по логике производственного процесса с целью соблюдения таких требований, как последовательность, пропорциональность, параллельность, экономичность. Если же производится несколько видов продукции, то приходится использовать несколько технологий, усложняет структуру управления.^[11]

В этом случае структура управления может быть построена по технологическим стадиям или исходя из разделения производства на основное и вспомогательное.

Среди других внутренних факторов можно выделить: объем производства. С ростом объемов производства целесообразно перейти от универсальных подразделений в специализированных, численность и профессиональная структура работающих; по этим показателям руководство имеет ограничения в виде нормативов подчинения. При большом количестве работающих иногда приходится создавать налоговые параллельные подразделения; территориальное расположения.^[12]

1.2 Принципы формирования управленческих структур

Первые принципы формирования организационных структур управления были сформулированы в 20-е годы ХХ в. представителями школы научного управления Л.Урвиком и Вебером. Современная теория менеджмента дополнила и уточнила их установки и рассматривает как важнейшие следующие принципы: оптимальное количество звеньев в системе управления, четкость распределения функций между подразделениями и должностными лицами, а также прав и ответственности; инновационная направленность; гибкость структуры; экономичность структуры.^[13]

Принцип оптимальной структуры (оптимальное количество в системе управления) предполагает нахождение рационального соотношения специализации и концентрации управленческих работ.

Принцип четкого распределения функций между подразделениями и должностными лицами в системе управления исключает дублирование и параллелизм в работе, ликвидирует двойственность подчинения и обеспечивает установление четко очерченных границ в деятельности функциональных подразделений и руководителей. Этот принцип основан на таком правиле: каждое звено должно иметь одного непосредственного руководителя и точно определенные функции.

Принцип инновационной направленности предполагает адаптацию к новейшим идеям.

Принцип гибкости организационной структуры создает возможности для своевременного реагирования ее на изменения во внешней и внутренней среде.

Принцип экономичности структуры обеспечивает уменьшение затрат на создание и совершенствование организационных структур управления.

Принципы функционирования организационных структур управления:

-пропорциональность. Численность персонала подразделений управленческого аппарата масс быть пропорциональна объему их деятельности;

-прямоточность. При проектировании организационных структур управления необходимо обеспечивать прямые пути прохождения информации от руководителя до непосредственных исполнителей и в обратном направлении;

-ритмичность. Равномерное распределение труда в течение определенного отрезка времени;

-параллельность. Одновременное течение периода выполнения двух и более работ. Например, руководитель в течение дня может принимать решения по различным вопросам, участвовать в работе совещания, вести переговоры с поставщиками, осуществлять прием посетителей, работать с деловой корреспонденцией;

-распределение и специализация управленческого труда. Этот принцип реализуется при построении организационной структуры управления путем закрепления однотипных функций по специализированным структурными подразделениями, а также путем разработки должностных инструкций для всех работников управленческого аппарата.

Практическая реализация рассмотренных принципов дает возможность создавать и развивать структуры, которые отвечают современным требованиям организации хозяйственной (коммерческой) деятельности и обеспечивают рациональное функционирование систем управления.

Целью совершенствования организационной структуры системы управления предприятием является обеспечение принятия и реализации эффективных управленческих решений, направленных на обеспечение экономического и социального развития предприятия. Это предполагает необходимость решения следующих задач:

- определение заданий проектирования структуры;

- выбор метода проектирования структуры;

- выбор типа структуры управления;

- определение основных параметров структуры;

- определение количества подразделений аппарата управления и совершенствования связей;

- разработка положений о подразделениях и должностных инструкций;

- составления проекта организационной структуры управления.

При формировании стратегии организационных преобразований необходимо учитывать влияние таких факторов, как анализ которых позволит сделать выводы о степени радикальности необходимых изменений:^[14]

1) Особенности кризисной ситуации, возникшей на предприятии, ее причины и последствия;

2) Характеристика внешней среды, уровня ее стабильности;

3) Характеристика внутренней среды предприятия по следующим направлениям: производственные факторы, организационная структура, кадровый потенциал, методы управления и т.д. .

Организационная структура управления предприятием представляет способ организации и взаимодействия элементов системы управления, а также связей между ними, будучи определенной характеристикой процессов, которые происходят между элементами системы.

Поэтому для ее совершенствования необходимо формализовать иерархию структуры управления с помощью экономико - математических методов, что позволит моделировать его поведение в процессе принятия и реализации управленческих решений.

Можно выделить основные принципы эффективного проведения организационных изменений на предприятие:^[15]

- комплексный подход, который позволяет разработать комплексный организационный проект, организационные изменения необходимо проводить совместно по всем звеньям управления предприятием, начиная с высшего руководства;

- разработка организационного проекта должна базироваться на экономической стратегии предприятия;

- тесная взаимосвязь организационного проекта предприятия с тактическими планами предприятия в сфере производства, инновационной деятельности и т.п.;

- организационные изменения не всегда положительные последствия психологического и материального характера для персонала предприятия, поэтому необходимо уделять внимание возможности своевременного предвидения реакции коллектива для разработки мероприятий по ее устранению через позиционирования положительных результатов для предприятия при их реализации;

- организационные изменения сопровождаются необходимость повышения квалификации управленческих кадров предприятия для создания условий их соответствия новым функциям, а также необходимость разработки организационных документов, которые их подтверждают.

Эффективность построения организационной структуры должна быть оценена несколькими показателями:^[16]

1) уровень обеспечения организационной структуры по обеспечению достижения конечных результатов деятельности предприятия в соответствии с поставленными целями;

2) уровень соответствия организационной структуры управления осуществлению внутренних функциональных процессов с точки зрения адекватности объективных требований к их содержанию, организации и свойствам.

Результативным критерием эффективности в ходе сравнения различных вариантов организационной структуры являются наиболее полное и устойчивое достижение целей при минимизации затрат на организацию управления и функционирования структур. Принципиально важное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базовых показателей для сравнения или определения уровня ее эффективности, которые должны приниматься в качестве нормативных. Одним из подходов является разработка эталонного варианта, за который может быть выбрана действующая организационная структура управления, обеспечивает приемлемый для конкретного предприятия уровень эффективности управления.

1.3 Типы и виды организационных структур управления

Современный менеджмент рассматривает в первую очередь два типа организационных структур - бюрократическую и органическую.

Связь между типом организации и принципами построения организационных структур бывает:

- функциональная;

- бюрократическая;

- органическая;

- линейная;

- линейно-функциональная;

- дивизионная;

- матричная;

- проектная;

- деструктурированная.

Для органических организаций характерны проектные структуры и матричные; органические организации могут быть также деструктурированными.^[17]

Для бюрократических организаций характерны иерархические структуры.

К пирамидальным бюрократическим структурам относятся линейная, функциональная, линейно - функциональная, линейно - штабная организационные структуры.

Линейная организационная структура организует принципы одноособности и централизма, предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления, подчинение ему на правах одноособности всех нижестоящих подразделений.

В линейной структуре управления в полной мере воплощается принцип жесткого подчинения, руководитель несет полную ответственность за результаты работы подчиненных ему подразделений. Если управление осуществляется правильно, подчиненные не могут получать противоречивые и не связанные между собой задачи и распоряжения. Однако при линейной структуре управления каждый руководитель должен обладать разносторонними знаниями, необходимыми для эффективного управления разнотипными подчиненными подразделениями. С ростом количества уровней иерархии, количества подчиненных подразделений и специфических особенностей каждого из них эта задача становится все труднее.^[18]

На предприятиях крупного и среднего бизнеса применима линейно-функциональная структура.

Линейно-функциональная структура реализует принципы единоличия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними, демократического центризма, то есть рациональное сочетание централизации и децентрализации.^[19]

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур показал, что наиболее эффективны они там, где аппарат управления решает рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи.

Достоинство данных структур, прежде всего, заключается в том, что они способствуют высокой профессиональной специализации, стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Дивизионная структура может рассматриваться как сочетание организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально - контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов.

Хотя дивизионные организации могут легко внедряться в смежные отрасли, существует опасность их чрезмерного расширения. Так, много подобных предприятий, расширив свою деятельность на новых рынках, не смогли в должной мере оценить ее результаты и принять инвестиционные решения.^[20]

Дивизионные структуры подвержены опасности модификаций.

В матричном виде структуры организации является двойное подчинение работников руководителю проекта, программы и функциональному руководителю того подразделения, отдела, в котором они работают постоянно. Полномочия руководителя проекта (программы) делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта.^[21]

Она напоминает решетку, матрицу, отсюда и название «матричная структура».

Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту, запланирование проекта, составление и соблюдение графика проектирования.

В отличие от организационной структуры предприятия, структура органов управления ею имеет не одно, а два измерения - «по горизонтали» и «по вертикали», то есть является многоуровневой, основанной на соподчиненности отдельных звеньев.

Для повышения регулирующей и координирующим роли управления, придания ему большей гибкости и динамичности вводятся новые виды структур систем управления, в частности, создаются специальные органы для управления ходом работ по отдельному проекту во всех или многих подразделениях организации.

Структуры управления современных корпораций строятся с учетом следующих требований: организация делится на участки, размер и значимость которых позволяет управлять ими одному человеку; между руководителями жестко разграничиваются их обязанности; при руководителях создаются производственные штабы; обеспечиваются условия для своевременного решения текущих проблем на низших организационных уровнях.

Различают три типа штабов:^[22]

-персональные - для оказания помощи руководителям работ;

-корпоративные, информирующие высшее руководство о состоянии производства и деятельность руководителей филиалов;

-информационно-консультативные штабы при руководителях филиалов.

Стремление совместить управления ходом работ по выполнению специальных программ и проектов с линейно-функциональным управлением обусловило создание матричной структуры управления. В системах управления с матричной структурой повышается роль горизонтальных информационных потоков. Руководитель проекта определяет, что и когда должно быть сделано, а руководители подразделений - как должно быть выполнено эту работу.

Ответственность за выполнение определенных работ и соответствующие права распределены в этом случае не так четко, как при традиционных линейной и линейно-функциональной структуры. Однако специалисты считают, что матричная структура не ослабляет, а укрепляет принцип централизованного руководства, поскольку одновременно с повышением ответственности за выполнение каждого проекта в целом сохраняется подчиненность по вертикали соответствующим руководителям. Руководитель проекта ограничивает свою деятельность только рамками одного проекта. Для успешного завершения данного проекта он должен планировать, организовывать и контролировать работу подотчетных ему функциональных групп, работающих в разных подразделениях. Поскольку люди работают над одним проектом и отвечают за него, связи между ними становятся более эффективными, интересы отдельных подразделений подчиняются задачей общего дела.^[23]

В матричной структуре явно прослеживается тенденция подхода к управлению не как к системе постоянных иерархических взаимосвязей, а как к процессу решения определенных проблем. Специальные группы по отдельным проблемам создаются для выполнения конкретной задачи. Когда закончено отдельные этапы работы или исчерпан всю программу, исполнители переориентируются на решение другой проблемы. В отличие от распределения исполнителей по функциональными подразделениями такой метод позволяет использовать каждого специалиста лучшим образом. Однако в случае широкого использования матричной структуры с переменным составом исполнителей по деловым проектам вся структура управления перестает быть стабильной. С одной стороны, возникают осложнения в специализации и длительном использовании персонала, с другой - специалисты чувствуют неуверенно, не имея длительной перспективы своей деятельности в соответствующей организации.^[24]

Глава 2 Анализ построения организационной структуры на примереООО «СтарЛайт»

2.1 Общая характеристика организации

В настоящее время компания ООО «СтарЛайт» представляет собой сеть магазинов «Люстры», и по праву называет себя гипермаркетами светотехнических изделий. С каждым годом данная торговая сеть становится более опытной и известной в своем сегменте.

Своим покупателям при этом предлагается стильный дизайн и огромный выбор моделей люстр, светильников, бра, осветительных комбинаций.

Ежегодно актив моделей представленных ООО «СтарЛайт», пополняется новыми разработками ведущих специалистов.

Высокое качество светотехнических изделий в торговой сети ООО «СтарЛайт» достигается благодаря освоению новых технологий, использованию современного оборудования и материалов, контролю на каждом этапе производства и особому вниманию к надежности упаковки.

ООО «СтарЛайт» представляет собой сеть магазинов, которые осуществляют торговлю люстрами, а также сопутствующими бытовыми товарами.

Динамичное развитие и сбалансированная маркетинговая политика позволяют сети ООО «СтарЛайт» завоевывать и сохранять лидирующие позиции на рынке данного региона.

Низкие цены в ООО «СтарЛайт», единые форматы магазинов и нестандартная реклама обеспечивают сети высокую узнаваемость и лояльность потребителей из разных социальных групп. Знание бренда «СтарЛайт» превышает 80% в данном регионе. Что графически можно представить в виде следующей диаграммы

Принципы торговой сети ООО «СтарЛайт» - это гарантия качества, надежность и профессионализм.

Интересы потребителей для руководства и сотрудников данной торговой сети превыше всего и они гарантируют своим потенциальным клиентам максимум преимуществ и выгод.

Преимущества торговой сети ООО «СтарЛайт»:

- качество;

- динамичный рост;

- достаточно широкий ассортимент;

- высокий уровень обслуживания клиентов.

Сеть ООО «СтарЛайт» занимает свыше 40% регионального рынка бытовых электротоваров.

Стратегия компании ООО «СтарЛайт» в период после кризиса 1998 года претерпела некоторые изменения – руководством компании было выбрана стратегия диверсификации деятельности. Было открыто еще несколько новых направлений среди продукции электробытовых товаров – это пылесосы, электрические швейные машинки, бытовые электрические инструменты для хозяйственных работ.

2.2 Оценка кадрового потенциала ООО «СтарЛайт»

Общая численность персонала магазина «Люстры» торговой сети ООО «СтарЛайт» - 36 человек, из них: 23 человека работают в производстве услуг (продавцы - консультанты) – 63% от общего количества сотрудников; 11 человек относятся к административно-управленческому персоналу – 30, 5% от общего количества сотрудников; 2 человека - к вспомогательному (6, 5 %).

Рисунок 1. Численность персонала по категориям

Образовательный уровень характеризуется достаточно высоко — около 30% занятых в работе с потенциальными клиентами (продавцы – консультанты) имеют высшее и неоконченное высшее образование, что является высоким показателем для торговых предприятий. Высокий потенциал характеризуется также большим профессиональным стажем и уровнем профессиональной подготовки (обучение через семинары и курсы повышения квалификации).

Большинство сотрудников магазина «Люстры» торговой сети ООО «СтарЛайт» имеют стаж работы более 5 лет, (62%), 28% работников работают в данном магазине более 1,5 лет, 10% - до 1 года.

Рисунок 2. Исследование по стажу работы в магазине «Люстры» торговой сети ООО «СтарЛайт»

Около 75% работников — люди в возрасте от 20 до 35 лет (наиболее продуктивный и трудоспособный период жизни человека). Графически это можно представить следующим образом:

Рисунок 3. Исследование возрастных параметров сотрудников магазина «Люстры» торговой сети ООО «СтарЛайт»

Текучесть кадров за 2013 год составила 6, 5% (из магазина «Люстры» уволилось 2 человека за од, при среднемесячной численности в 37,4 человека), причем основной оборот кадров пришелся на персонал торгового зала (продавцов – консультантов).. Для магазина, который является элементом большой торговой сети данная текучесть кадров является невысокой (для сравнения — в торговых компаниях стабильным считается коллектив при текучести до 25% в год, в небольших производственных компаниях регионального центра) текучесть кадров может достигать 45–50%, при этом коллектив компании все еще можно считать относительно стабильным, во всяком случае, к серьезным проблемам такой уровень текучести не приводит).

Оценивая потенциал персонала магазина «Люстры» торговой сети ООО «СтарЛайт», можно утверждать, что образовательный и профессиональный уровень работников организации достаточен для реализации инновационной стратегии активного развития.

Торговая сеть ООО «СтарЛайт» существует на рынке более 10 лет. За эти годы наша компания стала узнаваема среди конкурентов и покупателей.

2.3 Анализ системы управления ООО «СтарЛайт»

Для магазина «Люстры» сети ООО «СтарЛайт» характерна линейно – функциональная структура управления. Основу линейно-функциональной структуры управления составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (производство, финансы, персонал). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы.

Рисунок 4. Организационная структура магазина

«Люстры» торговой сети ООО «СтарЛайт»

Высшее руководство предприятием осуществляется директором. Цель его деятельности – координация и руководство всей деятельностью. Директор принимает решения по срочным вопросам, осуществляет контроль над деятельностью предприятия, назначает на должность высших должностных лиц. Директор обязан обеспечить выполнение плановых заданий, всех обязательств перед государственным бюджетом, поставщиками и заказчиками, банками.

В функциональные обязанности коммерческого отдела входит контроль над соблюдением правил и культуры торговли, получение максимальных доходов от реализации товаров, над деятельностью торгового инспектора.

Финансовый директор возглавляет планово-экономический отдел. Отдел занимается планированием, направленным на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей экономической эффективности.

Отдел подготавливает проекты перспективных, годовых, квартальных, месячных планов подразделений, а также обоснований и расчетов к ним. Проводят комплексный анализ и оценку результатов финансово-хозяйственной деятельности.

Бухгалтерия состоит из отделов учета товаров, отдела финансово-расчетных операций, отдела расчетов с рабочими и служащими. Бухгалтерию возглавляет главный бухгалтер, которому подчиняются два заместителя. Бухгалтерия осуществляет учет и отчетность, проводит инвентаризацию материальных ценностей и денежных средств, контролирует соблюдение финансовой дисциплины. В бухгалтерии 4 человека.

Кассир обеспечивает строгое соблюдение кассовой дисциплины, надлежащий порядок хранения денег. Продавцы работают с клиентами, оформляя их покупки. Они встречают человека, посетившего магазин. Узнав, какой продовольственный товар интересует покупателя, они при необходимости дают соответствующие консультации.

Для магазина «Люстры» торговой сети ООО «СтарЛайт» характерны следующие черты:

-ограниченное количество решений, принимаемых на нижестоящих
уровнях управления;

- незначительность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях
управления;

- все свои решения руководители нижнего и среднего звена обязаны
согласовывать с руководством вышестоящего звена;

- контроль за деятельностью подчиненных.

В итоге, можно сделать вывод о том, что данная организация является централизованной.

Передача полномочий по горизонтали в организации осуществляется централизованно, то есть решения (которые требуют согласования вышестоящего начальника) руководителей низшего звена (товароведы, бухгалтер) согласовываются с руководителями среднего и высшего звена.

Из-за централизованной структуры управления, затрудняется процесс принятия решения: не всегда решение принимается тем руководителем, который лучше всего разбирается в тех или иных вопросах, так как он находится на нижестоящих уровнях управления в организации; уменьшается эффективность принятия решений; у работников нижнего звена нет стимула к более инициативной работе. Между работниками и директором предприятия - два или более уровней управления. Горизонтальные связи ослаблены. Потоки информации и управленческие решения движутся только по вертикали.

Заключение

Исследование, проведенное в курсовом проекте дало возможность охарактеризовать основные понятия организационной структуры управления в соответствии с поставленной целью. На основе изучения литературных было сформировано авторское определение организационной структуры управления, под которой целесообразно понимать совокупность определенных элементов, подразделений, которые формируются на каждом предприятии в соответствии с его целями и задачами, отражая при этом взаимосвязи между подразделениями, их иерархическое построение, способствуя координационной деятельности предприятия.

Анализ теоретических аспектов ОСУ, показал, что она состоит из структурных подразделений управления на каждом уровне; функций управления; работников, выполняющих каждую управленческую функцию; профессионально-квалификационного состава работников аппарата управления.

Были выявлены основные принципы ОСУ, такие, как: принцип оптимальной структуры, принцип четкого распределения функций между подразделениями и должностными лицами в системе управления, принцип инновационной направленности, принцип гибкости организационной структуры, принцип экономичности структуры.

В работе была проведена классификация организационных структур управления, которая показала, что различают два типа структур: бюрократический и органический типы. В свою очередь, каждый тип ОСУ характеризуется видовым разнообразием структур. К бюрократическим относят линейную, функциональную, линейно - функциональную, линейно - штабную организационные структуры. К органическим относят проектные структуры и матричные; органические организации могут быть также деструктурированными.

Практические аспекты проектирования организационных структур были рассмотрены на примере магазина «Люстры» сети ООО «СтарЛайт». Для данного магазина характерна линейно – функциональная структура управления. Основу линейно-функциональной структуры управления составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (производство, финансы, персонал). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы.

Однако, следует отметить, что одним из серьезных недостатков линейно - функциональной организационной структуры управления является возникновение внутриведомственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в повышении эффективности производства. Для устранения этого недостатка следует минимизировать время передачи информации между подразделениями, что легко осуществить с помощью современных коммуникаций.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что цели и задачи курсового проекта достигнуты, проведен анализ теоретических аспектов проектирования управленческой структуры и исследование реализации на практике теоретических методов построения системы управления.

Список использованных источников

1. Антонова Н.В. Психология управления. – М.: Высшая школа экономики, 2010. – 272 с.
2. Акулич М.В. В поисках успешных продаж // Управление продажами. - 2011. - № 4. - С. 214-222.
3. Бондаренко В. В. Менеджмент организации. Введение в специальность: учеб. пособие / В. В. Бондаренко, В. А. Юдина, О. Ф. Алехина. - Москва : КноРус, 2010. - 232 с.
4. Барышева А. Инновационный менеджмент. – М.: Дашков и Ко, 2012. – 384 с.
5. Брюханова Н. В. Методология планирования, оценки эффективности и результативности в системе менеджмента организаций электроэнергетики : автореф... д-ра экон. наук: 08.00.05; 08.00.12 / Н. В. Брюханова ; Сиб. акад. финансов и банк. дела. - Новосибирск, 2012. - 44 с.
6. Голова А.Г. Управление продажами: Учебник. – М.: Дашков и К, 2010. – 238 с.
7. Гальцова Л.А. Особенности организации и управления торгово-технологическими процессами предприятий современных форматов торговли // Вестник Сочинского государственного университета туризма и курортного дела. - 2010. - № 4. - С. 44-47.
8. Ендовицкий Д.А. Организационная структура финансового менеджмента публичной компании // Экономический анализ: теория и практика. – 2010. - № 31. – С. 2 – 7.
9. Заирбеков Б., Газалиева Н.И. Совершенствование торгово-технологического процесса в магазине // Вопросы структуризации экономики. - 2010. - № 3. - С. 84-86.
10. Захарова Л.Н. Психология управления. – М.: Логос, 2010. – 376 с.
11. Зыкова М.А. Мотивация продавцов: материальный и нематериальный подходы // Управление человеческим потенциалом. - 2011. - № 2. - С. 106-113.
12. Исаев Д. В. Корпоративное управление и стратегический менеджмент. Информационный аспект : моногр. / Д. В. Исаев. - Москва : ГУ ВШЭ, 2010. - 219 с.
13. Козлов В.В., Мануйлов Г.М., Фетискин Н.П. Психология управления. – М.: Академия, 2011. – 224 с.
14. Лапыгин Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: учеб. пособие.- М.: ИНФРА-М, 2013.- 329 с.
15. Наумов О. И. Стратегия управления компанией на основе стоимостного подхода : автореф... канд. экон. наук: 08.00.05 / О. И. Наумов ; Моск. гос. ун-т им. М. В. Ломоносова. - Москва : МАКС Пресс, 2012. - 25 с.
16. Немчин А. М. Производственный менеджмент : учеб. пособие / А. М. Немчин, В. И. Малюк. - Санкт-Петербург : Питер, 2010. - 288 с.
17. Павлова Н.Н. Маркетинг в практике современной фирмы: учебник.- М.: Норма, 2012.- 384 с.
18. Пархомчук М.А. Стимулирование персонала в зависимости от рентабельности продаж // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. - 2010. - Т. 2. - С. 42-45.
19. Пирожков В. А. Инновационный менеджмент современной организации : учеб. пособие / В. А. Пирожков. - Екатеринбург : Изд-во УрГЭУ, 2010. - 209 с.
20. Попов В. Н. Системный анализ в менеджменте : учеб. пособие / В. Н. Попов, В. С. Касьянов, И. П. Савченко. - Москва : КноРус, 2010. - 298 с.
21. Салимова Т. А. Управление качеством : учеб. / Т. А. Салимова. - Москва : Омега-Л, 2011. - 414 с.
22. Тюлькина С. Ю. Инновационная зрелость как основа реализации стратегии развития организации : автореф... канд. экон. наук: 08.00.05 / С. Ю. Тюлькина ; Ин-т экономики УрО РАН. - Екатеринбург, 2012. - 26 с.
23. Тебекин А.В. Инновационный менеджмент. – М.: Юрайт, 2013. – 480 с.
24. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент : учеб. / Р. А. Фатхутдинов. - 6-е изд., испр. и доп. - Санкт-Петербург : Питер, 2010. - 448 с.
25. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент : учеб. пособие / М. Б. Шифрин. - 2-е изд. - Санкт-Петербург : Питер, 2010. - 320 с.
26. Шевченко А.В. Управление формированием плана продаж на от-четный период // Управление каналами дистрибуции. - 2010. - № 3. - С. 158-167.
27. Экономика и управление инновациями: учебник / Э.А. Козловская, Д.С.Демиденко, Е.А.Яковлева.- М.: Экономика, 2012.- 359 с.
28. Воронцова Г. В. Основные направления адаптации системы управления предприятием в конкурентной среде [Электронный ресурс] / Г. В. Воронцова. — Режим доступа: http ://science. ncstu. ru/articles/econom/2010_10/34. pdf/file_download

1. Акулич М.В. В поисках успешных продаж // Управление продажами. - 2011. - № 4. - c. 214 ↑

2. Барышева А. Инновационный менеджмент. – М.: Дашков и Ко, 2012. – 14 с. ↑

3. Гальцова Л.А. Особенности организации и управления торгово-технологическими процессами предприятий современных форматов торговли // Вестник Сочинского государственного университета туризма и курортного дела. - 2010. - № 4. - c. 46. ↑

4. Лапыгин Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: учеб. пособие.- М.: ИНФРА-М, 2013.- 89 с. ↑

5. Тебекин А.В. Инновационный менеджмент. – М.: Юрайт, 2013. – с.116 ↑

6. Пархомчук М.А. Стимулирование персонала в зависимости от рентабельности продаж // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. - 2010. - Т. 2. - c. 42 ↑

7. Воронцова Г. В. Основные направления адаптации системы управления предприятием в конкурентной среде [Электронный ресурс] / Г. В. Воронцова. — Режим доступа: http ://science. ncstu. ru/articles/econom/2010_10/34. pdf/file_download ↑

8. Антонова Н.В. Психология управления. – М.: Высшая школа экономики, 2010. – c. 78 ↑

9. Павлова Н.Н. Маркетинг в практике современной фирмы: учебник.- М.: Норма, 2012.- с.96 ↑

10. Заирбеков Б., Газалиева Н.И. Совершенствование торгово-технологического процесса в магазине // Вопросы структуризации экономики. - 2010. - № 3. - c. 84-86. ↑

11. Зыкова М.А. Мотивация продавцов: материальный и нематериальный подходы // Управление человеческим потенциалом. - 2011. - № 2. - c. 106 ↑

12. Голова А.Г. Управление продажами: Учебник. – М.: Дашков и К, 2010. – 118 с. ↑

13. Тюлькина С. Ю. Инновационная зрелость как основа реализации стратегии развития организации: автореф... канд. экон. наук: 08.00.05 / С. Ю. Тюлькина ; Ин-т экономики УрО РАН. - Екатеринбург, 2012. - 26 с. ↑

14. Захарова Л.Н. Психология управления. – М.: Логос, 2010. – с.121-122 ↑

15. Козлов В.В., Мануйлов Г.М., Фетискин Н.П. Психология управления. – М.: Академия, 2011. – с.56-58 ↑

16. Наумов О. И. Стратегия управления компанией на основе стоимостного подхода : автореф... канд. экон. наук: 08.00.05 / О. И. Наумов ; Моск. гос. ун-т им. М. В. Ломоносова. - Москва : МАКС Пресс, 2012. - с.25 ↑

17. Немчин А. М. Производственный менеджмент : учеб. пособие / А. М. Немчин, В. И. Малюк. - Санкт-Петербург : Питер, 2010. - с.82 ↑

18. Пирожков В. А. Инновационный менеджмент современной организации : учеб. пособие / В. А. Пирожков. - Екатеринбург : Изд-во УрГЭУ, 2010. - с.49 ↑

19. Козлов В.В., Мануйлов Г.М., Фетискин Н.П. Психология управления. – М.: Академия, 2011. – с.211 ↑

20. Попов В. Н. Системный анализ в менеджменте : учеб. пособие / В. Н. Попов, В. С. Касьянов, И. П. Савченко. - Москва : КноРус, 2010. - с.84 ↑

21. Акулич М.В. В поисках успешных продаж // Управление продажами. - 2011. - № 4. - c. 77-79 ↑

22. Салимова Т. А. Управление качеством : учеб. / Т. А. Салимова. - Москва: Омега-Л, 2011. - с.314 ↑

23. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент : учеб. / Р. А. Фатхутдинов. - 6-е изд., испр. и доп. - Санкт-Петербург : Питер, 2010. - с.82-87 ↑

24. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент : учеб. пособие / М. Б. Шифрин. - 2-е изд. - Санкт-Петербург : Питер, 2010. – с.307 ↑