Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Теоретические аспекты мотивации в малом бизнесе)

Содержание:

Введение

Мотивация – множество внешних и внутренних факторов, которые побуждают к деятельности, определяя её границы, формы и направленность для достижения определенной цели.

В современных условиях активного экономического развития сферы малого предпринимательства данная тема весьма актуальна. Особенно актуальны вопросы, связанные с организацией и регулированием системы мотивации труда, такие как: выбор оптимальной системы мотивации труда для увеличения производительности работы компании и разработка эффективной системы трудовой мотивации персонала с учетом особенностей конкретного предприятия. Все эти вопросы имеют практическую значимость.

Различные аспекты системы мотивации достаточно подробно разработаны в различных исследованиях. Вопросам разработки эффективной системы мотивации труда на предприятии посвящено большое количество работ зарубежных и отечественных авторов. Зарубежными представителями теорий мотивации являются: А. Маслоу, К. Албдерфер, Ф. Герцберг, работы ученых были изучены в первой главе данной работы. Среди отечественных ученых необходимо отметить работу советского психолога Л. С. Выгодского «История развития высших психических функций», значительная часть которой посвящена вопросу «борьбы мотивов». Выгодский стал одним из первых ученых, разделяющих значение понятий мотив и стимул.

Каждая организация выстраивает собственную систему мотивации труда в зависимости от масштабов деятельности, финансовых возможностей фирмы, целей, которые ставит компания перед работником.

Любая организация, желающая занять устойчивую позицию на рынке и осуществлять свою деятельность с положительным финансовым результатом, должна серьезно относиться к вопросам управления персонала и разработать собственную эффективную систему стимулирования и мотивации персонала, что и является проблемой данного исследования.

Цель данного курсового проекта – исследовать особенности системы мотивации на предприятиях малого бизнеса.

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

изучить теоретические аспекты мотивации труда;
изучить специфику концепции мотивации в малом бизнесе

Объект исследования – малые предприятия бизнеса.

Предметом исследования является система мотивации труда.

Информационной базой для выполнения работы послужила научная литература по выбранной тематике, учебники, учебные пособия, актуальные периодические статьи, трудовой кодекс РФ, нормативные документы, справочно-правовые программы, внутренние документы компании.

В работе были использованы следующие методы: анализ литературы, логический анализ, метод обработки и обобщения данных, сравнительный анализ, графический метод, метод построения аналитических таблиц и другие методы.

1. Теоретические аспекты мотивации в малом бизнесе

1.1 Классификация подходов к изучению мотивации, значение мотивации персонала

Личность работника и её возрастающая роль на сегодняшний день является главной особенностью управления персоналом. В современном обществе у людей появились большие возможности в области образования, что привело к повышению уровня образованных людей, в отличие от прошлых десятилетий. Соответственно и мотивы их трудовой деятельности более сложные и трудно поддаются воздействию. Единый рецепт разработки механизма эффективной мотивации работников к труду еще не открыт и никогда не будет разработан, так как эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связаны с конкретной ситуацией.

Объяснение сложному и неоднозначному явлению мотивации пытались дать многие ученые. Можно выделить два основных подхода к изучению теории мотивации:

содержательные теории мотивации
процессуальные теории и механизмы мотивирования.

Теории, относящиеся к первым подходам, основываются на изучении человеческих потребностей, которые являются мотивами для действий человека. Сторонниками такого подхода являются: А. Маслоу, К. Альдерфер, Ф. Герцберг и др.

Потребность – внутреннее состояние необходимости в чем-либо у индивида, коллектива или общества. Для теории мотивации большое значение имеет пирамида потребностей американского психолога А. Маслоу, разработанная в 1943 году, но до сих пор не утратившая своей актуальности. Все потребности человека представлены в иерархическом порядке, как показано на рисунке 1:

Рисунок 1 – Пирамида потребностей А. Маслоу

Связь между потребностью и мотивом можно назвать прямой, например, человек хочет кушать: голод – это его потребность, еда – мотив, а кусок хлеба – цель.

Исходя из теории А. Маслоу, неудовлетворенные потребности мотивируют поведение человека, на которое оказывают влияние экономические, социальные и психологические факторы, такие как условия профессиональной деятельности .

Недостатками данной теории являются:

сложность измерения потребностей самовыражения;
не учитываются индивидуальные различия;
не учитывается ситуация когда у человека одновременно имеется несколько потребностей;
гипотеза об активизации следующей, высшей потребности, после удовлетворения предыдущей потребности, не подтверждается .

Каждый менеджер должен помнить об иерархии А. Маслоу. В первую очередь необходимо удовлетворять первый и второй уровни потребностей сотрудников, чтобы не исчезли мотивы для достижения следующих уровней.

Реакцией на критику модели А. Маслоу стала теория К. Альдерфера, который считал, что именно индивидуальные особенности человека влияют на актуализацию потребностей. Он выделил три типа потребностей:

потребности существования (еда, вода, зарплата, условия работы и т.д.);
потребности взаимосвязей (отношения в обществе и межличностное общение);
потребность роста (личный профессиональный рост).

Автор данной теории выделил, что движение между потребностями происходят в обе стороны, в отличие от теории А. Маслоу, предполагавшего движение только снизу вверх.

В связи с растущей необходимостью оценки влияния на мотивацию человека материальных и нематериальных факторов возникла теория мотивации Ф. Герцберга, который являлся специалистом по психическим заболеваниям работников промышленности. Автор разработал двухфакторную модель, измеряющую удовлетворённость работой. Все побуждения в зависимости от характера их действий, Ф. Герцберг разбил на две группы.

Первая (гигиеническая) основывается на трёх нижних потребностях пирамиды А. Маслоу, и представляет собой потребности:

безопасность;
хорошая заработная плата и надбавки;
хороший начальник и благоприятный климат;
хорошие условия труда;
хорошие человеческие отношения .

Перечисленные выше потребности необходимо удовлетворить для того, чтобы люди имели мотивы к трудовой деятельности, но для многих сотрудников этого не достаточно.

Вторая группа побуждения к труду основывается на мотивационных потребностях, удовлетворение которых приведет к качественному выполнению сотрудниками своих трудовых функций. К таким потребностям можно отнести:

возможность учиться и развиваться;
уважение и признание;
карьера;
дополнительная ответственность;
сложная работа и т.д.

Недостатком данной теории является также недооценка индивидуальности и ограничение исследования методом критических случаев, при котором одновременно появлялись факторы, удовлетворяющие и неудовлетворяющие положениям теории .

Таким образом, все содержательные теории основаны на анализе потребностей и выявлении факторов, влияющих на поведение людей. Задачей менеджера в этом случае будет своевременное и точное выявление внутренних потребностей, которые мотивируют сотрудников.

Более достоверными и практически целесообразными являются процессуальные теории, которые рассматривают потребности человека как элемент процесса поведения, который связан с конкретной ситуацией. Речь идёт об усилиях личностей для достижения конкретной цели.

Современные теоретические подходы к мотивации сформированы психологической наукой, изучающей механизмы целенаправленного поведения людей. С этой точки зрения мотивация является движущей силой человеческого поведения, основанной на взаимосвязи потребность – мотив – цель.

Схему мотивационного процесса, отражающую его многоступенчатость, цикличность, а также взаимосвязь потребность – мотив – цель можно представить в виде рисунка 2 :

Рисунок 2 – Схема протекания мотивационного процесса

Данная схема весьма условна и может дать только общее представление о взаимосвязи мотивов и потребностей. В реальности, мотивационный процесс более сложный: движущие человеком мотивы могут меняться в зависимости от воздействия целого комплекса внешних и внутренних факторов. Например, влияние могут оказать личные способности, образование, социальное положение, материальное благосостояние, общественное мнение и прочее. Прогнозировать поведение сотрудников на различные системы мотивации очень непросто.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей .

Таким образом, мотивация в управлении персоналом рассматривается как процесс активизации совокупности мотивов работника (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для побуждения к качественной трудовой деятельности. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Мотивация — внешнее воздействие на трудовое поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей. При выборе форм и методов мотивации прежде всего необходимо учитывать мотивы людей, т. е.

побуждения, вызывающие те или иные их действия на рисунке 3

Рисунок 3 – Механизмы мотивации персонала

В основе взаимодействия между индивидами лежит реализация потребностей людей. Они выступают внутренним побудителем к взаимодействию, его внутренней причиной. Само же взаимодействие человека является внешним проявлением существования человека. Оно возникает как результат осознания потребности, т.е. формирования интереса.

К индивидуальным характеристикам работника относятся: пол, возраст, образование, квалификация, стаж работы в организации, трудовые ценности и установки, ведущие потребности.

Понятие «интерес» в психологичекой литературе отождествляется с понятием «мотив» и рассматривается как мотивационное состояние, побуждающее к познавательной, трудовой или иной деятельности .

В экономической литературе интерес рассматривается в качестве предмета заинтересованности, желания и побудительных мотивов, действий экономических субъектов. В свою очередь, мотив или побуждение трактуется в контексте осознания ощущения недостатка в чем-то в сочетании с готовностью к устранению этого недостатка.

1.2 Формы и методы мотивации трудовой деятельности

Представленные в предыдущей главе различные теории мотивации раскрывают разнообразие существующих способов мотивации персонала. Для каждой теории характерно свое эффективное сочетание таких способов. В самом общем виде мотивация делится на материальную, косвенно-материальную и нематериальную мотивацию.

Система мотивации считается эффективной, если в соответствии с возможностями организации и потребностями сотрудников разработаны и реализуются различные виды или формы мотивации, представленные на рисунке 4:

Рисунок 4. – Формы мотивации персонала

Итак, как представлено на рисунке, форма мотивации может быть:

материальная (экономическая), которая в свою очередь делится на:

монетарную (денежная мотивация, связанная с оплатой труда);
немонетарную (в этом случае работодатель вкладывает определенное количество денег на улучшение условий труда сотрудника, но эти выплаты не носят прямого характера и не увеличивают доходы сотрудника);

нематериальная (внеэкономическая).

Материальная мотивация — это самый эффективный способ поощрения сотрудников за достижения и в то же время отличный стимул к тому, чтобы они стремились к выполнению своих обязанностей в кратчайшие сроки и с наивысшим качеством. Это известные и понятные денежные выплаты: оклад, премии, бонусы, надбавки и пр. Именно материальная мотивация персонала считается наиболее важной в общей системе мотивации.

Материальную мотивацию, в свою очередь, можно разделить на монетарную и немонетарную .

Монетарная мотивация предполагает стабильный доход — среднерыночную заработную плату, а также дополнительные начисления, на уровень которых действительно может влиять сам сотрудник, в общем, всё то, что касается оплаты труда сотрудника.

К выплатам, составляющим структуру заработной платы в практике отечественных предприятий, относятся:

базовая заработная плата в зависимости от иерархического уровня управления;
премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за определенный период;
премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за выполнение плана, комиссионный процент, поддержка обучающихся сотрудников, и т.д.);
премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы).

Сущность заработной платы, заключается в том, что она является основным источником дохода для большинства людей .

Заработная плата имеет множество функций, рассматривать которые необходимо в совокупности. Нельзя уделять большее значение одним, недооценивая другие, так как это может привести к нарушению их единства и, как следствие, ошибочным выводом при организации системы оплаты труда на предприятии.

В современной экономической литературе выделяют четыре основные функции заработной платы :

воспроизводственная - предполагает восстановление рабочей силы;
стимулирующая (мотивационная) – повышает заинтересованность в развитии компании;
социальная – реализует принцип социальной справедливости;
учетно-производственная – учитывает долю затрат на оплату труда в общих издержках.

Некоторые функции заработной платы приводят к её выравниванию, другие, наоборот, к её дифференциации. Для создания эффективной системы мотивации необходимо усиливать одни функции и ослаблять другие, разрабатывая идеальную систему для конкретного предприятия.

Экономическая природа заработной платы состоит в том, что за счет этого дохода удовлетворяются материальные и духовные потребности, обеспечивающие процесс воспроизводства рабочей силы. Величина заработной платы зависит от экономического, социального, культурного уровня развития общества, а также от уровня производительности и интенсивности труда, его сложности и от рыночной конъюнктуры.

Существует ряд показателей, измеряющих эффективность заработной платы на предприятии. Например, коэффициент отдачи средств на оплату труда, с помощью которого определяют сумму выручки, приходящуюся на один рубль заработной платы. Производительность труда показывает сумму выручки, которую приносит один сотрудник организации. Все эти показатели имеет значимость при разработке системы материальной монетарной мотивации для конкретного предприятия.

В условиях рыночной экономики на величину заработной платы воздействуют ряд рыночных и внерыночных факторов, в результате чего складывается определенный уровень оплаты труда. Среди рыночных факторов,влияющих на ставку заработной платы, можно выделить следующие факторы, представленные на рисунке 5:

Рисунок 5 – Факторы формирования заработной платы

Организация оплаты труда - отражает механизм по возмещению затрат труда работников в соответствии с их качественными и количественными характеристиками.

Элементами организации оплаты труда являются формы и системы оплаты труда, которые обеспечивают учет количественных и качественных показателей труда, материально мотивируют работников к улучшению своих рабочих результатов и итоговых результатов организации.

Формы и системы труда имеют различия в начислении заработной платы, но какая бы система не использовалась на предприятии, работник должен понимать каким образом ему начисляется заработная плата, как соотносится качество его работы с величиной его заработной платы.

Форма оплаты труда зависит от объекта учета труда, подлежащего оплате, им может быть рабочее время, либо количество выполненной работы. Существует две основные формы заработной платы: повременная и сдельная. На основе двух форм заработной платы формируются различные системы заработной платы, как представлено на рисунке 6:

Рисунок 6– Формы и системы оплаты труда

Итак, основой материальной монетарной мотивации на предприятии является заработная плата сотрудника, эффективная организация которой позволит ей стать мотивом для улучшения качества труда, от которого зависит общий результат компании.

Немонетарная мотивация предполагает, что работодатель вкладывает определенное количество денег на улучшение условий труда сотрудника, но эти выплаты не носят прямого характера и не увеличивают доходы сотрудника.

Элементами немонетарной мотивации могут быть:

предоставление ДМС;
спортивные или иные абонементы;
оплата дней дополнительного отпуска;
организация отдыха для детей сотрудников;
предоставление туристических путевок от компании;
вручение подарков на день рождения и Новый год .

Оклад, проценты, бонусы, подарки - вот те инструменты, на которые менеджеры всех уровней возлагают свои надежды, пытаясь расшевелить свой персонал и удержать в компании самых ценных сотрудников. Конечно, руководители знают, что деньги - не всегда самое главное, и пытаются использовать и нематериальные стимулы - доски почета, корпоративные праздники, общие ценности. Но, как показывает опыт, они снова и снова обращаются к экспертам за помощью - потому что уходят ценные сотрудники, уходят топ-менеджеры, а оставшиеся не проявляют рвения и энтузиазма.

Итак, материальная мотивация — это поощрение результатов работы персонала с помощью денег. Этот способ мотивации считается самым эффективным, ведь от дополнительных денег никто не откажется.

Кроме системы материального стимулирования в компании должна быть разработана дополнительная система нематериальной мотивации сотрудников, ориентированная на удовлетворение их психологических, внеэкономических потребностей.

Нематериальная мотивация, как и материальная, также призвана привлечь сотрудников к работе, при этом их желание трудиться для достижения определенной цели основывается не на получении материальной выгоды, а на более тонких психологических моментах. При помощи нематериальной мотивации можно влиять на лояльность к компании, к бренду, к руководству .

К нематериальной мотивации можно отнести такие дополнительные возможности, как:

гибкий график работы;
возможности карьерного и профессионального роста;
корпоративные мероприятия, в том числе праздничные и командообразующие, относящиеся к элементам корпоративной культуры;
присуждение звания «лучший продавец года» или «самый перспективный сотрудник»;
фотографии на корпоративной доске почета;
заметки на сайте компании и многое другое.

Желательно, чтобы эти два вида мотивации, материальная и нематериальная, применялись одновременно, т.к. известно и неоднократно доказано, что только материальными благами сотрудников удержать довольно сложно. Кроме того, чтобы система мотивации была действенной, она должна быть прозрачной и понятной каждому сотруднику.

Также следует выделить внутренние факторы мотивации, учитывающие самооценку сотрудникам своих результатов, и внешние мотиваторы, связанные с оценкой степени успешности работы сотрудников руководством компании .

И, наконец, присутствует форма самомотивации руководства и сотрудников, основанная на выделении ими внутренних, значимых лично для них, стимулов к труду. Это могут быть интерес к работе, радость от профессии, удовольствие от творчества, признание своей деятельности нужной для общества, желание помочь клиенту решить его проблемы .

Выделение потребностей, которые значимы для сотрудников, в организации мероприятий по их мотивации - необходимое внешнее условие активизации и поддержки механизма самомотивации, пожалуй, самого эффективного во всей мотивационной системе. Если знать реальные интересы и желания сотрудников и разработать систему мотивации, отвечающую этим потребностям, в этом случае между руководителем и персоналом возникает настоящее партнерство.

Методы мотивации персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивации на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия .

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на выделении Приложение А.

Далее более подробно рассмотрен каждый из методов.

Организационно-производственные (административные) методы основываются на создании благоприятных условий труда, обогащении труда и возможностью производственных ротаций.

Под улучшением условий труда предполагается совокупность факторов рабочей среды, оказывающих влияние на работоспособность и здоровье сотрудников.

Среди элементов условий труда можно выделить:

санитарно-гигиенические условия (микроклимат, освещение, уровень шума и т.д.), которые должны соответствовать стандартам и нормам;
физиологические элементы (физическая, нервно-психическая нагрузка, монотонность труда, темп и ритм работы и т.д.);
эстетические элементы (художественное, архитектурное оформление экстерьера, дизайн и комфорт фирменной одежды, интерьер рабочего места и т.д.).

Обогащение труда имеет связь с двухфакторной моделью теории мотивации Герцберга, при которой работа должна быть значимой для сотрудника и давать возможность для достижения положительного результата.

Основные элементы обогащения труда:

сотрудник самостоятельно планирует рабочий процесс, выстраивает свой рабочий день;
сотрудник получает информация о результатах проделанной им работы, т.е. поддерживается «обратная» связь;
для сотрудника работа содержит элемент уникальности и т.д.

Производственные ротации предполагают перемещение сотрудников с одной должности на другую в рамках организации. Ротация может осуществляться за счет перемещения сотрудников по следующим причинам:

повышение в должности;
изменение названия самой должности без изменения должностных обязанностей;
географический перевод сотрудника (в другой офис, в другой город);
полное изменение должностных обязанностей, перевод на другую должность, т.е. горизонтальное перемещение сотрудника.

Гибкий график – это особый режим рабочего времени, при котором сотрудник отрабатывает норму часов, при этом продолжительность рабочего дня, а также количество рабочих и выходных дней определяется по соглашению сторон трудового договора. Гибким графиком может быть скользящий график работы сотрудников.

Поощрение роста качества рабочей силы – может быть отнесено к нескольким методам мотивации трудовой деятельности. Если качество поощряется денежным вознаграждением - это будет экономический метод, в случаях выделения сотрудника перед коллегами (доска почета) - можно рассматривать как психологический метод, в данной работе рассматривается как самостоятельный метод мотивации.

Совершенствование системы повышения квалификационного уровня предполагает разработку программ по дополнительному обучению, развитию персонала, проведение различных тренингов, семинаров и т.д. для профессионального роста сотрудников и может относиться к экономическому методу.

Система создания должностного роста предполагает возможность карьерного роста сотрудников.

На различиях создания систем должностного (карьерного) и профессионального роста хотелось бы остановиться подробней.

Рост сотрудника может проходить в двух направлениях: горизонтальный рост предполагает профессиональный рост, связанный с глубоким изучением особенностей своей профессии и формирование сотрудника как высококлассного специалиста.

Такой рост практически незаметен для окружающих, поскольку направлен на углубленное изучение профессиональных тонкостей, оценить которые могут только ориентирующиеся в этом направлении коллеги или руководители.

Вертикальный рост предполагает карьерный рост, связанный с расширением полномочий и ответственности сотрудника. В процессе такого роста сотрудник приобретает управленческие навыки, и такой рост заметен для окружающих, поскольку это отражается на должности сотрудника.

Оба вида роста сотрудников важны для работодателя, поскольку для эффективного функционирования любая компания должна иметь грамотного управленца, руководящего процессом деятельности организации и профессионала, ориентирующегося в рабочем процессе и четко выполняющего свои функции.

Не смотря на то, что мотивация карьерой применима не для всех сотрудников, она является важной составляющей организационно-производственного метода мотивации и целостной системы мотивации предприятия.

Экономические методы, основанные на материальной мотивации, представлены на рисунке Приложении Б.

В основе методов - материальная мотивация, то есть ориентация на выполнение определенных задач и показателей, и осуществление после их достижения денежного вознаграждения по результатам работы. Использование данных методов обусловлено планом работ, осуществлением контроля над выполнением показателей, а также экономическим стимулированием труда, то есть целесообразной системой оплаты труда, предполагающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

Выделяют пять основных элементов экономических методов мотивации, которыми являются:

Основная заработная плата, состоящая из оклада (по тарифу) и доплат в виде выплат компенсирующего характера, например: доплата за работу в праздничные дни и ночное время, компенсация за тяжелые условия труда, за вредность, за совмещение профессий, также доплатами считаются установленные районные коэффициенты.
Дополнительная заработная плата в виде премий и надбавок. Премии начисляются в соответствии с разработанными на предприятии показателями премирования (например, по результату работы) и могут быть ежемесячными, ежеквартальными и годовыми. Премии могут быть единовременными, в этом случае они не входят в систему оплаты труда. Надбавки к заработной плате включают в себя выплаты стимулирующего характера, которыми могут быть надбавка за стаж работы в компании, за профессиональное мастерство, за знание иностранного языка и пр.

Начисление заработной платы осуществляется на основании действующей на предприятии системы оплаты труда, виды которой были рассмотрены ранее на рисунке 6 данной работы.

Социальные расходы – денежные средства, которые тратит организация, заботясь о здоровье сотрудников, проявляя внимание к личности каждого сотрудника, а также к детям сотрудников, если речь идет о подарках или организации отдыха для детей сотрудников.
Участие в собственности компаний предполагает наличие в организации программы долгосрочного вознаграждения, когда за особые достижения сотрудникам выдаются акции компании, или же предлагается выкупить акции компании по специальным условиям
Участие в прибыли организации может осуществляться двумя способами:

в виде процента от чистой прибыли организации, начисление происходит по итогам месяца, квартала или года исходя из финансового результата компании. Данный метод мотивации целесообразно применять для персонала, работа которого непосредственно нацелена на результат, например для директора или начальников отделов;
в виде дивиденда, когда распределение прибыли происходит между акционерами, собственниками, учредителями компании.

Социально-психологические методы, применяются с целью повышения социальной активности работников. С помощью этих методов осуществляется воздействие на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека.

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Социальные методы мотивации могут рассматривать вопросы относительно:

уровня жизни сотрудников;
жилищных условий (возможности предоставления жилья за счет компании);
условий дополнительного медицинского обслуживания;
условий отдыха сотрудников и членов его семьи и др.

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач фирмы.

К наиболее важным результатам психологического планирования относится:

формирование подразделений ("команд") на основе психологического соответствия сотрудников;
комфортный психологический климат в коллективе;
формирование личной мотивации сотрудников;
минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);
формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Социально-психолгические методы играют важную роль в управлении мотивацией персоналом.

Таким образом, к методам мотивации персонала относят экономические методы управления, обусловленные материальными стимулами; организационно-административные методы, связанные с условиями труда; социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников и психологического комфорта. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов.

Изучив формы мотивации и методы, с помощью которых она достигается, можно сформировать этапы разработки и внедрения системы мотивации на предприятии.

Шаг 1: изучение персонала.

Изучение персонала поможет получить общий портрет коллектива: возрастные особенности, уровень образования, семейное положение, опыт работы и т.д.

Шаг 2: дифференциация персонала.

На данном этапе происходит анализ должностей и обязанностей сотрудников, который поможет выявить сотрудников, работа которых связана с общим результатом компании, и сотрудников, занимающихся поддержкой ежедневной деятельности.

Дифференциация может иметь следующий вид:

управленческий персонал;
основной персонал;
вспомогательный персонал и т.д.

Шаг 3: метод оценки должностей.

Данный метод осуществляется для формирования размера должностных окладов и разработки премиальной системы исходя из сложности работы и взаимосвязи с личным вкладом сотрудника в общий результат компании. Основные методы, которые используются при оценке должности, зависят от финансовых возможностей компании, стадии жизненного цикла, размера компании, численности и т.д.

Шаг 4: сравнение системы материальной мотивации (размера заработной платы и премиальной системы) с системой мотивации в организациях-конкурентах.

На данном этапе происходит сравнение мотивационной системы с мотивационными системами, действующими в организациях-конкурентах, а также сравнение основных показателей (например, средней заработной платы) с средними показателями по области. В зависимости от анализа конкурентов, разрабатывается дальнейший план действий.

Шаг 5: опрос и анкетирование сотрудников.

На данном этапе предполагается опрос или анкетирование (возможно анонимное анкетирование) с выделением приоритетного для каждого работника стимула. Благодаря анкетированию менеджер по персоналу сможет определить и сгруппировать подходящие стимулы для определенных групп сотрудников.

Шаг 6: на основе анализа анкет и мотивационных систем в компаниях-конкурентах разработать виды нематериальной мотивации, реализуемые через организационно-производственные и социально-психологические методы мотивации для того, чтобы обозначить преимущество данной компании в качестве работодателя.

Шаг 7: информирование персонала. После построения системы мотивации необходимо проинформировать сотрудников о предстоящих изменениях, о сроках внедрения и принципах работы системы мотивации.

Необходимо помнить, что система мотивации начинает терять актуальность в связи с привыканием сотрудников к определенным благам и требует периодического обновления.

1. 3 Особенности организации труда в сфере малого бизнеса

Малый бизнес — предпринимательская деятельность экономических субъектов, регулируемая федеральным законом о развитии малого и среднего предпринимательства в РФ №209-ФЗ от 24.07.2007 (ред. от 03. 07.2016) «о развитие малого и среднего предпринимательства в РФ», опирающаяся на деятельность малых предприятий.

К малому предприятию относятся предприятия численностью до 100 человек, с ограничением по выручке до 800 млн. руб. в год.

В сфере малого бизнеса России вполне реальны такие ситуации, при которых организатор бизнеса, получает желаемый финансовый результат и ликвидирует свое предприятие. Цель в виде запланированного денежного результата была достигнута. Средний жизненный цикл предприятия малого бизнеса России составляет 5 лет и представлен на рисунке 7:

Рисунок 7– Модель жизненного цикла предприятия малого бизнеса

63 % предприятий малого бизнеса России занимаются розничной торговлей.

Учитывая особенности малого бизнеса России, применение материальных методов в управлении мотивацией персонала является практически единственным.

Многие предприятия малого бизнеса закрываются, не успев разработать эффективную систему мотивации персонала, однако, если предприятие строит планы на будущее, то стратегия поведения не должна ограничиваться применением только экономических методов, основанных на материальной мотивации.

Характеристика общих особенностей управления персоналом в сфере малого бизнеса:

Комплексный характер осуществляемой деятельности и гибкость в организации труда. Отсутствие четкого разделения труда по функциям между административными сотрудниками и рабочим персоналом помогает сократить дистанцию, однако не исключает социальных различий (например, в оплате труда). Работникам сферы малого бизнеса иногда приходится действовать не в соответствии с должностными инструкциями, а намного шире, таким образом, здесь требуются не профессионалы своего дела, а универсальные работники, которые могут совмещать должности и выполнять разнообразные виды работ. Одной из сильных сторон малых предприятий можно считать свободу в определении круга обязанностей и способность к их быстрым изменениям.
Относительная простота организационной структуры предприятия.

Под карьерой сотрудники понимают усложнение и расширение функциональных обязанностей, рост профессионализма, увеличение заработной платы, но не повышение в должности.

Более высокий уровень информированности работников. Руководитель предприятия не скрывает от персонала сведения о методах работы и отношениях с государственными структурами и клиентами. Эта информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника, таким образом, руководитель пытается найти «надежных» сотрудников из родственного круга или по рекомендациям знакомых.
Более низкая степень бюрократичности в работе. На предприятиях малого бизнеса отсутствуют многие инструктивные документы по регламентации кадровой службы, и существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий либо антипатий руководителя к сотрудникам.
Отсутствие организационного обучения. Объяснением этого факта может быть ряд причин:

руководитель предприятия недооценивает значимость необходимости обучения;
у предприятия отсутствуют средств на обучение сотрудников;
неопределенны перспективы предприятия.

Предприятия малого бизнеса предъявляют повышенные требования к личным качествам сотрудников. В небольшом коллективе освободится от сотрудников, чьи качества не соответствуют принятым ценностям и нормам, гораздо проще.
Отбор персонала иногда ориентирован не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности. Подтверждением наличия необходимых качеств и профессиональных навыков является словесная рекомендация знакомого человека. Для организатора бизнеса важно не только содержание самой рекомендации, но и репутация личности того, кто ее дает.

Таким образом, получается, что принцип кадрового отбора ориентирован на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидатов. Предприятие получает сотрудников, обладающих специфическим капиталом в виде личных знакомств, неформальных связей и должностных контактов, которые в дальнейшем смогут принести предприятию дополнительные предложения и заказы.

Важной проблемой работников сферы малого бизнеса является отсутствие системы социальной защиты. От руководителя бизнеса зависит благополучие его сотрудников. Часто возникают ситуация, когда не заключаются трудовые договора и коллективный договор с сотрудниками, соответственно отсутствуют гарантии охраны труда и здоровья, не оплачиваются и не предоставляются отпуска работникам. Профсоюзы, способные оказать давление на администрацию для защиты интересов работников также отсутствуют.
Особенности стартовых условий. Только что появившееся на рынке малое предприятие имеет ограниченный бюджет. Предприятие открывается с целью получения прибыли и ответ на вопрос: будет ли достигнута эта цель, долгое время остается открытым. Возможны ситуации, когда на стадии зарождения, организация работает с отрицательным финансовым результатом и не имеет возможности на разработку системы мотивации персонала или его обучения. Главная цель фирмы в этом периоде - выжить на рынке.

Кроме перечисленных моментов в организации деятельности предприятий малого бизнеса можно выделить ряд моментов, используемых для мотивации высококвалифицированных рабочих и служащих:

расположение места работы рядом с домом;
сотрудников привлекает скорость принятия решений и коммуникативных процессов;
тесные деловые отношения между организатором бизнеса, выступающего в роли работодателя, и персоналом позволяют легче решать проблемы;
высокая скорость признания и вознаграждения достижения работников;
участие сотрудников в процессе принятия решений, сопоставимость заработной платы малого предприятия с оплатой труда на крупном предприятии.

Конечно перечисленные особенности, относятся не ко всем предприятиям сферы малого бизнеса, так как все зависит от конкретной ситуации, от цели, которую преследует организатор бизнеса.

Если главной целью собственника компании является открытие фирмы, для того, чтобы, не заботясь о качестве предлагаемой продукции или услуги, заработать как можно денег, путем максимизации скорости сбыта товара/услуги, то в этом случае, перечисленные проблемы в управлении персоналом, вполне имеют место быть.

Если же организатор бизнеса открывает собственное дело, позиционируя этот момент как «дело всей своей жизни», то после того, как будет пережит момент утверждения на рынке, он первым делом начнет выстраивать систему взаимоотношений со всеми контрагентами: сотрудниками, поставщиками, покупателями на основе правил социально-ответственного поведения.

Как уже отмечалось выше, особенность малого предприятия - тесное взаимодействие руководства с сотрудниками. Все работодатели хотят иметь хорошие деловые отношения со своими работниками. Чтобы этого достичь, необходимо постоянно общаться с персоналом, решать рабочие проблемы, устранять конфликты в коллективе, стимулировать сотрудников, разрабатывая эффективные системы мотивации.

Общение между руководителем и сотрудником должно быть двусторонним процессом со своевременной обратной связью. Руководитель должен своевременно рассказывать сотрудникам о предстоящих изменениях в положениях и условиях, правилах и процедурах трудового процесса, в развитии предприятия. В то же время руководитель должен прислушиваться к работникам, выслушивая их мнения, предложения, просьбы и жалобы.

Для создания команды единомышленников, руководитель должен добиться сплоченности коллектива с помощью разработанных единых стандартов фирмы, формирования дружного командного духа, разработки системы мотивации на достижение общего результата. Руководитель может использовать следующие факторы мотивации:

заработная плата – получаемая сотрудником в компании заработная плата должна быть конкурентоспособной на рынке труда в этой области;
условия труда - работодатель должен обеспечить безопасную и комфортную рабочую обстановку. Сотрудники должны ощущать стремление руководителя создать им такие условия;
социальные возможности - предоставление сотрудникам предприятия питания, скидок на продукцию компании, помощь в оплате кредитных платежей, предоставление беспроцентных ссуд, оплачивать дополнительное страхование здоровья или обучение, а также предоставлять и другие социальные льготы, являющиеся стимулом для улучшения работы сотрудников;
предоставление возможности проявить самостоятельность - позволить работникам самостоятельно принимать решения, выстраивать свой рабочий день и нести ответственность за самостоятельные действия.

Все эти моменты являются также стимулом к работе.

Руководитель сферы малого бизнеса должен уделять внимание и проявлять интерес к работе каждого члена своей команды, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на определенный момент времени (неделю, месяц, квартал). Благодаря формированию на малом предприятии тесных рабочих отношений между работником и работодателем, появляется возможность выявить и устранить проблемы сотрудников, связанные с рабочим процессом и решить назревающие конфликты на начальной стадии. Работник должен чувствовать поддержку и заботу со стороны руководителя, сотрудник не должен испытывать страх, если ему нужно обратиться за помощью и советом к руководителю.

Весьма важно, чтобы система мотивации была четкой, прозрачной и всем известной, чтобы в случае повышенной выплаты одним другие не восприняли это как несправедливость. Для этого необходимо выработать общую систему мотивации с учетом нескольких основных показателей.

Такими показателями (KPI) могут выступать, например, следующие критерии:

присутствие на работе — полное соответствие количества отработанных часов количеству часов, установленных согласно графику работы;
отношения с покупателями — количество ежедневных покупателей, а также наличие благодарностей и рекламаций со стороны клиентов;
личные качества — внешний вид сотрудника (опрятность, соответствие имиджу компании), его коммуникабельность, приветливость при общении с покупателями;
знание ассортиментной линейки, характеристик продукта стремление к постоянному повышению знаний о продуктах, в том числе при обновлении ассортимента, а также умение применять полученные знания при взаимодействии с клиентом;
соответствие ценностям компании (лояльность к компании) преданность фирме, дружелюбность по отношению к коллегам, уважительное отношение к начальству, ответственность.

Премия на основании KPI— переменная часть заработной платы, которая может подсчитываться и фиксироваться за отчетный период (неделю, месяц, квартал) или как накопительная часть по результатам работы на протяжении финансового года. При этом выплаты следует осуществлять также еженедельно, ежемесячно или ежеквартально, с учетом корректировок.

При разработке мотивации персонала важно придерживаться главной задачи — достижения стабильной лояльности и эффективности сотрудников. Если переводить взаимодействие работодателя и работника в рыночный формат, то можно утверждать, что работодатель «берет в аренду» нужные ему навыки, знания и умения работника, а работник соглашается «сдать» эти навыки, знания и умения на определенных условиях. Если уровень этих навыков соответствует ожиданиям работодателя, то далее следуют договоренности об условиях их использования и уровне вознаграждения.

Взаимная заинтересованность работника и работодателя является залогом эффективной работы и достижения результатов, поскольку в этот период цели у них общие. Если баланс нарушится и чья-либо заинтересованность снизится, то снизится и мотивация одной из сторон, что неминуемо повлечет за собой диссонанс в видении цели и, как следствие, нарушения во многих процессах компании. Таким образом, становится очевидным, что мотивация должна решать две основные задачи: привлечение профессиональных кадров в компанию и удержание квалифицированного персонала в компании в течение как можно более длительного периода.

Таким образом, в данном разделе были рассмотрены два основных подхода к изучению теории мотивации, раскрыто значение мотивации труда на современном этапе. Приведена характеристика формам мотивации и способы её реализации с помощью методов мотивации персонала, а также перечислены этапы разработки и внедрения системы мотивации на предприятии. При разработке и внедрении системы мотивации в сфере малого бизнеса необходимо помнить о соответствии системы мотивации виду деятельности и целям компании. Основные принципы формирования системы мотивации для основных сотрудников сферы розничной торговли:

прозрачность и объективность системы мотивации;
связь между результатом и поощрением (наличие мотивационной системы оплаты труда, состоящей из основной и дополнительной заработной платы, к которой относится процент от выручки и премиальная выплата на основе KPI);
разнообразие элементов нематериальной мотивации;
охват системой всего персонала компании, с учетом индивидуальных особенностей личности;
соответствие мотивационной системы целям компании.

2. Специфика концепции мотивации в малом бизнесе

2.1 Денежная мотивация персонала на малых предприятиях

Внутренние факторы мотивации:

мечта, самореализация;
идеи, творчество;
самоутверждение;
убежденность;
любопытство;
здоровье;
нужность кому-то;
личный рост;
потребность в общении;

Внешние факторы мотивации:

деньги;
карьера;
статус;
признание;

Исследования показывают, что при условии обладания достаточным состоянием 20% людей не желают работать ни при каких обстоятельствах; из оставшихся 36% будут работать в случае интересной работы; 36% – чтобы избежать скуки и одиночества; 14% – из боязни «потерять себя»; 9% – потому что работа приносит радость. Лишь около 12% людей имеют в качестве основного мотива деятельности деньги, в то же время до 45% предпочитают им славу; 35% – удовлетворенность содержанием работы.

В России рыночная экономика только «становится на ноги», в таких условиях в формировании мотивационной системы малого предприятия заработной плате принадлежит особая роль: она и в настоящее время, и в ближайшие годы остается для подавляющего числа работников основным источником дохода (65 %), а, следовательно, и наиболее значимым фактором повышения эффективности их труда.

От чего зависит финансовое вознаграждение сотрудника?

Финансовые награды подразделяются на три типа:

за дополнительную прибыль;
за хорошую работу;
за заслуги.

Заработная плата и разного рода премии занимают только третье место в списке мотивов типичного служащего.

Сам список выглядит так (только в таком порядке):

признание и поощрение
интересная работа
заработная плата
освещение происходящих в компании событий
хорошие условия работы
стабильность и безопасность работы
ощущение заботы со стороны руководителя

Мотивы типичного предпринимателя следующие:

возможность творить и развиваться
деньги
власть
выживание
независимость

Заработная плата – вознаграждение, установленное работнику за выполнение трудовых обязанностей, а также доплаты компенсационного и стимулирующего характера.

Вот список проверенных временем типов оплаты труда

Почасовая оплата

Плата зависит от того, сколько времени человек посвящает работе.

Ставка

Это долгосрочная версия почасовой оплаты.

Комиссионные

Это лучший способ оплаты жадных до денег энергичных продавцов. Они ценят, прежде всего, не стабильность, а возможность заработать.

Сдельная оплата

Выплата состоит из небольшого оклада и вознаграждения (индивидуального или коллективного) за выполненную работу.

Гибрид

Это смесь ставки, сдельной оплаты, ежегодной премии, планов распродажи акций и всего, что еще может прийти в голову.

Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые - удовлетворение. Люди склонны к сравнительной оценке своих достижений не по абсолютным показателям, а преимущественно путем сравнения с результатами других.

Необходимо избегать одинакового подхода к сотрудникам, работающим с разной эффективностью. Те, чьи результаты выше, должны в общей сумме вознаграждаться больше, чем те, кто показывает невысокий результат. Если размер оплаты гарантирован вне зависимости от того, каковы результаты деятельности, то стимул к достижению целей у сотрудника будет мал.

2.2 Нематериальная мотивация персонала

Нематериальная мотивация персонала подразделяется на социальную и психологическую. В условиях кризиса используются практически только нематериальная мотивация персонала. Формы нематериальной мотивации персонала самые разнообразные.

Психологическая мотивация может быть прямая и косвенная. Прямая нематериальная мотивация персонала, это когда вам говорят, спасибо, что быстро сделал необходимые документы. Косвенная – это когда вам просто приятно ходить на работу потому, что вы по уши влюблены в коллегу. Социальная мотивация – это продвижение или хотя бы перспектива продвижения по карьерной лестнице.

Часто случается ситуация, когда при высокой оплате труда, сотрудники не спешат выкладываться на работе. Почему это происходит? У них низкий уровень мотивации к работе. Что сделать, чтобы повысить уровень мотивации?

Очень важно быть доступным для подчиненных. Каждый из них должен знать, что Вы сможете найти время, чтобы встретиться в ближайшее время.

Ещё простое действие, которое стоит делать ежедневно – это обойти своих сотрудников утром, когда уже все собрались, и с каждым перекинуться хотя бы парой слов, а с мужчинами ещё и поздороваться за руку. Это покажет доступность руководителя и его уважение к сотрудникам. Такие мелочи очень греют людям самооценку, и они будут трудиться, трудиться и трудиться, чтобы Вас не подвести.

Интересоваться сотрудниками как людьми – это база для мотивирования сотрудников. Нужно не смотря ни на что показывать, что хоть Вы и понимаете, что незаменимых людей нет, но Вы всё-таки, очень рады, что данную должность занимает именно этот сотрудник.

Среди средств, которые могут использоваться для воздействия на нематериальную мотивацию работников, обычно выделяют следующие:

моральное стимулирование;
организация работ;
стимулирование свободным временем;
постановка целей;
оценка и контроль;
информирование;
практика управления;
меры дисциплинарного воздействия;
обращение к наиболее значимым для работника ценностям;

Рассмотрим, как каждое из вышеназванных направлений может быть реализовано в условиях малого предпринимательства.

Моральное стимулирование.

Деньга, безусловно, очень мощный стимул. Однако люди очень различаются по своему отношению к деньгам.

Как показывает опыт, моральное стимулирование имеет не менее важное значение для сотрудников, чем материальное. Эффективность и качество работы во многом зависят от морально-психологического климата в коллективе, от настроения сотрудников, от их заряженности на хорошую работу.

Хорошо стимулирует инициативу идея самоуправления. От предпринимателя, руководителя требуется создать условия для проявления индивидуальности и самостоятельности в работе. Руководитель ни в коем случае не должен себе позволять мелочной опеки сотрудников. Необходимо поручить людям такое дело, выполнение которого вызовет у них чувство профессионального и личного удовлетворения...

Руководитель должен проявлять знаки внимания к сотрудникам, лично благодарить их за хорошую работу. Часто бывает полезно особо отметить индивидуальный вклад работника, а не всей группы или отдела.

В то же время, делая сотруднику замечание, выговор за плохую работу, не следует делать этого перед всем коллективом - это унижает человека.

Кроме того, формами морального стимулирования могут служить предоставление отдельного кабинета для работы, возможность повышения в должности даже без изменения заработной платы, приглашение вместе с семьей на обед в ресторан или на загородный пикник.

Таким образом, для малых предприятий можно использовать следующие поощрения:

1. Благодарность, похвала со стороны руководителя при личном общении.

2. Публичное признание заслуг (на совещании, на собрании).

3. Награждение грамотой, благодарственным письмом от руководства.

4. Фотография на Доске почета.

Организация работ

Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей, т.е. основные проявления рабочего поведения, отражающие высокий уровень трудовой мотивации, в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы.

Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы.

Законченность заданий - это возможность выполнения тех или иных операций, рабочих заданий от начала до конца.

Значимость работы - это,то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в более широком окружении).

Самостоятельность, предоставляемая исполнителю, - это степень свободы и право планировать, определять график работ, выполнять работу по своему усмотрению.

Обратная связь - это информация об эффективности своей работы, получаемая работником. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно, это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Успешное выполнение работы само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя.

Рекомендуется на видном месте, где собираются работники малого предприятия, размещать стенды с информацией и описанием технологических процессов производства, где еще раз должна быть отмечена значимость и зависимость результатов каждого этапа технологического процесса.

Стимулирование свободным временем

В практике малых предприятий возможно использование трех вариантов стимулирования свободным временем.

1. Предоставление сотрудникам дополнительного отпуска. Отпуск обычно предоставляется за специфический труд или за особые условия труда, когда они отличаются от нормативных по санитарным, гигиеническим и трудовым нормам (вредные условия труда, ненормированный рабочий день и т.д.). Отпуска за особые условия труда гарантированы в Российской Федерации Трудовым кодексом. Дополнительный отпуск компенсирует работникам высокие затраты физической или умственной энергии. Стимулирующая функция предоставления сотрудникам дополнительных отпусков заключается в закреплении кадров на предприятии и по определенным специальностям.

2. Работа по свободному графику. Суть этого варианта состоит в том, что работнику предоставляется право самому определять режим работы (время начала, окончания и продолжительности рабочего дня).

Естественно, что работа по свободному графику не должна нарушать ход производственного процесса и вызывать снижение эффективности и качества выполняемых работ. Поэтому таким правом могут наделяться только проверенные и дисциплинированные работники, умеющие рационально планировать свой рабочий день.

3. Сокращение продолжительности рабочего времени за счет его экономии в результате высокой производительности труда. Стимулирующая функция заключается в заинтересованности работников в снижении потерь рабочего времени, повышении эффективности и качества выполняемой работы.

Постановка целей

Идея о том, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей их работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Мотивация работников зависит от характеристик целей, поставленных перед ними.

Оценка и контроль

В условиях профессиональной деятельности оценка и контроль могут выполнять функции мотивации. При этом важно, чтобы человек, работу которого оценивают, был осведомлен о требованиях, предъявляемых к результатам его труда.

Поэтому оценка и контроль в этих условиях стимулируют не просто желание работать с высокой отдачей, выкладываться на работе, но и настрой на достижение требуемых рабочих результатов, на выполнение своей работы в соответствии с установленными требованиями или даже лучше.

Информирование

Информирование является важнейшим элементом управления мотивацией персонала. Если сотрудники организации плохо информированы о делах, имеющих для них первостепенное значение, это резко снижает их настрой на работу с высокой отдачей. Потребность в том, чтобы быть информированным, преодолеть состояние неопределенности, неясности в отношении наиболее значимых вопросов, является одной из базовых.

Низкий уровень информированности работников организации ведет к ряду проблем, которые сами по себе способны негативно повлиять на их мотивацию.

Практика управления

Уровень трудовой мотивации работников существенно зависит от того взаимопонимания, которое устанавливается между ними и руководством.

Высокий уровень взаимопонимания с непосредственным руководителем, доверие к нему, стремление сотрудничать с ним в значительной степени определяют степень удовлетворенности работников выполняемой работой, их отношение к организации и готовность работать с полной отдачей сил для достижения поставленных целей.

Низкое качество управления, накладки в работе, неразбериха снижают мотивацию работников.

Меры дисциплинарного воздействия

Задача руководителя состоит в том, чтобы после применения дисциплинарных воздействий "не убить" в работнике желание хорошо работать.

Заключение

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу и Герцберга. Наиболее известные авторы процессуальных теорий: Локке, Адамс и Врум.

Система мотивации персонала имеет две формы: материальная и нематериальная и может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от общей системы управления и особенностей деятельности самой организации. Классификация методов мотивации, в зависимости от ориентации на воздействие тех или иных потребностей, представлена организационно-распорядительными, экономическими и социально-психологическими методами.

Основными тенденциями развития системы мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.Факторы мотивации бывают внутренними и внешними.

Финансовые награды подразделяются на три типа:

за дополнительную прибыль;
за хорошую работу;
за заслуги.

Нематериальная мотивация персонала в свою очередь подразделяется на социальную и психологическую.

Психологическая мотивация может быть прямая и косвенная.

Моральное стимулирование.
Организация работ.
Стимулирование свободным временем.
Постановка целей.
Оценка и контроль.
Информирование.
Практика управления.
Меры дисциплинарного воздействия.
Обращение к наиболее значимым для работника ценностям.

Список использованных источников

О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации [Электронный ресурс]: федеральный закон Российской Федерации от 24.07.2007 № 209-ФЗ (в ред. от 03.07.2016) // Консультант Плюс: справочная правовая система. URL: http://www.consultant.ru/document/Cons_doc_LAW_ 52144// (дата обращения: 05.05.2016).
Основные показатели деятельности малых и средних предприятий [Электронный ресурс]: статистика МСП // Ресурсный центр малого предпринимательства. URL: http://rcsme.ru/ru/statistics // (дата обращения: 01.05.2016).
Маслова Е. Л. Оплата труда персонала: учебник / М.: Дашков и К, 2015. - 332 с.
Коротков Э. М. Менеджмент: учебник для вузов / М.: Юрайт, 2015.- 367 с.
Человек и его потребности: учебник / под ред. Назирова А. Э. СПб.: «Интермедия», 2014. - 439 с.
Продвижение людей и команд: учебник / под ред. Раевского Н. А. СПб.: 2015. - 208 с.
Виханский О. С., Наумов А. И.: учебник / М.: Гардарики, 2014. - 528 с.
Астахова Н. И. Менеджмент: учебник для бакалавров / Юрайт, 2014. -432 с.
Бреддик У. Менеджмент в организации: учебник / М.: Инфра-М, 2015. - 344 с.
Тебекин А. В. Менеджмент: учебник для студентов вузов / М.: КноРус, 2015. - 418 с.
Веснин В. Р. Основы управления: учебник для бакалавров / Спб.: Проспект, 2016. - 272 с.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник / М.: Инфра-М, 2014. - 445 с.
Коноваленко В. А. Психология менеджмента: теория и практика: учебник / М.: Юрайт, 2014. - 367 с.
Управление персоналом: теория и практика: мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебно-практическое пособие / под ред. Кибанова А. Я. М.: Проспект, 2014. - 74 с.
Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах или как платить меньше, чтобы работали лучше: М.: Проспект, 2014. - 238 с.
Одегов Ю. Г. Мотивация персонала: учебник / М.: Альфа-Пресс, 2014. - 640 с.
Симоненко С. И. Мотивация персонала: тайное становится явным // Управление развитием персонала. 2012. №2. С. 128-136.
Фидельман Г. Н. Менеджмент систем. Мотивация // Стратегический менеджмент. 2015. №1. С. 10-17.
Казарян И. Г., Лапина В А. Управление поведением персонала в организации: учебное пособие / Чита: ЧитГУ, 2013. - 181 с.
Станкин М. И. Психология управления персоналом: учебное пособие / М.: Инфра-М, 2014. - 250 с.
Руденко Г. Г. Мотивация персонала: учебник / М.: Альфа-Пресс, 2014. - 640 с.
Фидельман Г.Н. Менеджмент систем. Кросс-группа // Стратегический менеджмент. 2013. №4. С. 262-267.
Пальмина Е. Ю. Мотивация торгового персонала // Управление продажами. 2015. №1. С. 2-8.
Зиновьева И., Кутуков К. Мотивация трудовой деятельности работников и пути её совершенствования // Менеджмент сегодня. 2014. №6. С. 13-23.
Каминова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.// Человек и труд. 2012. №9. С 23-29.
Психология управления: учебник для вузов / под ред. Козлова В. В. М.: Издательский центр «Академия», 2013. - 240 с.
Зуб А. Т. Психология управления: учебник и практикум / М.: Юрайт, 2014. - 372 с.
Милаева Л. Г. Стимулирование персонала // Мотивация и оплата труда. 2015. №3. С. 186-193.
Миляева Л.Г. Методические аспекты активизации стимулирующей функции заработной платы персонала предприятий // Нормирование и оплата труда в сфере обслуживания. 2013. №7. С. 20-27.
Семеновых О. П. Материальная и нематериальная мотивация сотрудников отдела продаж // Управление продажами. 2013. №4. С. 38
Шаломеенко Т. Г. , Очеретлова Г. В. Немонетарная мотивация – путь к развитию конгруэнтности и лояльности // Мотивация и оплата труда. 2015. № 1. С. 40-45.
Ариели Д. Поведенческая экономика. Почему люди ведут себя иррационально и как заработать на этом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.
Лазарев С. В. Карьерная мотивация молодых специалистов // Мотивация и оплата труда. 2013. №2. С. 142-148.
Пластинина Н. В. Способы мотивации работников с постоянным окладом // Мотивация и оплата труда. 2014. №2. С.110-114.
Семенцов А. Б. Мотивация персонала // личные продажи. 2013. №2. С. 66-74.
Лукасевич И. Я. Финансовый менеджмент: учебник / М.: Национальное образование, 2013. - 768 с.
Толмачёв И. А. Заработная плата при упрощенной системе налогообложения / 6-е изд., перераб. и доп. М.: Дело и Сервис, 2011. - 307 с.
Лапшова О.А. Оплата труда персонала. Учебник и практикум. М.: Юрайт, 2016. - 310 с.
Карпова Н. В. Экономика и социология труда: социально-трудовые процессы в системе рыночного хозяйства: учебное пособие. Старый Оскол: Тонкие наукоемкие технологии, 2014 . - 367 с.
Колупаева В. А., Раковская В. С. Экономика труда: учебное пособие. Томск: ТПУ, 2014. - 175 с.
Экономическая теория: учебник для вузов / под ред. Е. Н. Лобачёвой. М.: 2016. - 516 с.
Колосова О. Г. Формирование системы оплаты труда на современном предприятии // Мотивация и оплата труда. 2014. №2. С. 82–87.
Лобан Л. А., Пыко В.Т. Экономика предприятия: учебный комплекс. Минск: Современная школа, 2013. 432 с.
Одегов Ю. Г. Аутосоринг в управлении персоналом: учебник и практикум. М.: Юрайт, 2014. - 388 с.
Метлайд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе: М.: Аудит и налогообложение, 2014. - 163 с.
Заказнов А. В. Создание системы эффективной мотивации на торговом предприятии // Мотивация и оплата труда. 2012. №2. С 147-157.
Захарова Н. Г. Как мотивировать персонал, чтобы добиться большего в бизнесе // Личные продажи. 2012. №1. С. 98-105.

Приложения

Приложение А – Классификация методов трудовой мотивации

Приложение Б – Методы экономической мотивации