Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Наиболее критическим ресурсом любой организации являются люди. Без их поддержки и приверженности интересам организации не сможет выжить ни одна, даже самая благополучная компания. Поэтому разработка стратегии управления персоналом организации должна иметь такое же значение для компании, как и ее базовая стратегия. Убедить сотрудников в том, что именно они являются критическим ресурсом организации, обеспечивающим ее деловое совершенство и процветание - залог успеха любых начинаний.

Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилась больше в каждом подразделении.

Объектом исследования является АО «Спецэлектро».

Предмет исследования - вопросы разработки стратегии управления персоналом организаций.

Целью данной работы является анализ управления кадрами предприятия, а также разработка предложений по ее совершенствованию в АО «Спецэлектро».

Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

1. рассмотреть теоретические основы стратегического управления персоналом предприятия;
2. проанализировать систему управления персоналом на предприятии АО «Спецэлектро»;
3. разработать мероприятий по совершенствованию управления персоналом на предприятии.

Теоретической основой исследования послужили работы отечественных и зарубежных авторов в области управления персоналом и кадровой политики.

В качестве информационно-аналитической базы использовались документы бухгалтерской отчетности АО «Спецэлектро» за 2014-2016 гг.

Работа состоит из введения, трех глав и заключения.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Стратегическое управление организацией, его сущность и содержание

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран.

Под управлением вообще понимается целенаправленное воз­действие на объект управления с целью его перевода в новое состоя­ние или поддержания в установившемся режиме.

В зависимости от преследуемой цели управление подразделяет­ся на оперативное, тактическое и стратегическое.

Элементы стратегического управления использовались в прак­тической деятельности человечества с незапамятных времен, по всей видимости, с тех пор, когда люди начали объединяться в орга­низации для достижения очень понятных и жизненно необходимых целей.

Примером стратегических целей, ради достижения которых во­лей или неволей приходилось объединяться первобытному челове­ку, были такие цели, как «убить мамонта» или «отстоять от нападе­ния неприятеля занятые племенем земли».

Со временем мотивы объединения людей в организации изменя­лись. Изменялись также стратегические цели, технологии, ресурсы и используемые системы управления, т.е. стратегии организаций.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но все их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой. «Стратегия – это генеральная программа в действии, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения».

«Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь: ее целями и линией поведения, выбранной для достижения этих целей».

Шендел и Хаттен рассматривали стратегическое управление как «процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации».

Из множества определений стратегического управления остановимся на определении, данном О. Виханским. Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

В наше время ученые-экономисты в структуру стратегии вклю­чают:

• долговременные цели (планы, программы), определяющие
  деятельность организации на перспективу (стратегические цели);
• технологии, с помощью которых реализуется достижение
  стратегических целей;
• ресурсы, которые будут использованы при достижении стратегических целей;
• систему управления, обеспечивающую достижение стратегических целей, в том числе людей как основную составляющую часть системы управления.

Основными принципами стратегического управления как вида управленческой деятельности являются: долгосрочность оцениваемых перспектив и принимаемых решений; направленность управленческих воздействий на изменение потенциала объекта управления (производства продукции, услуг, технологии, персонала и др.) и создание возможностей более эффективной реализации данного потенциала; первоочередной учет при разработке и принятии управленческих решений состояния и возможных изменений внешней для организации среды; альтернативность выбора управленческих решений в зависимости от состояния внутренней и внешней среды организации; осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременного внесения изменений в управленческие решения.

Деятельность организаций различается как специализацией, так и целями, которых организация стремится достичь, обладая опреде­ленными ресурсами, технологиями и уровнем менеджмента. Этим и объясняется разнообразие классификационных признаков, лежа­щих в основе стратегического развития организации.

1.2 Система стратегического управления персоналом

Эффективное управление персоналом признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха; в основе эффективного управления персоналом лежит продуманная стратегия использования «человеческих ресурсов», основанная на рыночных принципах хозяйствования; кадровые службы в фирме обладают высоким статусом и широкими полномочиями для комплексного системного управления трудовыми ресурсами.

Стратегическое управление персоналом может протекать эффективно только в рамках системы стратегического управления персоналом. Под ней подразумевается упорядоченная и целенаправленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств стратегического управления персоналом, взаимодействующих в процессе реализации функции «стратегическое управление персоналом». Основным рабо­чим инструментом такой системы является стратегия управления персоналом.

Таким образом, система стратегического управления персоналом обеспечивает создание структур, информационных каналов, а главное - формирование стратегии управления персоналом, ее реализацию и контроль за этим процессом.

Система стратегического управления персоналом

обеспечивает

Реализация стратегии управления персоналом

Контроль за ходом реализации стратегии управления персоналом

Формирование стратегии управления персоналом

Создание структур стратегического управления персоналом

Создание информационных каналов системы

Рисунок 1 – Система стратегического управления персоналом

Система стратегии, по сути, имеет характер обобщающих схем, которые одновременно предполагают широту охвата, ситуационную обусловленность и интеграцию всех элементов.

Они включают комплекс целей и действий в области человеческих ресурсов, которые должны быть адекватными условиям внешнего окружения, взаимоподдерживающими и синергическими.

Для создания такой системы необходимо наличие сформулированных стратегических целей деятельности компании.

Из определения стратегического управления персоналом следует, что оно направлено на формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации с целью реализации стратегии управления персоналом. Исходя из этого, все функции системы управления персоналом можно сгруппировать по следующим трем направлениям: обеспечение организации трудовым потенциалом; развитие трудового потенциала; реализация трудового потенциала.

То есть, стратегическое управление персоналом носит двойственный характер. С одной стороны, оно является одним из функциональных направлений в рамках стратегического управления организации (наряду с маркетингом, инвестициями и др.), с другой - оно реализуется посредством конкретных функций управления персоналом, направленных на выполнение стратегии управления персоналом, и с этой точки зрения является функциональной подсистемой системы управления персоналом.

В то же время надлежит подчеркнуть важность стратегического соответствия: «управление системами человеческих ресурсов и организационными структурами должно быть увязано с бизнес-стратегией».

Стратегия управления персоналом организации

Бизнес-стратегия

Стратегия управления организацией

Рисунок 2 – Стратегическое соответствие между бизнес-стратегией предприятия и его управлением

Таким образом, особенность стратегий управления человеческими ресурсами заключается в том, что они тесно связаны со всеми остальными стратегиями в компании.

Управление людьми не выделяется в отдельную функцию, а представляет собой способ, посредством которого осуществляются все деловые стратегии компании. Там, где оно протекает изолированно, возникает необходимость согласования этих процессов.

Стратегия управления персоналом обречена на провал, если не будет интегра­ции между людьми, вовлеченными в процесс, и взаимосвязи между функциями.

Мы создаем процедуры и политики в области управления персо­налом на основе стратегии, выбранной руководством, а реализуют это линейные менеджеры (рис. 3).

Рисунок 3 - Интеграция в рамках системы управления персоналом

В управлении персоналом ключевую роль играют высшее руководство,

линейные руководители и дирекция по персоналу

Таким образом, основные компоненты стратегии управления персоналом представляют собой пять взаимосвязанных областей, благодаря которой можно реализовать бизнес-стратегию компании и повысить эф­фективность работы персонала.

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ АО «СПЕЦЭЛЕКТРО»

2.1 Характеристика предприятия и основные показатели его деятельности

Полное официальное наименование общества – Акционерное общество «Спецэлектро» (АО «Спецэлектро») было создано в 2006 году.

АО «Спецэлектро» является юридическим лицом, имеющее в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, расчетный счет в банке, бланки, печать, штампы и другие реквизиты со своим наименованием. Может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Другие права и обязанности, определенные для АО «Спецэлектро» его Уставом и законодательством Российской Федерации.

В своей деятельности АО «Спецэлектро» руководствуется нормами гражданского законодательства, прежде всего, Гражданским кодексом Российской Федерации (в части, касающейся правового положения юридических лиц и договорных обязательств), Федерального закона от 26 декабря 1995 года № 208-ФЗ «Об акционерных обществах», а также рядом других нормативных актов.

Целями создания и задачами Общества является: выполнение работ и оказание услуг, производство продукции в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли для обеспечения социальных и экономических интересов акционеров Общества.

Основным видом деятельности АО «Спецэлектро» является оптовая торговля машинами и электротехническим оборудованием.

Также Общество осуществляет следующие виды деятельности:

- оптовая торговля эксплуатационными материалами;

- оптовая торговля принадлежностями машин и электрооборудования;

- оптовая торговля станками;

- все виды торгово–закупочной деятельности;

- грузопассажирские перевозки;

- экспедиторские услуги;

- внешнеэкономическая деятельность и др.

Основное направление деятельности – поставки кранового электрооборудования.

В соответствие с уставом и штатным расписанием разработана организационная структура общества. Она показана на рисунке 4.

Общее собрание учредителей

Директор

Бухгалтерия

Склад

Отдел продаж

Отдел снабжения

Финансовый директор

Секретарь

Кладовщики

Менеджеры по продажам

Начальник отдела продаж

Менеджер по снабжению

Бухгалтера

Гл. бухгалтер

Начальник отдела снабжения

Водители, экспедиторы

Начальник склада

Рисунок 4 – Структура АО «Спецэлектро»

Высшим органом АО «Спецэлектро» является общее собрание акционеров. Единоличным исполнительным органом Общества является директор, избираемый общим собранием акционеров и осуществляющий руководство текущей деятельностью организации в соответствие с Уставом.

Данная структура является линейно-функциональной, поскольку основой данной структуры выступают так называемые «линейные» работники, осуществляющие в организации основную работу (менеджеры, кладовщики, экспедиторы, водители) и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения (бухгалтерия). Подчинение в структуре вертикальное.

В целом стоит отметить, что данная структура, со своим вертикальным подчинением, позволяет эффективно функционировать и добиваться поставленных целей. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия проводится по данным финансовой отчетности предприятия. Основные показатели деятельности АО «Спецэлектро» приведены в таблице 1.

Таблица 1 - Основные показатели деятельности АО «Спецэлектро» в 2014-2016 гг., тыс. р.

Показатель	2014 год	2015 год	2016 год	Отклонение		Темп роста, %
				2015 от 2014	2016 от 2015	2015 к 2014	2016 к 2015
Выручка от продажи, тыс.р.	149104	118608	70013	-30496	-48595	79.55	59.03
Себестоимость продукции, тыс.р.	139280	96719	59958	-42561	-36761	69,44	61,99
Уровень себестоимости	93,41	81,55	85,64	-11,86	4,09	87,30	105,02
Валовая прибыль, тыс.р.	9824	21889	10055	12065	-11834	222.81	45.94
Уровень валовой прибыли	6,59	18,45	14,36	11,86	-4,09	279,97	77,83
Коммерческие расходы, тыс.р.	3406	9463	4086	6057	-5377	277,83	43,18
Управленческие расходы, тыс.р.	3847	6457	4107	2610	-2350	167,85	63,61
Прибыль от продажи, тыс.р.	2571	5969	1862	3398	-4107	232,17	31,19
Рентабельность	1,72	5,03	2,66	3,31	-2,37	292,44	52,88
Прочие расходы, тыс.р.	890	4303	1156	3413	-3147	483,48	26,86
Прибыль до налогообложения, тыс.р.	1681	1666	706	-15	-960	99,11	42,38
Чистая прибыль, тыс.р.	1219	605	507	-614	-98	49,63	83,80
Среднесписочная численность, чел.	45	41	34	-4	-7	91,11	82,93
Производительность труда, тыс.р.	3313,42	2892,88	2059,21	-420,54	-833,67	87,31	71,18
Фонд заработной платы, тыс.р.	4941,0	4811,76	4206,48	-129,24	-605,28	97,38	87,42
Уровень фонда заработной платы	3,31	4,06	6,01	0,75	1,95	122,66	148,03
Средняя заработная плата, тыс.р.	9,15	9,78	10,31	0,63	0,53	106,89	105,42
Чистая прибыль, тыс.р.	1219	605	507	-614	-98	49,63	83,80
Уровень чистой прибыли	0,82	0,51	0,72	-0,31	0,21	62,20	141,18
Чистая прибыль на 1 работника, тыс.р.	27,09	14,76	14,91	-12,33	0,15	54,49	101,02
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.р.	4305	8511	7997	4206	-514	197,70	93,96
Фондоотдача, тыс.р.	34,64	13,94	8,75	-20,70	-5,19	40,24	62,77
Фондовооруженность, тыс.р.	95,67	207,59	235,21	111,92	27,62	216,99	113,31

Анализ показателей таблицы не позволяет говорить о том, что работа анализируемого предприятия является достаточно эффективной. Происходит некоторое снижение отдельных показателей, а в частности выручка от продажи снизился в 2015 году на 20,45 % (30496 тысяч рублей) по сравнению с 2014 годом, и на 40,97 % (48595 тысяч рублей) в 2016 году по сравнению с 2015 годом, в результате падения спроса клиентов АО «Спецэлектро» на реализуемые машины и оборудование. Падение спроса связано, в основном, с влиянием финансово – экономического кризиса, ухудшением финансового положения клиентов.

В 2015 году, несмотря на снижение выручки от продажи продукции, отмечается увеличение таких показателей, как валовая прибыль (в 2,22 раза), коммерческие расходы (в 2,77 раза), управленческие расходы (на 67,85 %), прибыль от продажи (в 2,32 раза), стоимость основных фондов (на 97,70%) и фондовооруженность (на 116,99%). В 2016 году отмечается тенденция к снижению этих показателей практически до уровня 2014 года, а именно валовая прибыль снизилась на 54,06%, коммерческие расходы – на 56,82%, управленческие расходы – на 36,39%, прибыль от продажи – на 68,81%.

Валовая прибыль в 2015 году выросла более чем в 2 раза, то есть на 12065 тысяч рублей или на 122,81%. В 2016 валовая прибыль сократился на 54,06% (11834 тысяч рублей).

Чистая прибыль в 2015 году по сравнению с 2014 годом сократилась на 50,37% (614 тысяч рублей), в 2016 году по сравнению с 2015 сократились на 16,2% (98 тысяч рублей). Производительность труда сократилась в 2015 году по сравнению с 2014 на 12,69% (420,54 тысяч рублей); в 2016 году на 833,67 тысячи рублей или на 28,82%.

Фонд заработной платы имеет тенденцию к снижению на протяжении трех лет, это, прежде всего, связано с сокращением численности в Обществе. Снижение заработной платы за весь анализируемый период в сумме составило 734,52 тысячи рублей. Средняя заработная плата напротив ежегодно растет. Так средняя заработная плата в 2015 году выросла на 630 рублей или на 6,89% по сравнению с 2014 годом, и на 530 рублей или на 5,42% в 2016 году по сравнению с 2015 годом.

2.2 Количественная и качественная оценка персонала АО «Спецэлектро»

Основой оценки трудового потенциала общества является численность персонала, рабочая среда, средства и уровень подготовки специалистов.

Изменение численности персонала по категориям представлено в таблице 2.

Таблица 2 – Динамика численности персонала АО «Спецэлектро» за 2014 – 2016 гг. по категориям

Показатель, чел.	Годы
	2014	Доля, %	2015	Доля, %	2016	Доля, %
Численность персонала	45	100	41	100	34	100
В том числе: руководители	5	11,1	5	12,2	5	14,7
Специалисты	18	40	17	41,5	18	52,9
Рабочие	22	48,9	19	46,3	11	32,4

На основании данных, представленных в таблице 2, можно заключить, что за последние три года общая численность работающих на предприятии постепенно уменьшается. Численность руководителей остается неизменной, численность специалистов также практически не меняется на протяжении 3-х лет, лишь в 2015 году их количество сократилось на 5,56% (1 человек), но в 2016 году вновь стала на уровне 2014 года. Имеется тенденция снижения численности рабочих. Так их количество уменьшилось в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 13,64% или на 3 человека, а в 2016 году на 42,11% (8 человек) по сравнению с 2015 годом.

По доле сотрудников каждой категории можно заключить, что в структуре персонала в 2014 и 2015 годах преобладают рабочие (48,9% и 46,3% соответственно). Доля специалистов в структуре персонала за три года выросла на 32,25%, и именно эта категория занимает наибольшую долю в 2016 году – 52,9%. А доля рабочих, напротив, снизилась за три года на 33,74%.

Что касается образовательного уровня сотрудников ситуация стабильна. Более подробная информация об уровне образования АО «Спецэлектро» представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 – Образовательный состав АО «Спецэлектро» за 2014 – 2016 гг. (чел.)

В 2016 году структура образовательного уровня немного видоизменилась, так как сотрудники, обучавшиеся заочно, получили высшее образование. А в связи с уменьшением численности рабочих, сократилось число сотрудников, имеющих средне специальное образование.

Анализ возрастной структуры персонала АО «Спецэлектро» представлен в таблице 3.

Таблица 3 – Возрастной состав персонала АО «Спецэлектро» за 2014 – 2016 гг. по категориям

Возраст, лет.	Годы
	2014	Доля, %	2015	Доля, %	2016	Доля, %
До 25	17	37,8	12	29,3	8	23,5
26 – 35	17	37,8	18	43,9	14	41,2
36 – 45	4	8,9	5	12,2	5	14,7
Свыше 45	7	15,5	6	14,6	7	20,6

Так, в 2016 году доля сотрудников в возрасте от 26 – 35 лет составила большую долю от общего числа сотрудников – это 41,7%, что на 2,7% меньше по сравнению с 2015 годом. Это связано с сокращением общего числа сотрудников. Большую часть от общего числа сотрудников занимают люди в возрасте до 35 лет. Связано это с тем, что политика компании направлена на привлечение молодых специалистов с последующим развитием их профессиональных навыков. В целом возрастной состав сотрудников АО «Спецэлектро» сильно не колеблется, остается практически неизменным.

Что касается половозрастных характеристик работников – преобладающая доля мужчин. Их количество превышает количество женщин. В этом случае данную ситуацию можно объяснить тем, что в основном преобладают не экономические, а технические специальности, где традиционно большинство мужчин (рисунок 6).

Рисунок 6 – Половая структура персонала АО «Спецэлектро»

за 2014-2016 гг. (%)

Оценивая сотрудников по стажу работы, следует отметить, что организация начала свое существование совсем недавно, и большинство работников пришли «готовыми» специалистами.

Однако за это время значительная доля молодых сотрудников в возрасте до 25 лет успела перейти из категории стажа до 1 года в категорию от 1 до 3, так как компания представляет хорошие условия для накопления опыта и развития молодых кадров (рисунок 7).

Рисунок 7 – Структура персонала по стажу в АО «Спецэлектро»

за 2014-2016 гг. (чел.)

Таким образом, в 2016 году доля сотрудников со стажем более 3-х лет составила 58,8% от общего числа сотрудников. Удельный вес сотрудников со стажем от 1 до 3 лет снизился по сравнению с 2015 годом на 31,6%, так как люди из этой категории перешли в категории сотрудников со стажем свыше 3-х лет.

Данная тенденция обусловлена приоритетом для молодых сотрудников, так как компания предпочитает сама «взращивать» специалистов, адаптируя их под свои особенности.

В таблице 4 приведена структура оборота рабочей силы в АО «Спецэлектро» за 2014 – 2016 годы.

Таблица 4 – Динамика приема и увольнения в АО «Спецэлектро» за 2014-2016 гг.

Показатель	2014 год	2015 год	2016 год
Среднесписочная численность работников, чел.	45	41	34
Принято, чел.	12	10	2
Уволено по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, чел.	8	5	6
Уволено по другим основаниям, чел.	1	4	2

Из данных представленных в таблице можно заключить, что число принятого персонала в 2014 и 2015 годах превышает число уволенных. Однако в 2016 году ситуация изменилась: число уволенных превысило число принятых сотрудников на 6 человек. Найм персонала на протяжении 3-х лет имеет тенденцию к снижению, так число принятых сотрудников в 2016 году сократилось на 18,5% по сравнению с 2015 годом и на 20,8% по сравнению с 2014 годом. Огромное влияние на данную ситуацию оказал финансово – экономический кризис в стране, часть сотрудников было уволено по сокращению штата.

Рассчитаем показатели текучести кадров в таблице 5.

Таблица 5 – Показатели текучести, приема и оборота по кадрам в АО «Спецэлектро» в 2014-2016 гг.

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Коэффициент текучести кадров:	0,18	0,12	0,18
Коэффициент оборота по приему	0,27	0,24	0,06
Коэффициент оборота по увольнению	0,2	0,22	0,24
Коэффициент замещения	0,07	0,02	-0,18

Таким образом, видно, что наибольшая текучесть кадров наблюдается в 2014 и 2016 годах, при этом численность персонала к 2016 году уменьшилась за счет выбытия работников по причинам, связанных с увольнением по собственному желанию. Основная причина увольнения – неудовлетворенность заработной платой.

Рисунок 8 – Динамика показателей текучести, приема и оборота по кадрам

Показатель, характеризующий оборот по приему, очень сильно сократился в 2016 году. Это обусловлено тем, что организация ограничивает прием новых сотрудников, стараясь обеспечить надлежащий уровень оплаты уже сформированному коллективу.

Основные причины увольнения работников: неудовлетворенность заработной платой; увольнение по собственному желанию; перемена места жительства.

Среди причин увольнения отсутствуют такие основания, как нарушение норм трудового законодательства, предусмотренные статьей 81 пунктами 5, 6 Трудового кодекса Российской Федерации. Это говорит о высокой дисциплине труда в коллективе.

При анализе использования трудовых ресурсов большое внимание необходимо уделить изучению показателей производительности труда.

Таблица 6 – Анализ производительности труда в АО «Спецэлектро»

Показатель	2014 г	2015 г	2016 г	Отклонение в 2015	Отклонение в 2016
1 Выручка от продажи, тыс.р.	149104	118608	70013	-30496	-48595
2 Среднесписочная численность персонала: 2.1рабочих (КР)	45 22	41 19	34 11	-4 -3	-7 -8
3.Удельный вес рабочих в общей численности персонала (УД), % (стр.2.1/стр.2*100)	48,9	46,3	32,4	-2,6	-13,9
4 Отработанно дней одним рабочим за год (Д)	235	240	243	+5	+3
5 Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч.	7,96	7,98	7,97	+0,02	+0,01
6 Общее количество отработанного времени: 6.1 всеми рабочими за год (Т), ч. 6.2 в том числе одним рабочим, чел.-ч.	1871 85,0	1915 100,8	1937 176,0	+44 +8,5	+66 +13,2
7 Среднегодовая выработка, тыс.р.: 7.1 одного работающего (ГВ) 7.2 одного рабочего (ГВ)	3313,4 6777,5	2892,9 6242,5	2059,2 6364,8	-420,5 -535,0	-833,7 +122,3
8 Среднедневная выработка рабочего (ДВ), тыс.р.	28,84	26,01	26,19	-2,83	+0,18
9 Среднечасовая выработка рабочего (СВ), тыс.р.	3,623	3,259	3,286	-0,364	+0,027

Рост производительности в динамике представлен на рисунке 9.

Рисунок 9 – Производительность труда в АО «Спецэлектро»

Из данных таблицы 6 и рисунка 9 видно, что производительность всего персонала в 2015 году снизилась на 420,5 тысяч рублей, в 2016 году еще снизилась на 833,7 тысячи рублей. Производительность рабочих в 2015 году снизилась на 535 тысяч рублей, в 2016 году производительность рабочих увеличилась на 122,3 тысячи рублей.

2.3 Анализ кадровой политики АО «Спецэлектро»

Основная цель кадровой политики Общества – построить такую систему управления персоналом, при которой Общество имело бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» в глазах людей, готовых и способных принести ему максимальную пользу.

Общество стремится к тому, чтобы профессионализм, достижение стабильно высоких результатов и демонстрация приверженности ценностям организации являлись необходимым условием и единственной гарантией служебного роста и продвижения в Обществе.

В процессе управления персоналом предприятие выделяет базовые направления кадровой политики:

1. набор и отбор персонала;
2. ориентация, адаптация, обучение;
3. система оплаты труда и система мотивации труда.

Набор и отбор персонала. Как и любая организация, Общество сталкивается время от времени с такой проблемой как потребность в кадрах.

Когда возникает потребность в персонале, руководитель на основании запросов соответствующего отдела АО «Спецэлектро» и анализа численности персонала, вначале использует неформальные источники набора персонала – поиск претендентов среди знакомых, родственников тех, кто работает в организации. Давая объявления в средства массовой информации, директор формулируют конкретные сведения о специалисте, который им нужен: о требованиях к уровню его образования, стажу работы по специальности, возрасту и т.д.; этим можно сократить количество обращений кандидатов, которые не отвечают требованиям. Уже по телефону он старается выяснить, насколько данный человек подходит. Кандидат предупреждается о том, какие документы он должен принести с собой. Также секретарь по поручению директора готовит специальную анкету и оставляет в ней место для личных впечатлений. В кадровые агентства обращаются крайне редко. Тем самым можно говорить, что в Обществе действует открытая кадровая политика.

Анализ найма персонала в организации целесообразно начать с анализа основных источников привлечения персонала (таблица 7).

Источники	Годы
	2014	2015	2016
Внутренние (Рекомендации на работе родственников, друзей, знакомых, собственная база данных)	9	9	0
Внешние (СМИ: объявления в газетах, обращение к агентству занятости, ВУЗы)	3	1	2
Итого:	12	10	2

Таблица 7 – Информация об отборе кандидатов в АО «Спецэлектро» за 2014-2016 гг., чел.

Таким образом, в АО «Спецэлектро» используются не все источники набора персонала, а лишь некоторые из них.

На предприятии АО «Спецэлектро» преобладают внутренние источники найма персонала, внешние источники используются в гораздо меньшей степени, что, скорее всего, обусловлено соотношением затрат за подбор персонала через внешние источники.

В общем виде весь процесс найма, отбора и приема персонала в АО «Спецэлектро» представлен на рисунке 10.

№ п/п	Этапы	Ответственный
		Директор	Секретарь (офис - менеджер)
1	Принятие решения о приёме (анализ должностей)
2	Размещение объявления о приёме с вакансиями на доске объявления
3	Приём кандидатов, отборочная беседа
4	Проверка документов (удостоверение личности, трудовая книжка)
5	Собеседование с руководителем предприятия
6	Оценка профессиональных знаний и индивидуальных обязанностей
7	Заполнение заявления о приёме на работу
8	Подписание приказа о приёме на работу
9	Проведение инструктажа
10	Формирование личного дела

Рисунок 10 – Оперограмма процесса найма, отбора и приема персонала в АО «Спецэлектро»

Ориентация, адаптация, обучение.

Как правило, фактически программа ориентации на АО «Спецэлектро» отсутствует, но практически она включает в себя ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы. Ориентацию подразделяют на 2 части: общую и специальную.

В ходе проведения общей ориентации затрагиваются такие вопросы как:

- общее представление о компании;

- политика организации;

- оплата труда;

- дополнительные льготы;

- охрана труда и соблюдение техники безопасности;

- экономические факторы.

Затем проводится беседа с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок. Обычно в этой беседе затрагиваются следующие вопросы.

- функции подразделения;

- рабочие обязанности и ответственность;

- требуемая отчетность;

- процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; правила поведения на рабочем месте; перерывы; использование оборудования; контроль и оценка исполнения.

Адаптация – это процедура введения нового сотрудника в должность.

В АО «Спецэлектро» для помощи в адаптации вновь принятым сотрудникам назначают менеджера (сотрудника) с большим опытом работы. Такого сотрудника принято называть наставником.

К выбору наставника подходят тщательно. Это не просто опытный работник, обладающий большими знаниями и практическими навыками, знающий корпоративную культуру и философию организации, но еще и человек, у которого есть определенный авторитет и уважение в коллективе. Кроме того, наставник должен владеть практическими навыками обучения.

Размер прибыли компании напрямую зависит от уровня обучения персонала.

К сожалению, в штате АО «Спецэлектро», нет «собственного» специалиста, занимающегося обучением персонала. Поэтому приходиться пользоваться услугами различных образовательных центров, которые проводят семинары, тренинги, выставки, конференции среди узкого круга специалистов. Данные о прохождении обучения, представлены в таблице 8.

Таблица 8 – Количество посещений обучающих мероприятий за год (раз).

Отдел	Количество посещений за год
	2014 год	2015 год	2016 год
Руководящий состав	1	-	-
Отдел продаж	3	3	1
Отдел снабжения	1	1	-
Отдел ВЭД	2	1	1
Бухгалтерия	-	1	-
Юрист	-	2	4
Секретарь	1	1	-

Как видно из таблицы 8 больше всего внимания уделялось обучению сотрудников в 2014 и 2015 годах. Также организовывались поездки на выставку с целью заключения новых договоров за границу. Чаще всего обучение проходит юрист Общества, это связано со спецификой его деятельности. Обычно такие семинары проводится здесь в Нижнем Тагиле, либо в городе Екатеринбурге.

Все расходы, связанные с организацией обучения Общество берет на себя (проезд до места проведения обучения; проживание в гостинице, в случае проведения обучения в другом городе в течение нескольких дней; стоимость самого обучения).

Система оплаты труда и система мотивации труда.

В Обществе действует окладно-премиальная система оплаты труда для работников управлении и менеджеров и окладная для бухгалтеров, секретаря, рабочих и вспомогательного персонала. Кроме этого присутствуют премии по инициативе руководства (к Новому году, к 8 марта, к 23 февраля, ко дню рождения сотрудника, по итогам квартала (среди менеджеров отдела продаж)).

Оклад определяется штатным расписанием. Размер премиальной части нигде не оговорен, она назначается по распоряжению руководства Общества.

Система мотивации в АО «Спецэлектро» разработана, но документально нигде не закреплена. Всем сотрудникам Общества предоставляется социальный пакет. Помимо льгот и компенсаций, предусмотренных Трудовым Кодексом Российской Федерации, предусмотрены дополнительные виды льгот, компенсаций и выплат (частичная оплата услуг сотовой связи, оплата расходов на топливо, компенсация за использование личного автомобиля в служебных целях, льготные ссуды, материальная помощь в особых ситуациях (травмы или серьезной болезни сотрудника; серьезной болезни или смерти близких родственников; юбилея, рождения ребенка или свадьбы)).

Динамика средней заработной платы и фонда оплаты труда в АО «Спецэлектро» за 2014-2016 года приведена в таблице 9.

Таблица 9 – Динамика средней заработной платы и ФОТ в АО «Спецэлектро» за 2014-2016 годы

Показатель	2014 год	2015 год	2016 год
Средняя заработная плата, тыс. р.	9,15	9,78	10,31
Iцеп	1,00	1,069	1,054
Iбаз	1,00	1,069	1,127
ФОТ, тыс.р.	4941,0	4811,76	4206,48
Iцеп	1,00	0,974	0,874
Iбаз	1,00	0,974	0,851

На основании данных, представленных в таблице 9, можно сделать вывод о росте средней заработной платы на 6,9% в 2015 году по сравнению с 2014 годом. ФОТ сократился на 14,9% в 2016 году по сравнению с 2014 годом, что обусловлено сокращением численности персонала в 2015-2016 годах. Представленные данные являются в целом благоприятными для Общества, что позволяет эффективно стимулировать персонал регулярными денежными выплатами, повышать производительность труда.

Также в Обществе уделяется внимание нематериальным методам мотивации персонала, таким как:

• вынесение благодарности;
• социальное вознаграждение (поздравление с юбилеем и днем рождения);
• проведение корпоративных праздников, выездов на природу (день фирмы, день здоровья, новый год и другие).

Политика трудовых отношений направлена на создание благоприятного психологического климата в организации, поиска взаимоприемлемых способов разрешения трудовых конфликтов собственными силами.

Распределение факторов, влияющих на мотивацию сотрудников представлены в таблице 10.

Таблица 10 – Влияние гигиенических и мотивационных факторов на отношение людей к работе

Факторы повышения производительности (мотивационные)	Заставляют лучше работать, %	Делают работу привлекательной, %	То и другое вместе, %
Хорошие шансы продвижения по службе	48	25	27
Хороший заработок	49	29	22
Признание и одобрение хорошей работы	41	34	17
Сложная и трудная работа	28	32	15
Престижность организации	36	42	22
Интересная работа	35	36	29
Получение социальных благ	40	38	19
Факторы повышения привлекательности работы (гигиенические)	Заставляют лучше работать, %	Делают работу привлекательной, %	То и другое вместе, %
Спокойная работа	49	27	12
Хорошее руководство	22	36	16
Тихая и чистая обстановка	27	22	22
Гибкий график работы	32	37	19
Удобное расположение место работы	20	44	20
Дополнительные льготы	42	33	21
Справедливое распределение заданий	44	22	12
Хороший коллектив	27	30	36

Таким образом, весомым фактором в работе работника АО «Спецэлектро» считается уровень заработной платы, продвижение по службе, признание и одобрение хорошей работы и получение социальных благ, но такой фактор как престижность организации делает работу привлекательной.

Среди гигиенических факторов наиболее важным для работника предприятия считается спокойная работа, справедливость распределения заданий и дополнительные льготы, однако такие факторы как удобное расположение места работы, гибкий график работы и хорошее руководство делают работу привлекательной.

Политика трудовых отношений направлена на создание благоприятного психологического климата в организации, поиска взаимоприемлемых способов разрешения трудовых конфликтов собственными силами.

Самое сильное мотивирующее воздействие, как выяснилось через опрос работников предприятия, оказывают (в порядке убывания): ценные подарки, материальное поощрение, отгулы и дополнительные отпуска, награждение туристическими путевками, занесение в книгу истории организации, моральное поощрение (рисунок 11).

Рисунок 11 – Формы поощрения, наиболее привлекательные для персонала АО «Спецэлектро»

С учетом вышесказанного можно говорить об активной кадровой политике, направленной на проведение постоянного мониторинга кадровой ситуации.

Изучив все элементы кадровой политики, а также проведя количественную и качественную оценку персонала АО «Спецэлектро», необходимо выделить ее основные аспекты. Применяемый для анализа кадровой политики метод SWOT является широко признанным подходом, позволяющий провести совместное изучение влияния внешней и внутренней среды (таблица 11).

Таблица 11 – SWOT – анализ кадровой политики АО «Спецэлектро»

Возможности	1) Привлечение опытного специалиста – кадровика. 2) Повышение квалификаций персонала 3) Стимулирование работников на получение профессионального образования 4) Разработка системы внутреннего обучения 5) Ожидающийся подъем экономики и создание новых рабочих мест. 6) Совершенствование кадровой политики.	Сильные стороны	1) Низкая текучесть кадров. 2) Относительно молодой коллектив. 3) Высокий уровень образования. 4) Достойные условия труда.
Угрозы	1) увеличение доли работников, не имеющих соответствующего профессионального образования 2) Текучесть кадров 3) Снижение качества работы персонала 4) Переход персонала к конкурентам	Слабые стороны	1) Понижение производительности труда 2) Отсутствие положения о найме. 2) Отсутствие положения о премировании. 3) Практически не регламентированы кадровые процессы. 4) Необходимость развития и обучения персона. 5) Узкий круг внешних источников набора персонала.

Таким образом, кадровая политика предприятия АО «Спецэлектро» имеет как сильные, так и слабые стороны. При этом в качестве сильных сторон предприятия выступает:

• низкая текучесть кадров. Маленький коэффициент текучести 0,12-0,18, при этом наибольшая текучесть кадров наблюдается в 2014 и 2016 годах, данное повышение связано с увольнением работников по собственному желанию;
• относительно молодой коллектив. Большую часть от общего числа сотрудником занимают люди в возрасте до 35 лет. Связано это с тем, что политика компании направлена на привлечение молодых специалистов с последующим развитием их профессиональных навыков;
• высокий уровень образования. Удельный вес сотрудников, имеющих высшее образование, увеличился в 2016 году по сравнению с 2014 годом на 18,04%, а доля работников со средне – специальным образованием, напротив, сократилась на 14,32%.
• достойные условия труда. При оценке мотивации персонала были отмечены такие факторы как спокойная работа и справедливое распределение заданий, заставляет лучше работать (49% и 44% ответивших), удобное расположение места работы и гибкий график работы делают работу привлекательной (44% и 37% ответивших). Таким образом, политика трудовых отношений направлена на создание благоприятного психологического климата в организации, поиска взаимоприемлемых способов разрешения трудовых конфликтов собственными силами.

В качестве недостатков кадровой политикой можно назвать следующее:

• понижение производительности. Так среднегодовая выработка всего персонала предприятия в 2015 году снизилась на 420,5 тысяч рублей, а в 2016 году еще снизилась на 833,7 тысячи рублей. Среднегодовая выработка рабочих в 2015 году снизилась на 535 тысяч рублей, а в 2016 году увеличилась на всего 122,3 тысячи рублей;
• кадровые процессы на предприятии не регламентированы, так как отсутствуют такие документы по отбору персонала, как Положение о найме и отборе персонала;
• узкий круг внешних источников набора кадров. Основной набор кадров производится из неформальных источников - среди знакомых, родственников тех, кто уже работает в организации. Из внешних источников используется лишь средства массовой информации. Таким образом, в АО «Спецэлектро» преобладают внутренние источники найма персонала, внешние источники используются в гораздо меньшей степени, что, скорее всего, обусловлено соотношением затрат на подбор персонала через внешние источники.

В результате проделанного анализа можно сделать вывод, что кадровая политика АО «Спецэлектро» нуждается в совершенствовании.

3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Мероприятия по совершенствованию управления персоналом на предприятии АО «Спецэлектро»

Для своевременного получения информации о конъюнктуре рынка труда и решения проблемы быстрого поиска квалифицированных кадров необходимо иметь актуальные данные обо всех специалистах, ищущих в данный момент работу по требуемым специальностям. Наиболее современным способом обмена данными о вакансиях и резюме в настоящее время является передача данных через Интернет в формате XML. «Автоматизированная система управления кадровой политикой предприятия» является основой для обмена данными между субъектами рынка труда: предприятием, учебными заведениями и кадровыми агентствами.

В таблице 12 приведены необходимые мероприятия по улучшению управления персоналом предприятия и пути их реализации.

Таблица 12 – Необходимые мероприятия и пути их реализации

№ п/п	Мероприятия	Пути реализации	Сроки реализации
1	Разработка и введение в действие регламентов, регулирующих наем молодых специалистов	-Разработка положения о найме молодых специалистов -Разработка анкеты при приеме молодых специалистов - Разработка тестов	До 01.09.17.
2	Выстраивание взаимоотношений с ВУЗами на целевую подготовку и направление на работу в АО «Спецэлектро» молодых специалистов	- Заключение соглашений с образовательными учреждениями	До 01.09.17.
3	Поиск молодых специалистов через кадровые агентства	- Заключение договора по подбору персонала	До 01.09.17.
4	Поиск молодых специалистов альтернативными способами	-Размещение информации о существующих вакансиях на сайте компании, на специализированных сайтах по поиску работы	До 01.09.17.

1) Разработка и введение в действие регламентов, регулирующих наем специалистов, будет производиться в рамках проекта Положения о персонале АО «Спецэлектро».

Данные нормативные положения помогут регламентировать и систематизировать процесс найма и приема на работу в АО «Спецэлектро». Определить общие принципы и требования к новым специалистам.

Кроме того, в качестве инструментария к проекту нормативных документов, регламентирующих наем персонала необходимо разработать анкету и тест. Рассмотрим детально необходимые мероприятия по совершенствованию системы найма молодых специалистов.

2) Положение о найме молодых специалистов.

Данное Положение регламентируют правила, порядок приема молодых специалистов, в АО «Спецэлектро».

Положение определяет необходимые документы при приеме на работу; обязанности администрации и работника; регламентирует испытательный срок; порядок прекращения трудового договора и др. вопросы.

Кроме того, необходимо разработать Положение о персонале АО «Спецэлектро», для регулирования наиболее общих вопросов работы с персоналом.

Данное Положение будет определять основные требования к формированию персонала АО «Спецэлектро», порядок приема на работу в Общество, основные обязанности и права персонала и администрации Общества, организацию труда, режим рабочего времени, повышение квалификации и гарантии занятости персонала, поощрения за успехи в работе и ответственность за нарушения трудовой дисциплины, формирование социального партнерства персонала и администрации Общества.

3) Выстраивание взаимоотношений с ВУЗами на целевую подготовку и направление на работу в АО «Спецэлектро» молодых специалистов.

Следующим направлением совершенствования системы найма молодых специалистов является заключение соглашений с образовательными учреждениями на целевую подготовку кадров для АО «Спецэлектро».

Основной задачей целевой контрактной подготовки является удовлетворение потребности предприятия в высококвалифицированных кадрах, финансирование которых осуществляется за счет средств АО «Спецэлектро».

4) Поиск молодых специалистов через кадровые агентства.

Кадровое агентство занимается поиском и отбором персонала в интересах клиентов и за вознаграждение, поступающее от клиента. Услуги агентства для кандидатов - бесплатны.

Зарабатывая деньги, агентство, вместе с тем, стремится оправдать ожидания клиентов. В противном случае завтра агентство уже не получит заказов, а значит станет нерентабельным. Хорошая репутация кадрового агентства – это залог того, что, пережив плохие времена, оно снова станет получать заказы.

Поиск молодых специалистов через кадровые агентства осуществляется путем заключения договоров с агентствами. Выберем несколько кадровых агентств в городе Нижнем Тагиле и предложим проект договора на подбор персонала в АО «Спецэлектро».

Стоимость услуг за подбор персонала составляет 10-15% от годовой зарплаты специалиста. Агентство осуществляет сопровождение компании и кандидата во время гарантийного срока и в случае увольнения кандидата в течение испытательного срока подбирает равноценного специалиста.

На предприятии АО «Спецэлектро» существует ряд проблем, в системе стимулирования персонала, мероприятия и пути реализации их показаны в таблице 13.

Таблица 13 – Необходимые мероприятия и пути реализации стимулирования персонала

№ п/п	Мероприятия	Пути реализации	Сроки реализации
1	Ввод гибкой системы отпусков и выходных дней	Создание положения о предоставлении выходных дней и отпусков	До 01.09.17.
2	Доплаты сотрудникам в связи с перевыполнением плана или увеличением совокупной прибыли предприятия	Нормативная регламентация процентных отчислений (Положение о персонале; Устав Общества)	До 01.09.17.
3	Система обучения персонала	Создание плана обучения специалистов и финансирование оучения	До 01.09.17.

1) Ввод гибкой системы отпусков и выходных дней.

Для этого необходимо разработать Положение, которое регламентировало бы Предоставление выходных и отпусков. Положение будет разрабатываться на основании Устава АО «Спецэлектро» и в соответствии с действующим в Обществе порядком разработки и принятия локальных нормативных актов.

2) Доплаты сотрудникам в связи с перевыполнением плана или увеличением совокупной прибыли предприятия.

Денежное вознаграждение заставляет людей трудиться эффективнее при условии, что работник придает ему большое значение, что она напрямую связана с результатами труда, и если работник уверен в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда.

Поэтому основной упор в системе стимулирования труда надо делать на материальное вознаграждение.

Анализ управления и стимулирования персоналом в Обществе позволяет выделить дополнительные к существующим в АО «Спецэлектро» методы экономического стимулирования сотрудников в целях совершенствования системы стимулирования персонала в целом:

• непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого сотрудника;
• отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;
• соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех конкретного проекта;
• ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;
• жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого сотрудника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;
• плохие сотрудники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом;
• совершенствование методов экономического стимулирования персонала АО «Спецэлектро» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

3) Необходимо разработать систему обучения персонала индивидуальную для каждого работника, для этого необходимо увеличить финансирование данного вопроса.

Кроме того, необходимо закреплять наставников за молодыми специалистами и заключить договор со специализированной организацией – учебным центром на обучение персонала предприятия.

Систему развития молодых специалистов в АО «Спецэлектро» можно увидеть в таблице 14.

Таблица 14 – Мероприятия и пути реализации системы развития молодых специалистов в АО «Спецэлектро»

№ п/п	Мероприятия	Пути реализации	Сроки реализации
1 2	Выделение и закрепление наставника Обучение и повышение квалификации	Доплата наставникам Организация курсов повышения квалификации	До 01.09.17. До 01.09.17.

1) Выделение и закрепление наставника

Для выделения и закрепления наставника необходимо внести соответствующие изменения в Устав АО «Спецэлектро», Положение о персонале АО «Спецэлектро», где бы вводился принцип наставничества и соответствующее вознаграждение за эту деятельность.

2) Обучение и повышение квалификации. Необходимо заключить ряд контрактов с высшими техническими учебными заведениями города на переподготовку и повышение квалификации специалистов предприятия.

3.2 Расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий

Оценка эффективности предложенных мероприятий требует определения экономических и социальных последствий их реализации.

Для расчета социально-экономической эффективности соберем все проектные мероприятия в одну таблицу и подсчитаем общие затраты (таблица 15).

Таблица 15 – Затраты на проведение проектных мероприятий

Функции	Мероприятия	Пути реализации	Затраты
1Совершенствование системы найма	Разработка и введение в действие регламентов, регулирующих найм молодых специалистов Выстраивание взаимоотношений с ВУЗами на целевую подготовку и направление на работу в АО «Спецэлектро» молодых специалистов Поиск молодых специалистов через кадровые агентства Поиск молодых специалистов альтернативными способами	- Разработка положения о найме молодых специалистов - Разработка анкеты при приеме молодых специалистов - Разработка тестов - Заключение соглашений с образовательными учреждениями; - Заключение договора по подбору персонала - Размещение информации о существующих вакансиях на сайте компании, на специализированных сайтах по поиску работы	-
2 Стимулирование персонала	Ввод гибкой системы отпусков и выходных дней Доплаты сотрудникам в связи с перевыполнением плана или увеличением совокупной прибыли предприятия	Создание положения о предоставлении выходных дней и отпусков Нормативная регламентация процентных отчислений (Положение о персонале; Устав Общества)	67 000 руб.
3 Развитие	Выделение и закрепление наставника Обучение и повышение квалификации	Доплата наставникам Организация курсов повышения квалификации	15 000 руб. 10 000 руб.
Итого:			92 000 руб.

Общие затраты на проведение мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом предприятия составят 92 тысячи рублей.

В качестве экономических результатов осуществления мероприятий за расчетный период возьмем 3-х процентное увеличение показателя дополнительной выручки предприятия, исходя из нормативных значений возможного увеличения выручки, используемого при проведении различных кадровых мероприятий.

Теперь можно определить объем выручки (прирост доходов) в результате проведения проектируемых мероприятий: ∆Д = 70013 х 0,03 = 2100,4 тыс. р.

Рассчитаем эффективность предложенных мероприятий в денежном выражении по следующей формуле:

∆П = ∆Д - ∆З, (1)

где ∆П – экономический эффект от проведения мероприятий, тыс. р.;

∆Д – планируемый уровень прибыли предприятия, тыс. р.;

∆З – затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, тыс. р.

В результате получается следующее:

∆П = 2100,4 - 92 = 2014,4 тыс. р.

Следовательно, экономический эффект от проведения мероприятий составит 2014,4 тысяч рублей.

Таким образом, основные показатели деятельности АО «Спецэлектро» от предложенных мероприятий будут следующими (таблица 16).

Таблица 16 – Основные показатели деятельности АО «Спецэлектро» от предложенных мероприятий (тыс.р)

Наименование показателей	До проведения мероприятий	После внедрения мероприятий	Изменение (+,-)	Темп изменения, %
Выручка от продажи, тыс.р.	70013	72021	+2014	102,87
Себестоимость продукции, тыс.р.	59958	60050	+92	100,15
Валовая прибыль, тыс.р.	10055	11971	+1916	119,06
Управленческие расходы,тыс.р.	4086	4107	-	-
Коммерческие расходы, тыс.р.	4086	4107	-	-
Прибыль от продажи, тыс.р.	1862	3778	+1916	202,9

В результате предложенных мероприятий выручка от продажи АО «Спецэлектро» увеличится на 2017 тысячи рублей, что на 2,87% больше показателя 2016 года. За счет увеличения выручки от продажи валовая прибыль Общества возрастет на 19,06%, а прибыль от продажи на 102,9%. Следовательно, прирост доходов в АО «Спецэлектро» при проведении проектируемых мероприятий составит 1916 тысяч рублей.

Таким образом, полученный экономический эффект является хорошим показателем целесообразности внедрения проекта предложенных мероприятий. Экономическая эффективность мероприятий полностью подтвердилась.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях современной рыночной конкуренции в работе российских организаций происходит серьезный стратегический поворот в сторону усиления внимания к человеческой деятельности. Результаты деятельности организаций и накопленный опыт работы с персоналом показывают, что обеспечение высокого качества кадрового потенциала является решающим фактором эффективности производства и конкурентоспособности продукции.

Совершенствование управленческих технологий, а также переоценка значения кадровой стратегии в общей стратегии развития в организации позволят наиболее близко подойти к решению центральной проблемы человечества: преодолению противоречия между человеком и организацией.

В данной работе были рассмотрены: цели и задачи кадровой политики предприятия, описание деятельности АО «Спецэлектро», анализ численности и структуры персонала предприятия, анализ движения персонала, анализ фонда заработной платы, мотивация и стимулирование персонала и т.д. Были выявлены проблемы и предложены мероприятия по управления персоналом на предприятии АО «Спецэлектро».

В заключение были сформулированы следующие основные выводы:

• за последние три года общая численность работающих на предприятии постепенно уменьшается.
• доля специалистов в структуре персонала за три года выросла а доля рабочих, напротив, снизилась.
• структура образовательного уровня немного видоизменилась, так как сотрудники, обучавшиеся заочно, получили высшее образование. А в связи с уменьшением численности рабочих, сократилось число сотрудников, имеющих средне специальное образование. Таким образом, удельный вес сотрудников, имеющих высшее образование, увеличился по сравнению, а доля работников со средне – специальным образованием, напротив, сократилась.
• большую часть от общего числа сотрудником занимают люди в возрасте до 35 лет. Связано это с тем, что политика компании направлена на привлечение молодых специалистов с последующим развитием их профессиональных навыков.
• что касается половозрастных характеристик работников – преобладающая доля мужчин. Их количество превышает количество женщин.
• оценивая сотрудников по стажу работы, следует отметить, что организация начала свое существование совсем недавно, и большинство работников пришли «готовыми» специалистами.
• найм персонала на протяжении 3-х лет имеет тенденцию к снижению, так число принятых сотрудников в 2016 году сократилось. Основная причина увольнения – неудовлетворенность заработной платой.
• производительность всего персонала и в 2015 году и в 2016 году снизилась. Производительность рабочих в 2015 году снизилась, а в 2016 году производительность рабочих увеличилась.

В целом, анализ кадровой политики предприятия показал, что по основным критериям оценки ее эффективности, является неудовлетворительной.

В рамках выполнения работы, был составлен проект мероприятий, направленный на улучшение управления персоналом на предприятии:

а) Совершенствование системы найма персонала;

б) Стимулирование персонала;

в) Развитие персонала. Сюда входит выделение и закрепление наставника и обучение и повышение квалификации.

На основе предложенного проекта мероприятий была сделана оценка их эффективности и определения экономического и социального последствия их реализации.

Таким образом, полученный экономический эффект подтвердил целесообразность внедрения проекта предложенных мероприятий.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Управление персоналом организации: Учебник под ред. А.Я.Кибанова. – 4-е изд. доп.и перераб.: ИНФРА – М 2016. - 699с.
2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: СПАРК 2015. – 394с.
3. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е издание. – Н.Новгород: НИМБ, 2016. – 504с.
4. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда. – М.: Финансы и кредит, 2015. – 562с.
5. Управление персоналом/ Под ред.М.Т.Белова. – Ростов – на – Дону: Феникс, 2016. – 504с.
6. Магура М.И., Курбатова М.Б., Современные персонал – технологии. – М., 2014. – 450с.
7. Зайцев Г.Г. Управление персоналом. – М.: Северо – Запад, 2015. – 335с.
8. Киллен К. Вопросы управления. – М.: Дело, 2016. – 210с.
9. Щегорцов В.А. Менеджмент: Учебник для студентов ВУЗов, обучающихся по специальностям экономики и управления/ Щегорцов В.А., Таран В.А.; под ред. Проф.В.А. Щегорцова.М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2015. – 543с.
10. Управление персоналом: Учебник/ Под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л.Еремина. – М.: Центр кадровых технологий, 2014. – 382с.
11. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 560с.
12. Мелькиян Г.Г. и др. Экономика труда и социально – трудовые отношения. М., 2016. – 380с.
13. Черчикова И.Н. Менеджмент/ учебник – 2 изд./перераб. И доп. – М.: Изд–во «Банки и биржи», ЮНИТИ, 2015. – 480с.
14. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2014. – 120с.
15. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. – М.: ЗЕРЦАЛО, 2015. – 450с.
16. Кафидов В.В. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. – 2-е издание – М.: Академический проект, 2014. – 500с.
17. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. Изд. 3-е, испр., доп., М.: Дело, 2015. – 460с.
18. Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г. Мелькьяна, Р.П. Колосовой - М.: МГУ, 2016. – 340 с.
19. Семенов А. Производительность труда и перспективы экономического роста // Экономист - 2015 - № 2. Стр.24-34.
20. Семенов А., Кузнецов С. Факторы производительности труда // Экономист - 2014 - № 4. Стр.46 - 55.