Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Основные этапы и методы построения и развития команд)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Собственники и руководители современных предприятий понимают и осознают, что финансовый и экономический успех зависит не только от наличия сырья, доступных инвестиций и эффективных технологий, но и может быть обеспечен за счет использования управленческого ресурса - новых технологий управления. Одной из таких технологий является организация управления предприятием посредством создания высокоэффективных команд, т.к. одним из наиболее востребованных личных качеств специалиста, наряду с профессионализмом, является способность действовать в команде. Ключевым фактором эффективной работы команды является способность каждого ее члена "работать на результат".
Сегодня человеку часто приходиться работать в команде. Энергия команды позволяет молодым начинающим фирмам "вырваться вперед", и занять достойное место на рынке. Однако выстраивание командных отношений между руководителями предприятия - сложный процесс. Идею создания управленческих команд приветствуют почти все, кто, связан с теорией и практикой управления. Но, так же, существуют факторы, которые препятствуют распространению командных форм управления.
Один из факторов связан с национальным менталитетом россиян. Хотя наша страна традиционно считается страной коллективистов, обычно забывают, что в России всегда приветствовали коллективное исполнение, и почти никогда — коллективное управление. Основные традиции отечественной организационной культуры (нормы полномочий, ответственность, нормы реализации власти, нормы исполнения и контроля) сформировались в условиях господства авторитарной системы руководства и ориентированы на единоначалие.
В связи с этим особую актуальность приобретают исследования, направленные на выявление условий, в которых возможны и эффективны новые коллективные формы управления, их взаимодействие и новые коллективные формы управления, их взаимодействия и сосуществование с управленческими традициями России.
Целью курсовой работы является исследование роли руководителя в создании управленческих команд в организации и выработка предложений по созданию эффективных управленческих команд.
В соответствии с целью курсовой работы были выделены следующие задачи:
·Дать понятия и раскрыть сущность управленческих команд в организации;
·Выявить основные виды и признаки управленческих команд;
·Показать важнейшие этапы командообразования и методы формирования управленческих команд;
·Проанализировать опыт создания  команды в организации на примере ООО«Серовэнергосервис»;
·Дать рекомендации по совершенствованию работы по созданию команд на примере ООО«Серовэнергосервис»;
·Выделить основные проблемы формирования  команд в свете организационной культуры  на российских предприятиях.
Объектом исследования является ООО «Серовэнергосервис».
Предмет исследования – методика по созданию команд в организации, роль руководителя в их реализации.
Курсовая работа состоит из введения, трех глав и заключения. Первая – теоретическая – раскрывает основные понятия, этапы,  виды, принципы и методы технологии создания  команд. Во второй – практической, – на примере ООО «Серовэнергосервис», описывается опыт, плюсы, минусы и проблемы создания команд. В третьей главе разработаны рекомендации по совершенствованию методов создания эффективных команд на предприятии.             В заключении подведены итоги проведенного исследования, сделаны выводы.

Информационная база исследования – научные и учебные работы по управлению персоналом, экономике труда, а также публикации в специализированных изданиях, посвященных управлению персоналом, и данные ООО «Серовэнергосервис».

Методология исследования основана на работах отечественных авторов в области менеджмента.

Практическая значимость работы заключается в том, что полученные навыки при изучении технологии создания команд на примере ООО «Серовэнергосервис» можно применить при создании управленческих команд в организациях.
Изучение данной темы имеет важное теоретическое и практическое значение, так как хорошее знание методики создания команд позволит правильно сформировать сильную управленческую команду и добиться организации её эффективной и успешной работы.

Глава 1 СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ

1.1. Основы командообразования

Что такое настоящая управленческая команда и в чем заключаются ее преимущества? Понятие «команда» применяется, во-первых, для характеристики трудового коллектива с высоким уровнем сплоченности, приверженности всех работников общим целям и ценностям организации; во-вторых, для обозначения коллектива единомышленников, сплоченных вокруг своего лидера, который одновременно является и высшим должностным лицом в данной организации (вполне правомерно говорить о команде президента, министра, генерального директора и т.п.).
Таким образом, команда представляет собой социальную группу, в которой неформальные отношения между ее членами имеют большее значение, нежели формальные, а реальная роль и влияние конкретной личности не совпадают с ее официальным статусом и весом. Команда, являясь элементом неформальной структуры, дает возможность руководителю целенаправленно влиять на процессы самоорганизации и саморегуляции всей неформальной структуры организации, дополняя тем самым возможности официальной административной организационной структуры.
Повышенный интерес к командной форме организации труда проявляется в управленческой среде организаций, фирм и учреждений как коммерческой, так и некоммерческой сферы.
Базовый постулат менеджерской деятельности: «Создай свою команду!»

Основные признаки команды:
·          эффективное конструктивное межличностное взаимодействие; профессионализм каждого сотрудника;
·          положительное мышление, а, следовательно, ориентация на общий успех;
·          способность согласованно работать на общий результат;
·          нефиксированное, гибкое и мобильное распределение функций между членами команды.
Команда - это разновидность рабочих групп, но не все рабочие группы - команды. Назвать группу лиц командой ещё не означает создать её, и желания заставить их работать в команде также недостаточно.

Таблица 1

Сравнительная характеристика группы и команды

Группа	Команда
Члены группы считают, что их объединили для удобства управления. Каждый работает независимо от других, иногда даже вразрез с остальными	Члены команды сознают свою взаимозависимость и понимают, что для достижения личных и общих целей необходима взаимная поддержка. Они не тратят время на борьбу за место под солнцем и не стараются преуспеть за счет других
Члены группы, как правило, сосредоточены на себе и своих проблемах, т.к. практически не вовлечены в планирование работы группы. Они относятся к общему делу как обычные наемные рабочие	Члены команды чувствуют себя хозяевами своего дела, они преданы целям деятельности организации, которые сами помогли определить и сформулировать
Членам группы указывают, что делать, не спрашивая их мнения о том, как лучше решить поставленную задачу.	Каждый член команды вносит свою лепту в успех дела, вкладывая свой талант и знания в достижение общих целей
Члены группы с подозрением относятся к мотивам коллег, т.к. не понимают роли остальных. Считается, что тот, кто высказывает свое мнение или выражает несогласие, сеет раздоры и не хочет поддерживать других	Члены команды работают в атмосфере доверия. Поощряется открытое высказывание идей, мнений, несогласия и т.п.
Члены группы осторожны в своих высказываниях. В группах нередки кулуарные игры и лишнее слово, порой, может стоить карьеры	Члены команды практикуют открытое и честное общение. Они всегда стараются понять точку зрения друг друга
Члены группы, имея даже очень хорошую подготовку, не могут в полной мере применять свои навыки в работе, их ограничивают мастер и другие члены группы	Поощряется приобретение членами команды новых умений и навыков и применение их в работе
Нередко в группе возникают конфликты, которые члены группы не способны решить самостоятельно	Члены команды рассматривают конфликт как нормальную составляющую отношений между людьми и считают, что в подобных ситуациях могут рождаться новые идеи, поэтому стараются разрешать конфликт быстро и конструктивно
Члены группы могут участвовать или не участвовать в принятии решений, затрагивающих интересы всей группы. Конформизм, т.е. согласие, как правило, с точкой зрения руководителя, нередко представляется им более важным, чем правильность решения	Члены команды участвуют в принятии решений, затрагивающих всю команду, понимая, что в случае, если команда не сможет прийти к единому мнению, то последнее слово остается за руководителем

Возможность всестороннего развития задатков личности в команде во многом зависит от таких субъективных факторов, как личный состав команды и интересы ее членов (проницательность и искренность во взаимоотношениях); от таких качеств руководителя коллектива (лидера команды), как компетентность, нелицеприятие, уважение к мнению членов команды, разумное пользование своими распорядительными правами.
Хорошо сработанная команда чрезвычайно эффективна и практически непобедима. Эффект команды достигается за счет следующих факторов:
1.       Самостоятельное регулирование интенсификации труда: для членов команды не существует нормированного рабочего дня; команда самостоятельно нормирует свой рабочий день в зависимости от сроков достижения намеченной цели;
2.       Сокращение потерь рабочего времени путем достижения высокой степени организации труда внутри команды: взаимозаменяемость, активная личная инициатива, конструктивная коммуникация, рациональное распределение ролей, работа на опережение;
3.       Все новые идеи обсуждаются со всеми членами команды, решение принимается совместно.
Наличие указанных факторов повышает мотивацию и самоотдачу всех членов команды. Эффект команды основан на высокой мотивации ее членов работать вместе на общий результат. При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

Постановка целевой задачи для производственных команд всегда отличается высоким уровнем конкретизации конечного результата, условий и сроков выполнения работ, характером обеспечения и формой оплаты конечного результата. Для рабочего человека все должно быть предельно ясно, понятно, осязаемо и убедительно. Это повышает ее результативность, дисциплинируя членов команды.
Зачастую наличие четких, даже жестких, требований намного важнее для успеха команды, чем все усилия по ее созданию, особые стимулы или наличие идеальных руководителей. Четкие задания определяют продукт деятельности всей команды, который отличается и от миссии, выполняемой организацией в целом, и от суммы производственных задач отдельных работников.
Общее требование — любая команда должна быть командой профессионалов.
В производственных командах при наличии ведущих специалистов ключевое требование — повышенная исполнительская дисциплина.
В интеллектуальных командах при наличии настоящих профессионалов ключевое требование — единство ценностной ориентации и подбор единомышленников в стратегии развития.

В настоящее время основными предпосылками формирования команд являются:

Бурные изменения внешних и внутренних сил, воздействующих на организацию, и требующих творческого управления процессами адаптации к ним на основе нововведений. Данная особенность заставляет руководителей, порой неосознанно, объединять усилия на основе командного подхода к управлению, в первую очередь, на основе защиты своих личных интересов перед стихией рынка. Фактически создание команды становится для таких руководителей средством выживания предприятия.
Переход от индустриального к информационному обществу повлек за собой смену основного ресурса, а также необходимость выработки механизмов работы с информацией, своевременности ее сбора и умелого анализа. В таких условиях опора на знания только лишь одного человека значительно повышает риск хозяйственной деятельности. Руководителю организации приходится «страховать» свой риск, объединяя человеческий капитал членов организации.
Изменение ценностных ориентиров людей, включенных в процесс управления:

возросшая грамотность и информированность специалистов;
развитие демократизации в обществе, которая побудила потребность и желание у людей участвовать в управлении;
все меньше людей желают быть просто «винтиками», исполнителями чужой воли. Работа для них это еще и понимание своего места в организации, роли в формировании ее будущего.

Таким образом, командный подход имеет не только исторические корни, но и порождается самой современной эпохой, где коллективные знания и управленческие действия во многом становятся основой для решения современных сложных задач.

1.2. Основные этапы и методы построения и развития команд

Бизнес генерирует спрос на команды ― без них в современном быстроменяющемся мире не выжить.

Под командообразованием в данном случае понимается ее развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой «команда».

В настоящее время выделяют четыре основополагающих методики построения команд:

На основе эмоциональной сплоченности
Ролевой подход
Проблемно-ориентированный подход
Динамический подход

Разберем плюсы и минусы этих подходов и рассмотрим, что каждый из них дает .

1. Построение команды на основе эмоциональной сплоченности

Данная методика делает акцент на эмоциональное сплочение, совместные действия, решение задач, которые невозможно выполнить в одиночку.

Это самый распространенный подход к командообразованию. Все знают так называемые «веревочные тренинги», тим-билдинги в отелях и «на выезде», корпоративные поездки на природу, которые сопровождаются «командными играми», квесты, ролевые и постановочные игры; совместные видеофильмы, спектакли и тому подобное. В этих предложениях на первый взгляд царит разнообразие. Но на самом деле разнообразие только во внешних формах. Принцип везде один и тот же ― на основе совместной деятельности люди объединяются эмоционально, знакомятся, сплачиваются, улучшаются коммуникации.

Большинство компаний предпочитает заказывать именно такие формы командообразования, так как считает, что сразу много сотрудников и за короткое время можно объединить в команду, и они после этого начнут работать лучше.

Плюсы и минусы построения команд на основе эмоциональной сплоченности.

Плюсы

Минусы

Можно охватить большое количество участников одновременно.
Не требует предварительной подготовки от сотрудников и руководства компании. Только организационные моменты.
Улучшение межличностных отношений между участниками тренинга.
Получение знаний о более эффективных способах межличностного взаимодействия.

Обычно не затрагивает реальные бизнес-проблемы компании.
Строится на отвлеченных кейсах, заданиях, не имеющих отношения к бизнесу и проблемам компании.
Взаимоотношения, выстраиваемые между участниками на тренинге (лидерские позиции, способы разрешения проблем и конфликтов, стратегии принятия решений и так далее), как правило, не переносятся на реальную деятельность компании.
Эмоциональный подъем, ощущаемый участниками, в течение одного-двух месяцев сходит «на нет», и требуется очередной тренинг для «эмоциональной подпитки».

Таким образом, если руководитель хочет, чтобы его сотрудники отдохнули, отвлеклись от работы, пообщались в комфортной обстановке между собой, улучшили свои коммуникации, то он может обратиться к подобному виду командообразования.

2. Ролевой подход

Существует несколько моделей ролевого подхода. Выделим наиболее распространенные, которые используют при построении команд.

Модель Рэймонда Мередита Белбина

Формирование команды происходит на основе взаимодополнения по функциям или ролям сотрудников, которые необходимы для совместной деятельности. Роли могут быть функциональными или командными.

Белбин выделил следующие роли:

Реализатор/Company Worker и Контролер/Completer/ Finisher ― Менеджеры- исполнители

Ведущий/Chairman и Мотиватор/Shaper ― Лидеры

Аналитик/Monitor Evaluator и Генератор идей/Plant ― Интеллектуалы

Гармонизатор/Team Worker и Изыскатель/Resource Investigator ― Переговорщики

Модель Тахира Юсуловича Базарова

Оценка управленческого потенциала команды через ролевой подход. Он выделяет роли, близкие по сути к тем, которые выделил М.Белбин.

Управленец ― анализирует сильные и слабые стороны организации и возможности рынка. Определяет стратегические направления развития организации и условия, при которых эти направления должны быть изменены. Устанавливает связи, определяет стратегическое партнерство.

Организатор ― разрабатывает мероприятия по достижению целей. Проектирует бизнес процессы, организационные структуры. Решает задачи развития и модернизации. Проектирует взаимодействие между должностями и подразделениями. Разрабатывает технологические нормы, определяет процедуры контроля за их соблюдением.

Администратор ― обеспечивает деятельность организации в режиме функционирования. Решает задачи обеспечения подструктур организации всевозможными ресурсами (время, финансы, люди, информация и другое). Контролирует использование ресурсов подчиненными. Оперативно перераспределяет сроки и ресурсы для выполнения поставленных задач.

Руководитель ― направляет желания, мотивы, умения подчиненных и коллег. Отбирает, расставляет, обучает и мотивирует. Делится собственным опытом и адаптирует новых сотрудников. Урегулирует конфликты между коллегами и подчиненными. Распространяет формальные и неформальные ценности, нормы, традиции и ритуалы поведения.

Взаимодополняющая команда по Ицхаку Адизесу

Адизес также дает свою классификацию, но при этом пишет следующее: «Вы можете пройти тест для оценки PAEI-кода, но тестирование не кажется мне эффективной стратегией оценки тех, с кем вы работаете. Почему? Нельзя забывать, что тестирование ― это механический способ узнавания людей, он совершенно ошибочен. Какой же способ можно считать хотя бы приблизительно верным? Попробуйте понять, что собой представляют люди и как они себя ведут. Почувствуйте их».

Управленческая роль	Делает организацию	Временный диапазон
Направляющая (Purposeful)	Эффективной	Краткосрочный
Административная (Administrative)	Продуктивной	Краткосрочный
Предпринимательская (Enterpreneurial)	Эффективной	Долгосрочный
Интегрирующая (Intergrative)	Продуктивной	Долгосрочный

Несмотря на наличие нескольких вариантов ролевого подхода к построению команд, в основе лежит практически одна методология ― сотрудников тестируют, определяют их тип в поведении и соединяют в команды по принципу взаимодополняемости.

Плюсы и минусы ролевого подхода к командообразованию

Плюсы

Минусы

Попытка предотвратить конфликты при взаимодействии сотрудников в реальной деятельности подразделений.
Выделение ролевой структуры работоспособного коллектива, понимание необходимости распределения ролей в группе
Разработка простого, понятного инструментария для диагностики ролевого состава группы и качества исполнения участниками ролей.

Не подходит для уже работающих коллективов, состоящих из профессионалов, которых заменить невозможно.
В создающиеся коллективы сложно подобрать людей по заданным критериям и одновременно сохранить профессиональные требования.
Яркое разделение людей по типам личности/командным ролям современными исследованиями не нашло подтверждения. Сотрудники в разных ситуациях меняют свои роли, дополнительное влияние оказывают опыт, установки, ценности.
Жесткое распределение ролей останавливает развитие группы, приводит к доминированию личных целей над коллективными, каждый сотрудник работает на достижение результативности, исходя из своей роли.

Ролевой подход в первую очередь связан с оценкой персонала по определенным критериям. Этот метод наиболее эффективен, когда заказчику необходимо определить ролевой потенциал сотрудников и учесть его в проектных группах, формируемых для решения краткосрочных и локальных задач. Но он не даст ожидаемой результативности в построении команд из существующих сотрудников, ориентированных на достижение стратегических бизнес-целей, и будет достаточно сложен, если подбирать сотрудников, учитывая их роли и одновременно профессионализм во вновь создающиеся коллективы.

3. Проблемно-ориентированный подход

В основе проблемно-ориентированного подхода лежит теория «Ограниченной рациональности» Гербер Саймана. За эту теорию Гербер Сайман в 1978 году получил Нобелевскую премию.

Суть идеи «Ограниченной рациональности» заключается в невозможности даже самого эффективного лидера увидеть лучшее решение в силу следующих ограничений:

1. Ограниченных познавательных способностей человека

2. Политических факторов в организации

3. Организационных факторов

Этот метод воплощается в проведении мозговых штурмов, бизнес-сессий, стратегических сессий. В общем, во всем, что связано с групповым обсуждением вопросов компании. Как правило, он состоит из следующих этапов:

Процесс обсуждения рабочих задач, выработка множества решений
Выбор лучшего решения
Принятие согласованного решения
Разделение ответственности за реализацию

Плюсы и минусы применения проблемно-ориентированного подхода в командообразовании.

Плюсы

Минусы

Осуществляется на реальном проблемном поле компании
Может проходить без отрыва от основной деятельности
Совместное обсуждение снижает сопротивление изменениям, так как сотрудники принимают участие в выработке решении и разделяют ответственность за их реализацию.

Не происходит системных изменений во взаимодействии членов группы, так как основное внимание уделяется решению задач, а законы групповых процессов не учитываются.
Функции лидера (руководителя) заменяются функциями внешнего модератора (консультанта).
Лидер не обучается иным стилям управления своими сотрудниками, за него группой управляют внешние консультанты. Его стиль управления на работе остается прежним.

Проблемно-ориентированный подход можно применять для построения управленческих команд. Но только если сотрудники уже готовы к совместным обсуждениям и (хотя бы частично) готовы нести личную и групповую ответственности за реализацию решений. Также должны быть сформированы навыки анализа как информационных потоков, так и собственной деятельности. Этот подход не сработает, если сотрудники считают себя только исполнителями поручений, а руководитель всю ответственность за деятельность подразделения/компании берет на себя.

4. Динамический подход

В основе данного подхода лежит динамическая психология Курта Левина. Формирование команды происходит при последовательном прохождении стадий развития группы по законам групповой динамики и достижения уровня зрелости. Основное внимание уделяется процессу развития группы и развитию межличностных отношений.

Динамический подход получил наибольшее распространение в психотерапевтических группах. Применение в бизнесе было затруднено тем, что не были выделены четкие критерии этапов и методы управления группами для перехода с одного этапа на другой.

Применяется в консалтинговых проектах при сопровождении развития коллектива в процессе его работы над целью, ради которой он был создан. Может использоваться в долгосрочных тренинговых программах командообразования.

Это наименее распространенный, но наиболее действенный подход в формировании команд под бизнес-цель.

Плюсы и минусы динамического подхода в формировании команд.

Плюсы	Минусы
Понимается необходимость групповых процессов, как определяющих эффективность работы группы Учитывается взаимозависимость членов группы Улучшается коммуникация между участниками	Обязательные значительные временные затраты Требует высокой квалификации консультантов

Если серьезно подойти к вопросу, зачем в бизнесе нужны команды, то можно выделить два фактора, критически важных в современной действительности:

1. Скорость принятия решений

2. Скорость внедрения (исполнения решений)

Именно они влияют на эффективность работы компаний. Чем быстрее в компании принимаются и внедряются решения, тем она более конкурентоспособна.

Если некоторое время назад компании могли открыть новый вид бизнеса и от года до нескольких лет «снимать сливки», то сейчас до появления первых конкурентов не пройдет и нескольких месяцев.

Если недавно бизнес мог без заметных перемен работать несколько лет, то сейчас, если быстро не реагировать на изменяющуюся среду, можно остаться совсем без прибыли и «вылететь в трубу».

Но любая задача изменений, внедрения чего-либо (новых технологий, информационных систем, организационных систем и так далее) сталкивается с сопротивлением. Прежде всего ― со стороны персонала. Такова природа человека. Поэтому для ускорения процессов принятия и внедрения решений жизненно необходимым становится создание эффективных бизнес-команд. Как было отмечено выше, подобные команды строятся на объединении методологий проблемно-ориентированного и динамического подходов.

Развитие команд можно разбить на четыре основных этапа:
·          адаптация;
·          группирование и кооперация;
·          нормирование деятельности;
·          функционирование.

С точки зрения деловой активности первый этап — адаптация характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. Происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку   членов группы относительно характера действий друг друга, и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.
Второй этап — группирование и кооперация — характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые групповые нормы. Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и групповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы».
На третьем этапе разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется либо область внутригрупповой   коммуникации, либо область коллективной деятельности.   Характерная черта развития группы на этой стадии — отсутствие   групповой   активности.    Процесс   обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.
С точки зрения деловой активности четвертый этап можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.
Формирование команды — один   из уровней организационного консультирования.   Существует   три   уровня   проведения   процессов формирования команд:
1) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации;
2) непосредственно формирование команды — активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели (миссии). Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде);
3) построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними.
Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно — в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между всеми членами команды.

1.3. Типы и виды команд

В настоящее время не существует единой типологии управленческих команд. Команда может быть создана для реализации любых целей. Цели создаются для выполнения заданий, стоящих перед командой, и для поддержания организационной миссии. Усилия команды и командные цели могут быть разбиты на три части:
- определение рабочего процесса или решения, соответствующего организационному видению, или их совершенствование;
- разработка рекомендаций по выполнению этих процессов, решений и усовершенствований;
- выполнение этих рекомендации.
Существуют различные типы команд: команды топ-менеджеров, команды, нацеленные на решение конкретного вопроса, самоуправляемые команды, параллельные инжиниринговые команды, команды разработки и/или выпуска в продажу нового продукта или услуги, команды улучшения производительности и т.д.
В некоторых случаях команды имеют взаимозависимые цели: одна команда выполняет свою часть работы только после того, как другая выполнит свою часть.
В связи с этим, выделяют типологию, включающую четыре категории команд в зависимости от поставленных целей:
- совещательная (совет, «круглый стол», группы, занимающиеся вовлечением работников в процесс управления);
- производственная (производственные бригады, шахтерские команды, ремонтные бригады, команды летного состава, группы обработки данных);
- проектная (исследовательская группа, группа планирования, инженерная группа, целевая группа);
- группа действий (спортивная команда, группа для развлечений, экспедиция, команда на переговорах, бригада хирургов, военное подразделение).
Существуют разные принципы распределения команд на категории, но удобнее классифицировать их по следующим четырем характеристикам: членство, жизненный цикл, управление, взаимодействие и методы.
Команды, как правило, отличаются по своим целях. Они могут заниматься разработкой продукта, решением проблем, принимать участие в реорганизации или выполнять любые другие виды работ, связанные с деятельностью организации, на базе которой они созданы.
В соответствии с приведенными критериями можно выделить десять типов команд:
- Интрафункциональные команды: информация и функции разделены между членами команды; структура и состав варьируются при изменении области приложения.
- Оперативные команды: временное объединение специалистов различного профиля для решения актуальных проблем и выработки рекомендаций; периодические кратковременные встречи (1-2 часа в неделю); практическая деятельность не входит в компетенцию команды.
- Кроссфункциональные команды: фокусируются на совершенствовании некоторого процесса; обычно привлекаются специалисты из различных подразделений организации; часто такие команды трансформируются в самоуправляемые или самонаправляемые команды.
- Предпринимательские команды: специализируются на наблюдении за процессом производства специфического продукта или сегментом клиентов, поддержании и совершенствовании системы, ориентированной на потребителя.
- Исполнительные команды менеджеров: создаются для выработки стратегических решений и руководства; лидером команды, как правило, является первое лицо организации.
- Координационные команды менеджеров: создаются в условиях сетевой организации для выработки стратегических решений и координации рабочих команд нижнего уровня.
- Самоуправляемые команды: имеют большие права, полномочия и ответственность по вопросам, не связанным с функциями постановки целей и планирования; внешние контакты обеспечиваются менеджерами или другими подразделениями.
- Самонаправляемые команды в производстве и сервисе: обеспечивают производственный процесс или сервисные функции.
- Самонаправляемые команды в интеллектуальной сфере: команды, связанные с разработкой новых изделий, процессов, технологий.
- Виртуальные команды: интеллектуальные команды, контактирующие посредством компьютерных сетей.
В таблице 1 приведены характеристики различных типов команд в соответствии с указанными выше критериями классификации.

Таблица 1

Виды команд и их характеристики:

Критерии	Интрафункциональные	Оперативные
1	2	3
Членство	Сотрудники различной квалификации, включаемые в команду в соответствии с поставленной задачей. Единое рабочее пространство с выделением отдельных рабочих мест	Специалисты различного профиля, сотрудники различных подразделений организации. Работают на своих рабочих местах, собираются один раз в неделю на 1–2 часа
Цели и функции	Реализация производственного процесса. Разделение функций между членами команды в соответствии с квалификацией	Решение актуальных проблем и выработка рекомендаций по совершенствованию конкретных процессов
Жизненный цикл	Реорганизуются при необходимости перестроить производственный процесс	Расформировываются после выработки рекомендаций
Управление	Функции управления в компетенции менеджеров нижнего и среднего уровней	Равноправное участие в совещаниях. Окончательное решение в компетенции менеджмента
Взаимодействие	Координируются супервайзерами и менеджерами	Взаимодействуют в период проведения совещаний
Методы	Определяются квалификационными характеристиками	Мозговой штурм и другие методы принятия решений
Критерии	Кроссфункциональные	Предпринимательские
Членство	Специалисты различного профиля, сотрудники различных подразделений организации. Общее рабочее пространство	Сотрудники различных подразделений организации (менеджмент, отделы сбыта и снабжения, контроля качества, маркетинга). Совещания 2–3 раза в неделю, по 1–2 час
Цели и функции	Разработка или совершенствование производственного процесса	Наблюдение за процессом производства специфического продукта или сегментом клиентов; поддержание и совершенствование системы, ориентированной на потребителя. Часто реализуют функции маркетинга и т. п
Жизненный цикл	Часто после предложенных преобразований реорганизуются в постоянно действующие команды без ограничения срока деятельности	Постоянно действующие команды
Управление	На этапе разработки или совершенствования процесса окончательное решение в компетенции менеджеров, после реорганизации – самоуправление	Равноправное участие в совещаниях. Принятие решений с последующим утверждением менеджерами
Взаимодействие	Постоянный взаимный контакт	Взаимодействуют в период проведения совещаний
Методы	Стандартизация, системный анализ, статистические методы, методы измерения, методы коммуникации, обучения и вовлечения	Методы принятия решений, исследования рынка, управления качеством, планирования, контроля
Критерии	Исполнительные команды менеджеров	Координационные команды менеджеров
1	2	3
Членство	Первое лицо в организации (заместитель) и менеджеры высшего уровня руководства	Менеджеры верхнего и среднего уровней руководства
Цели и функции	Разработка стагегических направлений, руководство частью организации	Разработка стратегических направлений, координация и поддержка команд нижнего уровня
Жизненный цикл	Постоянно действующие команды	Постоянно действующие команды
Управление	Принятие окончательного решения за первым лицом в организации (заместителем)	Равноправное участие в совещаниях и принятие решений
Взаимодействие	Взаимодействие в ходе регулярных совещаний и встреч	Взаимодействуют в ходе регулярных совещаний и встреч
Методы	Анализ результатов и данных, методы стратегического планирования, системный анализ, методы принятия решений, методы контроля	Анализ результатов и данных, методы стратегического планирования, системный анализ, методы принятия решений
Критерии	Самоуправляемые команды	Самонаправляемые команды в производстве и сервисе
1	2	3
Членство	Сотрудники разносторонней квалификации	Сотрудники разносторонней квалификации
Функции	Реализация производственного процесса. Контроль качества, принятие решений по реорганизации процесса, административные функции	Постановка целей команды. Организация и реализация процесса. Контроль качества, контакты с поставщиками и потребителями, принятие решений по реорганизации процесса, административные функции, выработка стратегии развития
Жизненный цикл	Постоянно действующие команды	Постоянно действующие команды
Управление	Самоуправление, ротация лидера.	Стратегия развития и контакты с поставщиками и потребителями остаются под контролем менеджеров и других подразделений организации Самоуправление, ротация лидера. Стратегия развития и контакты с поставщиками и потребителями находятся под контролем команды
Взаимодействие	Постоянный взаимный контакт, в том числе в ходе совещаний	Постоянный взаимный контакт, в том числе в ходе совещаний
Методы	Методы планирования производства, контроля качества, измерения результатов, стандартизации, принятия решений, коммуникации	Методы исследования рынка и потребителей, планирования выполнения проекта, контроля качества, измерения результатов, стандартизации, принятия решений, коммуникации Планирования выполнения проекта, контроля качества, измерения результатов, стандартизации, принятия решений, коммуникации
Критерии	Самонаправляемые команды в интеллектуальной сфере	Виртуальные команды
1	2	3
Членство	Высококвалифицированные сотрудники разносторонней квалификации	Высококвалифицированные сотрудники разносторонней квалификации
Функции	Постановка целей команды. Разработка новых изделий, процессов, технологий. Контакты с поставщиками и потребителями, принятие проектных решений, административные функции, выработка стратегии развития	Постановка целей команды. Разработка новых изделий, процессов, технологий. Принятие проектных решений, выработка стратегии развития, часть административных функций
Жизненный цикл	Постоянно действующие команды	Постоянно действующие команды
Управление	Самоуправление, ротация лидера	Самоуправление, ротация лидера. Часть административных функций и контактов с внешней средой у менеджера (координатор)
Взаимодействие	Постоянный взаимный контакт, в том числе в ходе совещаний	Постоянный взаимный контакт посредством компьютерных сетей
Методы	Методы исследования рынка и потребителей, планирования и выполнения проекта, контроля качества, измирения результатов, стандартизации, принятия решений, коммуникации	Планирования выполнения проекта, контроля качества, измирения результатов, стандартизации, принятия решений, коммуникации

В процессе совместной работы (и неформального общения) удачно созданная или самопроизвольно сформировавшаяся команда из уважающих друг друга специалистов достаточно быстро превращается в сплоченный жизнеспособный коллектив с общей целевой установкой, единой системой ценностных ориентации и, как правило, с высоким профессиональным уровнем.

В работе, на отдыхе, в совместных неформальных мероприятиях члены команды хорошо узнают друг друга, учатся уважать и учитывать сильные и слабые стороны каждого.
Личностные способности членов команды в итоге становятся неформальным ресурсом команды, который может быть целенаправленно использован в различных ситуациях.
Таким образом в команде происходит неформальное распределение между членами команды различных ролевых функций для разрешения проблем в благоприятном для команды направлении.
В команде складываются стереотипы распределения ролей в типовых, часто повторяющихся ситуациях. В спонтанных ситуациях команда оперативно определяет наиболее целесообразное ролевое распределение по принципу "у тебя это получится лучше всех".
Распределение ролей в команде — довольно тонкий вопрос. С одной стороны, чрезвычайно важно, чтобы каждый член команды играл роль, соответствующую его способностям и возможностям. С другой — также важно, чтобы каждый в процессе жизнедеятельности команды "попробовал на себе" как можно больше ролей. Это необходимо для создания условий взаимной страховки и взаимозаменяемости членами команды друг друга в аварийных и экстремальных ситуациях.
Однако довольно часто команды состоят из людей, занимающих определенную должность, которая, собственно, и задает им "границы" роли. В этом случае распределение ролей в команде целесообразно проводить на время "мозгового штурма" и не распространять на собственно производственную деятельность.
Роль конкретного участника определяется его вкладом в работу команды и взаимоотношениями между участниками команды. Существуют два принципа, в соответствии с которыми происходит распределение ролей в команде: принцип компетентности и принцип предпочтения.
Принцип компетентности утверждает, что эффективным можно считать такое распределение ролей, при котором ответственность каждой роли не превышает умений члена команды, которому эта роль досталась. Члены команды будут отдавать большее предпочтение тем целевым ролям, которые больше соответствуют их индивидуальным потребностям. Хотя и современными ролями они могут справляться эффективно.
Принцип предпочтения основывается на том, что эффективным может считаться такое распределение целевых ролей, при котором как можно большее число членов команды выполняют те роли, которые они сами предпочитают.
Поэтому, руководитель должен при распределении выборе ролей стремиться к балансу между этими двумя принципами.
Возникает закономерный вопрос: а зачем вообще нужно ролевое распределение, если есть профессиональные функции? Гибкое ролевое распределение повышает уровень мобильности команды, а также степень ее адаптируемости в слабо предсказуемых условиях (что в особенности характерно для рыночной экономики в нашей стране).
Адекватное и гибкое ролевое распределение — это эффективный метод повышения конкурентоспособности команды, ее устойчивости к негативному влиянию разнообразных внешних и внутренних факторов.

Глава 2 АНАЛИЗ ПРАКТИКИ СОЗДАНИЯ КОМАНД В ООО «СЕРОВЭНЕРГОСЕРВИС»

2.1 Общая характеристика предприятия

Исследуемое предприятие – ООО «Серовэнергосервис» - предприятие осуществляющее установку и продажу энергоэффективного оборудования.

ООО «Серовэнергосервис» имеет 3 учредителей и действует на основе Устава. Общество является коммерческой организацией, преследующей цель извлечения прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов Участников и членов трудового коллектива Общества

На предприятии работает 65 человек (включая управленческий персонал), что позволяет отнести предприятие к категории малых.

Характеризуя тип организационной структуры ООО «Серовэнергосервис», необходимо отметить, что она имеет линейно-функциональную структуру. Ее особенности в том, что это иерархически организованная структура, характеризующаяся выделением зон ответственности и единоначалием.

Преимущества данной структуры: четкая система взаимных связей; быстрота реакции в ответ на прямые указания; согласованность действий исполнителей; оперативность в принятии решений; ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

Стиль управления – авторитарный, отличается повышенной степенью недоверия и контроля со стороны руководителей.

Директор решает самостоятельно все вопросы деятельности фирмы, без особой на то доверенности действует от имени фирмы, представляет его интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленного ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия , обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

Проведенная работа по выявлению сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ позволяет получить ясное представление о том, что предприятие может достигнуть, и установить конкретные цели (задачи). Как правило, это два-три показателя по тем сферам, которые являются решающими для успешного бизнеса.

Конкретные цели ООО «Серовэнергосервис» такие:

достижение прибыли ;
завоевание стабильного положения на рынке;
увеличение финансовых ресурсов;
оптимизация человеческих ресурсов (снижение показателя текучести кадров, повышение квалификации и ответственности работников, снижение числа прогулов);

2.2. Опыт создания команды в ООО «Серовэнергосервис»

Главный ресурс команды заключается и в том, что члены команды могут "подстраховать" друг друга в сложной ситуации. Возможность "примерить" на себя разнообразные роли формирует дополнительный ресурс для выполнения членами команды своей "страховочной" функции.
Факторы, определяющие роли в команде:
·          непосредственная профессиональная деятельность, должностные обязанности;
·          взаимодействие команды с внешними партнерами, клиентами;
·          "склад ума" каждого члена команды и конкретные ситуации;
·          процесс жизнедеятельности команды и динамика ее успешного развития.

Таким образом наиболее важным является процесс распределения ролей.
В самом общем случае при решении сложных проблем можно выделить четыре основные роли:
Генератор идей — член команды с наиболее раскрепощенным, образным складом мышления, с высокой образовательной подготовкой и с широким кругозором, с хорошо развитым творческим мышлением, воображением и фантазией;
Аналитик — член команды, обладающий склонностью и опытом системного анализа, широкого обобщения и перспективного видения; он умеет придать идее законченный вид, сделать ее привлекательной и понятной не только автору и его соратникам, но и обычным людям. Он также обладает способностью и навыками выделения критериев и проведения сопоставительных оценок различных сценариев действий; он умеет соотносить идею и потребности практики, продумывает технологический цикл реализации идеи, оценивает риски и последствия, составляет общий план совместных действий;
Реализатор (Прагматик) — член команды прагматичного и практичного склада мышления с навыками планирования и организации практической деятельности (возможно, руководитель команды); он умеет практически воплотить идею, организовать все совместные действия, правильно распределить роли;
Конструктивный критик — это тот, кто умеет внимательно выслушать все рассуждения и не побояться высказать минусы. Когда команда начинает переубеждать Критика, она находит дополнительные аргументы в защиту своей позиции и также может обнаружить и неучтенные риски. Критик нередко оказывается раздражителем для команды. Однако если вся команда согласилась с наличием роли Критика, негативных эмоций возникать не должно. Роль Критика в команде — это роль провокатора, стимулирующего проявление конструктивной активности всей команды, благодаря которой любая идея может быть доведена до совершенства.
Важно отметить, что подобное ролевое распределение является базовым для команды, другие же варианты являются его модификациями согласно прикладным направлениям деятельности.
В чем заключается отличие команды от обычной группы? В первую очередь тем, что в первом случае есть лидер, который направляет деятельность команды. Именно за счет грамотного управления группой можно обеспечить выгодную командную работу. Однако лидер для успешного управления обязан осознавать особенности командной работы и необходимый ему набор качеств, а именно:
1. Задачи, цели и подходы к их достижению должны являться значимыми и своевременными. Из нескольких целей одна всегда должна являться приоритетной. При этом каждый член команды должен знать все цели, осознавая собственную роль на пути к ним.
2. Вопреки тому, что руководитель, как и остальные члены команды, вносит в ее работу собственный вклад, в то же время он обязан периодически рассматривать ее деятельность с точки зрения постороннего. При этом остальные сотрудники должны ощущать это внимание, осознавать, что руководитель проводит оценку общей работы и при необходимости может подкорректировать ее направление. Такой подход способствует развитию персонала.
3. Активность руководителя заразительна для остальных членов команды. Любая проблема, какой бы незначительной она не казалась, должна быть вынесена на суд команды. Время, затраченное на ее решение, зависит от степени важности. При решении второстепенного вопроса важно быстро получить отклик от участников и быстро принять общее решение. Лучше всего, если проблема решается с выходом на основную цель команды.
4. Руководитель обязан строить приверженность единой цели и доверие в команде и отслеживать способности своих подчиненных. Команде необходимы люди с разными навыками. Для того чтобы они проявились, человека надо вывести из «зоны комфорта» для постоянного повышения уровня знаний в «зоне обучения». Здесь важно не перестараться, иначе можно загнать человека в «зону страха». В отличие от нее «зона обучения» вынуждает людей ощущать себя слегка дискомфортно и прилагать некоторые усилия для обучения навыкам, соответствующим данной ситуации.
5. Руководитель обязан работать с внешними агентами. У любой команды есть внешнее окружение, которое, как правило, состоит из сотрудников той же компании, которые не попали в команду.
6. Руководитель создает для команды возможности. У команды и у каждого ее члена должен быть набор определенных возможностей и возможность реализовать собственные способности и амбиции, поэтому лидер должен не брать на себя основную часть работы и возможностей, а разделить полномочия в целях развития команды.
Однако в процессе анализа опыта создания команды в ООО «Серовэнергосервис» было выявлено ряд проблем.
Достаточно часто команды представляют как необходимую для объединения профессиональных знаний, однако на практике эта теория часто терпит поражение. В ООО «Серовэнергосервис» основным негативным моментом явилось то, что команда работает не как единое целое, а скорее всего как искусственное объединение, в котором взаимодействие участников носит поверхностный характер. Основными признаками такой команды является разногласия по поводу того, какие направления должны быть определяющими при планировании услуги, конфронтация по поводу не учтенной ответственности, дискомфорт, который возникает при включении членов семьи и потребителей в качестве консультантов при планировании и контроле.
Еще одним установленным в процессе исследования фактором , который препятствует нормальному функционированию и росту команды ООО «Серовэнергосервис» ,стал неадекватный уровень участия профессионалов в достижении целей; рекомендации, которые не соответствуют имеющимся у клиентов ресурсам и не соответствуют реальной обстановке и жизненному стилю клиента/семьи; отсутствие полновесных дискуссий по поводу потребностей и ожидаемого конечного результата; недостаточная готовность организации к построению команды. Сюда же добавляется опасение за то, что численность штата может превышать потребности данной территории, на которой действует команда, а также боязнь иметь неоптимальный результат при принятии решения.
Решение проблем — это важная часть роли управленца.
Первой и самой главной проблемой в ООО «Серовэнергосервис» на мой взгляд является отсутствие в команде доверия друг к другу. В этом случае между членами команды начинают появляться недосказанность, люди нехотят признаться друг другу в собственных ошибках. Именно поэтому все события, связанные с построением команды, направлены на то, чтобы дать сотрудникам возможность нормального человеческого общения, которое не может возникнуть во время их работы.
Второй большой проблемой является боязнь конфликта. Без доверия между людьми нельзя будет добиться результативной работы даже в таком простом виде деятельности, как мозговой штурм. Последствиями такой проблемы может быть следующее: задавленный конфликт увеличит вероятность возникновения борьбы; увеличится процент нерациональности принятия решений, так как команда не сможет полностью использовать весь потенциал её членов.
Третьей выявленной проблемой является отсутствие обязательств. При принятии любого решения человек будет оспаривать свое решение с остальными. Боясь начать конфликт и не доверяя своему напарнику по команде, этот человек не настаивает на своем мнении, решение принимается без должного учета его мнения, и в итоге человек в душе не поддерживает принятое решение, так как по его мнению не было учтено мнение других.
Избегание ответственности вытекает из третьей проблемы. Если нет четкого плана действий, то половина членов команды будут работать спустя рукава. Следственно, будет падать результативности работы всей команды.
И заключительной проблемой является отсутствие внимания к результатам работы. Если между членами команды отсутствует четкая ответственность за возложенные обязательства, то постепенно получается так, что эгоизм и желание выделиться у людей становятся более важными, чем коллективный результат. В итоге бизнес начинает страдать и команда распадается.
Задача руководителя ООО «Серовэнергосервис» является найти решение данных проблем до того, как они начнут проявлять себя в большей степени.

Глава 3. Совершенствование методов создания эффективных команд на предприятии.

3.1.Типичные проблемы функционирования команд

Повышение эффективности управленческого труда зависит от умения менеджера любого ранга создавать коллективный продукт труда.

За счет сбора и обобщения тех затруднений, которые наиболее часто встречаются в практике и были выявлены при анализе построения команды в ООО «Серовэнергосервис» можно вывести список типичных командных проблем:

Ощутимые различия в понимании стратегических целей, идеалов и ценностей коллективной деятельности;
Отсутствие навыков и/или значимости заимствования позиции (роли) другого;
Несовместимость личностно-профессиональных точек зрения и/или нежелание согласования понятий существенных для реальной практики;
Недостаточная скоординированность во взаимодействии сотрудников по решению общих практических задач;
Неограниченное господство и произвол лидера;
Отсутствие творчества при решении проблем;
Неудовлетворенность персонала своим командным статусом, степенью самореализации, оценкой коллегами своего вклада в общее дело и своей перспективой в командном существовании;
Чрезмерно неформальная, расслабленная «атмосфера» в группе или высокая степень конфликтности в группе;
Отсутствие эффективной системы сотрудничества и определенности роли каждого из сотрудников в общей целостности командной структуры;
Личностные психологические барьеры (стереотипы, установки, доминанты и др.), препятствующие возникновению или развитию неформальных отношений внутри команды и гармонии межличностных отношений между ее членами;
Неэффективное использование групповых ресурсов;
Неудовлетворенность материальным стимулированием сотрудников компании;
Несовершенство организационно-управленческих форм команды;
Недооценка значимости командного бытия и игнорирование командообразовательных процессов в совместной деятельности

Предпосылки формирования современных управленческих команд обусловлены теми преимуществами, которые создаются от совместных согласованных действий людей. Если наличие команды для игры в футбол, волейбол или для решения трудной инженерной задачи является очевидным, то для умелого управления организацией необходимость командного подхода для многих руководителей бизнес-структур и органов государственной и муниципальной власти пока еще не признанный факт. Тем не менее, команды в управлении различными организациями создаются и многие из них добились значительных успехов.
В самообучающихся компаниях, где внедряется командный стиль управления, лидер отличается от лидеров в других компаниях. При командном стиле руководства отсутствует схема, где лидер более ценен, чем человек, находящийся ниже его в иерархии. Руководитель не функционирует по принципу однонаправленной коммуникации, он находится в состоянии постоянного получения информации от других частей компании.

При командном стиле руководства лидер несет ответственность, устанавливая тон всей компании и получая информацию, а более низкие уровни также ответственны перед лидером, предоставляя ему информацию о своей непосредственной работе. При этом стоит отметить ,что что обратная связь от сотрудников должна быть минимально регламентированной, что позволит расширить видение реальной ситуации и получать истинную информацию о состоянии дел компании.

3.2. Построение эффективной команды

Что заставляет руководство активных компаний уделять такому процессу, как командообразование, все больше и больше внимания?

Прежде всего, в подходе к определенным видам деятельности, например, в решении проблем. В нашей стране подавляющее большинство организаций используют административно-командный подход, когда руководитель дает задание подчиненному, ставит временные рамки, сотрудник выполняет поставленную задачу, по мере своих способностей и мотивации.

В команде же все ее члены принимают участие в том, чтобы разобраться в проблеме – определить причины возникновения и способы решения задачи. Когда решение найдено и разработана стратегия, распределяются роли и кто за что отвечает, определяются сроки исполнения. В таком подходе у сотрудника есть понимание проблемы c «самого начала» и глубокий смысл и вклад каждого в ее разрешение, это в свою очередь отражается на понимании собственных действий. При таком подходе возникает эффект, когда у каждого игрока формируется ответственность за свою часть работы, осознанность действие и причастность к общему результату.

Люди в команде способны усиливать эффект любого проекта в разы, разрабатывать, а затем реализовывать любые сценарии, им легче противостоять манипуляциям со стороны внешних контрагентов, влиять на решения партнеров.

Как и любое конкурентное преимущество, создание команды требует времени, осознанности тренировки, видения конечного результата и комплексных действий.
Эффективное функционирование команды предполагает выведение на новый уровень межличностных отношений в команде. От того, насколько развита степень сотрудничества в команде, во многом зависит эффективность последней. Вместе с тем команды, как правило, не создаются на пустом месте (если только речь не идет о вновь создаваемом предприятии или подразделении), поэтому немаловажное значение имеют уже сложившееся межличностные отношения.
Поэтому в качестве первого шага в процессе командообразования возможна процедура исследования межличностных отношений в подразделениях, в рамках которых планируется создание команды.
На втором этапе целесообразно выявить потенциальных лидеров, вокруг которых в дальнейшем будет формироваться команда. Это могут быть как менеджеры, так и рядовые исполнители. Необходимость выявления последних связана с высокой вероятностью отсутствия среди менеджеров достаточного количества лидеров. Потенциальных лидеров команд, как правило, отличают следующие характеристики:

ориентированы на удовлетворение клиентов фирмы и ее сотрудников, а не на существующие в компании формальные показатели;
умеют вести за собой людей и работать в команде;
чувствуют себя комфортно в ситуациях неопределенности, устойчивы к стрессам;
не боятся ошибаться, умеют быстро исправлять ошибки и извлекать из них уроки;
быстро осваивают новые знания и навыки;
не испытывают страха перед неизвестным;
умеют устанавливать диалог с руководством компании, отстаивать свою точку зрения, добиваться необходимых для работы полномочий;
являются хорошими коммуникаторами и обладают даром убеждения;
справедливо распределяют вознаграждения и премии;
обладают природным даром, позволяющим определять необходимый темп перемен.

На третьем этапе необходимо провести обучение отобранных лидеров по следующим основным направлениям:

теория командной работы,
место и роль руководителя в команде,
принципы и нормы командной работы,
мотивация и стимулирование в команде.

Четвертый этап предполагает комплектование команды. Команда формируется вокруг лидера, поэтому, как правило, отбор кандидатов должен производится самим лидером или же согласовываться с ним. При этом следует придерживаться следующих рекомендаций:

для снижения вероятности возникновения дисфункциональных конфликтов необходимо стараться, чтобы в команды входили люди с близкими нормами и ценностями;
в команду желательно включать только одного сотрудника с явно выраженными лидерскими способностями. Наличие нескольких лидеров (или людей, привыкших лидировать в своих коллективах), особенно на начальных этапах развития команды, нарушает эффективную деятельность команд, способствует порождению межличностных, а иногда и межгрупповых конфликтов;
для повышения эффективности принимаемых командой решений, одного из базисных положений командной работы, целесообразно в команду включать сотрудников с разноплановыми многофункциональными знаниями и умениями;
команда должна состоять из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены команды имели схожие точки зрения;
необходимо обеспечить социально-психологическую совместимость.

Пятый этап: обучение членов команд. Необходимо дополнить обучающий курс такими аспектами совместной деятельности, как методы коллективного принятия решений, методы управления качеством.
Шестой этап предполагает распределение ролей в команде. Этот этап скорее знакомство с ролями, поскольку люди редко сами точно знают, какие роли они способны выполнять. Путем специальных методик роли уточняются, и в команде вырабатывается определенное соглашение по поводу распределения ролей.
Накопленный опыт в теории и практике менеджмента, его интеграция в рамках теории команд позволяют сегодня говорить о формировании нового направления в теории и практике менеджмента - инвестиции в человеческие ресурсы, основой которого может стать динамическая сетевая структура организации, состоящая из самоуправляемых рабочих команд.
В условиях острой конкуренции со стороны зарубежных фирм, возникает потребность поиска путей укрепления конкурентоспособности российской продукции. Одним из вариантов решения этой проблемы является совершенствование управления производством и, в частности, применение адаптивных структур управления, в основе которых лежит использование наряду с внутриорганизационным предпринимательством коллективных форм организации труда.

Заключение

Под командой в менеджменте понимают коллектив единомышленников, сплочённых вокруг своего лидера, который является одновременно и высшим должностным лицом в данной организации.
Сплоченная команда профессионалов является одним из ключевых условий продуктивного решения задач любой организации. Она «диктует моду» взаимоотношений с партнерами, формирует климат готовности к деловому взаимодействию. Команда профессионалов, как «доверенное лицо» компании, является связующим звеном, облеченным полномочиями и пользующимся деловым авторитетом среди представителей организаций однородной сферы интересов. При этом основными деловыми качествами команды можно считать: профессионализм, активность, готовность к обоснованному риску, осознанная ответственность за ход и результаты решения производственной задачи, взаимопонимание и готовность к продуктивному взаимодействию.
Важным отличительным признаком команды является её определённая автономия при подготовке и принятии решений, то есть, команды отличаются большими возможностями для самоуправления, чем группы. Команде присуща внутренняя организация, которая может быть в значительной мере неформальной. Эта организация характеризуется своими целями, базовыми ценностями, ролями, формальной и неформальной структурой, нормами, правилами, координацией деятельности, чёткой системой контроля, собственной системой коммуникаций, своей ярко выраженной организационной культурой, системой мотивации и т.п.

Члены команд проявляют креативный, творческий подход к решению любых поставленных перед ними целей и задач.
Формирование эффективной команды – непростая и долгосрочная задача, на решение которой потребуется не один день и даже месяц. Эффективная команда не появляется сама по себе – нужен человек, управляющий этим процессом, продвигающий его.
При создании команды одной из основных задач руководителя является целенаправленное побуждение сотрудников думать командно и развитие их веры в способность быть успешными.
Если сотрудникам дается возможность вносить свой вклад в успех команды, растет их лояльность и преданность делу. Если сотрудники активно вовлечены в процесс постановки целей и решения проблем, они весьма эффективно смогут решать стоящие перед ними задачи. Сотрудники ощущают себя более значимыми, независимыми и нужными компании, если несут ответственность за командные результаты. Цели команды становятся целями каждого сотрудника.
Результатом такой кропотливой и усердной работы является команда, открытая для альтернатив, осознающая возможности своих разнообразных ресурсов, думающая и действующая самостоятельно, готовая анализировать настоящую или планируемую последовательность действий.
Эффективная команда – это сплоченная группа людей, где каждый участник чувствует свою принадлежность, значимость и ценность для остальных членов группы.

Список литературы

Андреев С.В., Волкова В.К. Поиск персонала. Оформление приема на работу. – М.: Альфа-Пресс, 2010
Архипова Н.И. Менеджмент (Управление персоналом) / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. – М.: ИНФРА-М, 2011
Базарова Т.Ю. Управление персоналом: Учебник 2-е издание. - М.: ЮНИТИ, 2009.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристь, 2012.
Владимирова В.В. Правовые аспекты использования кадровых инструментов в процессе отбора персонала. / В.В. Владимирова // Кадры предприятия. - 2011. - №5.
Гвоздева, И.Н. Вопросы персонал-менеджмента / И.Н. Гвоздева // Законодательство и экономика. – 2009. – Вып. 3.
Гущина Н. Человек для рабочего места / Н. Гущина // Служба кадров и персонал. - 2012. - №2.
Деркач А.А., Калинин И.В. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. - М: Изд-во РАГС, 2009
Егоров С.Н. Управление персоналом. – Изд.: ПГУ Пенза, 2011.
Егоршин А.П. Управление персоналом. - М.: Критерион, 2010.
Еланчук, Е. Управленческая команда / Е. Еланчук // Служба кадров. – 2005. - № 1
Журавлев П.В., Карташов С.А., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджеров. - М.: Экзамен, 2000
Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд / Под ред. Т. Д. Зинкевич-Евстигнеевой. СПб.: Речь, 2004.
Иванова С.В. Искусство отбора персонала. Как оценить человека за час. - М.: Альпина Бизнес Букс-2009
Карякин А.М. Командная работа: основы теории и практики /Иван. гос. энерг. ун-т. – Иваново, 2003.
Кибанов А., Дуракова Н. Управление персоналом в организации: отбор и оценка при найме, аттестация. - М.: Экзамен, 2008.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: Инфра-М, 2009.
Корнейчук Г.А. Прием и увольнение работников. Отбор и оценка персонала. Оформление трудовых отношений. - М.: ОМЕГА-Л, 2009.
Кошарная Г.Б. Управление персоналом (новые кадровые технологии): Методические указания – Изд.: ПГУ Пенза, 2011.
Макарова Н.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. - СПб.: Дело, 2010.
Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. // Управление персоналом, 2008.
Никитина Н. .Ш., Бурмистрова Е.В. Методика отбора персонала на вакансию на основе нечетких показателей / Н.Ш. Никитина, Е.В. Бурмистрова // Университетское управление - 2010. - №3(31).
Резапкина Г. Куда движется профотбор? / Г. Резапкина // Служба кадров и персонал. - 2011. - №5.
Рубан В.А. Психологическое тестирование при отборе и оценке персонала с использованием программ ґґ1С: Предприятие 8.0ґґ / В.А. Рубан. // Управление персоналом. – 2010. - № 12.
Субботина, М.В. Технология формирования управленческой команды // Справочник по управлению персоналом. – 2004. - № 3.
Сурков С.А. Обеспечение отбора и найма персонала мгновенно / С.А. Сурков // Управление персоналом. - 2011. - №12.
Титкова Н. Поведенческое интервью. / Титкова Н. // Кадровая служба и управление персоналом. - 2007. - №6.
Файбушевич С.И. Как создать эффективную команду. - Санкт-Петербург, 2008
Чемеков В. Грейдинг. Технология построения системы управления персоналом. - М.: Вершина, 2010.