Содержание:

Введение

Современные реалии рынка заставляют руководителей компаний искать пути решения того, как стимулировать рост эффективности труда своих сотрудников. Выплата премий и повышение зарплаты, конечно, приводит к определенной отдаче от сотрудников, но это не может практиковаться продолжительное время, потому, что постоянная мотивация такого вида постепенно превратится в очень дорогое удовольствие для владельца бизнеса, потому, что расходы будут серьезно увеличиваться. В этой связи особую важность приобретает нематериальное стимулирование работников, давно практикующееся в разных странах мира.

Ценностью конкретной компании для многих ее сотрудников выступает не только величина заработной платы: людей интересует кое-что другое помимо денежных выплат, например, карьерный рост, приемлемые для индивида условия труда, доверительные отношения и дружелюбный коллектив.

Если сотрудники ощущают, что компания заинтересована в них, они готовы ответить взаимностью. Самое малое, чего можно добиться посредством нематериального стимулирования - это рост уровня лояльности работников.

В Западном менеджменте ставка делается, в первую очередь на первичные физиологические нужды, которые удовлетворяются благодаря полученным денежным вознаграждениям, но для русского человека уважение к нему как к личности, как к работнику-профессионалу, куда важнее установки на "сытое брюхо". Муштук О.З. в своей статье «Отношение к труду и предпринимательству в структуре мотивационно-деятельных установок россиян» подмечает: «Не случайно ведь вопрос "Ты меня уважаешь?" относится в России к числу одного из главных вопросов, который чаще других фигурирует во взаимоотношениях людей друг с другом. И если к рабочему подойдет гендиректор, пожмет руку и скажет "молодец, мужик!"... это будет для него гораздо важнее, чем 100 долларов в конверте, если гендиректор уважаем. И если при таком уважительном отношении этот гендиректор в форс-мажорной ситуации призовет рабочего "подналечь", то, можно не сомневаться, что тот "подналяжет". Причем "подналяжет" не за страх, а за совесть».^[1]

Трудовой ментальности россиян присуща особая черта - установка на то, что работа должна быть человеку по душе, а не только служить средством существования, что называется «быть в радость, а не в тягость». В отличие от западноевропейца или американца, которые самовыражаются через потребление и идут на работу исключительно за деньгами и ценность работы для них не в самой сути работы, а в том, сколько они за нее получают (вспомним выражение «деньги не пахнут»), то для большой же части наших людей все совсем по другому. Для русского человека сфера самовыражения заключается не только (и даже не столько) в потреблении (хотя и это важно), сколько, прежде всего, в возможности социальной и профессиональной самореализации и самоактуализации в этой работе, когда возможность приличного заработка уже как бы и отступает на второй план.

«Русский (российский) человек, - пишет Валентин Непомнящий^[2], - никогда не испытывал особого интереса к работе только ради денег (ради бутылки – бывает), ему интересно что-то сделать, создать, достигнуть, воплотить – тут-то он не прочь и денег побольше получить. Об этом, собственно, и говорил горьковский Сатин^[3]: «Мне говорят: работай! Работай!.. А ты сделай так, чтобы работа была мне приятна, и тогда я, может быть, буду работать».^[4]

Андреева Т.Е. пишет, что в дальнейшем «современный этап научно-технической революции привел к качественному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор. Важной тенденцией современной теории и практики управления стало являться повышенное внимание к сотрудникам компании как к ключевому ресурсу конкурентоспособности и долгосрочного развития организации в непредсказуемой и сложной среде».^[5]

Все эти положения определяют актуальность выбранной темы курсовой работы.

Цель данной работы – рассмотреть моральную мотивацию и способы ее применения в кадровом менеджменте;

Задачи:

-охарактеризовать понятие, функции и виды моральной мотивации и стимулирования персонала;

- проанализировать влияние различных факторов на выбор методов и подходов к моральной мотивации работников;

В качестве объекта исследования выступают: современные российские и зарубежные компании.

Предметом исследования является: предпосылки и условия выбора приоритетного подхода к моральной мотивации труда персонала.

Методы исследования: метод системного анализа, метод наблюдения.

Работа состоит введения, из двух глав, заключения и списка использованной литературы.

В первой главе рассмотрены теоретические аспекты моральной мотивации работников, а также рассмотрено применение методов моральной мотивации при разработке системы нематериального поощрения работников. Вторая глава посвящена стратегии выбора приоритетного подхода к организации моральной мотивации работников. В данной главе также рассмотрен опыт современных компаний в стратегическом подходе к моральной мотивации и стимулированию работников, описаны проблемы применения моральной мотивации в сфере государственной службы.

В заключении сделаны выводы по проблемам стратегии выбора приоритетных методов моральной мотивации работников современных предприятий.

Глава 1. Теоретические аспекты моральной мотивации работников

Сущность, цели и виды моральной мотивации работников

Моральная мотивация в современной теории управления персоналом рассматривается как один из эффективных инструментов воздействия на отдельных сотрудников и их коллективы, общей целью которого является создание у сотрудников уверенности, что их трудовая активность всегда будет отмечена руководителем не только в материальном плане, но и посредством выражения внимания и уважения личности работника.

Сущность моральной мотивации как раз в том, что она взывает к скрытым качествам человеческой души и личным качествам сотрудника. Ярким примером этого качества может служить творческий патриотический подъем самосознания людей во времена «развитого социализма»: когда правильно морально мотивированные комсомольцы подняли не одну отсталую отрасль.

«Поскольку чувство долга сидит в сущности каждого человека, метод требует глобального подхода на уровне корпоративной политики».^[6]

Понятно, что в качестве используемых инструментов моральной мотивации будет выступать направленность, в первую очередь, на удовлетворение морально – нравственных потребностей человека: в признании, уважении, ощущения себя членом «команды» (сопричастность) и т.п.

Когда методы моральной мотивации подобраны правильно и используются эффективно, они позволяют создать у работников как дополнительную заинтересованность в полноценном исполнении своих трудовых обязательств, так и ориентируют на дополнительные достижения. Грамотно используемые методы моральной мотивации еще способствуют созданию в рабочем коллективе позитивного психологического климата и поднятию корпоративного духа.

И наоборот, игнорирование работодателем необходимости моральной мотивации персонала либо непрофессиональный подход к ее организации, значительно снижают эффективность кадровой работы, чем провоцируют возникновение у работников чувства психологического дискомфорта и неудовлетворенности своей трудовой деятельностью. Отсюда – увеличение роста конфликтных ситуаций, а как итог – высокая текучесть кадров.

В России, данные угрозы усиливаются из-за особенностей трудовой ментальности россиян, которые более восприимчивы к инструментам морального воздействия, нежели американцы и европейцы.

Теоретические же основы и методология моральной мотивации персонала были созданы в странах с исторически сложившейся рыночной экономикой (США, Великобритания, Германия, Франция и Япония). Наиболее значимый вклад в их формирование внесли такие известные ученые как Э. Мейо, А. Маслоу, Ф. Херцберг, Д. Макгрегор, В. Оучи, Х. Йосихара. В отечественной практике управления известны труды Ядова В.А. и Здравомыслова А.Г., а также очень большое значение уделялось развитию прикладных инструментов моральной мотивации персонала, которые в дальнейшем оказались очень востребованными и за рубежом (в Японии).

Моральное стимулирование связано с удовлетворением вторичных потребностей человека (социальных и духовных), следовательно, такой человек более склонен к самоуправлению и ожидает, прежде всего, моральных стимулов к работе, таких как уважение со стороны коллектива, признание его как работника, как нравственно одобряемой личности.

Признание может быть личным или публичным.

Лукьяненко А.Б. в статье «Закономерности мотивации персонала» определяет, что понимается под личным признанием: «Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией. В нашей стране зарекомендовавшим себя работникам и мастерам предоставляется право личного клейма, что служит гарантией высокого качества и очень почетно в рабочей среде».^[7]

Публичное же признание выражается в широком информировании о достижениях работников (в печатных органах предприятия (газеты предприятия), «досках Почета» (как внутри предприятия, так и на районных), представление отличившихся работников к государственным наградам либо награждение медалями и знаками, учрежденными предприятием, внесение имен в «Книгу славы». Не возбраняется также сопроводить публичное признание премией.

Цели моральной мотивации отличаются от целей экономической (материальной) мотивации.

Алавердов А.Р. в учебном пособии по дисциплине «Кадровая стратегия современной организации» четко обозначает отличительные цели моральной мотивации от экономической мотивации: «В отличие от экономической мотивации, моральная мотивация персонала имеет две главных цели:

• появление в распоряжении администрации дополнительных мотивационных инструментов, побуждающих сотрудников организации к эффективной трудовой деятельности;
• создание дополнительных предпосылок для формирования и поддержания в трудовом коллективе организации отношений корпоративного духа и комфортного психологического климата в целом.^[8]

Инструментами моральной мотивации являются такие стимулы как: похвала и критика, которые при правильной работе руководителя должны использоваться постоянно. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала.

К похвале и критике тоже предъявляются определенные требования. Так похвала должна быть: а)дозированной; б) последовательной; в) регулярной;

г) контрастной (использоваться с перерывами, действие слишком часто используемой похвалы ослабляется, человек привыкает, что его постоянно хвалят, и становится не восприимчив к ней); д) соответствующей достижению (похвала «ни за что», больше демотивирует человека, чем мотивирует);

К критике следует подходить еще более разборчиво. Она должна быть такой, чтобы стимулировать действия работника на устранение недостатков и упущений, а это возможно только при условии полной объективности.

Кроме того, существуют определенные правила применения критики:

а) она должна быть конфиденциальной; б) доброжелательной (отсутствие или ослабление обвинительного акцента, возможно сочетание с элементами похвалы, уважительное отношения к личности критикуемого, сопереживание ему, самокритик самого критикующего); в) аргументированной; г) в ней должны отсутствовать категоричные либо ультимативные требования признать свои ошибки и правоту критикующего; д) должен быть сделан акцент на возможность устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.

В таблице 1 (стр.9) приведены примеры возможных видов критических высказываний при различных видах критики.

Таблица 1 Критиковать бесполезно, если работник не ценит мнение своего начальника о себе. Сравнительная характеристика похвалы и критики (сходства и различия их использования) приведены в таблице 2 (стр.10).

Таблица 2

Методы моральной мотивации работников

В общем виде методы моральной мотивации можно свести к следующим методам:

1. Одобрение и похвала, т.е. признание хорошей работы. Способ выражения может быть вербальным (словесным) и невербальным (рукопожатие, похлопывание по плечу, улыбка). Как сказано выше, похвала должна быть заслуженной, конкретной, безотлагательной, искренней, персонифицированной. Похвала может быть выражена публично и приватно.

2. Целевой метод, т.е. постановка конкретных целей перед сотрудником. Это делается для того, чтобы ориентировать работников на успех, потому, что успех, это и есть реализованная цель. Доказано, что работники, участвовавшие в постановке целей своей работы, гораздо ответственнее относятся к достижению поставленных целей и гораздо острее испытывают чувство успеха, если поставленные с их участием цели, достигнуты. Необходимыми требованиями при постановке целей являются: ясность и измеримость цели, обеспеченность ресурсами. Требования к целям: они должны быть мобилизующими, но в то же время достижимыми, должны включать точные временные рамки их реализации.

3. Эффективный внешний контроль (т.е. контроль со стороны руководителя), направленный, в первую очередь, на выявление возникающих проблем и поиск их решения. Целью эффективного внешнего контроля, ни при каких обстоятельствах, не должна быть цель наказания сотрудников за промахи в работе.

4. Оценка работы сотрудников (тесно связана с проблемой контроля). В оценке трудового вклада работника или трудового коллектива руководителю следует стремиться к максимальной объективности. Работники должны быть осведомлены в полной мере как о качестве своей работы, чтобы вовремя исправить какой то недостаток. Оценка персонала дает возможность руководителю принимать объективное решение о материальном стимулировании, повышения квалификации сотрудника или и карьерном росте. Важность того, что работник знает перспективы своего роста, состоит в том, что тогда работник будет реализовывать свой потенциал с большей отдачей, проявлять инициативу, зная, что это не останется незамеченным руководством.

5. Создание условий для профессионального и интеллектуального роста личности, т.к. этот фактор является одним из самых сильных мотиваторов в современном мире.

6. Привлечение работников к управлению предприятием (процессам анализа, планирования, прогнозирования, разработки стратегии и тактики, организации и контроля работы), что создает у работника чувство сопричастности.

7. Побуждение работников к внесению рационализаторских предложений по организации труда на рабочих местах. Данный метод позволяет смягчить проявление эффекта отчуждения от труда. А порой работники гораздо лучше начальства , знают, как лучше организовать рабочий процесс на местах.

8. Делегирование полномочий с повышением ответственности за результаты работы. Этот метод эффективен в отношении работников с высоким уровнем потребности в признании и уважении.

9. Продвижение по служебной лестнице с повышением социального статуса работника. Этот метод не нуждается в разъяснениях, потому, что повышение в должности всегда приятно и ожидаемо наверное каждым работником (Плох тот солдат, что не мечтает быть генералом).

10. Внутри- и межгрупповая соревновательность. Этот метод зарекомендовал себя еще с советских времен, когда соревновались бригадами, звеньями. В погоне за переходящим вымпелом, забывались обиды в коллективе, «кадровая элита» бросалась на помощь «кадровому балласту, чтобы он не завалил план.

11. Проектирование или перепроектирование работы под интересы работка. Этот метод очень эффективен с кадровой элитой, когда заслуженный работник сам может выстроить алгоритм своей работы с учетом своих особенностей.

Ряд вышеуказанных лучше применять индивидуально, а ряд – только коллективно, например, благодарность руководства всей группе, вручение сувениров всей группе, помещение портретов всей группы на «Доске почета», организация фуршета или группового выездного мероприятия в честь группы.

Какой метод моральной мотивации выбрать: индивидуальный или групповой решает руководитель. Поэтому от уровня знаний руководителя в области эффективной коммуникации и кадрового менеджмента зависит эффективность мотивации и целесообразность связанных с этим затрат (не только финансовых, но и временных и интеллектуальных).

1.3 Выбор методов моральной мотивации при разработке системы нематериального поощрения

Разрабатывая систему нематериального поощрения, прежде всего, следует исходить из того, что сами сотрудники считают наиболее важным для себя.

Конечно нематериальные мотиваторы, в первую очередь, ориентированы на самые разные индивидуальные потребности людей, но существует взаимосвязь между ключевыми мотивами личности и элементами морального стимулирования. Например, такие как:

• единство двух противоположностей человека: одновременная потребность быть индивидуальностью, личностью и в то же время частью трудового коллектива. Зная о выраженной мотивация достижения сотрудника, можно смело рассчитывать, что как частица коллектива он всегда будет стремиться к амбициозным целям и применять в своей работе что-то новое, чего не делают другие;
• интерес к работе. Само содержание работы может тоже мотивировать работников. Работодателю следует стараться даже в невыгодной, непрестижной работе находить позитивный результат и соответствующим образом мотивировать людей;
• этапы трудовой деятельности человека. Разные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания человека в одной и той же должности. На первом году - основой мотивацией является представление о значении решаемых задач, самостоятельность не интересует; между вторым и пятым годом работы самостоятельность уже является важнейшим фактором мотивации. В течение пяти первых лет работы важно наличие обратной связи. Наибольшая производительность наблюдается после двух-трех лет работы на одном месте.

В среднем, цикл эффективной работы человека на одном и том же рабочем месте составляет около 5 лет, позже вместо факторов мотивации к работе, актуальных ранее, появляется мотивация из эгоистических побуждений (представительские мероприятия, решение собственных вопросов в рабочее время). В таких случаях, одним из вариантов повышения интереса к работе и создания дополнительной мотивации к труду является ротация персонала (замена одного сотрудника другим). Горизонтальная ротация кадров вначале получила распространение в Японии, но затем эту практику переняли и компании других стран. Перемещение на равноценную должность в другое подразделение предприятия заставляет человека вновь активно работать, добиваться положения, которое было достигнуто на прежнем месте.

• разнородность коллектива, когда одни сотрудники стремятся к развитию, а другие хотят немного: получать вовремя зарплату и не более того. Поэтому, чтобы понять к какой из этих двух категорий относится сотрудник, необходимо тестирование по мотивационным профилям: профиль компетенций (сотрудников, которые умеют) и мотивационный профиль (сотрудник, которые желают). Оба профиля разрабатываются в соответствии с генеральной и кадровой стратегиями предприятия. Профили дают возможность выявить особенности сотрудников и понять, как и чем их можно мотивировать.

Выводы по главе 1.

Общей целью моральной мотивации является создание у сотрудников уверенности, что их трудовая активность всегда будет должным образом оценена работодателем и отмечена не только в «материальном плане».

Правильно подобранные и эффективно используемые методы моральной мотивации позволяют создать у сотрудников дополнительную заинтересованность, с одной стороны, в полноценном исполнении обязательств перед работодателем.

Методы моральной мотивации разнообразны. Они могут использоваться как строго индивидуально, так в групповом варианте. Выбор методов моральной мотивации при разработке системы нематериального поощрения должен учитывать, как индивидуальные потребности работников, так и объективные факторы трудовой деятельности человека.

Для определения оптимального варианта мотивации работника необходимо проведение тестирование работника по профилям компетенции и мотивации

2 глава. Стратегический выбор приоритетного подхода к организации моральной мотивации работников 

2.1. Варианты стратегической ориентации работодателя на организацию моральной мотивации персонала 

Как уже говорилось выше, при создании системы морального стимулирования необходимо помнить о единстве двух противоположностей любого работника: потребности быть индивидуальностью, личностью и потребностью одновременно быть частью трудового коллектива.  

В связи с этим, стратегический выбор подхода к моральной мотивации работников должен проводиться в два последовательных этапа. 

На I этапе – следует определиться с одним из возможных вариантов общего стратегического подхода к организации моральной мотивации персонала: либо децентрализованного, либо централизованного, и закрепить данный выбор в кадровой стратегии организации. Рассмотрим оба подхода: 

1. При децентрализованном подходе к моральной мотивации механизм мотивации основан на самостоятельном выборе руководителями структурных подразделений конкретных инструментов морального поощрения сотрудников. При таком подходе руководитель ориентируется на индивидуальные особенности работника, как правило, узнав человека лично или подчерпнув информацию из его мотивационного профиля. 

Преимущества данного подхода: методическая простота, так как не требуется разработка какой-либо методики, инструментов, а также вовлечение главных руководителей предприятия к данному процессу, отпадает необходимость согласовывать данное поощрение с кем либо.  

Недостатки такого подхода:  отсутствие системности организации процесса, но главный недостаток - негарантированная конечная эффективность, потому, что моральная мотивация в таком формате полностью зависит от компетенции и ответственности руководителей структурных подразделений, которые могут быть на низком или недостаточном уровне (т.к. большинство менеджеров у нас в стране не имеют надлежащей подготовки в области использования методов психологического воздействия на подчиненных).  

Но, все-таки, основным недостатком децентрализованного подхода к моральной мотивации, что при его использовании в кадровой стратегии является то, что в условиях его применения:

- игнорируются особенности национального менталитета с характерной для него восприимчивостью к неэкономическим методам воздействия; 

- невозможно обеспечить эффективную координацию двух политик кадровой стратегии организации: мотивационной и социально-психологической,  где роль «связующего элемента» должны выполнять именно инструменты моральной мотивации.  

С учетом рассмотренных недостатков данный вариант целесообразно использовать только в небольших организациях.  Хотя ведущие российские ученые в области управления человеческими ресурсами вообще не рекомендуют использовать данный вариант в отечественных условиях. 

2. Централизованный подход к моральной мотивации работников.  При данном подходе механизм моральной мотивации строится на двухуровневой основе: единый механизм для всей организации закрепляется на уровнях организационной структуры предприятия. Централизованный механизм моральной мотивации работников разрабатывается службой персонала предприятия, его реализации происходит с непосредственным участием и контролем со стороны данной службы.

По наблюдениям Алавердова А.Р.  «преимуществами рассматриваемого варианта является реализация всех выгод системного подхода к организации управления, а также использование обширной номенклатуры мотивирующих инструментов различной целевой направленности».

Единственным потенциальным недостатком варианта выступает угроза личностных конфликтов между сотрудниками при формальном или необъективном подходе администрации к реализации рассматриваемого механизма. В отечественных условиях, данный вариант рекомендуется использовать в качестве стратегического приоритета любому работодателю».^[9]

На II этапе, в зависимости от тог, какой подход к моральной мотивации выбран, формировать какие-либо унифицированные методики моральной мотивации не требуется (децентрализованный подход) и наоборот обязательно требуется, если это централизованный подход. По мнению Куроедовой Е.О. «при централизованном подходе к моральной мотивации работников службе персонала в обязательном порядке необходимо сформировать унифицированный перечень прикладных инструментов моральной мотивации»^[10].  

2.2 Опыт современных компаний в выборе стратегического подхода к моральной мотивации и стимулированию работников 

В западных странах принято считать, что компания получает конкурентное преимущество в большей степени благодаря персоналу, заинтересованному в результатах своей работы. Конкуренция западных фирм распространяется не только на рынок сбыта, но в первую очередь на рынок труда. Поэтому на Западе реально используются средства мотивации, известные в России только пока только в теории. 

В ряде европейских стран и практически во всех азиатских странах, используется метод последовательных небольших поощрений сотрудников.  «В англосаксонских странах (Великобритании, США, Канаде, Индии, Австралии, Северной Ирландии, Новой Зеландии и др.)  принято отмечать отличившихся сотрудников публично. В других странах публично можно наградить лишь всю команду, а вот хвалить конкретного работника принято в беседе один на один. В любом случае, награды вручаются лишь за результаты, потребовавшие от человека дополнительных усилий». ^[11]

На Западе также в последнее время придается большое значение оформлению офисов и рабочих мест. Так, например, организация «Google» (первая в рейтинге лучших работодателей мира за последние четыре года), известна благря необычному офису в «Mountain View».  Комплекс «Googleplex» вместил в себя помимо собственно рабочих помещений спортивный комплекс, небольшую клинику, химчистку и парикмахерскую, и является объектом восхищения и зависти работников других предприятий (Приложение, рисунок 1). Как пишет Марк Кукушкин: «Здесь можно скатиться с горки со второго этажа на первый, проехаться на велосипеде или самокате, понежиться в массажном кресле, поесть в отличном кафе, здесь, наконец, вас примут с вашим домашним животным. Ну, а почему нет, если талантливому программисту не видать вдохновения, как ушей, в отсутствие любимого хомячка». ^[12]

 Консалтинговые организации: «KPMG», «Ernst&Young», «Price Waterhouse и Coopers & Lybrand» знамениты тем, что привлекают специалистов самого продуктивного возраста (состоявшихся «профи») путем стажировок и обучения своих сотрудников в разных уголках мира. А одна крупная японская компания, специализирующаяся на предоставлении интернет-услуг, распределяет надбавки к с помощью игральных костей. Сотрудники кидают кости на удачу, и кому из них какая цифра выпадет, – такого размера и будет прибавка к зарплате (может составлять от 1 до 6 %%). 

Президент японской фирмы «Сони» Акио Морита  пишет, что «бесполезно бранить подчиненных, искать крайних. Надо сделать так, чтобы это было выгодно для обеих сторон, надо использовать общие мотивы. Нельзя вести себя эгоистично или нечестно по отношению к людям. Если предприниматель нанял рабочих, он должен считать их своими коллегами и помощниками. Должно существовать взаимное уважение и чувство, что компания принадлежит рабочим, а не только большой кучке руководителей, надо уважать и поощрять способности каждого».^[13]

Один из самых знаменитых топ-менеджеров в истории мирового автопрома Ли Якокка считал, что «все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать».

Аналогичных принципов работы с персоналом придерживаются практически все процветающие западные фирмы.  У других лидеров современного рынка тоже можно увидеть даже очень оригинальные примеры нематериальной мотивации персонала, например:

• «отпуск из-за разбитого сердца» -  после расставания с любимым человеком сотрудницам полагается несколько выходных дней (компания «Hime&Company»). В этой же компании сотрудницам разрешается брать отгулы в сезон распродаж;  поощрение и бонусы за заключение брачных союзов между своими сотрудниками (фирма «Nihon Shoken»),   общение семьями:  когда подчиненным можно приглашать в офис своих родителей, чтобы вместе пообедать (исландская компания «OZ»); 
• своя продукция в подарок тем сотрудникам, кто держит дома собак или кошек (компания «Kyoritsu Seiyaku Corp», занимающаяся выпуском ветеринарного оборудования);  подарки новичкам (в компании «Commerce Sciences» всем новеньким сотрудникам дарят приветственный сувенир, причем его готовит тот сотрудник, который принят на работу последним); 
• обмен сотрудников рабочими местами, когда сотрудники каждые три месяца могут поменять свое рабочее место в пределах офиса, это помогает наладить общение, поскольку никто не обижается, что самое лучшее место досталось не ему (компания «HubSpot»);  престижные названия должностей, например, «гений» (компания «Applе» Стива Джобса); собственный торговый центр «The Commons» с бутиками, банками и кафе, но посещать его могут только сотрудники корпорации («Microsoft) (Приложение, рис.2); 
• настоящий хор из сотрудников банка (банк «Wells Fargo»);  оборудование мест дневного сна в офисах («Procter & Gamble», «Google» и «Zappos») (Приложение, рис.3);  ежедневный 15 минутный массаж спины «IT-шникам» («Колумбис»);  работа вне офиса один раз в неделю: в кафе или на природе   (компания «Yota»); 
• система помощи женщинам-сотрудницам, лечащимся от бесплодия компании «Zappos» (интернет-магазине одежды и обуви из США, где  работают в основном женщины от 25 до 50 лет).  В России же на эти темы вообще не принято говорить;
• уход за черепахой в офисе худшему сотруднику в течение месяца. 

В последнее время всё больше людей в России в числе приоритетов называют комфортные условия труда, а отнюдь не высокий заработок. Всё меньше тех, кто готов жертвовать душевным спокойствием ради зарплаты. Люди запросто меняют место работы на менее престижное, но зато соответствующее их зоне комфорта, если они постоянно подвергаются давлению со стороны начальства, в управлении царствует принцип «кнут без пряника». Поэтому руководители российских компаний уже приходят к выводу о том, что необходимо освоение передового опыта в области стимулирования персонала и соответствующее обогащение индивидуального набора методов стимулирования и тоже начинают применять ранее не практикующиеся в России методы моральной мотивации, которые оказываются весьма эффективными. 

Так, например, «в компании «Вимм-Билль-Данн» предоставляет денежную компенсацию тем, кто найдет в себе силы взять отпуск целиком и отсутствовать на работе положенные 28 дней (сотрудник только должен доказать, что едет в отпуск отдыхать, а не остается в городе, поэтому доказательством служат путевка или билеты)».^[14]

Отечественная компания «СКБ Контур» организовала для своих работников детский сад с удобным месторасположением и графиком работы. В компании «Nayada» (дизайн, проектирование и отделка офисных и торговых помещений) решили время от времени благодарить сотрудников просто так, вроде бы без повода, придумав новое название должности. В Сбербанке лучший работник может поужинать с Германом Грефом.

Таким образом, можно сказать, что и в России в основном уже давно отказались от старых жестких административно-командных методов воздействия, и также, как и во всем мире, широко используют методы моральной мотивации, способствующие не только удержанию, но и развитию работников, расцениваемых как достояние компании.

Однако, есть еще сфера, где применение жестких административно-командных методов воздействия на сотрудников оправдано и целесообразно, а моральная мотивация не может иметь ничего общего с той креативностью, которая уместна в негосударственных структурах. Это область – гражданская государственная служба. Отличительным особенностям в выборе стратегического подхода к моральной мотивации гражданских государственных служащих посвящен следующий параграф.

2.3 Отличительные особенности в выборе стратегического подхода к моральной мотивации гражданских государственных служащих

Особенности труда госслужащего естественным образом определяются спецификой самой госслужбы, она является технологией государственной власти и связующим звеном между государством и его гражданами. Смоленцев Э.Н. в статье «Особенности труда государственных служащих» пишет: «Спецификой госслужбы в Российской Федерации является еще и то, что человек одновременно должен своими действиями объективировать внешне заданную функцию государственной власти, и при этом одновременно нести за нее личную ответственность. Немаловажным обстоятельством является то, что при формировании кадрового состава государственных учреждений часто учитывается факт личной преданности в ущерб профессионализму, поэтому среди существующих проблем следует в первую очередь отметить коррумпированность большинства государственных служащих, недостаток квалифицированных кадров, низкую заинтересованность государственных служащих в результатах своего труда».^[15]

Применительно к государственной службе мотивация - это процесс побуждения госслужащих активно действовать для достижения общественно значимых целей. Деятельность каждого служащего зависит от множества факторов, но одним из главных, очевидно, является внутренняя заинтересованность, направленность на продуктивные действия.

Таким образом, можно предположить, что мотивация государственного служащего в современных условиях только формируется и при этом в некоторой степени искажена. Очень немногие государственные служащие главными мотивами деятельности в сфере государственной службы называют стремление принести пользу обществу и государству. Государственная служба выступает чаще всего средством для достижения своих собственных целей, мало связанных с заботой о государстве в целом.

Тем не менее, в структуре мотивов государственных служащих большое значение имеют мотивы карьерного продвижения, профессионального развития, стабильности положения, а это может позволить выстраивать кадровую политику таким образом, чтобы направлять деятельность государственных служащих на реализацию общественно важных целей.

Для государственных служащих существует лишь несколько способов морального стимулирования: простые слова благодарности; поздравления сотрудников с днем рождения; профессиональное обучение; поздравление сотрудника с достижением его стажа государственной службы 20 лет; награждение грамотам: присвоение званий (например, «Почетный гражданский государственный служащий города Москвы»). А моральными стимулами выступают стимулы карьерного роста, положение в обществе. Излишне говорить о том, что для государственных служащих недоступны такие виды моральной мотивации как: доверительные отношения с руководством, гибкий график работы, работа из дома, не говоря уже о премиальных поездках за границу, катание с горок в офисе и личных хомячков на рабочих местах.

В целом же можно сказать, что методы морального стимулирования государственных служащих являются наиболее доступными для руководителей, но их палитра довольно бедна. Причины кроются в следующем: 1) законодательные рамки; 2) взгляд на стимулирование как на систему и процесс, имеющий преимущественно денежное выражение; 3) отсутствие специальных знаний руководителей в данной области; 4) укоренившиеся представления о "светскости" этих методов.

Подводя итог второй главе работы можно сказать, что из 2-х существующих подходов к моральной мотивации работников, централизованный подход более приемлем и уместен ввиду определенной ментальности общества.

Реалии действительности и законы цивилизованного рынка заставляют работодателей уделять огромное значение заботе о сотрудниках. На Западе помимо традиционных все больше используют креативные методы мотивации, выбор которых ограничивается только фантазий владельцев бизнеса. До России мода на заботу о сотрудниках тоже постепенно докатывается, хотя способы не так разнообразны, как за рубежом, а иногда и по прежнему архаичны, потому, что на некоторые сферы деятельности распространять креативность просто недопустимо.

Заключение

В данном курсовом проекте рассмотрены проблемы выбора приоритетного подхода к моральной мотивации работников.

В целом в работе сделана попытка сформулировать главную определяющую силу моральной мотивации: пирамида Маслоу не перевернулась, никто не отрицает важности материальной стимуляции, потому, что мы живем не в сказке, а в реальном мире, поэтому деньги необходимы и важны. Но в то же время вряд ли начисление зарплаты сравнится с тем чувством гордости, окрыления и желанием свернуть горы, когда работник осознаёт, что его ценят.

Когда человек идёт на работу, как на праздник, и у него гармоничные отношения с коллегами, он ощущает поддержку, видит, что его достижения не остаются без внимания, а в случае ошибок ему не устраивают разнос, а помогают разобраться в случившемся и исправить ситуацию, тогда само собой, появляются дополнительные (и весьма эффективные) стимулы работать лучше и стремиться к новым свершениям, что, кстати, в конечном итоге, выливается и в карьерный рост, и в финансовое благополучие.

В части стратегического подхода к выбору приоритетного подхода к моральной мотивации работников, следует сказать о том, что учитывая то обстоятельство, что из двух возможных подходов к моральной мотивации работников (децентрализованного и централизованного) децентрализованный подход не рекомендуется к применению из -за возможности оказания деструктивного воздействия на моральный климат в коллективе и других обстоятельств (отсутствие у линейных менеджеров специальных знаний в области психологических аспектов работы с сотрудниками, особенностей менталитета российских работников), напрашивается вывод о том, что повсеместно применяется централизованный подход к моральной мотивации работников.

Методы моральной мотивации и разновидности способов выразить заботу о сотрудниках чрезвычайно разнообразны и продолжают совершенствоваться. Широкие финансовые возможности предприятий и развитость общества позволяет создать на некоторых предприятиях чуть ли не индустрию заботы о сотрудниках. В западных странах линейка видов морального поощрения своих сотрудников пока превосходит российскую, но и в России уже наблюдаются тенденции креативности.

Для полноты картины в работе также приведены проблемы моральной мотивации в учреждениях гражданской государственной службы. Здесь моральная мотивация сохранила следы архаичности, «советскости», и вопрос о стратегическом подходе в выборе приоритетного подхода к моральной мотивации определен запретами и ограничениями, установленными для гражданских государственных служащих.

Список литературы

Нормативные документы:

1. Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 06.04.2015, с изм. от 02.05.2015) № 56 «Понятие трудового договора. Стороны трудового договора» [Электронный ресурс] // КонсультантПлюс, 1997-2015. – Режим доступа: http://base.consultant.ru/cons/CGI/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=166051, свободный. - Загл. с экрана. (10.09.15)
2. Федеральный закон "О государственной гражданской службе Российской Федерации" от 27.07.2004 N 79-ФЗ (последняя редакция)

Научная литература:

1. Алавердов А.Р. Интернет-курс по дисциплине «Кадровая стратегия современной организации» // [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://www.ebiblio.ru/book/bib/06_management/kadrov_strateg_sovrem_organ/sg.html#_Toc284595187 Заглавие с экрана (дата обращения 10.09.2019)

Статьи из периодических журналов:

1. Андреева Т.Е. «Управление персоналом в период изменений в российских компаниях» Журнал «Российский журнал менеджмента» Том 4, № 2 за 2006 год // [Электронный ресурс].- – Режим доступа: https://www.cfin.ru/management/practice/hrm_during_org_change.shtml, свободный (дата обращения 19.09.2019)
2. «К вопросу о трудовой ментальности и предприимчивости» Журнал «Современная конкуренция», 2007, №6 // [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://муштук.рф/stat10.php, свободный. – Загл. с экрана (дата обращения 08.10.2019)

Лукьяненко А.Б. «Закономерности мотивации персонала» Журнал "Руководитель автономного учреждения", 2010, N 2// [Электронный ресурс].- Режим доступа: https://www.lawmix.ru/bux/14255, свободный. Загл. с экрана (дата обращения 10.10.2019).

Марк Кукушкин «10 самых оригинальных способов нематериальной мотивации сотрудников» //[Электронный ресурс].- Режим доступа: https://probusiness.io/press/841-10-samykh-originalnykh-sposobov-nematerialnoy-motivacii-sotrudnikov.html, свободный. – Загл. с экрана (дата обращения 14.10.2019)

1. Муштук О.З «Отношение к труду и предпринимательству в структуре мотивационно-деятельных установок россиян» Журнал «Современная конкуренция», 2007, №6) // [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://муштук.рф/stat10.php, свободный. – Загл. с экрана (дата обращения 08.10.2019)
2. Смоленцев Э.Н. «Особенности труда государственных служащих// [Электронный ресурс] // Журнал «Вестник Челябинского государственного университета»2014. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-truda-gosudarstvennyh-sluzhaschih, свободный. – Загл. с экрана (дата обращения 08.10.2019)

Интернет-ресурсы:

1. Куроедова Е.О. Лекции по дисциплине «Мотивация персонала» Москва 2009// [Электронный ресурс]- http://www.e-biblio.ru/book/bib/06_management/Motiv_trud_deyat/up.html
2. Нематериальная мотивация — стимулируем работников правильно// // [Электронный ресурс]. - Режим доступа:http://ideamaniya.ru/nematerialnaya-motivatsiya-sotrudnikov-primeryi.html, свободный.- Загл. с экрана (дата обращения 08.10.2019)
3. Нетрадиционные способы стимулирования работы// [Электронный ресурс].- Режим доступа: https:// https://studwood.ru/2072330/menedzhment/netraditsionnye_sposoby_stimulirovaniya_raboty , свободный.- Загл. с экрана (дата обращения 08.10.2019)
4. Сущность, теория и содержание мотивации персонала// [Электронный ресурс].- Режим доступа https://mirznanii.com/a/163025-10/sushchnost-teoriya-i-soderzhanie-motivatsii-personala-10, свободный. – Загл. с экрана (дата обращения 15.10.2019).

Управление продажами. // [Электронный ресурс].- Режим доступа: https://worldsellers.ru/zarubezhnye-sposoby-motivacii-personala/, свободный.- Загл. с экрана (дата обращения 08.10.2019)

Приложение 1

Рис.1 «Googleplex» компании Google

Рис.2 Торговый центр «The Commons» компании Microsoft

Рис.3 Спальни в офисах «Procter & Gamble»

1. Муштук О.З Отношение к труду и предпринимательству в структуре мотивационно-деятельных установок россиян (Современная конкуренция. 2007, №6) // [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://муштук.рф/stat10.php, свободный. – Загл. с экрана (дата обращения 08.10.2019)

   ↑

2. Советский и российский литературовед-пушкинист ↑

3. Персонаж пьесы М.Горького «На дне» ↑

4. К вопросу о трудовой ментальности и предприимчивости (Современная конкуренция. 2007, №6) // [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://муштук.рф/stat10.php, свободный. – Загл. с экрана (дата обращения 08.10.2019)

   ↑

5. Андреева Т.Е. Управление персоналом в период изменений в российских компаниях Журнал «Российский журнал менеджмента» Том 4, № 2 за 2006 год // [Электронный ресурс].- – Режим доступа: https://www.cfin.ru/management/practice/hrm_during_org_change.shtml, свободный (дата обращения 19.09.2019)

   ↑

6. Нематериальная мотивация — стимулируем работников правильно// // [Электронный ресурс]. - Режим доступа:http://ideamaniya.ru/nematerialnaya-motivatsiya-sotrudnikov-primeryi.html, свободный.- Загл. с экрана (дата обращения 08.10.2019) ↑

7. Лукьяненко А.Б. Закономерности мотивации персонала.- Журнал "Руководитель автономного учреждения", 2010, N 2// [Электронный ресурс].- Режим доступа: https://www.lawmix.ru/bux/14255, свободный. Загл. с экрана (дата обращения 10.10.2019). ↑

8. Алавердов А.Р. Интернет-курс по дисциплине «Кадровая стратегия современной организации» // [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://www.e biblio.ru/book/bib/06_management/kadrov_strateg_sovrem_organ/sg.html#_Toc284595187 Заглавие с экрана (дата обращения 10.09.2019) ↑

9. Алавердов А.Р. Интернет-курс по дисциплине «Кадровая стратегия современной организации» // [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://www.e biblio.ru/book/bib/06_management/kadrov_strateg_sovrem_organ/sg.html#_Toc284595187 Заглавие с экрана (дата обращения 10.09.2019) ↑

10. Куроедова Е.О. Лекции по дисциплине «Мотивация персонала» Москва 2009// [Электронный ресурс]- http://www.e-biblio.ru/book/bib/06_management/Motiv_trud_deyat/up.html ↑

11. Управление продажами. // [Электронный ресурс].- Режим доступа: https://worldsellers.ru/zarubezhnye-sposoby-motivacii-personala/, свободный.- Загл. с экрана (дата обращения 08.10.2019) ↑

12. Марк Кукушкин «10 самых оригинальных способов нематериальной мотивации сотрудников» //[Электронный ресурс].- Режим доступа: https://probusiness.io/press/841-10-samykh-originalnykh-sposobov-nematerialnoy-motivacii-sotrudnikov.html, свободный. – Загл. с экрана (дата обращения 14.10.2019) ↑

13. Сущность, теория и содержание мотивации персонала// [Электронный ресурс].- Режим доступа https://mirznanii.com/a/163025-10/sushchnost-teoriya-i-soderzhanie-motivatsii-personala-10, свободный. – Загл. с экрана (дата обращения 15.10.2019). ↑

14. Нетрадиционные способы стимулирования работы// [Электронный ресурс].- Режим доступа: https:// https://studwood.ru/2072330/menedzhment/netraditsionnye_sposoby_stimulirovaniya_raboty , свободный.- Загл. с экрана (дата обращения 08.10.2019) ↑

15. Смоленцев Э.Н. «Особенности труда государственных служащих»// [Электронный ресурс] // Журнал «Вестник Челябинского государственного университета» 2014. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-truda-gosudarstvennyh-sluzhaschih, свободный. – Загл. с экрана (дата обращения 08.10.2019) ↑