Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы. Конфликт в организации является крайней формой выражения противоречий в социально-трудовых отношениях. Наиболее явными формами конфликтов являются трудовые споры, забастовки, массовые увольнения. Противоречия в социально-трудовых отношениях неизбежны объективно, а при определённых условиях они полезны и необходимы для развития социально-экономических систем. Конфликты в явной форме выражают противоречия и интересы вовлеченных в них сторон. Очевидно, что при длительном течении конфликт приносит организации и ее сотрудников серьезные экономические потери. В связи с этим важно и необходимо определить методы рационального управления конфликтом.

Последствия неразрешенного конфликта могут быть разрушительными, приводящими к снижению трудовой мотивации работников и негативно сказывающимися на деятельности компании в целом. Кроме того, следствием неразрешенного конфликта может стать нанесение ущерба репутации и имиджу организации, так как существует потенциальная вероятность вовлечения ее в судебные разбирательства. Последствием неразрешенного конфликта могут стать необходимость реорганизации, потеря квалифицированных работников, нарушение производственного процесса или саботаж. Конфликт может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствие с ее целями и задачами).

Эффективность превентивного предупреждения коллективных конфликтов и состояние трудового потенциала являются важнейшими факторами экономического и социального развития организации. Создание необходимых механизмов и условий завершения конфликтов предопределяет, независимо от многообразия их типов, включая неявные конфликты, вызванные сопротивлением наемных работников, необходимость системного анализа управления конфликтами и выработку рекомендаций по приданию этому процессу конструктивного характера.

Таким образом, на сегодняшний день сущность и причины возникновения, динамика функционирования и методы урегулирования конфликтов являются актуальнейшей проблемой для изучения.

Цель исследования – изучить специфику управления конфликтными ситуациями в организации на примере ООО «Одаль».

Для достижения данной цели в работе решаются следующие задачи:

• дать понятие конфликта и описать его виды;
• рассмотреть современные методы управления конфликтными ситуациями в организации;
• провести оценку трудовых конфликтов в организации ООО «Одаль»;
• на основе полученной информации разработать рекомендации по повышению эффективности, предупреждению и разрешению трудовых конфликтов в ООО «Одаль».

Объект исследования – ООО «Одаль».

Предметом исследования в работе выступает специфика проявления конфликтов в данной организации.

Методологическую основу исследования составили общенаучные методы познания (анализ, синтез, системно-логический подход в формулировании выводов и предложений), анкетный опрос.

Структура исследования. В соответствии с целью и задачами исследования, в первой главе курсовой работы изучается понятие «конфликта», рассматриваются современные теории трудовых конфликтов, а также методы управления конфликтами в организации. Во второй главе проводится анализ конфликтных ситуаций в организации ООО «Одаль». В третьей главе разрабатываются рекомендации по предупреждению и разрешению конфликтов в ООО «Одаль».

Глава 1. Теоретические основы управления конфликтами в организации

1.1. Понятие и виды конфликтов

Разнообразие видов, форм и содержания конфликтов делает их предметом самых разнообразных областей знания. Существует множество определений и толкований конфликта.

Конфликт (от лат. conflictus – «столкновение, борьба») – форма столкновения противоборствующих сторон, имеющая свой сюжет, композицию, энергию, которые по ходу действия трансформируются в кульминацию и развязку и заканчиваются положительным или отрицательным решением проблемы^[1].

Конфликт – столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей^[2].

С точки зрения системного подхода конфликт – это столкновение человека с той средой, в которой он обитает. А среда – это и быт, и семья, и работа, и люди, с которыми мы сталкиваемся постоянно, отстаивая свою территорию, свои интересы. Кроме того, сюда же включаются коллективные, общественные, общечеловеческие отношения^[3].

На Западе наиболее распространённым является понятие конфликта, которое было сформулировано известным американским теоретиком Л. Козером. Он понимает под конфликтом борьбу за ценности и притязания на определенный статус, власть и ресурсы, в которой целями противника являются нейтрализация, нанесение ущерба или устранения соперника^[4].

Рассмотрим основные типы конфликтов^[5].

- Внутриличностный. Возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы, не согласующиеся с его личными потребностями или ценностями. В этом случае человек сомневается, что для него является более важным.

- Межличностный. В организациях чаще всего проявляется в виде борьбы людей за ограниченные ресурсы, статусы и т.д. Может проявляться как столкновение между личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями. Возможно, напряженная ситуация на работе обусловлена отношениями между руководителем и лидером оппозиции.

- Внутригрупповой (между личностью и группой). В коллективах устанавливаются определенные нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой. Конфликт может возникнуть, если, например, отдельная личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

- Межгрупповой. Возникает между группами (формальными и неформальными).

Конфликты в группе возникают в том случае, если:

- стремления и потребности людей, составляющих группу, не учитываются, в результате чего сотрудник не мотивирован на достижение результата, не вовлечен в рабочий процесс, зато восприимчив к влиянию и давлению извне;

- индивидуумы, входящие в группу, в должной мере не ознакомлены с целями и задачами предстоящей деятельности, не видят от нее пользы как для себя лично, так и для коллектива, без этого понимания люди не могут работать осознанно и с душой, как следствие, повышается интерес к отношениям внутри группы и преувеличивается значимость негативных моментов;

- окружение не отвечает ожиданиям коллектива: требования организаторов нереалистичны (завышены или занижены), нет согласованности в действиях и целях между начальниками и теми, кто реализует производственные процессы, что порождает различные противоречия или их видимость.

Все перечисленные конфликты решаются функционально, если соблюдать ряд правил коммуникации и алгоритм их разрешения.

По характеру возникновения конфликты принято подразделять на следующие виды.

- Объективные — определяются объективными причинами: перераспределением ресурсов и полномочий, пересмотром норм взаимодействия, отстаиванием каких-то преимуществ, увеличением безопасности, борьбой за лучшие условия конкуренции.

Субъективные — возникают как результат проявления определенных черт характера и особенностей конфликтующих: завышенных амбиций, агрессивности, негативного опыта решения подобных ситуаций, необъективного отношения к конкретному лицу и других сугубо личных качеств участников.

По направленности конфликты делятся на:

- горизонтальные, в которых задействованы люди, не подчиненные друг другу;

- вертикальные: возникают между людьми, которые подчиняются друг другу;

- смешанные, которые состоят из вертикальных и горизонтальных.

Последние два вида составляют 70-80% всех конфликтов.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и могут быть полезны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения^[6].

Термин «трудовой кон­фликт» многие авторы сводят к более общему понятию конфликта или социального конфликта, что приводит к утрате специфики собственно трудовых конфликтов по отношению к другим конфликтам, в том числе с участием трудовых коллективов.

Трудовой кодекс РФ оперирует понятием трудовой спор, различая индивидуальные и коллективные трудовые споры (ст. 381, 398 ТК РФ). Трудовой спор является порождением конфликтной ситуации между работниками и работодателями и выступает своеобразной стадией развития трудового конфликта, которая характеризуется наличием организационно оформленных разногласий и нормативно урегулированным порядком их разрешения.

Можно выделить следующие причины конфликтов^[7]:

– администрация организации использует бюрократические принципы управления;

– администрация организации бездействует в вопросах улучшения условий труда;

– администрация организации пытается применить незаконное увольнение сотрудников;

– работодатель игнорирует или не знает нормы трудового законодательства РФ;

– обесценивание трудовой и корпоративной культуры;

– снижение социальных и трудовых гарантий сотрудников в организации;

– несправедливая, несовершенная система оплаты труда, недостаточный уровень заработной платы;

– задержки выплат заработной платы;

– руководители организации нерационально используют финансовые ресурсы;

– нарушение договоров о поставке, оплате и т.п.;

– рост темпов безработицы;

– снижение доходов населения.

Важно учесть, что представители могут иметь свои интересы, совпадающие с интересами поддерживаемых ими сторон лишь частично. Например, представитель профсоюза может быть заинтересован не только в поддержке рабочих, но и в сохранении деловых отношений с представителями организации работодателя, а также в построении своей собственной профсоюзной карьеры.

1.2. Методы разрешения конфликтных ситуаций в организации

Современный взгляд на трудовой конфликт предполагает его рассмотрения как процесса взаимодействия, обла­дающего рядом преимуществ с точки зрения компании, во многом из-за раскрытия ин­формации об организационных проблемах, что позволит выявить скрытые проблемы, процессы и т.п.

Сущность трудового конфликта и его отличие от трудового спора заключается в том, что трудовой спор – это спор между отдельным работником (или группой работников) и работодателем по поводу условий труда. Трудовой спор регулируется трудовым законодательством.

Помимо столкновения в области трудовых правоотношений, трудовой конфликт связан со столкновением интересов. В связи с этим трудовые конфликты регулируются нормами трудового законодательства, а также неправовыми средствами^[8].

Фазы трудового конфликта имеют различную вариативность и продолжительность. Например, конфликтная ситуация – это вариативная фаза, поскольку она может сформироваться очень быстро, буквально в течение нескольких дней, а может тянуться долгие месяцы.

Фаза инцидента обычно является быстротекущей - от нескольких часов до нескольких дней. Последующие действия работника и работодателя тоже, как правило, не растягиваются надолго – от нескольких дней до нескольких недель. Стороны за это время задействуют все доступные им средства влияния друг на друга и осознают, имеет ли смысл продолжать борьбу.

Наиболее продолжительной фазой индивидуального конфликта является обращение к регулирующим организациям. Если конфликт дошел до этой стадии, это гарантирует, что его длительность будет измеряться неделями и месяцами^[9].

Согласно А.А. Осееву, к ключевым методам разрешения и предупреждения трудо­вых конфликтов относятся следующие^[10]:

• механический метод, при котором объект конфликта либо скрывается, либо подменяется другим объектом;
• изменение отношений оппонентов к объекту за счет изменения характеристик объекта и оппонентов;
• деловые переговоры – метод, способствующий сохранению состояния мирового взаи­модействия между противоборствующими сторо­нами;
• заключение коллективного трудового дого­вора;
• обращение работника в комиссию по трудо­вым спорам или суд;
• принятие ведомственных и межведомствен­ных конвенций между представителями государ­ственных органов, работодателями и профсоюзами;
• посредничество – предоставление оппонен­там или договаривающимся сторонам прав решать проблему выработки решения третьей стороне.

Среди форм разрешения противоречий можно выделить^[11]: демонстрации; обращение в СМИ; выступление на коллективных собраниях; обращение к высшему руководству; предъявление через профсоюзный комитет определенных требований; обращение к отдельным депутатам или партиям за поддержкой; обращение в комиссии по разрешению трудовых споров; проведение забастовок, рассматриваемых многими наемными работниками в качестве эффективного средства в борьбе за свои права.

Забастовка – это вид межгруппового трудового конфликта, который заключается в сокращении или полном прекращении трудовой деятельности и выдвижении требований социального, экономического и политического характера. Особенности забастовки как конфликта: массовый характер участия в ней работающих; значительное влияние забастовки на тех, против кого она направлена; наличие органов управления. Забастовки делятся на всеобщие, полные, частичные; срочные, бессрочные; борьбу за права и выступления в знак солидарности.

К основным методам разрешения трудовых конфликтов относятся компромисс, переговоры, реорганизация, информирование, трансформация, отвлечение, дистанцирование, игнорирование, подавление, или применение силы (власти, закона, традиции)^[12].

Компромисс представляет собой такой способ решения проблемы, при котором оппоненты реализуют свои интересы путем взаимных уступок, либо уступок более слабой стороне, или той, которая сумела доказать обоснованность своих их требований тому, кто добровольно отказался от части своих притязаний. Такое случается редко, чаще компромиссы приобретаются вследствие тяжелых деловых переговоров.

Переговоры – специфический тип регулирования конфликта. В узком смысле слова – это механизм регулирования отношений между социальными субъектами, основан на одновременном существовании взаимодействия и разногласия интересов.

Деловые переговоры часто основаны на гибком равновесии ресурсов и интересов сторон, на их стремлении к компромиссу. Иногда переговоры заканчиваются выбором между несколькими альтернативами.

Применение силы происходит каждый раз, когда стороны уверены в своих силах, то есть в том, что они способны навязать оппоненту свое решение.

Различают следующие формы применения силы: информация, опыт общения с разными партнерами, социальный статус, официальные полномочия в принятии решений, репутация, личностный потенций.

Не следует забывать, что силовая стратегия предполагает сознательное нанесение ущерба оппоненту или ликвидации поддержки его третьей стороной.

У. Мастенбрук в своей работе «Управление конфликтными ситуациями и развитие организации» предложил несколько иную классификацию конфликтов:

1. Конфликты делового характера (инструментальные конфликты) – их могут вызвать такие причины, как нечеткие цели, неприятие этих целей частью коллектива, недостаточное взаимопонимание, неэффективнвые коммуникации, неэффективное решение проблем, отсутствие четкого делегирования и распределения задач и др.

2. Конфликты социо-эмоционального характера – могут быть вызваны личным неприятием какого-либо человека, недоверием к нему, возникать при взаимодействии людей, в следствие возникающих чувств и эмоциональных реакций.

3. Конфликты, возникающие при проведении переговоров. Такие конфликты могут быть следствием распределения ограниченных ресурсов – финансовых, материальных, а также степени ответственности, вовлеченности, автоматизации процессов и т.п.). Конфликты вызваны желанием каждой из сторон заполучить больше ресурсов и больше выгоды.

4. Конфликты, которые связанны с отношениями зависимости и силы. Эти конфликты связаны с соверничеством за укрепление своей позиции в организации. На уровне горизонального подчинения это выражается в соперничестве, на уровне вертикального подчинения – в сопротивлении нижестоящих сотрудников руководству, неподчинении, сопротивлении изменениям, избеганию контроля и т.п.^[13].

Итак, конфликт в организации – это особый вид социального конфликта. Его объектом выступают трудовые отношения в организации и условия обеспечения этих отношений. Выделены следующие виды трудовых конфликтов – это конфликты между коллективом сотрудников и менеджерами компании, трудовым коллективом и профсоюзами, менеджментом и профкомом организации, трудовым коллективом и представителями отрасли, трудовыми коллективами различных компаний, трудовыми коллективами и органами власти разных уровней.

Предметом трудового конфликта, в зависимости от сферы его возникновения, могут выступать условия труда в организации, существующая система распределения различных видов организационных ресурсов, а также степень выполнения принятых договоренностей.

Глава 2. Анализ системы управления конфликтами в ООО «Одаль»

2.1. Общая характеристика организации

Компания ООО «Одаль» зарегистрирована по адресу Москва г., ул. Изюмская, д.37, к.1, 117624. Генеральный директор организации Общество с Ограниченной Ответственностью «Одаль» Токарев Александр Иванович. Основным видом деятельности компании является производство нательного белья. Также ООО «Одаль» работает еще по 20 направлениям. Размер уставного капитала 10 000 руб.

Структура компании - это построение взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, необходима для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений, и работников, обеспечивающая оптимальное достижение целей компании. На рисунке 1 изображены действующие отделы компании.

Директор

Склад

Транспортный отдел

Отдел сбыта

Отдел снабжения

Бухгалтерия

Отдел кадров

Рисунок 1 - Структура компании ООО «Одаль»

Основные технико-экономические показатели ООО «Одаль» представлены в таблице 1.

Из таблицы 1 видно, что выручка предприятия в 2019 году выросла на 76,3% по сравнению с 2017 годом, и составила 613921 тыс. руб. При этом темп роста себестоимости составила 152,7%, что ниже темпа роста выручки. Это является положительным фактором и свидетельствует о снижении издержек.

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели ООО «Одаль» 2017-2019 гг.

Показатель	2017 год	2018 год	2019 год	Темп роста, %	Абс.изм., +, -
Выручка, тыс. руб.	348263	397025	613921	176,3	265658
Себестоимость, тыс. руб.	282785	327699	431941	152,7	149156
Чистая прибыль, тыс. руб.	33844	15614	79309	234,3	45465
Основные фонды, тыс. руб.	4472	6442	6015	134,5	1543
Рекламный бюджет, тыс. руб.	2740640	2165892	1229849	44,9	-1510791

Рост чистой прибыли в 2019 году по сравнению с 2017 годом составил 134,3%, что на 45465 тыс. руб. выше.

Основные фонды предприятия так же увеличились на 34,5% и составили 6015 тыс. руб. Так же наблюдается снижение затрат на рекламу в 2019 году по сравнению с 2017 годом на 1510791 тыс. руб.

Исходя из данных, приведенных в таблице 2 и изучения документации по отдельным работникам, получены количественные характеристики организационно-управленческой структуры ООО «Одаль», которые приведены в таблице 2.

Таблица 2

Данные о численности персонала ООО «Одаль», чел.

	2018 год	2019 год	Изменение, чел.	Темп прироста, %
Руководство	1	1	0	0
Менеджеры высшего звена	4	4	0	0
Менеджеры среднего звена	5	5	0	0
Менеджеры низшего звена	12	13	1	8,3
Рабочие	1	2	1	100,0
Итого	23	25	2	8,7

Таким образом, численность персонала в 2019 году выросла на 2 человека, или на 8,7%.

Службу управления персоналом в данной компании представляет директор по персоналу. Его главная функция и первоочередное назначение - это содействие росту эффективности бизнеса путем обеспечения компании человеческими ресурсами в необходимых объемах и требуемой квалификации.

Директор по персоналу детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.

Коэффициент текучести кадров = Кт = Ку/Чср*100 (1)

Кт – коэффициент текучести;

Ку – количество уволенных сотрудников;

Чср – среднесписочная численность.

Кт = 5/25*100 = 20%.

Таким образом, коэффициент текучести кадров в 2019 году составил 5,3%, что является существенным для данного предприятия.

Делая вывод проведенному исследованию системы управления персоналом ООО «Одаль» можно сказать следующее:

1. В организации организована эффективная система обмена информацией между отделами;
2. Система повышения квалификации и обучения персонала не является совершенной, поскольку не учитывает реальные потребности в обучении;
3. Система оплаты труда в организации так же не является совершенной, поскольку состоит из оклада, а премиальная часть выплачивается только в случае выполнения плана;
4. В организации наблюдается высокая текучесть кадров, что связано с несовершенной системой подбора, отбора и найма персонала. Кадровый менеджер оценку соискателей проводит поверхностно.

2.2 Анализ и оценка системы управления конфликтами на предприятии

Проведем анализ с помощью опросника «Определение уровня удовлетворённости сотрудников существующей системой мотивации в компании»^[14]. Тест опросника представлен в Приложении 1.

Выборка для проведения опроса составила 20 человек – сотрудников всех подразделений ООО «Одаль»

Ответы на вопрос относительно справедливости выбранной формы и размеров оплаты труда «Одаль» распределились следующим образом (рис.2).

Рисунок 2 - Распределение ответов на вопрос о справедливости оплаты труда в компании, %

Таким образом, справедливой оплату труда считают 32% опрошенных (10 чел.), не всегда справедливой – 42% (13 чел.), 13% (2 чел.) ответили, что оплата труда в компании несправедлива. Тенденция в целом негативная, поскольку большинство опрошенных - 55% - не считают оплату труда в компании полностью справедливой.

В вопросе №5 опросного листа содержались утверждения, которые сотрудники должны были отметить как верные или неверные с их точки зрения. Результаты следующие:

- Работа - интересное и важное дело, независимо от оплаты – 15 человек (30%)

- Работа – дело важное, но есть вещи, занимающие меня больше – 5 человек (10%)

- Работа – в основном источник средств к существованию – 20 человек (60%)

- Работа – неприятная необходимость – 0 человек

- Затрудняюсь ответить – 0 человек.

Таким образом, мы видим, что 60% респондентов работают в компании исключительно ради денежных средств, которые необходимы им для проживания. 30% респондентов работают не только из-за заработной платы, но и из-за интереса к работе, а также желания заниматься каким-либо делом, совершенствоваться и развиваться с профессиональной точки зрения. 10% респондентов согласны с утверждением относительно важности работы, но они не рассматривают работу как самую главную ценность в их жизни. Положительным моментом можно назвать то, что никто из респондентов не согласился с утверждением «Работа – неприятная необходимость».

На вопрос о достаточности для удовлетворенности трудом социальных льгот, существующих в настоящее время в компании, ответы распределились следующим образом (рис.3).

Как видно из диаграммы, ответы следующим образом:

Достаточны - 12 человек (40%)

Не совсем достаточны – 2 человека (5%)

Недостаточны – 2 человека (5%)

Не получаю – 13 человек (45%)

Затрудняюсь ответить – 2 человека (5%).

Рисунок 3 - Распределение ответов на вопрос «Достаточны ли социальные льготы, предоставляемые Вам организацией?», %

45% респондентов считают, что компания не предоставляет им никаких льгот. 40% ответили, что льготы в компании им достаточно, 7% лишь частично удовлетворены существующими льготами, 5% считают их совсем недостаточными. Таким образом, из полученных ответов очевидно, что социальные льготы в организации являются в настоящее время потенциальным фактором возникновения трудового конфликта между работниками и руководством «Одаль».

На вопрос о том, повысится ли заработная плата сотрудников, если они станут работать лучше, сотрудники «Одаль» ответили следующим образом:

Да – 25 человек (87%)

Нет - 5 человек (13%)

Затрудняюсь ответить - 0 человек.

Таким образом, 87% опрашиваемых сотрудников считают, что если они приложат больше усилий к своей работе, то им поднимут зарплату. 13% полагают, что им не поднимут заработную плату, т.е. они не видят связи между оплатой труда и своими рабочими достижениями, и результатами.

На вопрос об удовлетворенности своей работой в компании ответы респондентов распределились следующим образом:

а) Да – 10 человек (25%)

б) Не совсем – 10 человек (25%)

в) Нет – 20 человек (50%)

Полностью довольны своей работой в компании лишь 25% респондентов. Другие 25% не вполне довольны работой в компании и 50%, т.е. половина опрошенных, категорически недовольны условиями труда и работой в исследуемой компании. Руководству ООО «Одаль» нужно обратить внимание на эти данные и разработать мероприятия по повышению удовлетворенности сотрудников трудом, пересмотреть условия труда и систему мотивации в компании, поскольку данные направления сейчас также являются источником возникновения трудовых конфликтов.

При ответе на вопрос анкеты под номером 10 респондентам необходимо было определить виды морального поощрения, которые использовались руководством компании в 2016 году. Один респондент мог выбрать несколько вариантов ответов, а также предложить свой вариант. Ответы распределились следующим образом (рис.4).

Из представленной на рисунке 4 гистограммы видно, что наиболее популярный вид нематериального поощрения в компании – это обучение и повышение квалификации (его отметил 21 респондент из 30), на втором месте по популярности и частоте использования – признание со стороны руководства (11 чел.), также было отмечено в качестве нематериального поощрение признание со стороны коллектива (8 чел.).

Рисунок 4 - Распределение ответов на вопрос о видах морального поощрения сотрудников организации, %

На вопрос об удовлетворенности содержанием труда в компании были получены следующие ответы:

Да – 21 человек (70%)

Нет – 2 человека (5%)

Затрудняюсь ответить – 7 человек (25%).

Из этого следует, что 70 % респондентов при определенных условиях удовлетворены содержанием своей работы в «Одаль», своими должностными обязанностями. 5% опрашиваемых не удовлетворены содержанием труда, а 25% затруднились ответить.

На вопрос об удовлетворенности условиями труда в компании были получены следующие ответы:

Да – 17 человек (58%)

Нет – 11 человек (37%)

Затрудняюсь ответить – 2 человека (5%)

58% респондентов отметили, что условия труда их полностью удовлетворяют, в компании используется современное компьютерное и офисное оборудование, качественная и эргономичная мебель, соблюдаются требования к условиям труда. Однако, для 37% респондентов условия труда не кажутся приемлемыми и удовлетворительными.

Респондентам также предложено было ответить, удовлетворяют ли их возможности обучения и повышения квалификации в компании. Были получены следующие ответы:

Да – 22 человека (73%)

Нет – 8 человек (27%)

Затрудняюсь ответить – 0 человек.

Большая часть опрошенных сотрудников (73%) довольны предоставляемыми компанией условиями и возможностями обучения и квалификационного роста. Все менеджеры по продажам ООО «Одаль» регулярно проходят тренинги и семинары. При этом 27% респондентов не удовлетворены возможностями обучения, они считают, что не могут раскрыть себя как специалиста в полной мере и недовольны существующей системой повышения квалификации.

Важной составляющей получения информации о степени удовлетворенности персонала работой в «Одаль» является выяснение того, насколько сотрудники довольны возможностями собственной личностной самореализации. Ответы распределились следующим образом:

Да – 20 человек (68%)

Нет – 6 человек (20%)

Затрудняюсь ответить – 4 человека (12%)

Таким образом, 68% респондентов считают, что работа в компании обеспечивает их личностный рост. Но при этом 20% респондентов считают, что у них нет возможностей реализоваться как личность в компании.

Респондентами была оценена степень удовлетворенности системой оценки результатов работы в компании. Ответы респондентов распределились следующим образом:

Да, полностью – 5 чел. (16%)

Не всегда – 15 чел. (50%)

Нет – 7 чел. (24%)

Система оценки отсутствует – 3 чел. (10%).

Половина опрошенных сотрудников «Одаль» (50%) имеет ряд претензий к существующей системе оценки результатов труда. Полностью удовлетворены данной системой лишь 16% респондентов (5 человек из 30).

На вопрос «Удовлетворяют ли Вас имеющиеся в компании возможности карьерного роста?» ответы сотрудников распределились следующим образом (рис.5).

Рисунок 5 - Распределение ответов на вопрос «Удовлетворяют ли Вас имеющиеся в компании возможности карьерного роста?», %

Ответы на данный вопрос отразили тенденции, связанные с реализацией возможностей карьерного роста в ООО «Одаль». Половина респондентов удовлетворены возможностями карьерного роста в компании.

Однако то, что половина респондентов в той или иной степени недовольны системой карьерного роста является негативной тенденцией, ведущей к появлению конфликтных ситуаций между сотрудниками и руководством организации.

На вопрос о том, удовлетворяют ли респондентов отношения с руководством, ответы распределились следующим образом:

Да – 13 человек (43%)

Нет – 12 человек (41%)

Затрудняюсь ответить – 5 человек (16%).

Таким образом, примерно одинаковым получилось соотношение респондентов, которые удовлетворены своими отношениями с руководством и не удовлетворены своим отношением с руководством.

Ответы на вопрос анкеты №19 позволили выяснить, советуются ли руководители с сотрудниками при принятии важных стратегических решений. Ответы распределились следующим образом:

Да, всегда – 0 чел.

Не так часто, как хотелось бы - 3 чел. (12%)

Редко – 4 чел. (14%)

Никогда – 23 чел. (74%)

Из полученных ответов видно, что принятие стратегических решений в организации происходит исключительно на уровне высшего руководства. Рядовые сотрудники не участвуют в принятии важных управленческих решений.

Таким образом, по результатам анкетирования подтвердилось, что трудовые конфликты в ООО «Одаль» часто связаны с неудовлетворенностью персонала существующими условиями труда или действующей системой материального стимулирования. В частности, важно уделить внимание повышению удовлетворенности сотрудников условиями и перспективами труда в компании.

Итак, анализ конфликтных ситуаций за 2019 год наглядно иллюстрируют существующие в организации проблемы с делегированием полномочий, разъяснительной работой и адаптацией молодых сотрудников.

Для изучения «проблемных зон» в коллективе «Одаль» была проведена диагностика системы управления персоналом с помощью матрицы «Сигналы тревоги». В результате анализа выявлены проблемы, связанные с персоналом. Работники не удовлетворены оплатой труда и условиями труда, поэтому они недовольны своей работой. Из-за текучести кадров не хватает квалифицированных менеджеров по продажам. В течение работы в разных подразделениях компании происходят конфликты и стычки между работниками этих подразделений.

По результатам анкетирования подтвердилось, что трудовые конфликты в «Одаль» часто связаны с неудовлетворенностью персонала существующими условиями труда, низким уровнем сплоченности коллектива, неразвитой корпоративной культурой.

Глава 3. Разработка проекта совершенствования управления конфликтами в ООО «Одаль»

3.1. Модернизация системы управления конфликтами

В результате исследования было выявлено, что основные внутренние конфликтные ситуации, возникающие в ООО «Одаль» вызваны разногласиями, связанными с выбором методов работы; невыполнением обещаний, договоренностей или обязанностей; неопределенностью и неясностью в обязанностях и ответственности; нехваткой средств труда.

Рассмотрим, какими методами управления конфликтами реком ендовано воспользоваться в ООО «Одаль» (рис.6).

Рисунок 6 - Методы управления трудовыми конфликтами в ООО «Одаль»

Проанализировав ситуацию в коллективе ООО «Одаль» и изучив способы урегулирования конфликтов, было определено, что для разрешения конфликта в исследуемой организации целесообразнее всего применить стратегию компромисса.

Разногласия, связанные с выбором методов работы, необходимо решить путем переговорного процесса между сотрудниками при непосредственном участии руководителя компании. Для этого руководителю ООО «Одаль» придется применить методы, связанные с использованием им своего положения в организации, а именно приказы и распоряжения.

Выработка альтернатив проходит три стадии:

• непосредственно разработку альтернатив решения конфликта;
• выбора альтернатив;
• претворения в жизнь избранной наиболее подходящей альтернативы.

Стадия 1. Разработка альтернатив.

С точки зрения потребностей проблема заключается в желании снизить трудоемкость процессов и более оптимально распределить полномочия между отделами ООО «Одаль».

Директор ООО «Одаль» может в этом случае пойти несколькими путями:

• создать комиссию из специалистов всех отделов для определения конкретных пунктов, которые должна содержать документация и их вида;
• поручить разработку формализованных документов руководителям отделов, как самым грамотным специалистам, понимающим не только свои проблемы, но и проблемы всей организации;
• доверить разработку соответствующих документов специалисту - профессионалу со стороны;
• использовать старую систему документации по распределению полномочий;
• провести исследования решения этой проблему у других организаций, действующих в этой области;

Рекомендуется руководителю ООО «Одаль» определить, каким образом следует разграничить степень выполнения тех или иных задач различными отделами и в приказном порядке довести это до подразделений. Кроме того, необходимо рассчитать все затраты, связанные с решением данной проблемы – это будет являться дополнительным критерием выбора.

Стадия 2. Выбор альтернатив.

Из всех перечисленных выше альтернатив нет ни одной, которая бы была не реальна, но все эти альтернативы различаются по легкости их осуществления. Самой простой было бы оставить все, как есть, то есть старую систему распределения полномочий между подразделениями, а самым долгим и трудоемким путем является создание комиссии по решению этого вопроса. Кроме того, в пользу этой альтернативы говорит тот факт, что он является самым надежным и обеспечит наилучшие результаты, так как специалисты знают свое производство от и до. Фактор времени не являющийся у данной альтернативы сильным звеном, перекрывается коэффициентом полезного действия.

Стадия 3. Претворение в жизнь выбранной альтернативы.

Общая рекомендация сводится к предложению разработать для каждого сотрудника ООО «Одаль» твердые правила деятельности и, тем самым, максимально сузить то поле, на котором возможны «игры без правил». Незаменимую роль в этом деле играют внутрифирменные дискуссии, «круглые столы», в ходе которых обсуждаются спорные проблемы, в том числе и острые вопросы распределения обязанностей между сотрудниками.

Для разрешения и предотвращения конфликтных ситуаций особое внимание следует уделить оздоровлению социально-психологического климата в коллективе ООО «Одаль»

В распоряжении руководства ООО «Одаль» есть достаточно широкий спектр средств для нематериального стимулирования:

• создание необходимых условий высокопроизводительного труда (оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда;
• в качестве поощрения возможно выдавать абонементы для успешных сотрудников в бассейны, спортивные залы или спортклубы;
• организация спортивных видов отдыха (футбольные соревнова­ния, турниры настольного тенниса и др.);
• организация корпоративных мероприятий (день рождения фирмы, юбилеи, праздники);
• публичное выражение позитивной оценки сотрудника, успешно решившего сложную задачу (устная благодарность мотивирует не меньше, чем денежное поощрение);
• выражение благодарности за хорошую работу своевременно, сразу же после получения сотрудником хорошего результата;
• предоставление успешному сотруднику права самостоятельно оформлять свой кабинет или рабочее место;
• руководитель должен знать о важных датах в жизни ценных сотрудников и поздрав­лять их (дни рождения, юбилеи, семейные события);
• выделение активных сотрудников, получающих незаурядные ре­зультаты.

Можно выделить основные направления создания благоприятного психологического климата в коллективе ООО «Одаль»:

1. регулярное проведение оценки степени удовлетворенности потребностей работников;
2. поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, формирование и развитие организационной культуры.
3. управление текучестью персонала, в частности совершенствование процесса отбора кадров.

Методика оценки удовлетворенности потребностей должна состоять из трех этапов:

1. Разработать анкеты для оценки уровня удовлетворенности сотрудников основными факторами труда.

2. Проведение анкетирования сотрудников;

3. Проведение анализа уровня удовлетворенности сотрудников условиями труда в организации.

Первый этап - разработка анкеты.

При разработке анкеты следует определить перечень самых характерных показателей и критериев для их оценки. В качестве критериев для оценки показателей могут быть выбраны следующие качественные характеристики – «совершенно удовлетворен», «удовлетворен», «не удовлетворен», «совершенно не удовлетворен» и «затрудняюсь ответить».

Данный подход позволяет провести оценку не только индивидуального уровня удовлетворенности сотрудников работой в ООО «Одаль», но и зафиксировать данные о социальном и психологическом климате в отдельных рабочих группах.

3.2. Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

Основываясь на рекомендациях по разрешению конфликтных ситуаций в организации, рассмотренных в предыдущих разделах, дадим экономическую оценку данному проекту.

Предположим, что повышение производительности позволит уменьшить число сотрудников на 1 человека. Экономический эффект будет равен экономии средств на одно рабочее место.

Рассчитаем стоимость рабочего места (Срм) по формуле:

, (2)

где З – годовая сумма оплаты труда работника, руб. Включает основную и дополнительную заработную плату, вознаграждение, премии и материальную помощь;

Крм – полный поправочный коэффициент (отношение стоимости рабочего места к заработной плате).

Экспериментальные исследования позволяют рекомендовать значение, которые даже в самых грубых прикидках затрат на персонал для предприятий и организаций нужно принимать Крм = 3, т.е. умножить среднюю оплату труда работника на три. Строго говоря, расчет затрат на содержание персонала может быть произведен для конкретной организации достаточно точно. Исходными данными для расчета являются штатное расписание организации; бухгалтерский баланс за предыдущий год; смета доходов и расходов (фактическая за отчетный год); расчет численности персонала на плановый год; годовой уровень инфляции (плановый и фактический); смета накладных расходов организации с расшифровками.

Методика расчета заключается в калькулировании наиболее крупных затрат на содержание рабочего места одного сотрудника: годовая оплата труда; обязательные отчисления и налоги; накладные расходы, связанные с содержанием рабочего места; плановая прибыль.

Расчет делается в целом по организации с делением на среднемесячную численность работников. Расчет стоимости рабочего места сотрудника показан в таблице 3.

Таблица 3

Расчет затрат на содержание одного сотрудника ООО «Одаль»

Статьи затрат	Затраты
	в рублях	в % от общей стоимости
1. Общая годовая оплата труда – всего: в том числе: - основная заработная плата (оклад); - вознаграждения за результаты; - премия из прибыли; - материальная помощь.	74000	33,3
Обязательные отчисления и налоги – всего: в том числе: - взносы в пенсионный фонд; - обязательное медицинское страхование; - социальное страхование; - страхование от несчастных случаев.	58386	26,3
Накладные расходы – всего: в том числе: - арендная плата и коммунальные расходы; - командировочные расходы; - компенсация транспортных расходов; - канцелярские расходы.	34188	15,4
4. Плановая прибыль от выручки (стоимость работ и услуг).	55500	25
5. Стоимость рабочего места (общие затраты).	222000	100

Экономический эффект от применения (внедрения) тренингов за год (Э) определяется как разность между дополнительной прибылью, полученной предприятием за счёт повышения показателей деятельности, обусловленного этим внедрением, и затратами на внедрение и эксплуатацию новшества по формуле:

Э = Экономия – Затраты на внедрение и эксплуатацию (3)

При расчёте годового экономического эффекта Э_г формула примет вид

Э_г =Эк–(З_вр×Е_н), (4)

где Эк –экономия от сокращения 1 сотрудника, полученная за год, руб.;

З_вр – общие затраты на внедрение рекомендации, руб.;

Е_н – нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (величина, обратная нормативному сроку окупаемости Т_н). Примем Е_н =0,25, т. е. будем считать, что затраты окупятся за 4 года

Экономическая эффективность рекомендаций рассчитывается как частное от деления экономического эффекта на затраты по внедрению рекомендаций и предложенных нововведений.

Затраты на рабочее место можно определить по формуле:

= + (5)

где – затраты на i-тое рабочее место, руб.;

– общая годовая оплата труда, руб.;

– обязательные годовые отчисления, руб.

Затраты на одно рабочее место одного работника составляют:

= 74000 + 58386 = 132386 (руб.)

Расчет годового экономического эффекта ()

= 132386 – (16000×0,25) = 128386 (руб.)

Внедрение данной рекомендации даст организации годовую экономию в размере 128 386 руб.

Определим экономическую эффективность вложенных денежных средств ():

= / (6)

где – экономическая эффективность вложенных денежных средств, руб.;

– годовой экономический эффект, руб.;

– затраты на 1 работника в год, руб., или экономия.

Экономическая эффективность вложенных денежных средств составляет:

= 128386 / 132386 = 0,96 руб.

Расчет экономической эффективности показал, что на 1 руб. затрат компания за 1 год получит 0,96 руб. экономии.

ООО «Одаль» получит организационные эффекты при проведении предложенных рекомендаций по проведению тренингов в коллективе - чем менее конфликтен коллектив в организации, тем больше работоспособность. Новые сотрудники быстро осваиваются на новом рабочем месте, ускоряется адаптация, сотрудники приносят положительные результаты организации в короткие сроки. Удовлетворенность работой и сплоченность коллектива увеличивается.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе была изучена специфика управления конфликтными ситуациями на предприятиях на примере ООО «Одаль». Подведем основные итоги исследования.

Трудовой конфликт – это особый вид социального конфликта. Его объектом выступают трудовые отношения в организации и условия обеспечения этих отношений. Выделены следующие виды трудовых конфликтов – это конфликты между коллективом сотрудников и менеджерами компании, трудовым коллективом и профсоюзами, менеджментом и профкомом организации, трудовым коллективом и представителями отрасли, трудовыми коллективами различных компаний, трудовыми коллективами и органами власти разных уровней.

Предметом конфликта в организации, в зависимости от сферы его возникновения, могут выступать условия труда в организации, существующая система распределения различных видов организационных ресурсов, а также степень выполнения принятых договоренностей.

Анализ конфликтных ситуаций в ООО «Одаль» за 2019 год наглядно иллюстрируют существующие в организации проблемы с делегированием полномочий, разъяснительной работой и адаптацией молодых сотрудников.

По результатам анкетирования подтвердилось, что трудовые конфликты в ООО «Одаль» часто связаны с неудовлетворенностью персонала существующими условиями труда или действующей системой материального стимулирования.

Используя двухмерную модель регулирования конфликтов К. Томаса, определены типы поведения людей в конфликтах. Выяснилось, что сотрудников ООО «Одаль» можно условно разделить на тех, кто стремится достигнуть своей цели любыми путями, невзирая на конфликты и соперничая при этом с кем угодно, и тех, кто «отсиживается» на своем рабочем месте, предоставляя право другим решать за себя все важные вопросы, главное для них не вступать в конфликты. При этом необходимо отметить, что доля, как тех, так и других в исследуемой группе примерно равна. Вполне логично предположить, что в 2019 году конфликты были вызван именно «конфликтными» сотрудниками, людьми, которые подчас идут на конфликт не ради дела, а «из-за принципа».

Для устранения конфликтных ситуаций в ООО «Одаль» предлагается применить такие методы, как разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, постановка общеорганизационных комплексных целей, корректировка системы вознаграждений.

Проанализировав ситуацию в трудовом коллективе и изучив способы урегулирования трудовых конфликтов, было определено, что для разрешения конфликтов в ООО «Одаль» целесообразнее всего применить стратегию компромисса, то есть решить этот вопрос путем переговорного процесса при непосредственном участии директора организации. Для этого руководителю придется применить методы, связанные с использованием им своего положения в организации, а именно приказы и распоряжения.

Расчет экономической эффективности показал, что после внедрения рекомендуемых мероприятий на 1 руб. затрат компания за 1 год получит 0,96 руб. экономии. Помимо финансовой эффективности, эффект от внедрения мероприятий заключается в уменьшении количества конфликтных ситуаций в процессе работы, стабильности организационного поведения, вовлеченности персонала в работу организации, улучшении психологического климата в коллективе.

Список использованных источников

1. Баринов В. А., Баринов Н. В Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации // Менеджмент в России и за рубежом. - №5. - 2015.
2. Бишоп С., Тэйлор Д. Тренинг изменений в организации. - С.-Петербург, Питер, 2015.
3. Бородкин Ф. М., Коряк И. М. Внимание: конфликт! - Новосибирск, 2014.
4. Вебер М. Избранные произведения. - М.: Просвещение, 2018.
5. Веренко И.С. Конфликтология, - М.: Swiss, 2013.
6. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы: пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2015.
7. Виханский О. Стратегическое управление. М.: Изд-во МГУ, 2015.
8. Гришина Н.В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2011.
9. Дарендорф Р. Элементы теории социального конфликта // Социологические исследования. - 2014.
10. Дмитриев А. А., Кудрявцев С. В. Введение в общую теорию конфликта. - М, 2015.
11. Зайцев А.К. Социальный конфликт. - М, 2018.
12. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. - М.: Аспект-пресс, 2015.
13. Зеркин Д. П. Основы конфликтологии: Курс лекций / Д. П. Зеркин. – Ростов-на-Дону: «Феникс», – 2011. – 480 с.
14. Коротков Э. М. Концепция менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.: Дека, 2014.
15. Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель... - М.: Дело, 2011.
16. Мастенбрук, У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации: пер. с англ. / У. Мастенбрук. – М.: ИНФРА-М, 2015
17. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 2012.
18. Петрушин В. И. Психология менеджмента: Как сделать счастливыми себя и своих подчиненных: Учебное пособие. - М.: Институт практической психологии, 2018.

Платонов Ю.П. Психология конфликтного поведения. СПб: Речь, 2013. - С. 64 - 66

1. Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебник для вузов. - М.: «Высшая школа», 2013.
2. Рапопорт В.Ш. Диагностика управления (практический опыт и рекомендации). М.: Экономика, 2011.
3. Силюк, Н. А. Организация управленческого труда / Н.А. Силюк. - М.: Экономика, 2017. – 306 с.
4. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента./ Академия народного хозяйства при правительстве РФ. - М.; Дело, 2018.
5. Управление организацией / Под ред. А.Г.Поршнева и др. - М.: ИНФРА-М, 2013.
6. Фатхутдинов, Р.А. Система менеджмента / Р.А. Фатхутдинов. -М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2017. - 263с.
7. Хертель А. Профессиональное разрешение конфликтов: медиативная компетенция в Вашей жизни / пер. с нем. Н. Бабичевой. СПб.: Изд-во Вернера Регена, 2018. - С. 73-75
8. Целютина Т.В. Современные HR-инструменты: индивидуальный выбор менеджера стратегий управления конфликтами // individualnyy-vybor-menedzhera-strategiy-upravleniya-konfliktami
9. Цыгичко, В.Н. Руководителю о принятии решений / В.Н. Цыгичко. - М.: Финансы и статистика, 2015. – 309 с.
10. Чумиков А.Н. Управление конфликтом. - М, 2015.
11. Шейнов В. П. Как управлять другими; как управлять собой. Искусство менеджера. 2-е изд., доп. - Минск.: Алмафея, 2015.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Опросный лист «Определение уровня удовлетворённости сотрудников

системой мотивации в компании»^[15]

Уважаемый сотрудник / руководитель!

Цель опроса: выяснить мнения сотрудников компании по вопросам удовлетворенности трудом, вознаграждением и социальными отношениями.

Результаты анкетирования будут использованы для разработки мероприятий по совершенствованию системы мотивации в Вашей компании (подразделении).

Название организации____________________________Подразделение_____________________

1. К какой группе сотрудников Вы относитесь?

а) Руководителей высшего уровня		б) Руководителей среднего уровня
в) Руководителей низшего уровня		г) Специалистов (не руководитель)
д) Работников-сдельщиков		е) Работников-повременщиков

1. К какой категории населения Вы себя относите?

а) Высокообеспеченной		б) Среднеобеспеченной
в) Низкобеспеченной		г) Затрудняюсь ответить

3. Выберите утверждение, наиболее полно характеризующее Ваш образ жизни

а) Живу от зарплаты до зарплаты, часто приходится занимать деньги, о сбережениях не может быть и речи	Конфликты в группе возникают в том случае, если. Стремления и потребности людей, составляющих группу, не учитываются, в результате чего сотрудник не мотивирован на достижение результата, не безопасности, борьбой за лучшие условия конкуренции. Субъективные — возникают как результат проявления определенных черт характера и особенностей конфликтующих: завышенных амбиций, агрессивности, негативного опыта решения подобных ситуаций, необъективного отношения к конкретному лицу и других сугубо личных качеств участников.	б) На ежедневные расходы хватает, но покупка одежды, обуви, бытовой техни­ки, представляет трудности: приходится брать деньги в долг или специально откладывать
в) Покупка товаров длительного пользования не вызывает у меня затруднений, в настоящее время я могу практически ни в чем себе не отказывать		г) Затрудняюсь ответить Конфликты в группе возникают в том случае, если. Стремления и потребности людей, составляющих группу, не учитываются, в результате чего сотрудник не мотивирован на достижение результата, не вовлечен в рабочий процесс, зато восприимчив к влиянию и давлению извне. Индивидуумы, входящие в группу, в должной мере не ознакомлены с целями и задачами предстоящей деятельности, не видят от нее пользы как для себя лично, так и для коллектива, без этого понимания люди не могут работать осознанно и с душой, как следствие, повышается интерес к отношениям внутри группы и преувеличивается значимость негативных моментов. Окружение не отвечает ожиданиям коллектива: требования организаторов нереалистичны (завышены или занижены), нет согласованности в действиях и целях между начальниками и теми, кто реализует производственные процессы, что порождает различные противоречия или их видимость. Все перечисленные конфликты решаются функционально, если соблюдать ряд правил коммуникации и алгоритм их разрешения. По характеру возникновения конфликты принято подразделять на следующие виды.Объективные — определяются объективными причинами: перераспределением ресурсов и полномочий, пересмотром норм взаимодействия, отстаиванием каких-то преимуществ, увеличением безопасности, борьбой за лучшие условия конкуренции. Субъективные — возникают как результат проявления определенных черт характера и особенностей конфликтующих: завышенных амбиций, агрессивности, негативного опыта решения подобных ситуаций, необъективного отношения к конкретному лицу и других сугубо личных качеств участников.

1. Справедлива ли оплата труда в компании?

а) Справедлива	или занижены), нет согласованности в действиях и целях между начальниками и теми, кто реализует производственные процессы, что порождает различные противоречия или их видимость. Все перечисленные конфликты решаются функционально, если соблюдать ряд правил коммуникации и алгоритм их разрешения. По характеру возникновения конфликты принято подразделять на следующие виды.Объективные — определяются объективными причинами: перераспределением ресурсов и полномочий, пересмотром норм взаимодействия, отстаиванием каких-то преимуществ, увеличением безопасности, борьбой за лучшие условия конкуренции. Субъективные — возникают как результат проявления определенных черт характера и особенностей конфликтующих: завышенных амбиций, агрессивности, негативного опыта решения подобных ситуаций, необъективного отношения к конкретному лицу и других сугубо личных качеств участников.	б) Не всегда справедлива
в) Несправедлива		г) Затрудняюсь ответить

1. Укажите, пожалуйста, какое из утверждений, на Ваш взгляд, верно?

а) Работа - дело интересное и важное, независимо от оплаты		б) Работа - дело важное, но есть вещи, более важные для меня
в) Работа - в основном источник средств к существованию		г) Работа - неприятная необходимость

1. Устраивает ли Вас система оплаты Вашего труда?

а) Да		б) Не совсем
в) Нет		г) Затрудняюсь ответить

1. Достаточны ли предоставляемые Вам компанией социальные льготы (оплата питания, больничных, расходов на транспорт и мобильную связь и т.д.)?

а) Да, достаточны		б) Не совсем достаточны
в) Нет, не достаточны		г) Не получаю

1. Повысится ли Ваша заработная плата, если Вы станете работать лучше?

а) Да, повысится		б) Сумма повышения будет не значительна
в) Нет, не повысится		г) Затрудняюсь ответить

1. Удовлетворены ли Вы тем, как Вы выполняете свою работу?

а) Да, полностью		б) Не совсем
в) Совсем не удовлетворен(а)		г) Затрудняюсь ответить

1. Какие виды морального поощрения применялись к Вам за последний год?

а) Похвала, признание и одобрение результатов со стороны руководства	Конфликты в группе возникают в том случае, если. Стремления и потребности людей, составляющих группу, не учитываются, в результате чего сотрудник не мотивирован на достижение результата, не вовлечеих видимость. Все перечисленные конфликты решаются функционально, если соблюдать ряд правил коммуникации и алгоритм их разрешения. По характеру возникновения конфликты принято подразделять на следующие виды.Объективные — определяются объективными причинами: перераспределением ресурсов и полномочий, пересмотром норм взаимодействия, отстаиванием каких-то преимуществ, увеличением безопасности, борьбой за лучшие условия конкуренции. Субъективные — возникают как результат проявления определенных черт характера и особенностей конфликтующих: завышенных амбиций, агрессивности, негативного опыта решения подобных ситуаций, необъективного отношения к конкретному лицу и других сугубо личных качеств участников.	б) Уважение и признание со стороны коллектива, корпоративные мероприятия
в) Повышение квалификации, тренинги, стажировки		г) Грамота, звание Лучшего сотрудника компании, подразделения, месяца
д) Имел(а) другие поощрения Какие?		е) Не поощрялся(ась)

1. Можете ли Вы выполнять свою работу лучше?

а) Да		б) При определенных условиях
в) Нет		г) Нет желания лучше работать

1. Удовлетворяет ли Вас содержание труда (то, что Вы делаете)?

а) Да		б) Не совсем
в) Нет		г) Затрудняюсь ответить

1. Удовлетворяют ли Вас условия труда (офис, освещение, техническое оснащение)?

а) Да		б) Не совсем
в) Нет		г) Затрудняюсь ответить

1. Удовлетворяют ли Вас имеющиеся в компании возможности обучения и повышения квалификации, стажировок в другие компании (подразделения)?

а) Да		б) Не совсем, возможности доступны не для всех сотрудников
в) Нет		г) Затрудняюсь ответить

1. Удовлетворяют ли Вас имеющиеся в компании возможности самореализации как личности?

а) Да		б) Не совсем
в) Нет		г) Затрудняюсь ответить

1. Удовлетворяет ли Вас система оценки результатов Вашей работы?

а) Да, полностью		б) Не всегда
в) Нет		г) Система оценки отсутствует

1. Удовлетворяют ли Вас имеющиеся в компании возможности карьерного роста?

а) Да, полностью		б) Не всегда
в) Нет, возможности доступны не для всех сотрудников		г) Возможности карьерного роста отсутствуют

1. Удовлетворяют ли Вас отношения с руководством компании (подразделения)?

а) Да		б) Не совсем
в) Нет		г) Затрудняюсь ответить

1. Руководители компании (подразделения) советуются с Вами, когда принимают решения относительно разработки стратегии развития, постановки целей и задач?

а) Да, всегда		б) Не так часто, как хотелось бы
в) Редко		г) Никогда

1. Каковы Ваши планы, связанные с работой в данной организации?

а) Буду работать долго		б) Уволюсь при первой возможности
в) В будущем, возможно, уволюсь		г) Затрудняюсь ответить

1. Что более всего Вас мотивирует работать в данной компании?

а) Привязанность, интерес к профессии, организации		б) Зарплата, источник дохода, социальные гарантии
в) Боязнь остаться без работы и дохода		г) Надежда на профессиональный рост
д) Надежда на карьерный рост		е) Отношения с коллегами, руководителем

Благодарим за участие в опросе и искренность в ответах!

1. Егоршин, А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – 4-е изд., испр. – Н. Новгород: НИМБ, 2013. С. 583 ↑

2. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2011. – с. 409 ↑

3. Гармония конфликта. Понятие конфликта / Н. Харкевич. – Электрон. дан. – Режим доступа: http://subscribe.ru/arhive/psychology.conflictus/ ↑

4. Козер, Л.А. Функции социального конфликта: Пер. с англ. / Под общ. ред. Л.Г. Ионина. – М.: Идея-Пресс, 2018. – с. 41 ↑

5. Управление конфликтами в организации // http://grebennikon.ru/article-f5lz.html ↑

6. Российская Федерация. Гражданский кодекс (Часть первая): [федер. закон: принят Гос. Думой 21 окт. 2014: по состоянию на 16 янв. 2019] // Справочно-правовая система "КонсультантПлюс". ↑

7. Аверин А.Н., Сперанский В.С. Технология управления конфликтом в организации. - М., 2019. С.55 ↑

8. Панина Е.С. Трудовые Конфликты на предприятиях // Основы экономики, управления и права. - № 6. – 2012. - С.132 ↑

9. Экономика труда. Под ред. Кокина Ю.П., Шлендера П.Э. - М.: Магистр, 2018. - 686 с. С.201 ↑

10. Осеев А.А. Трудовые конфликты и методы их разрешения // Социологический факультет МГУ им М.В. Ломоносова // Ломоносовские чтения. 2014. Т. 1. – С.345-351 ↑

11. Экономика и социология труда: социально-трудовые отношения. Под ред. Гаги В.А. - Томск: ТГУ, 2018. - 340 с. С.188 ↑

12. Экономика и социология труда: социально-трудовые отношения. Под ред. Гаги В.А. - Томск: ТГУ, 2018. - 340 с. С.134 ↑

13. Мастенбрук, У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации: пер. с англ. / У. Мастенбрук. – М.: ИНФРА-М, 2016. – с. 180-181 ↑

14. Источник: Коротков Э. М. Концепция менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: Дека, 2014. С.208-210 ↑

15. Источник: Старцева В.Н. Модели внедрения инновационных технологий мотивации персонала в организациях: на примере отечественных высокотехнологичных компаний. диссертация ... кандидата социологических наук : 22.00.08 / Старцева Вероника Николаевна; [Место защиты: Нижегор. гос. ун-т им. Н.И. Лобачевского].- Нижний Новгород, 2019.- 206 с. С.170 ↑