Процессы принятия решений в организации (Виды и типы управленческих решений)

Содержание:

Введение.

Сегодня никто не сомневается в том, что это оптимальное управленческое решение (если определяется не только содержание решения, но и его реализация), которое определяет судьбу компании.

Как менеджер может оптимально решить в различных условиях, на каком уровне иерархии управления такое решение должно приниматься для стратегических задач, а на каком уровне - для тактических и оперативных задач, которые обеспечивают оптимальное управленческое решение, и какое решение считается оптимальным? компания.

Решение этих проблем и их значение для компании повлияло на выбор темы курсовой работы.

Зарубежная литература по менеджменту уже 15 лет использует концепцию «адаптивной публичной компании», что означает, что эта компания лучше всего подходит для удовлетворения постоянно меняющихся требований рынка. Однако такая компания должна иметь одновременно состав бизнес-единиц, адаптируемую организационную структуру и адаптируемое управление. Основа такого общества и «адаптивность» ключевых компонентов его системы управления, в свою очередь, являются результатом оптимальных управленческих решений и условий для тех решений, которые подтверждают актуальность выбранной темы.

Предметом работы явился

процесс принятия управленческих решений и роль управленческих решений в деятельности менеджера.

Целью написания данной работы является овладение практическими навыками разработки управленческого решения для конкретной ситуации.

Объектом исследования стало ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ – М».

Для реализации поставленной цели необходимо решение следующих задач:

- изучить виды и типы управленческих решений;

-рассмотреть оптимизацию управленческих решений;

- проанализировать разработку и принятие управленческих решений на примере ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ-М»;

- найти пути по совершенствованию технологии принятия управленческих решений в ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ – М».

Глава 1. Теоретические основы управленческих решений в деятельности менеджера

1.1 Виды и типы управленческих решений

Для менеджера принятие решений является постоянной и ответственной задачей. Потребность в принятии решений пронизывает все, что делает руководитель, формулирует и достигает на каждом уровне. Поскольку принимаемые решения касаются не только менеджера, но и других, а во многих случаях всей организации, понимание природы и характера процесса принятия решений имеет первостепенное значение для всех, кто хочет добиться успеха в управлении.

Наконец, управленческое решение представляется в результате управленческой деятельности, с более широким пониманием управленческих решений в качестве основного типа управленческой работы, набором последовательных, целевых и логически последовательных мер управления, обеспечивающих реализацию задач управления.

Их можно классифицировать по многочисленным признакам. Решающим моментом, однако, является условие, в котором принимается решение. Обычно решения принимаются в атмосфере уверенности, риска и неопределенности.

Менеджер, безусловно, относительно уверен в результатах каждой альтернативы.

В среде риска (неопределенности) менеджер может максимально определить вероятность успеха для каждой альтернативы.

В этом случае важна важность собственной культуры, ценности и организационных традиций. Сотрудники знакомятся с корпоративной культурой и поэтому не рассматривают решения.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

о продолжительности последствий: решения длинные, средние и срочно короткие;

по частоте использования: одноразовые (случайные) и повторные;

с точки зрения охвата: общий (для всех сотрудников) и узкоспециализированный;

в виде: индивидуальных сборов и групповых решений;

по сложности простой и сложный;

В зависимости от строгости регулирования: контурный, структурированный и алгоритмический.

Контурные решения лишь аппроксимируют сюжет подчиненных и дают им широкие возможности выбора методов и методов их реализации.

Структурированный - предполагает строгое регулирование подчиненного действия. Инициатива со своей стороны может проявиться только в решении второстепенных проблем.

Алгоритмический - очень строго регламентирует деятельность подчиненных и практически исключает их инициативу^[1].

Для менеджера принятие решений является постоянной и ответственной задачей. Потребность в принятии решений пронизывает все, что делает руководитель, формулирует и достигает на каждом уровне. Поскольку принимаемые решения касаются не только менеджера, но и других, а во многих случаях всей организации, понимание природы и характера процесса принятия решений имеет первостепенное значение для всех, кто хочет добиться успеха в управлении.

Наконец, управленческое решение представляется в результате управленческой деятельности, с более широким пониманием управленческих решений в качестве основного типа управленческой работы, набором последовательных, целевых и логически последовательных мер управления, обеспечивающих реализацию задач управления.

Их можно классифицировать по многочисленным признакам. Решающим моментом, однако, является условие, в котором принимается решение. Обычно решения принимаются в атмосфере уверенности, риска и неопределенности.

Менеджер, безусловно, относительно уверен в результатах каждой альтернативы.

В среде риска (неопределенности) менеджер может максимально определить вероятность успеха для каждой альтернативы.

В этом случае важна важность собственной культуры, ценности и организационных традиций. Сотрудники знакомятся с корпоративной культурой и поэтому не рассматривают решения.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

о продолжительности последствий: решения длинные, средние и срочно короткие;

по частоте использования: одноразовые (случайные) и повторные;

с точки зрения охвата: общий (для всех сотрудников) и узкоспециализированный;

в виде: индивидуальных сборов и групповых решений;

по сложности простой и сложный;

В зависимости от строгости регулирования: контурный, структурированный и алгоритмический.

Контурные решения лишь аппроксимируют сюжет подчиненных и дают им широкие возможности выбора методов и методов их реализации.

Структурированный - предполагает строгое регулирование подчиненного действия. Инициатива со своей стороны может проявиться только в решении второстепенных проблем.

Алгоритмический - очень строго регламентирует деятельность подчиненных и практически исключает их инициативу.

1.2 Процесс принятия управленческого решения

Наиболее важным шагом в решении проблемы является определение, проблемы, полный и правильный диагноз. Есть два определения проблемы.

Проблема в том, что цели не достигнуты. Вы узнаете о проблеме, потому что то, что должно было случиться, не происходит. Например, мастер может обнаружить, что производительность на его сайте ниже стандартной. Это реактивный контроль, необходимость которого очевидна. Однако ограничение таких проблем недопустимо.

По другому определению, проблема может рассматриваться как потенциальная возможность. Например, это активный поиск способов улучшить производительность устройства, даже если оно очень высокое. В этом случае проблема осознается, когда они понимают, что можно что-то сделать, чтобы улучшить положение вещей или воспользоваться этой возможностью. Это то, что делают предприимчивые мужчины.

Трудно полностью определить проблему, поэтому диагностика самой проблемы часто становится процессом, включающим несколько этапов с временными решениями.

Решение руководства является результатом конкретной управленческой деятельности руководства. Принятие решений является основой управления.

Управление технологиями рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех этапов: подготовка решения; принятия решений; Внедрение решения.

На этапе подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включая поиск, сбор и обработку информации, и выявляются и формируются необходимые проблемы. На этапе принятия решений будут разработаны и оценены альтернативные решения и практики на основе многомерных расчетов. Подбор критериев выбора оптимального решения; принять лучшее решение и выбрать.

На этапе реализации будут приняты меры для уточнения и реализации решения, осуществления контроля, контроля за ходом его реализации, внесения любых необходимых корректировок и оценки результатов выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат. Поэтому целью управленческой деятельности является поиск таких форм, методов, инструментов и инструментов, которые могут помочь достичь оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть приняты разумно, на основе экономического анализа и многовариантных расчетов, и интуитивно, что экономит время, но создает вероятность ошибок и неопределенностей.

Решения должны основываться на достоверной, актуальной и прогнозируемой информации, а все факторы, имеющие отношение к решению, должны анализироваться с учетом прогноза их потенциальных последствий.

Руководители должны постепенно и всесторонне анализировать подробную информацию для подготовки и принятия на основе управленческих решений, которые необходимо координировать на всех уровнях корпоративной иерархической пирамиды управления.

Объем информации, которую необходимо обработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велик, что уже давно превысил человеческие возможности. Именно трудности в управлении современным массовым производством привели к широкому использованию электронных компьютерных технологий и разработке автоматизированных систем управления, которые потребовали создания новых математических устройств и экономических методов..

Методы принятия решений:

1) Метод основан на «интуиции менеджера», которая обусловлена ​​наличием у него предыдущего опыта и уровня знаний в определенной сфере деятельности и облегчает выбор и принятие решения.

2) метод, основанный на понятии «здравый смысл», если менеджер при принятии своего решения представляет последовательные доказательства на основе накопленного им практического опыта;

3) Метод, основанный на «научном и практическом подходе», который требует выбора оптимальных решений, основанных на обработке больших объемов информации, для обоснования принятых решений. Этот метод требует использования современных технических средств и особенно электронных вычислительных устройств.

Используйте такие процедуры, как научный метод, который состоит из следующих шагов:

Наблюдение - сбор и анализ информации;

Формулировка гипотезы (предположения).

Проверка - подтверждение достоверности гипотезы.

Основные методы принятия решений включают в себя:

Ожидаемая стоимость (матрица оплаты). Ожидаемое значение показателя;

Дерево принятия решений;

моделирование

Модель - это упрощенная копия реальности. Необходимость моделирования возникает из-за сложности процессов, снижения рисков непосредственного внедрения на практике, возможности прогнозирования.

Типы моделей:

физическая модель - увеличенное, уменьшенное представление исследуемого объекта. Структура корпоративного управления;

Аналоговая модель - заменяет исследуемый объект аналогом объекта, который ведет себя как реальный объект.

математическая модель - символы и символы описывают свойства объекта, формула.

В зависимости от того, насколько менеджер способен выбирать решения, он отвечает за их выполнение. Решения поступают в органы и подлежат контролю посредством их выполнения. Следовательно, руководство должно быть сфокусировано, цель управления должна быть известна. Система управления должна уважать принцип выбора решения из ряда решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление.

При выборе управленческого решения устанавливаются следующие требования: обоснованность решения; оптимальный выбор; юридическое решение; Краткость и ясность; Конкретность во времени; Обращение к исполнителям; Эффективность услуг. В рыночной экономике неопределенность в отношении экономического поведения участников рынка достаточно высока. В связи с этим методы анализа перспектив имеют большое практическое значение при принятии управленческих решений, оценке возможных ситуаций и выборе различных альтернативных вариантов.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях безопасности является простейшим случаем, поскольку известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их результатов. Вы должны выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процесса отбора в этом случае определяется только количеством альтернатив.

Если мы посмотрим на ситуацию, когда необходимо принять решение в условиях неопределенности, то основная трудность в такой ситуации состоит в том, что невозможно оценить вероятность результатов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не работает, поэтому они используют другие критерии:

максимин (максимизация минимальной прибыли)

Минимакс (минимизация максимальных потерь)

max (максимизировать максимальную прибыль) и т. д.

Анализ и принятие решений в условиях риска является наиболее распространенной практикой. Здесь они используют вероятностный подход, прогнозируя возможные результаты и назначая вероятности. Наслаждайтесь одновременно:

A) известные, типичные ситуации (например, вероятность того, что герб появляется при бросании монеты, составляет 0,5);

B) предыдущие распределения вероятностей (например, известна вероятность появления неисправной детали из случайных обследований или статистики за предыдущие периоды);

В) субъективные оценки, сделанные аналитиком самостоятельно или при поддержке экспертной группы^[2].

Решение принимается в условиях неопределенности, когда из-за недостатка информации невозможно определить количественно вероятность его возможных результатов. Это часто происходит при решении новых нетипичных проблем, когда факторы, которые следует учитывать, являются несколько новыми и / или сложными, и невозможно получить достаточно информации о них. Неопределенности характерны и для некоторых решений, которые необходимо принимать в быстро меняющихся ситуациях. В результате, вероятность конкретной альтернативы не может быть оценена с достаточной степенью достоверности.

Учитывая неопределенность, менеджер может использовать два основных варианта:

1) Попробуйте получить дополнительную информацию и повторно проанализировать проблему, чтобы уменьшить и добавить ее новизну. В сочетании с опытом и интуицией он сможет оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов.

2) Если для сбора дополнительной информации не хватает времени и / или денег, вам нужно полагаться на предыдущий опыт и вашу интуицию при принятии решений.

Наиболее сложным и наименее развитым с практической точки зрения является анализ и принятие решений в управлении конфликтом.

Такие ситуации учитываются в теории игр. На практике эти и предыдущие ситуации встречаются часто. В таких случаях предпринимаются попытки свести их к одной из первых двух ситуаций, или для принятия решения используются неформальные методы.

Оценки, полученные в результате использования формальных методов, являются лишь основой для принятия решений; Могут быть рассмотрены дополнительные критерии, в том числе неформальные.

1.3 Оптимизация управленческих решений

Управленческое решение - это выбор альтернативы, который принимается менеджером в рамках его официальных полномочий и компетенций и направлен на достижение целей организации.

То, как будет принято это решение, зависит от всех видов деятельности организации, в том числе от того, достигнута цель или нет. Поэтому принятие лидером решения всегда сопряжено с определенными трудностями. Это связано с ответственностью менеджера и неопределенностью, связанной с выбором одной или нескольких альтернатив.

Принятие решений не только зарезервировано для менеджеров. В конечном счете, мы буквально принимаем каждое решение каждый день. Конечно, не все наши решения настолько субъективны, как менеджеры. Тем не менее, наши решения оказывают значительное влияние на нашу жизнь. Почти каждый из нас иногда садился: почему я сделал это прямо сейчас, а не иначе, потому что у меня сейчас новые проблемы? Получается, что в некоторые моменты мы избавляемся от некоторых проблем, но в будущем мы сталкиваемся с новыми. С другой стороны, невозможно ничего абсолютно решить и все оставить на волю случая. В таких случаях человек теряет понимание ситуации и не может продолжать контролировать происходящее.

Реализация решений может занять несколько часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его выполнения проходит относительно короткое время, решение является краткосрочным. В то же время растет число и важность долгосрочных, многообещающих решений, результаты которых могут быть устранены.

Большинство управленческих решений, так или иначе в процессе внедрения, могут быть скорректированы для устранения различий или учета новых факторов. H. регулируется. Однако есть и решения, последствия которых необратимы.

Некоторые решения, обычно типичные, повторяющиеся, могут быть успешно формализованы, т.е. взяты по заданному алгоритму. Другими словами, формальные решения являются результатом определенной последовательности действий.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления за счет уменьшения вероятности ошибок и экономии времени: нет необходимости разрабатывать новое решение каждый раз, когда возникает ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решение определенных повторяющихся ситуаций путем разработки соответствующих правил, инструкций и положений.

В то же время организации часто сталкиваются с новыми, нетипичными ситуациями и нестандартными проблемами, недоступными для формализованного решения. В таких случаях интеллектуальные способности, талант и инициатива игры.

Когда мы делаем разные выборы каждый день, мы начинаем действовать настолько механически, что больше не замечаем процессы, которые предшествуют самому решению. В повседневной жизни существует доля второго прохода между признанием проблемы и ее решением, и мы часто не можем сказать, почему мы действовали именно так, а не иначе. Это связано с тем, что если проблема возникает очень часто и каждый раз решается одинаково, алгоритм становится программой, которая автоматически выполняет наш мозг.

Однако большинство проблем, возникающих в работе менеджера, не повторяются так часто, поэтому их решения - это проблема их выбора, которую не всегда легко решить.

«Мозговой штурм» или «мозговой штурм» является одним из наиболее распространенных способов избавления и активации мыслей. Другие методы (целевой метод, метод контрольного вопроса) используются гораздо реже из-за их более низкой эффективности.

Чтобы достичь максимально возможного эффекта, во время мозгового штурма должны соблюдаться определенные правила. В противном случае мозговой штурм становится регулярной встречей. Мозговая атака очень эффективна при решении организационных и управленческих вопросов, таких как: Б.: поиск новых применений для продуктов, разработка соответствующего ответа на действия конкурента, улучшение рекламы и т. Д.

Мозговая атака - это метод увеличения количества предложений. Цель этого метода - развить как можно больше, даже «сумасшедших» идей, некоторые из которых могут оказаться удивительно полезными.

Трудно создавать новые вещи самостоятельно. Намного проще (как в маркетинге, так и в целом на каждой работе) найти решение всей командой или командой единомышленников.

Метод мозгового штурма был разработан в 1953 году. Американский рекламный консультант А. Осборн. Основным принципом этого метода является неконтролируемая генерация и спонтанная привязанность идей участниками группового обсуждения проблемы. Чтобы успешно применить этот метод, вы должны выполнить ряд условий:

- от 7 до 12 человек должны присутствовать на собрании;

- Оптимальное время встречи от 15 до 30 минут.

- Количество предложений важнее их качества.

- Идеи не защищены авторским правом.

- Каждый участник может перенять и развить идеи другого.

- Критика любого рода запрещена;

- логику, опыт, аргументы «против» только беспокоят;

- Иерархия участников не должна быть слишком разной, в противном случае могут возникнуть психологические барьеры, мешающие общению и построению ассоциаций.

Мозговая атака является одной из наиболее эффективных форм групповых дискуссий. Этот метод был разработан, чтобы коллективно генерировать различные идеи для решения конкретной проблемы. Исследования показали, что количество и качество предлагаемых альтернатив значительно возрастают, если первоначальное генерирование идей четко отделено от их оценки и окончательной формулировки. Этот принцип основан на методе мозгового штурма, также известного как мозговой штурм: «генерация коллективной идеи», «конференция идей», «метод обмена мнениями».

С помощью метода мозгового штурма группа может быстро составить впечатляющий список идей, проблем и задач, которые необходимо разработать, быстро объяснить и оценить. Существуют следующие этапы мозгового штурма: мозговой штурм, уточнение и оценка. Эти фазы должны быть объединены поочередно. Основное внимание уделяется количеству идей, а не их качеству. Мозговой штурм - отличная техника для использования творческого мышления команды. Было замечено, что страх перед критикой мешает творческому мышлению. Основная идея атаки состоит в том, чтобы отделить метод генерации идей в закрытой группе специалистов от процесса анализа и оценки высказанных идей.

Мозговая атака помогает нам идентифицировать себя как команду и документировать то, что мы знаем как команду. Это также стимулирует творческую активность команды и позволяет любому участвовать в этой деятельности. Решение состоит в том, чтобы выбрать наиболее приемлемую альтернативу из множества возможных вариантов.^[3].

Опять же, проблема заключается в ситуации, которая препятствует достижению целей организации. Если бы жизнь была однообразной и предсказуемой, не было бы проблем и решений, которые нужно было бы преодолеть. К сожалению - и, возможно, к счастью - нельзя сразу предсказать, как будет развиваться та или иная ситуация, и поэтому в процессе планирования невозможно учесть все отклонения желаемой ситуации от действительной. В результате этих отклонений и проблем возникают. Принятие неэффективных решений часто является результатом отсутствия навыков. Мышление логично. Принятие решений должно рассматриваться как рациональный процесс. Цель решения - сделать лучший выбор из нескольких доступных вариантов для достижения определенного результата.

1. Правильная формулировка вопроса. Часто вопросы неполные.

Менеджер должен убедиться, что:

- вопрос не слишком упрощенный, чтобы облегчить простое решение;

- не позволили краткосрочным соображениям доминировать в среднесрочной и долгосрочной перспективе;

- тщательно изучить вопрос, чтобы убедиться, что все меры предосторожности тщательно прояснены, а скрытые вопросы раскрыты;

- основательно и глубоко задумался над этой проблемой; собраны все факты и мнения по этому вопросу.

2. Выбор альтернатив

Необходимо выдвинуть как можно больше идей. В процессе принятия решений неизбежно должна быть «трата времени», потому что вы можете выразить гораздо больше идей, чем используете. Однако термин «трата времени» неверен, поскольку для успешного принятия решения важно сделать широкий выбор. Чем больше выбор, тем больше возможностей для эффективных решений.

3. Последствия

Каждое решение основано на риске и вероятности, потому что мы не можем предсказать все, что происходит. Мы можем думать только о том, что может случиться. Это важно для того, чтобы мы могли предсказать вероятность последствий ряда выбранных возможностей. Мы можем достоверно оценить потенциальную эффективность одного решения по отношению к другому, если результаты уже определены и оценены.

4-е решение

Опыт, воображение и разум играют важную роль в принятии решений. Опыт дает примеры и варианты использования для обучения. Воображение очень важно при принятии решений, предвидении последствий и подготовке возможных планов непредсказуемого события после принятия решения.

5. Продолжение

Все решения должны соблюдаться. Вряд ли все пойдет по плану. Должны быть разработаны разъяснения или планы действий в чрезвычайных ситуациях, чтобы успешно справляться со всеми непредвиденными ситуациями.

История показывает много случаев, когда принятие ответственного решения в критический момент спасло компанию от разорения. С другой стороны, принятие неправильного решения может иметь худшие последствия.

Вы никогда не должны принимать медленные решения, и тогда может оказаться, что благоприятная ситуация принятия решений не превышает развитие ситуации, а является лишь реакцией на действие. Поэтому у опытного менеджера должна быть профессиональная интуиция, которая, конечно, развивается только в процессе работы. На принимающего решения также влияют психологические факторы, которые следует игнорировать и принимать во внимание, что может принести пользу компании.

Большое значение имеют ошибки менеджера в прошлом. То, что он не смеет признать, и, следовательно, влияет на его последующее решение. Такое большое психологическое влияние будет иметь необратимые издержки, которые не могут быть возмещены, и не принесет никакой прибыли в будущем. Поэтому руководителям следует учитывать, какую прибыль это принесет в будущем, а не сколько денег они потратили в прошлом на свои решения.

Мы тоже должны следовать этому принципу в нашей повседневной жизни. Если мы купим сейчас. Например, компьютер и цена, за которую мы купили старую, не должны беспокоить нас при принятии решения о покупке нового компьютера в будущем. Мы должны просто подумать о том, какую прибыль может принести новый компьютер по сравнению с прибылью старого компьютера..

ВЫВОД: Процесс управления - это деятельность, которая объединена в определенной системе вопросов управления.

Эта деятельность направлена ​​на достижение целей компании путем реализации определенных функций с использованием методов управления. Лидер организации тратит много времени на управленческие решения. Во многих случаях эти решения зависят от реальных возможностей достижения целей организации и ее эффективной деятельности. Оценка работы директора будет основываться на количестве и ценности принятых им решений.

Обоснование необходимости принятия решений вытекает из рассмотрения изменений в жизни. В организации необходимо отслеживать статус организации, связанный с цепочкой событий: постановка цели - текущая ситуация - возникшие проблемы - правительственные решения.

При управлении организацией последствия решений имеют особое значение. Определенные экономические ресурсы и незаменимый ресурс экономики - время - тратятся на реализацию решения. Поэтому менеджер (менеджер) должен оценить (предсказать) последствия принятых решений. Лидер должен понимать, что решения могут объединять и разделять людей. Неспособность принять или задержать принятие решений усиливает компонент децентрализации в организации и наносит ущерб ее целям. Таким образом, решение является центральным моментом всего процесса управления. Можно сказать, что решение - это суть работы менеджера.

Глава 2.Анализ организации разработки и принятия управленческих решений на примере ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ-М»

2.1 Характеристика предприятия и механизм принятия управленческих решений на предприятии ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ – М»

Фирма " Внешторгсиб - М" " является официальным представителем немецкой торговой марки " PAPSTAR " – единственного в России крупномасштабного проекта товаров для уютного интерьера, праздничного стола, коктейля и фуршета, пикников и праздников, ароматической линии.

Целями создания общества являются: удовлетворение потребностей физических и юридических лиц в продукции (работах, услугах) производимой Обществом; получение прибыли.

Миссия ЗАО «Внешторгсиб – М» заключается в удовлетворении спроса покупателей путем предоставления им качественных и сопутствующих товаров по доступным ценам.

В ЗАО «Внешторгсиб – М» в данный период времени существуют следующие подразделения:

1.Оптовая база

2. Администрация, находится по ул. Котовского 5

3.Магазин «Подарки» по ул. Орджоникидзе 27

4.Магазин «Подарки» по ул. Котовского 5

5. Торговый центр «Подмосковье» открытый в июле 2006 года, формат торгового цента кэш-энд-кэрри.

6 Специализированная станция, где сдаются и продаются в аренду жилые трейлеры марки „Hobby“, Германия и дома на колёсах марки „Hymer“,

Германия, прицепы-палатки марки „Camp-Let“, Дания, а также осуществляется их ремонт. Работает с июня 2009 года.

В приложении 1. представлена доля деятельности ЗАО «Внешторгсиб – М» в общем объеме.

Положительными преимуществами с точки зрения внутренних ресурсов являются следующие особенности:

- Компания обладает высоким уровнем профессионализма, что важно, потому что потребители хотят неограниченного выбора товаров и услуг, которые они представляют.

- Одним из положительных факторов является наличие развитой логистической инфраструктуры, которая позволяет планировать складские запасы и своевременно доставлять.

- В компании реализована частично интегрированная автоматизация бизнес-процессов и автоматизация бизнес-процессов в бухгалтериях и филиалах. Это позволяет вам принимать операционные управленческие решения и соответствующим образом реагировать на изменения рынка, а также реализовывать единый документооборот, ускоряющий бизнес-операции.

Для того, чтобы активизировать и стимулировать продажи, компания ЗАО «Внешторгсиб-М» использует рекламу и связи с общественностью. Лимит рекламных расходов в настоящее время ограничен 3% выручки.

Основная цель, которую Внешторг-Сиб-М должен рекомендовать при организации собственной работы, может быть изложена следующим образом: она направлена ​​на то, чтобы обеспечить соответствие рекламной политики компании потребностям потребителей потенциальных покупателей.

В этой компании существует функциональный принцип построения и специализации процесса управления в соответствии с функциональными подсистемами организации. Функции головного офиса Внешторгсиб-М заключаются в направлении деятельности и контроля, весь процесс принятия решений сосредоточен в головном офисе. В ЗАО «Внешторгсиб-М» конечный результат относится к вторичному плану, потому что не каждая служба работает над его сохранением, но выполняет свои «механические» задачи.

Существующая технология принятия и исполнения решений не позволяет предоставлять задачи высокого уровня (прибыль, внедрение, экономия ресурсов) для всех основных областей

.

2.2 Процесс принятия управленческих решений на предприятии ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ – М»

Управленческие решения основаны на конкретной документации. Все документы, которые относятся к системе распространения документов ЗАО "Внешторгсиб-М"

Процесс принятия решений отражается во всех аспектах управления. Управленческая деятельность, связанная с формированием и внедрением решений на предприятии ЗАО «Внешторгсиб-М», состоит из следующих этапов:

1. Подготовка управленческих решений

2. Обеспечение процедур принятия решений и принятия управленческих решений.

3. Исполнение управленческих решений

4. Планирование управленческих решений

5. Контроль за выполнением решения

Как показано на этапах процесса принятия управленческих решений (Приложение 2), это сильно зависит от личностного фактора, поскольку фактически только один человек в генеральном директоре компании принимает решение.

С помощью матрицы управления можно представить уровень распределения компетенций в управленческих решениях в компании.

«1» указывает на фактическую ответственность.

«2» - общее руководство.

«3» - нужно проконсультироваться.

«4» - «возможность» проконсультироваться.

«5» - необходимо сообщить

Оценка уровня принятия решения возможна с помощью 5-балльной системы (Приложение 3).

Как видно из процесса принятия решений для принятия управленческих решений (Приложение 4), лица, принимающие решения, частично проявляют попытки творческого подхода, но, по сути, весь процесс осуществляется посредством выполнения конкретного решения Генерального директора. Процесс принятия решений во Внешторгсиб-М является авторитарным. Решение руководства во многом зависит от личностного фактора, поскольку решения в ЗАО «Внешторг-Сиб-М» фактически принимаются только одним человеком.

Сотрудники не информируются о текущих результатах деятельности компании, впоследствии сотрудники информируются об изменениях.

3. Пути по совершенствованию технологии принятия управленческих решений в ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ – М»

3.1 Эффективность управленческих решений в ЗАО «Внешторгсиб–М»

Оценка эффективности решения руководства определяется не только его обоснованностью, но и степенью его выполнения в соответствии с требованиями лица, принимающего решение.

Эффективность работы торговой компании обеспечивает успешную реализацию услуг. Ресурсы компании и требования прибыльной работы ограничивают маневрирование в некоторой степени, как с точки зрения производительности, так и цен. Однако именно ориентация на спрос покупателей и их активный дизайн должны определять использование доступных ресурсов.

Отношение между результатом и стоимостью обозначает эффективность деятельности или явления. Это может быть положительным или отрицательным. Таким образом, мы можем говорить об организационной, экономической и другой эффективности.

В нашем случае речь пойдет об эффективности финансовых результатов.

Коммерческая деятельность ЗАО «Внешторгсиб-М» подразделяется на основную, контрольную и вспомогательную деятельность. Основным видом деятельности является продажа товаров, работ и услуг. Вспомогательные, выполняет ремонт и реконструкцию, строительство зданий, сооружений; Ремонт транспортных средств, предоставление необходимых материалов и т. Д. Менеджер выполняет регулирующие и контрольные функции.

Давайте сосредоточимся на наиболее важных торговых операциях и посмотрим на динамику изменения оборота в таблице за последние четыре года.

Учитывая темпы реализации (Приложение 5), отметим, что основной спрос на товары и услуги, предлагаемые потребителям, приходится на второй, третий и четвертый кварталы года. Очень важна сезонность спроса на продукцию. В четырехлетнем сравнении мы видим, что продажи увеличиваются примерно на 20 процентов каждый год. Это связано с открытием Котовского магазина в 2016 году, в 2017 году - магазина под Москвой - а в 2018 году - специализированной станции на часах. В 2015 году был куплен участок, где началось и продолжается строительство специальной станции сегодня. В связи с этим в течение следующих трех лет расходы компании вырастут до максимума: на удержание дополнительных сотрудников; Закупка строительных материалов и товаров и материалов; Основные средства. Таблица показывает устойчивый рост расходов: увеличился на 21,9% в 2016 году по сравнению с 2015 годом; в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 21,4%; в 2018 году на 21%, а по сравнению с 2015 годом - на 79,2%. [2]

Строительство станции требовало значительных финансовых ресурсов. Собственные средства компании, оставшиеся от нераспределенной прибыли, были недостаточными, в этом контексте были привлечены заемные средства, процент которых увеличил статью «административные расходы» почти на 100 процентов.

Административные расходы также увеличились в связи с: расходами на наем персонала, службами безопасности, юридическими услугами (обработка документов).

Лизинг, коммунальные услуги, связь, информационные услуги, общие бизнес-требования за четыре года существенно не изменились.

Хотя продажи также выросли на 74,5% по сравнению с 2016 годом, можно сделать вывод, что руководители, возглавляемые Генеральным директором, финансовым директором и CPA, не видели какого-либо увеличения затрат или не приняли мер по их минимизации. Это привело к прискорбному результату: в начале 2018 года прибыль была заменена на убыток (748 тысяч рублей). А также задолженность по зарплате выросла около 12132 года.

Для дальнейшего анализа и управления затратами целесообразно классифицировать их на переменные и постоянные.

переменные:

- стоимость товара;

- перевозка грузов;

- материалы, использованные при ремонте;

- оплата труда работников;

- международные переговоры;

- технологические затраты.

постоянный:

- аренда и коммунальные услуги;

- административный;

- еда;

- приобретение основных средств;

- услуги связи и информации;

- техническое обслуживание транспортных средств;

- общие потребности бизнеса.

Поэтому оценка эффективности процесса принятия решений является наиболее трудной, трудоемкой и утомительной фазой процесса принятия решений. В то же время это также самое слабое звено в процессе управления, о чем свидетельствует задержка в реализации условий, наблюдаемых в практике управления, и недостаточная эффективность принятых решений.

Уравновешивание интересов всех участников бизнеса (владельцев, менеджеров, персонала, подрядчиков, клиентов и т. Д.) Является предпосылкой эффективного функционирования бизнеса.

Предприятие по объему товарооборота считается достаточно крупным, но организация деятельности находится на уровне мелкого предприятия и в настоящее время как таковой управленческий учет не предусмотрен. В следующей попытаемся организовать управленческий учет, в первую очередь за счет определения центров финансовой ответственности и введения бюджетного управления.

3.2 Рекомендации по совершенствованию управленческих решений на предприятии ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ – М»

Чтобы внедрить подсистему управленческого учета, необходимо было провести диагностику компании (вид «инвентаризации») компании. Business Diagnostics оценивает текущее состояние структуры и системы корпоративного управления и анализирует эффективность существующей системы финансового планирования и контроля для полноты, надежности и эффективности предоставления информации. Оценка текущего состояния системы управления в АГ Внешторгсиб-М была проведена в начале этой главы, на основании которой было принято решение ввести консолидированный учет.

После постановки диагноза разрабатывается концепция создания финансовой системы. Определяются цели и принципы его структуры, состав и структура системы (центры финансовой ответственности, формы регулирования). Описание процессов планирования, контроля и анализа. Затем он устанавливает порядок разработки, развертывания и совместного управления системой. План действий по внедрению управленческого учета приведен ниже. План мероприятий по внедрению управленческого учета

1) этап. впереди

а) Анализ финансового положения организации для обоснования необходимости введения управленческого учета

б) определение целей и принципов построения структуры системы управления

2) этап. организационной

а) Разработка принципов бухгалтерского учета

б) Формирование центров финансовой ответственности

в) учебные мероприятия для руководителей подразделений

3) этап. Самый важный

а) Установление срока подачи бюджетов на рассмотрение и утверждение.

б) Разработка формы и формирование бюджетов для центров затрат и прибыли

в) формирование сводного и итогового бюджетов

г) Внедрение системы управления бюджетом на основе программы 1С

4) этап. налоги

(а) внедрение системы контроля экономической группы по понесенным затратам

б) ежеквартальные собрания по итогам отчетного периода

При создании финансовой системы необходимо предусмотреть и создать систему мониторинга исполнения бюджета. Он заключается не только в своевременном представлении бюджетных данных и составлении бюджетов, но и в анализе отклонений фактических значений статей бюджета от запланированных. Соответствующие управленческие решения принимаются на основе анализа отклонений.

Рассмотрим пример анализа реальных результатов. Пусть запланирован доход в размере 5000,00 рублей, стоимость 4500,00 рублей, тогда прибыль составит 500,00 рублей.

1) Выручка - 4800,00, расходы - 4200,00, прибыль - 600,00. При этом руководитель отдела не выполнил план доходов на 4%, по какой-то причине он снизил расходы на 6,7%, увеличив свою прибыль на 100,00 руб. (На 20%). По большому счету этот вариант может удовлетворить вышестоящий менеджмент, при условии, что менеджер работает над увеличением прибыли.

2) Выручка - 5 200,00, Расходы - 4 800,00, Прибыль - 400,00. Противоположная ситуация - выручка по сравнению с планом увеличилась на 4%, а расходы увеличились на 6,7%, что привело к снижению прибыли - на 100,00 руб. Итог - вам нужно принять меры для снижения затрат.

3) Выручка - 5 200,00, расходы - 4 300,00, прибыль - 900,00. Идеальная работа менеджера, который заслуживает поощрения. Увеличив продажи на 4%, он сократил расходы на 4,4%. И единица прибыли выросла на 80%.

4) Выручка - 4800,00, расходы - 4900,00, убытки - 100,00. В этом случае менеджер плана доходов не устраивает 4%. Увеличение расходов на 9% привело к убыткам. В подразделении вы должны пересмотреть статью из-за туши, чтобы уменьшить их.

Контроль за понесенными расходами будет осуществлять начальник отдела - центр затрат, прибыль и, прежде чем оплачивать необходимые расходы, они должны быть утверждены финансистом, чтобы подтвердить, что платеж прошел через бюджет департамента. Внеплановые платежи производятся на основании памятника и корректировки бюджета.

Система управления бюджетом может быть реализована на основе программы 1С, которая позволяет осуществлять ежедневный мониторинг исполнения бюджета как подразделениями, так и компанией в целом.

Это приводит к контролю производственных затрат. В ЗАО «Внешторгсиб-М» на основании данных бухгалтерского учета проведен анализ динамики развития розничных продаж в 2015-2018 гг. позволяет сделать следующие выводы:

· Розничные продажи ЗАО «Внешторгсиб-М» растут год от года, с высокими темпами роста.

· Увеличить оборот всех товарных групп, реализуемых компанией;

· Увеличение оборота достигается в основном за счет эффективного использования всех видов ресурсов: товаров, рабочей силы и т. Д.

· В 2018 году компания активно работала над закупкой товаров у производителя и других поставщиков.

В то же время ЗАО «Внешторгсиб-М» не использовало все возможности для роста товарооборота в 2015–2018 годах. Таким образом, объем розничных продаж может быть увеличен за счет:

· Повышение безопасности и эффективности использования сырьевых ресурсов;

· Повысить эффективность использования рабочей силы;

Повышение эффективности использования материалов и технической базы компании. ЗАО «Внешторгсиб-М» может снизить влияние сезонного фактора на изменение товарооборота путем поиска новых поставщиков и, тем самым, расширения ассортимента продукции.

Расчет сезонных колебаний оборота исследуемой компании включен в Приложение 6

Объем продаж за запланированный год по месяцам определяется путем умножения среднемесячного плана продаж на сезонный индекс.

План продаж компании на год установлен на уровне 24 млн руб. Среднемесячный оборот составляет 2 миллиона рублей. На основании данных таблицы мы рассчитываем план продаж магазина на март. Это будет: 2 миллиона рублей. * 1 172 = 2344 тыс. Руб.

Заключительным этапом планирования является определение товарной структуры торговли. Степень, в которой ассортимент продаваемых товаров будет соответствовать потребностям населения, во многом зависит от финансового результата компании. Для традиционных товарных групп экономико-статистический метод доказал свою эффективность на практике, если на основе преобладающих темпов изменения оборота отдельных товарных групп, адаптированных к ожидаемым изменениям в экономическом развитии компании в ближайшем будущем, составляется план их реализации.

Предложения по дальнейшему развитию розничных продаж ЗАО «Внешторгсиб-М»: улучшение поставок товаров компании и повышение эффективности и использования сырьевых ресурсов. С этой целью коммерческие услуги компании значительно расширяют покупку и продажу сопутствующих товаров (например, внедрение декоративных ламп), предлагаемых в достаточных количествах производителями и другими поставщиками, и все больше внимания уделяют заключению контрактов. с поставщиками.

Улучшение принятия решений в управленческих решениях и, соответственно, повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений.

Заключение.

Улучшение процесса принятия решений в управлении и, следовательно, повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений. В начале цели, на мой взгляд, быть открытым в работе. Таким образом, мы можем закрепить некоторые выводы.

Решением является выбор альтернативы. Необходимость принимать решения объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческих действий, который происходит на всех этапах процесса управления и является частью каждой функции управления.

Принятие решений - самая важная вещь в работе менеджера. Поэтому необходимо учиться принимать решения в процессе обучения, а не тогда, когда судьба компании зависит от менеджера. Между тем можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций.

Поэтому я рассмотрел и охарактеризовал процесс принятия решений с технологической точки зрения. Подведем итоги работы:

1. Одним из решений является выбор альтернативы, осознанный выбор из доступных вариантов действий.

2. Решение является продуктом руководителей и их принятие является процессом, который приводит к созданию этого продукта.

3. Выбор решения должен основываться на характеристиках проблемной ситуации.

4. В зависимости от подхода к процессу принятия решений, технологии этого процесса дифференцированы. Тем не менее, они различают все три основных этапа: определение проблемы, разработка решения, реализация решения.

5. Вся ответственность за принятое решение лежит на менеджере, менеджере. В настоящее время нет практических, конструктивных методов или технологий для принятия групповых решений или решений в контексте сопротивления многим активным участникам. Многие относительно более простые проблемы в принятии индивидуальных решений далеки от удовлетворительного решения. Таким образом, процессы в администрации намного сложнее, чем те, для которых аналитические подходы уже разработаны. Это подтвердило нашу гипотезу. Однако рассмотрение проблем, которые возникли в строгом логическом порядке, позволяет плодотворно сочетать формальные и эвристические методы при подготовке и принятии решений и добиваться более высокого качества.

На мой взгляд, в ближайшие десятилетия многие т. Н. Поведенческие исследования, безусловно, сделают шаг вперед. Тогда можно будет строить более эффективные технологии принятия решений. Однако сейчас важно рассматривать процесс принятия решений как процесс, основными действующими лицами которого являются лидер и аналитики. Именно человеческие, нематематические или машинные аспекты являются основополагающими для процесса принятия решений. Эти аспекты в будущем должны основываться на критериях тестирования практических преимуществ технологий и методов принятия решений.

Предложения по дальнейшему развитию розничных продаж ЗАО «Внешторгсиб - М»: улучшение поставок продукции компании и повышение эффективности использования сырьевых ресурсов.

С этой целью коммерческое обслуживание компании значительно расширяет покупку и продажу сопутствующих товаров (например, реализация декоративных светильников), предлагаемых в достаточных количествах производителями и другими поставщиками. ЗАО «Внешторгсиб-М» может снизить влияние сезонного фактора на изменение продаж за счет поиска новых поставщиков и, тем самым, расширения ассортимента продукции.

Список использованной литературы.

Нормативные акты

1.Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 5 августа 2000 года N 117-ФЗ (от 06.06.2019.)

2.Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) 30 ноября 1994 года N 51-ФЗ (ред. от 03.08.2018.)

3. Уголовный кодекс Российской Федерации от 13.06.1996 N 63-ФЗ (ред. от 29.05.2019)

4.Федеральный закон "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации" от 24 июля 2007 г. N 209-ФЗ (ред. от 27.12.2018 г.)

5. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 23.04.2018) "Об обществах с ограниченной ответственностью"

6.Федеральный закон "О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей" от 8 августа 2001 года N 129-ФЗ (ред. от 27.12.2018.).

Монографии и учебники

7.Адамов Н., Тилов А. Бюджетирование в коммерческой организации: краткое руководство. - СПб.: Питер, 2015. - 144 с.

8.Анализ финансовой отчетности / Под ред. М.А. Бахрушиной, Н.С. Пласковой. - М.: Вузовский учебник, 2017. - 322 с.

9.Басовский Л.Е. Финансовый менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 240 с.

10.Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М. - 2018. - 212 с.

11.Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: теория, практика и интерпретация / Пер. с англ. Науч. ред.Е.И. Елисеева, гл. ред. сер. Я.В. Соколов. - М.: Финансы и статистика. 2016. - 624 с.

12.Аристов Г.В. Управление на предприятии. - М.: Инфра-М, 2016, 333 с.

.Балдин К.В. Управленческие решения: Учебник. - М.: Дашков и Ко, 2016, 376 с.

13.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 4-е изд.: Учебник - М.: Гардарика, 2017, 218 с.

14.Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. - Железнодорожный: НПЦ "Крылья", 2017, 542 с.

15.Даутов А.П. Управление предприятием в рыночных условиях. - М.: Инфра-М, 2018, 326с.

16.Журавлев В. Формула выживания. - М.: Инфра-М, 2013, 343 с.

17.Ибрагимов М.П. Российские предприятия в современных условиях. - М.: Инфра - М.: Норма, 2018, 432 с.

18.Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб. для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2015, 326 с.

19.Литвак Б.Г. Управленческие решения. - М.: ЭКМОС, 2013, 321с.

20.Михайлов В.И. Как принимать решения. - СПб.: Химера, 2013, 221 с.

21.Мушик Э. Методы принятия управленческого решения. - М.: Мир, 2013, 454 с.

22.Очаповская М.В. Принятие управленческих решений на предприятии. - М.: Просвещение, 2013, 453 с.

23.Папова Н.П. Технология принятия управленческих решений. - М.: Просвещение, 2015, 325 с.

24.Пещанская И.В. Финансовый менеджмент: краткосрочная финансовая политика. Учебное пособие для вузов. - М.: Экзамен, 2015. - 254 с.

25.Планскова Н.С. Стратегический и текущий экономический анализ: учебник. - М.: Эксмо, 2018. - 656 с.

26.Подшивалкина В.И. Эмпирическое и теоретическое в социологическом исследовании. - М.: ЭКСМО, 2017.344 с.

27.Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. - М.: Финансы и статистика, 2016 542 с.

28.Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016, 376 с.

Приложение 1

Доля деятельности ЗАО «Внешторгсиб – М» в общем объеме

Приложение 2

Распределение полномочий при этапах технологии принятия решений в ЗАО «Внешторгсиб – М»

Этапы управленческого решения	Субъекты управленческого решения
Подготовка управленческого решения	Генеральный директор
Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения	Генеральный директор
Выполнение управленческого решения	Все отделы и подразделения
Планирование управленческого решения	Генеральный директор, фин. директор, главный бухгалтер, ком. директор, директора подразделений
Контроль за выполнением решения	Генеральный директор

Приложение 3

Распределение полномочий при принятии решений.

	Директор	Информ. отдел	Фин. отдел	Бухгалтерия	Одел кадров	Торговый отдел	Подразделения
Планирование деятельности	1	5	3	3	5	3	5
Проведение анализа деятельности	1	5	2	3	5	3	5
Финансовое планирование	2	5	1	4	5	5	5
Бухгалтерский учет	2	5	2	1	5	3	3
Маркетинговое планирование	1	5	2	2	5	2	5
Снабжение компании товаром	2	5	3	5	5	5	4
Документальное оформление торгово-технологических операций	1	5	3	4	5	4	5
Управление человеческими ресурсами	1	5	4	5	3	4	4

Приложение 4

Оценка уровня принятия решений персоналом предприятия

Лицо, принимающее решение	Оценка качества принятия решений	Пояснения
Директор	3	Слишком авторитарные решения, редко использует мнения других специалистов
Главный бухгалтер	3	Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности
Финансовый директор	4	Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора
Коммерческий директор	4	Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора
Начальник отдела кадров (делопроизводитель)	3	Решения шаблонные, опираются на указания генерального директора
Директора подразделений	3	Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности
Торговый персонал	3	Не проявляют самостоятельности, опираются на указания генерального директора, директора подразделений

Приложение 5

Изменения товарооборота фирмы ЗАО «Внешторгсиб–М» 2015-2018 гг.

Показатель, тыс. руб.	2015	2016	2017	2018
1	2	3	4	5
Товарооборот	111945	134577	162111	195395
1 квартал	17962	47652	26979	25296
услуги спец. Станция	-	-	-	6659
2 квартал	26744	59911	43189	47200
услуги спец. Станция	-	-	-	9100
3 квартал	29784	13572	45374	41617
услуги спец. станция	-	-	-	9600
4 квартал	37456	44214	46570	45783
услуги спец. станция	-	-	-	10140
Издержки в т.ч:	109480	133494	162038	196143
- стоимость товара	43423	51167	61400	74035
- материалы, используемые при ремонте	-	-	-	12166
- аренда и коммунальные платежи	6030	6210	6320	7125
- административные	4250	7145	9560	8956
- оплата труда сотрудникам	29545	32457	34120	43652
- налоги	9548	9231	10250	12511
- питание	2103	2468	2576	2874
- приобретение основных средств	487	1644	3674	2548
- связь, информационные услуги	316	531	562	463
-содержание автотранспорта	1023	1455	1987	2145
- общеторговые	855	1520	1987	2650
- технологические расходы	1020	1999	2630	2880
- транспортировка товара	3567	3658	5012	4950
- общехозяйственные нужды	410	623	755	987
- строительство	6903	13386	21205	18201
Финансовый результат	2465	1083	73	-748

Приложение 6

Расчет сезонных колебаний товарооборота ЗАО «Внешторгсиб – М» (тыс. руб.)

Месяц	Год				Средний оборот одноименных месяцев (гр.5:3)	Индекс сезонности (гр. 6: итог тр, 6)
	2016	2017	2018	Всего
Январь	425	440	450	1315	438,3	0,95
Февраль	420	460	470	1350	450	0,980
Март	480	560	580	1620	540	1,172
Апрель	460	530	540	1530	510	1,107
Май	445	480	500	1425	475	1,031
Июнь	420	425	430	1275	425	0,922
Июль	415	420	425	1260	420	0,911
Август	415	405	425	1245	415	0,901
Сентябрь	450	430	440	1320	440	0,955
Октябрь	460	440	470	1370	456,7	0,991
Ноябрь	400	440	560	1400	466,7	1,013
Декабрь	430	450	600	1480	493,3	1,070
Итого	5220	5480	5890	16 590	460,8 (16 590:36)	1,000

1. Ибрагимов М.П. Российские предприятия в современных условиях. - М.: Инфра - М.: Норма, 2018, 325 с. ↑

2. Папова Н.П. Технология принятия управленческих решений. - М.: Просвещение, 2015, 46с. ↑

3. . Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016, 155 с. ↑