Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Стратегическое управления компанией и персоналом

Содержание:

Введение

Торговое предприятие - является основным звеном сферы обращения, обладающее хозяйственной и юридической самостоятельностью, осуществляющее продвижение товаров от производителя к потребителям посредством купли продажи и реализующее собственные интересы на основе удовлетворения потребностей людей, представленных на рынке. Умение грамотно и эффективно управлять торговым предприятием – это тонкое искусство, в котором полагаться лишь на практический опыт сейчас недостаточно. Конкуренция на потребительском рынке, растущие требования населения к качеству товаров и торговому обслуживанию, повышение заинтересованности работников в наилучших конечных результатах хозяйственной деятельности предприятий требуют от менеджеров торговли постоянного совершенствования методов управления.

Объектом настоящего исследования является стратегическое управление организацией.

Предметом исследования - ООО «Аксиома».

Цель настоящей работы –рассмотреть значение кадровой стратегии организации в стратегическом управлении.

Для достижения обозначенной цели необходим решить следующие задачи:

Рассмотреть стратегию и политику управления персоналом организации;

Изучить взаимодействие персонала в рамках организационных структур;

Исследовать взаимодействие общей стратегии организации и стратегию управления персоналом;

Рассмотреть характеристику организации;

Изучить корпоративную стратегию организации и проанализировать структуры управления;

Изучить организацию взаимодействия сотрудников.

Методологической основой исследования послужили теоретические и прикладные работы отечественных и зарубежных специалистов в области маркетинга, управления качеством и дистрибуции, функционального моделирования.

Отношения между сотрудниками компании является важным аспектом ее жизнедеятельности и одним из способов мотивации. В связи с этим необходимо рассмотреть мотивационный потенциал процесса взаимодействия и особенностей его организации в разных сферах жизнедеятельности фирмы. Вопрос взаимодействия персонала является одним из актуальных в современной практике управления персоналом.

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления компанией и персоналом

1.1 Стратегия и политика управления персоналом организации

Как мы писали ранее, стратегия бывает разноуровневая. Помимо корпоративной стратегии, предприятие имеет обширный ряд функциональных стратегий. Это области финансов, маркетинга, персонала, производства и информационных технологий. Эти стратегии являются необходимыми для деятельности предприятия.

Вместе с маркетинговой и финансовой стратегиями, стратегия управления персоналом считается важной на данный момент функциональной стратегией предприятия. В нынешнем мире, а именно в российской ситуации, важное значение имеет то, что стратегия управления персоналом намного чаще начинает быть первичной и главной и даже единственный реально возможный стратегический фактор. По проведенным исследованиям различных определённых управленческих ситуаций видно, что в огромном числе случаев начать любые стратегические изменения на организации можно только с помощью человека и его ресурсов.

Как пишут великие умы управления, то есть менеджмента, самая важная и главная основа организации или предприятия, без разницы, является человеческий ресурс и его потенциал. Сейчас, на данный момент времени, И чтоб достичь положительных результатов организации на данный момент жизненной ситуации необходимо правильно и качественно использовать весь человеческий ресурс и потенциал, будь то отношения с конкурентами, будь то тактическая либо стратегическая перспектива организации. То есть рассматривая как стратегическая перспектива человеческий фактор, он однозначно возрастёт.[11, c. 76]

То как мы поймём, что такое фактор персонала так и определим его значение и место в настоящей организации на долгосрочный период. Итак, стратегия управления персоналом должна направлять персонал организации на долговременную перспективу развития, на достижение целей организации.

Но, как мы писали ранее с определением «стратегия», нет чёткого ответа и понимания: «Что же такое «стратегия управления персоналом организаций»?». Наши великие умы этой области пишут, что это объект огромных научных исследований и дискуссий, и ответы на эти вопросы противоречивы.

Исследуя и изучая книги, работы, труды российских и зарубежных специалистов, можно выделить следующие понятия стратегии управления:

а) устойчивые схемы планированного пользования человеческими ресурсами и действия, направленные на обеспечение выполнений фирмой поставленных целей;

б) система дейcтвий, осуществлённых к страдникам, которые, принимают управленческое решение в компании, и ориентируются на долгосрочную целевую установку [7, c. 152];

в) манипуляции, которые влияют на поведения каждого работника при формулировании и удовлетворении ими стратегической потребности компании;

г) разработанные руководителями организаций приоритетные, качественно определенные направления действий, необходимые для достижения долгосрочных целей по созданиям высокопрофессиональных, ответственных и сплоченных коллективов и учитывающие стратегическую задачу организаций, и ресурсные возможности [16, c. 26];

д) подсистемы стратегий организаций, представленные в виде долгосрочных программ конкретного действия по реализации концепций использований и развитий потенциалов сотрудников организаций в цели обеспечений ее перед стратегическими конкурентами;

е) система способов и методов, а также правилами управления персоналом, которые дают возможность достичь установленные цели организаций;

ж) программные способы мышления и управления, обеспечивающие согласования цели, возможности предприятий и интересы сотрудников, которые предполагают не только формирование генерального курса деятельностей предприятий, но и повышение мотиваций, заинтересованностей каждого работника в его реализациях [19. c, 65].

Но всё-таки по отношению определённых моментов стратегий управления персоналом есть единое мнение:

1. Стратегия управления персоналом выбирается из огромного числа факторов и связана, однозначно, со стратегией организации в целом.

2. Цель управления персоналом является частью организационной цели. То есть, стратегии управлений персоналом являются частью общих стратегий организации и как следствие это и есть перспективное планирование ее хозяйственной деятельности.

Суть вопроса заключается в том, что стратегия управления персоналом зависит от планов предприятия. Решение всех проблем зависит от наличия у предприятия всех необходимыми человеческих ресурсов (персонала), учёба, мотивация, система вознаграждений, гибкая, командная работа истабильность в трудовых отношениях. Достижение положительных результатов в каждом пункте и есть важный элемент реализации успешной корпоративной стратегии. То есть в стратегическом управлении персоналом предполагается то, что направление и цель стратегий управления персоналом организаций определитсяпо ходу разрабатывания общей стратегии. [21, c. 41]

Немецкие учёные Р. Марр и Г. Шмидт утверждают, что стратегия управления персоналом основана на том, что менеджмент должен соединять следующее: это практика и цель управления персоналом со стратегиями в бизнесе.Этодаётвозможностьруководителювсякогоуровняпривлечь,отобрать, продвинуть, вознаградить, развить и удержать персонал, нужный в бизнесе.

3. Стратегия управления персоналом предполагает долгосрочную перспективу развития, это можно объяснить разнообразие нацеленности на разработку и изменения психологической установки, мотиваций, квалификаций, а также структуры трудовых коллективов, и изменение происходит, в основном, только через очень длительный период времени. То есть, базовая цель стратегических управлений персонала есть образование стратегических способностей организаций – используя квалифицированный, приверженный и мотивированный персонал, который сможет создать сильные преимущества перед конкурентами.

Более точная цель стратегического управления персоналом это создание направленности действий предприятия в меняющемся мире, используя разработку и реализацию эффективной политики управления персоналом (кадровой политики). [13, c. 122]

Как и ранее говорилось для других трактовок, так и для понятия кадровая политика так же нет однозначного ответа и определения. Причём, опыт практики деятельности российских предприятий, а также определённых книг по менеджменту, посвященных управлению персоналом,показывают, что управленческий персонал и создатели книг в этой области – дают абсолютноразныеопределенияэтомупонятию.Вотнекоторыепонятия«кадровой политики организаций»:

а) генеральные направления кадровых работ, принципы, методы, формы, организационные механизмы при разработке цели и задачи, направленные на сохранность, укрупнённость и развитость кадровых потенциалов, на создание квалифицированных и высокопроизводительных сплоченных коллективов, способных вовремя реагировать на постоянно меняющееся требование рынка с учетом стратегий развития организаций. Кадровая политика в первую очередь — это формирования стратегий управленияперсоналом организаций, которые учитывают стратегии компании организации [3, c. 71];

б) комплексы организационной и содержательной меры, направленной на эффективные использования способностей и профессиональных навыков каждого работника при достижении конечных целей (миссии) организации. Это схема действий, которая способна направить работника компании о добрые воли полностью «отдаться» в пользу своей компании;

в) в самом обще понимании – системы, в которых есть правилаи нормы (осознанные и определенные, хорошо сформулированные), приводящие персонал в согласованность со стратегиями организации. Альтернативный вариант слова – это набор определённых правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях сотрудников и фирмы;

г) вопросы, связанные с наймом и выбытием рабочей силы, условием труда персонала и достойной оплатой труда, повышением квалификации и переподготовкой кадров [20, с. 76].

Причин этих разногласий много. Назовём их:

недостаточное и нечеткое понимания различий среди определений «стратегия управления персоналом» и «политика управления персоналом (кадровая политика)»;

замена друг другом;

убеждениятого,чтоэтиопределениясчитаютсясинонимами,а «стратегия» –новомодный «заменитель» более традиционной «политики».

Еслипосмотреть «Словарьрусскогоязыка» С.И.Ожегова,термин «политика» — это цель, задача, метод, и то благодаря чему достигается эта цель. Такие подходы должны распространятся и на термин «политика управления персоналом (кадровая политика)» организаций.[12, с. 43]

Таким образом, более точное определение — это то определение, в соответствии с которым политика управления персоналом (кадроваяполитика)толькоможетобосноватьвнеобходимостииспользоватьвситуации определённого метода отбора и оценивания человеческих ресурсов, при этом не задействуя детальный анализ содержаний, специфик при проведении практических работ с персоналом.

То есть, политика управления персоналом (кадровую политику) организации это есть системы способов и методов и вытекающие из них формы, методы и критерии работ с работниками.

1.2. Взаимодействие персонала в рамках организационных структур

Отношения между сотрудниками компании являются важным аспектом ее жизнедеятельности и одним из способов мотивации. В связи с этим необходимо рассмотреть мотивационный потенциал процесса взаимодействия и особенностей его организации в разных сферах жизнедеятельности фирмы.

Вопрос мотивации персонала является одним из актуальных в современной практике управления персоналом. Для выбора способа надо определиться с самим термином. В наиболее общемпонимании мотивация может быть рассмотрена как комплекс факторов, направляющих и побуждающих поведение человека.

Термином «мотивация» обозначают две группы явлений: индивидуальную систему мотивов и систему действий по побуждению других сделать что-либо.

Мотивация в таком понимании подразумевает создание условий, в которых у человека пробуждаются его собственные мотивы. Формирование обогащенной стимулами и возможностями среды.[12, с. 41]

Каждый сотрудник актуализирует свои мотивы, что важным условием построения эффективной работы. В рамках управления мотивацией важным аспектом является ее направленность. В данном контексте акцент ставится на актуализации тех мотивов, которые имеют отношение к труду, деятельности на рабочем месте, взаимоотношениям в коллективе, взгляду на компанию в целом.

Важным инструментом мотивационного менеджмента выступает организация взаимодействия сотрудников, которая позволяет создавать условия для удовлетворения актуальных потребностей людей, включенных в трудовые отношения.

Для определения роли взаимодействия в системе мотивации обратимся к его сущностным характеристикам. Под социальным взаимодействием понимается совокупность процессов жизнедеятельности, в которые включается человек. Их существенной характеристикой являются изменения взаимодействующих сторон в результате различных воздействий и влияний. В этом значении любая предметная деятельность человека или группы, общение, процессы взаимопонимания, сопереживания и др. — социальное взаимодействие. Рассмотрение взаимодействия опирается на теорию символического интеракционизма (Дж. Мид) и теорию социального действия (М. Вебер, П. Сорокин). Главная идея концепции интеракционизма такова: личность формируется во взаимодействии с другими людьми.

Взаимодействие как организация совместной деятельности.

Деятельность людей находится в тесной связи с организацией совместного труда.

Мы рассматриваем взаимодействие как организацию совместных действий индивидов, групп, организаций, позволяющую им реализовать какую-либо общую для них работу.[21, с. 52]

Совместная деятельность представляет собой организованную систему активности взаимодействующих индивидов, направленной на целесообразное производство (воспроизводство) объектов материальной и духовной культуры. К основным признакам совместной деятельности относятся присутствие всех участников, наличие общей (единой) цели, органов организации и руководства, разделение единого процесса совместной деятельности, возникновение у индивидов межличностных отношений.

Совместная деятельность может быть организована в разных по общению и взаимодействию участников деятельности формах.

Совместно-индивидуальная деятельность. Данная модель характеризует деятельность, для которой характерно общее задание для группы, но каждый сотрудник выполняет свою часть работы.

Совместно-последовательная деятельность. Модель предполагает последовательное выполнение участниками группы работы, направленной на решение общей задачи.

Совместно-взаимодействующая деятельность предполагает решение общей задачи в ходе непосредственного (одновременного) взаимодействия каждого члена группы со всеми другими.

Интенсивность образования психологической общности группы идет по линии нарастания: от совместно-индивидуальной к совместно-взаимодействующей форме. Вместе с этим совместно-индивидуальное взаимодействие позволяет определить личный вклад в общий результат каждого члена группы, актуализирует персональную ответственность. Таким образом, содержание и организация совместной деятельности оказывают существенное влияние на особенности непосредственного взаимодействия в группе.

Специфической формой отношений выступает общение. Б.Г. Ананьевнеоднократно подчеркивает, что оно, являясь обязательным компонентом всех видов деятельности, которые предполагают взаимодействие людей, оказывается условием, без которого невозможно познание действительности и формирование эмоционального отклика. В.Н. Мясищев, освещая главные содержательные и формальные характеристики процесса общения, рассматривал его как процесс взаимодействия конкретных личностей, определенным образом отражающих друг друга, относящихся друг к другу и воздействующих друг на друга. Общение, по мнению автора, является таким видом взаимодействия людей, в котором участники своим внешним обликом и поведением оказывают более или менее сильное влияние на притязания и намерения, на состояние и чувства других.[11, с. 41]

При таком подходе можно выделить важную особенность взаимодействия — его личностный и эмоциональный характер. Опираясь на сказанное выше, мы можем рассматривать взаимодействие в компании не только как организацию совместной деятельности сотрудников, направленную на решение поставленных задач, но и в качестве процесса, в котором проявляются и элементы свободного межличностного общения. Последнее зачастую существенно влияет на деловые отношения. Ключевые характеристики взаимодействия, определяющие его мотивационный потенциал Мотивационный потенциал взаимодействия представляет собой возможности, заложенные в этом процессе для создания условий актуализации мотивов сотрудников, влияющих на трудовую деятельность, на отношения с коллегами и к компании. Приведенные выше сведения о сущности взаимодействия позволяют выделить ключевые характеристики этого процесса, которые оказывают влияние на возможность удовлетворения ряда актуальных потребностей сотрудников:

взаимодействие представляет собой организацию совместной деятельности;

личностная значимость деятельности для участников взаимодействия;

личный вклад каждого в достижение общей цели;

межличностное общение участников взаимодействия;

активность участников процесса взаимодействия;

изменения сторон под воздействием взаимного влияния.

Исходя из названных характеристик можно утверждать, что включение сотрудников во взаимодействие в разных сферах жизнедеятельности компании позволяет создавать условия для удовлетворения ряда их потребностей, значимых для людей при вступлении в организацию: в аффилиации, зависимости и самостоятельности, уважении, достижениях, власти. Потребность в аффилиации отражает стремление к теплым взаимоотношениям с другими людьми, присоединению к значимой группе, сотрудничеству. Взаимодействие в силу своих сущностных характеристик и при условии правильной организации с учетом личностных особенностей сотрудников позволяет участникам этого процесса удовлетворять названную потребность. Потребность в независимости и самостоятельности при включении во взаимодействие реализуется в том, что каждый участник этого процесса имеет возможность самостоятельного выбора способа решения поставленной перед ним задачи и несет ответственность за результаты своей деятельности в рамках достижения общей цели. [5, с. 41]

Потребность в уважении реализуется во взаимодействии посредством внимания. Потребность в уважении реализуется во взаимодействии посредством внимания других участников совместной деятельности, признания ими достоинств и заслуг каждого, кто включается во взаимодействие. Потребность в достижения удовлетворяется при условии, что распределение ролей, заданий осуществляется с учетом индивидуальных способностей, интересов. Это позволяет каждому выполнить свою часть работы наилучшим образом, достичь высоких личных результатов, проявить инициативу. Мотивационный потенциал взаимодействия реализуется при распределении обязанностей, позволяющем сотрудникам совершенствоваться в определенных видах деятельности и развиваться. [7, с. 52]

Потребность во власти как стремление влиять на людей побуждает их изменять свое поведение и отношение, контролировать окружающих. Она реализуется в процессе распределения ролей, в ходе осуществления взаимного контроля. Основанием для удовлетворения этой потребности выступает такая характеристика взаимодействия, как взаимное влияние сторон, приводящее к изменениям обеих. Учитывая, что потребности человека выступают источником внутренней мотивации, организация взаимодействия в компании является инструментом внешней мотивации, стимулирующим возникновение личностно значимой деятельности. Реализация мотивационного потенциала взаимодействия возможна при условии учета в практической деятельности особенностей основных структурных элементов этого процесса.

В структуре взаимодействия принято выделять пять основных элементов субъекты взаимодействия Сущностной характеристикой взаимодействияявляется то, что его участники выступают в роли субъектов

При этом субъектом может быть, как отдельная личность (индивидуальный субъект), так и группа людей (совокупный субъект). В корпоративном взаимодействии индивидуальные субъекты — это руководители и сотрудники, а групповые — коллектив, команды. При рассмотрении индивидуального субъекта взаимодействия важными являются такие характеристики личности:

отношения личности к миру и с миром, которые связывают человека и с действительностью в целом, и с ее отдельными аспектами, проявляясь в самореализации сотрудника в определенных сферах;

мера креативности личности, связанная с «нетривиальным подходом к любому делу».

1.3. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом: варианты взаимосвязи

Большая часть управляющего персонала на предприятии считает, что стратегии управлений персоналом основывают составную часть общей корпоративной стратегии организации. И это определённо так и есть. Но в реальной жизни существуют различные варианты их взаимосвязи, они дают возможность стратегии управления персоналом и стратегии организации в общем не однобоки.

Обычно, общая стратегия на предприятии и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как одно целое. Это активно привлекает людей из служб управления персоналом в решении стратегической задачи организаций на корпоративных уровнях. Так же это обеспечивает высокий уровень компетентности, персонал может сам решить задачу, и не одну, в управленческой среде, исходя из позиции развитий всей организации и делать вклад, тем самым, в разработку общей стратегии.[7, с. 52]

Напоследок скажу то, что создание общей стратегии организации обеспечивается нынешней кадровой ситуацией на предприятии и реально возможной стратегии управления персоналом. При этом, при разработке общих стратегий компании ее управленческому персоналу понадобится намного больше времени для изучения местных рынков, чтобориентировались на реальных условиях и реальных возможностях, вариантах стратегий управления персоналом.

Поэтому, многие специалисты выделяют главное отличие стратегии управления персоналом, которое заключающуюся в том, что она имеет неразрывную связь со всеми другими стратегиями в организации, а управление персоналом это способ, при помощи которого реализуются все дельные стратегии организации.

Глава 2. Анализ кадровой стратегии компании ООО «Аксиома»

2.1.Организационно – экономическая характеристика организации.

Компания ООО «Аксиома» - официальный дистрибьютор ведущих производителей на российском рынке продуктов питания. Более чем 10-летний опыт работы в данной сфере служит уверенной основой для динамичного развития компании в соответствии с последними тенденциями отечественного рынка.

ООО «Аксиома» специализируется на масложировой, томатной и бакалейной группах продукции. Тесное конструктивное сотрудничество с лучшими российскими и импортными производителями продуктов данной категории обеспечивают постоянное присутствие продукции на складах компании, а также конкурентоспособные цены.

В распоряжении компании «Аксиома»:

150 профессионалов своего дела, занятых именно дистрибуцией (продажами) Остальные относятся к административному персоналу, в том числе: департамент логистики; этический департамент; транспортный департамент; департамент ИТ; HR департамент и тренерский состав;отдел внутреннего аудита и т.д.; финансовый департамент 4склада,расположенныхвразныхокругахстолицы;собственныйавтопаркчисленностьюболее20автомобилей;современные технологии в хранении Вашей продукции;

Данные условия, выверенная логистика и отлаженные бизнес-процессы позволяют компании отгружать необходимую продукцию в круглосуточном режиме в течение 24 часов с момента заказа.

У компании ООО «Аксиома» более 300 оптовых компаний. Среди их поставщиков «МЭЗ Юг Руси», «Солнечные продукты», «Bunge», «Desan», «Эфко, «Русагро», «КЖК» - производители таких востребованных покупателями торговых марок, как «Золотая семечка», «Злато», «Аведовъ», «Олейна», «Слобода», «МЖК», «КЖК», «Чайкофский», «Дядя Ваня».

Кроме того, ООО «Аксиома» - производитель. эксклюзивный дистрибьютор ТМ «Кубаночка», известного бренда юга России. Высококачественное растительное масло, крупы и томатная паста премиум-класса данной ТМ по всей России служат олицетворением южного солнца, богатого урожая и добрых традиций качества. Компания «Аксиома» предлагает продукцию своего сегмента рынка применительно к следующим каналам продаж: опт, работа с сетями, HoReCa и традиционная розница.Также компания специально для своих клиентов разрабатывает программы лояльности, оказывает маркетинговую поддержку поставляемых продуктов, делая общую работу максимально комфортной. Кредитная линия позволяет значительно сократить сроки поставки продукции.

Гибкий подход к требованию клиентов – один из главных принципов работы компании.

2.2 Корпоративная стратегия и анализ структуры управления

Существует множество определений корпоративной стратегии. Первоначально термин использования для описания набора решений, которые определяют цели компании, вырабатывают основную политику, необходимую для достижения этих целей, и составляют перечень бизнесов, к обладанию которыми компания должна стремиться.

Понятый буквально, данный термин будет означать, что корпоративная стратегия должна затрагивать любую стратегическую проблему, с которой может столкнуться компания.

Сейчас, корпоративная стратегия – это способ, которым компания создает стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках.

Это определение имеет три важных аспекта.

Первый – делается акцент на создании стоимости в качестве окончательной цели корпоративной стратегии. Распределяется ли эта стоимость между акционерами или в дележе участвуют и другие заинтересованные лица – решение об этом принимают те, кто управляет корпорацией.

Второй - концентрируется внимание на возможностях корпорации на многочисленных рынках (конфигурация), включая ее продукцию, географическое и вертикальное разделение

Третий – акцентируется на том, как фирма управляет своими действиями и бизнесами, которые находятся в рамках корпоративной иерархии (координация). Здесь признается важность, как исполнения, так и формулирования корпоративной стратегии.

В общем, корпоративная стратегия способствует пониманию стратегии бизнеса, так же как последняя, в свою очередь, дает информацию для анализа. Он сфокусирован на отношениях между фирмой в целом и ее частями, прежде всего на том, улучшается или ухудшается работа ее бизнес – подразделений за счет того, что они входят в корпорацию.

Роль корпоративной стратегии

Успешные компании – это компании, которые концентрируют свои усилия на стратегических направлениях. Для удовлетворения потребностей клиентов предприятие должно следовать общей организационной стратегии. Хорошая стратегия помогает надолго сохранить и укрепить позицию на целевом рынке, последовательно удовлетворяя нужды потребителей лучше конкурентов.

Стратегия компании – это способ ориентироваться на своем сегменте рынка, в том числе, относительно конкурентов. Это составляемый организацией план мер по завоеванию устойчивого превосходства над конкурентами.

Стратегия отвечает на следующие вопросы:

Каковы источники устойчивой конкурентоспособности компании?

Каким образом компания позиционирует себя относительно конкурентов в целях обеспечения устойчивого конкурентного преимущества?

Каковы основные стратегические приоритеты компании?

Итак, в общем, роль корпоративной стратегии заключается в том, что это руководство к согласованным действиям, которые ведут предприятие к успеху на рынке за счет превосходства над конкурентами в отношении удовлетворения потребностей клиентов. Формулирование стратегии – главная задача владельца и исполнительного директора компании; воплощение же этой стратегии в конкретные результаты возлагается на управленцев среднего звена и руководителей проектов.

Принципы разработки и реализации корпоративной стратегии и уровни стратегического управления

Итак, стратегия - это набор решений и действий, нацеленных на создание устойчивого конкурентного преимущества. Для того, чтобы бизнес смог максимизировать свою экономическую ценность необходимо учитывать, что существует три неразрывно связанных уровня стратегий, анализ которых необходим для получения поставленных целей. Рассмотрим три уровня — корпоративный, уровень предприятия, или бизнес стратегия и функциональный.

Корпоративная стратегия — первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес - единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят: определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность.

Корпоративная стратегия включает так же вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом. Стратегическими задачами корпоративного уровня могут быть, например, такие: открыть новое предприятие за рубежом или создать оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой.

В общем, корпоративная стратегия решает каким бизнесом твоя фирма должна заниматься, а также рассматривает широкий спектр деловых возможностей.

Бизнес стратегия — второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос: как и с кем конкурировать на конкретном рынке? В компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях, поступающих с корпоративного уровня в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности.

Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть следующим образом:

Должна ли продукция предприятия соответствовать ассортименту товаров конкурента?

Насколько должны быть модернизированы предприятие и оборудование?

Каким образом будет финансироваться предполагаемая деятельность?

Нужно ли оставлять нераспределенную прибыль для будущих вложений?

Нужно ли стремиться к тому, чтобы организация была технологическим лидером?

На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам.

В целом, бизнес стратегии – это план битв, стратегии и тактики войны с конкурентами в выбранных отрасли и рыночной нише.

Функциональная стратегия является третьим уровнем. Фундаментальным здесь является вопрос: что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии? Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь.

На уровне оперативного управления создаются предпосылки или условия для решения стратегических задач. Это могут быть, например, требования разработать и ввести программу овладения несколькими профессиями или автоматизировать производственный процесс.

Операционная стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется при ведении своей повседневной деятельности в области всех основных бизнес-процессов (продажи, производство, снабжение, транспортировка, складирование и т.д.). Процесс преобразования ресурсов («вход») в продукты и услуги («выход») может быть реализован различными способами. То, какой именно способ будет использован, как раз и определяет операционная стратегия.

Управленческая стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении отношений и процедур управления внутри компании. Управленческая стратегия определяет то, каким образом должны быть организованы в компании функции управления (стратегическое управление, маркетинг, финансы, управление персоналом, учет и т.д.). Функции управления предназначены для того, чтобы более эффективно реализовывались основные бизнес-функции компании, поэтому управленческая стратегия должна быть взаимосвязана с операционной стратегией.

Ресурсная стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при поиске и распределении ресурсов по бизнес-направлениям и подразделениям компании. Ресурсная стратегия должна обеспечить реализацию операционной и управленческой стратегии, которые в свою очередь должны обеспечить реализацию продуктовой стратегии. А все вместе функциональные

Управление стратегией

Сущность управления стратегией заключается в процессе обеспечения того, что твоя организация получает выгоды от использования соответствующей корпоративной стратегии, которая наилучшим образом подходит к потребностям организации в данный момент времени.

Существует две логики развития корпоративной стратегии, основанная на стратегии, а другая – на возможностях предприятия.

2.3 Организация взаимодействия сотрудников

В период кризиса все компании ищут новые резервы в своей деятельности. Нередко большие возможности для повышения эффективности бизнесатаятся в таких, казалось бы, простых элементах, как организация взаимодействия внутри компании. Несмотря на очевидную важность хорошо организованных внутренних коммуникаций и обилие методического материала по этому вопросу, ошибки в использовании простых средств коммуникации встречаются довольно часто. В статье рассмотрены некоторые типичные ошибки организации взаимодействия сотрудников компании

Не претендуя на методологическую новизну, а только с целью структурирования материала, выделим три уровня внутренних коммуникаций в компании:

Стратегический,

Тактический,

Оперативный.

На стратегическом уровне основными документами организации взаимодействия являются

Миссия и видение владельцев

Корпоративные принципы компании

Стратегический план развития.

Практики бизнеса часто скептически относятся к вопросу формулирования миссии и видения, забывая о том, что эти документы предназначены, в том числе, для информирования наёмных сотрудников компании о жизненных ценностях её учредителей. Несколько лет тому назад автор работал коммерческим директором в торговой компании. Проблемы коммуникаций среди руководителей компании были столь острыми, что владелец бизнеса решил заказать тренинг по командообразованию. На тренинге выяснилось, что наибольшие проблемы взаимодействия существуют как раз между управляющим собственником и коллективом наёмных топ-менеджеров. В ходе тренинга, среди прочих заданий, каждый из участников должен был одним словом определить свою самоидентификацию и одной фразой – миссию компании. Руководитель компании идентифицировал себя как «Учитель», а миссию компании определил, как «Продвижение среди клиентов передовых методов ведения бизнеса»«. Не все менеджеры были готовы принять такое позиционирование первого лица и просветительскую направленность миссии. Ситуация предельно упростилась: наёмные сотрудники должны были принять ценности владельца или покинуть компанию, что некоторые и сделали. Конфликта удалось бы избежать, если бывнутренние установки собственникабыли сформулированы раньше.

В наше время наличие подробных должностных инструкций и прочих регламентирующих документов стало нормой. Но на все случаи жизни инструкции не напишешь, и руководители часто сталкиваются с неправильным, по их мнению, поведением сотрудников в нештатной ситуации. При этом сами сотрудники бывают искренне удивлены оценкой начальника. Выход видится в следующем: в ситуации, не предусмотренной регламентирующими документами, работник должен руководствоваться общими принципами поведения и взаимодействия, принятыми в компании. Эти принципы формулируются в документе, обычно именуемом «Корпоративные принципы», и существенно способствуют взаимопониманию между руководителями и подчинёнными.

Текущий кризис перечеркнул многие стратегические планы и в очередной раз поставил под сомнение целесообразность разработки этого документа. Позволю себе не согласиться. Когда вы пересекаете на автомобиле город, внезапно образовавшаяся пробка или перерытая улица не заставляет вас забыть про цель поездки и отказаться от выбора оптимального маршрута. Так же и в бизнесе: о цели и стратегии забывать нельзя, сколько бы раз катаклизмы на рынке не заставляли их пересматривать. Хотя бы потому, что многие сотрудники вашей компании задумываются о будущем, хотят знать планы компании и свои личные перспективы.

Амбициозный, но обоснованный план, открывающий разнообразные возможности роста персонала, способен воодушевить коллектив и является важным средством организации взаимодействия в компании.За годы работы в бизнесе автору неоднократно приходилось сталкиваться с последствиями несогласованной работы компании на тактическом уровне. Приведу только один, достаточно распространённый, пример. Торговая компания поставляет расходные материалы на промышленный рынок. Ключевая компетенция компании заключается в высоком уровне технической подготовки менеджеров по продажам, что позволяет компании с успехом работать в области комплексной поставки на конечного потребителя. Эксклюзивного товара в ассортименте нет, поэтому нет и основы для построения устойчивой дилерской сети.

Тем не менее, в компанию периодически обращаются люди, представляющиеся разного рода торговыми посредниками, с запросом об условиях поставки больших партий товара по предельно низким ценам с экстремально большой отсрочкой платежа.Менеджеры по продажам, воодушевлённые перспективой дополнительного заработка, ищут «большого начальника», который бы дал санкциюна предоставление исключительных условий и, нередко, получают её. Результат бывает двоякий: либо конкурент, организовавший элементарную разведку, получает требуемые коммерческие сведения, либо под угрозой оказываются отношения с конечным потребителем, выстраиваемые годами.

Процедура согласования маркетинговой стратегии, принципов коммерческой деятельности должна стать важной формой внутренних коммуникаций, а утверждённый маркетинговый план– руководством к действию. Только тогда компания может избежать ситуации, когда «правая рука не знает, что творит левая».Коммуникации на оперативном уровне имеют самые разнообразные организационные формы. Перечислим только некоторые из них с разбором типичных ошибок организации взаимодействия.

Одним из других вариантов нахождения элементов четкого взаимодействия является предъявление обоим сотрудникам неприемлемой альтернативы. Это заставит их договариваться. Сопротивляющейся стороне, например, можно сообщить, что в случае отказа в участии в переговорах решение будет принято без ее участия. Для построения взаимосвязи помимо проведения работ по доведению до коллектива миссии компании и описания целей, вам придется привлекать среднее звено компании для обсуждения планов работ, где все части плана связаны между собой. Вам придется изменить отношение сотрудников к выполняемой ими работе.

Для построения взаимодействия придется убрать всю непрофильную работу, выполняемую в настоящий момент сотрудниками. Так, осуществляя пусть даже мелкий ремонт в офисе, не стоит привлекать сотрудников компании, наймите кого-нибудь другого, даже если у ваших сотрудников есть время. Во-первых, вы никому ничем не будете обязаны. Любое непрофильное действие сотрудник расценивает как благотворительность, как некую помощь, за которую «вы всегда ему будете должны». Совершенно понятно, что это мысли сотрудника, и они расходятся с вашими понятиями, но поскольку подобное существует, открещиваться от этого нельзя. В приведенном выше примере мы рассмотрели помощь одного или нескольких сотрудников «всей компании», но ведь сотрудники должны помогать друг другу в решении возникающих вопросов.

Например, привезя мебель в отдел продаж, сотрудники производственного отдела вашей компании должны помочь ее поднять и установить. Если такой взаимопомощи добиться не удается, применяйте взыскания и квалифицируйте данные факты как нарушения установленных в компании стандартов. Отсутствие взаимной помощи далеко не единственная проблема, ведь более серьезной и страшной опасностью остается простое отсутствие взаимодействия и намеренное затягивание решения проблем. Как-то, несколько лет назад, в одной московской компании, с которой мы сотрудничали, я попросил сотрудника дилерского отдела оказать содействие в более оперативной отправке груза, на что получил примерно такой ответ: «Понимаешь, я бы рад помочь, но мне нужно идти в отдел логистики как минимум с коробкой конфет, чтобы они ускорили отгрузку». Что при этом происходит? Теряет сотрудник дилерского отдела? Может быть, приобретает сотрудник отдела логистики? Не важно. Не важно, потому что из-за подобных действий теряет компания. Именно поэтому построенная вами система позволяет избежать подобных случаев – у васчеткопрописанаформавзаимодействияиустановленысроки.

Сеть дистрибьютора - многоуровневая организация, состоящая из дистрибьюторов им самим привлеченных для работы в Компании, а также дистрибьюторов ими привлеченных.

Распределение продукции (дистрибьюция) является одним из четырех элементов комплекса маркетинга. Дистрибьюция – процесс, при котором продукт или услуга становятся доступными для использования или потребления пользователем, потребителем или бизнесом. Распределение продуктов происходит посредством каналов. Каналы представляют собой набор взаимозависимых организаций (так называемых посредников), участвующих цепочке действий, делающей продукт доступным для использования.

Заключение

Разработка стратегии развития предприятия неотделима от решения вопросов его перспективного развития. Именно тщательно продуманная стратегия позволяет руководству предприятия каждый день решать не просто текущие задачи развития бизнеса, а текущие задачи, работающие на главную цель и главную перспективу.

Своевременная разработка любого предприятия позволяет его руководству оперативно реагировать на изменения внешней среды хозяйствования, принимая при этом решения, направленные не просто на латание ежедневных дыр, а на достижение главной цели. Таким образом, разработка любого предприятия – или стратегическое планирование – позволяет предприятию не просто выжить на рынке, а добиться существенных конкурентных преимуществ.

Разработка позволяет дать ответ на вопросы, какими должны быть ориентиры его стратегического развития, какие преимущества имеет предприятие на рынке и на что должны быть направлены внутренние преобразования, чтобы эти изменения помогали достичь стратегических целей.

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает и не может дать точной и детальной картины будущего. Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. Стратегическое управление - это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду.

В-четвёртых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Этого совершенно не достаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п.

Список использованной литературы

Аналоуи, Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий / Ф. Аналоуи, А. Карами. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 400 с.
Александров О.А. Управленческий анализ издержек обращения розничных торговых организаций // Экономический анализ: теория и практика. - 2012. - № 19. - С. 44 - 51.
Аширов А.Д. Управление персоналом: учеб. пособие. - М.:Проспект, 2013. - 432 с.
Балашов, А.И. Управление человеческими ресурсами: для бакалавров и специалистов. - СПб.: Питер, 2012. - 318 с.
Друкер П. Эффективный руководитель. М.: Вильямс, 2011. -224 с.
Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Организация, технология и проектирование предприятий. - М.: Дашков и К, 2012. - 520 с.
Есютин А.А. Розничные торговые сети: стратегии, экономика, управление. - М.: КноРус, 2011 г. 424 с.
Ивановская Л.В. Управление персоналом организации. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c.
Ильин О.В. Управление экономическими ресурсами розничного торгового предприятия // Экономика и управление. - 2012. - № 3. - С. 88 - 92.
Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2013. - 164 c.
Кинак К. Менеджмент на ладони. Эффективная мотивация. М.: Эксмо, 2010. 115 с.
Кондратьева Ю.И. Эффективная система оплаты. - М.: Омега-Л, 2013. 180 с.
Каплина С.А. Технология оптовой и розничной торговли. - Ростов-на- Дону: Феникс, 2010. - 416 с.
Ковалёв К.Ю. Логистика в розничной торговле: как построить эффективную сеть. -:СПб., Питер, 2012. 187 с.
Кузнецова Н.А. «Ритейл российский сценарий»; журнал: Новости торговли № 03. 2010 стр.18-20
Литвинцева Е.А. Управление персоналом государственной службы в зарубежных странах: Учебное пособие. - М.: РАГС, 2010. - 124 c.
Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом. М.: Финпресс, 2012. 208 с.
Максимова Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: учебное пособие. - М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2010. - 256 c.
Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2013. - 72 c.
Монин А.А. Ритейл в России. Особенности национальной розницы - Невский проспект. 2013. 204 с.
Нос В.А. Стратегическое партнерство в торговых сетях. - СПб.: СПб государственный университет экономики и финансов, 2012. - 199 с.
Панфилов В.С., Черноволов М.П. Состояние и перспективы развития современной системы розничного рынка в России: макроэкономический и финансовый аспекты // Проблемы прогнозирования. - 2010. - № 4. - С. 114 - 132.