Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Затронутая мной в курсовой работе тема очень актуальна в сфере общественного питания. Планирование поставок сырья (товаров) в ресторанном бизнесе имеет свои сложности и специфику. Во-первых, продукты питания имеют ограниченный срок годности, следовательно, задача шеф-повара и финансового специалиста — обеспечить минимально необходимые остатки запасов и их высокую оборачиваемость.

Во-вторых, финансовые ресурсы ограничены, а надо платить зарплату и налоги, оплачивать счета поставщиков, погашать кредитные обязательства перед банками. В этих условиях особенно важно спланировать поставки продуктов на перспективу.

Любой ресторан имеет свои специфические особенности работы с поставщиками. Организация взаимодействия с поставщиками в сетевом бизнесе является одним из важных факторов, определяющих успех предприятия. Если владельцы одиночных ресторанов зачастую игнорируют неполадки в работе с поставщиками, то в сети подобная позиция топ-менеджмента может поставить под угрозу финансовое состояние и репутацию всей компании в целом.

Цель моей работы заключается в рассмотрении основных проблем, возникающих в процессе закупок в ресторанах различных форматов, причин и условий, влияющих на связи с поставщиками продукции, а также взаимосвязи контроля закупочной деятельности и рентабельности ресторана.

Для достижения цели поставлены задачи:

1. изучить основные проблемы закупочной деятельности ресторанов;
2. определить влияние различных факторов на взаимоотношения с поставщиками продукции;
3. установить наличие взаимосвязи контроля за закупками и рентабельности ресторанов;

В качестве объекта исследования в работе рассматривается пищевой поток на стадии его движения от поставщика к потребителю.

Предметом исследования является организация рационального процесса физического продвижения пищевой продукции к потребителю.

Методы исследования, применяемы при написании работы: системный анализ, метод анализа и синтеза.

Актуальность мой работы заключается в том, что планирование потребности в продуктах, совершенствование системы поставок, ориентация на маркетинг способны привести к изменению концепции работы ресторана, создавая наилучшие условия для повышения рентабельности предприятия.

Практическая значимость работы заключается в возможности использования результатов исследования в работе ресторана.

Работа состоит из двух глав, заключения, списка используемой литературы.

В первой главе (теоретической части), мною рассмотрены основные типы закупок, особенности и недостатки существующих принципов управления закупочной деятельностью, а также проблемы закупок, характерные для сетевых ресторанов.

Вторая (практическая) глава посвящена анализу проблем взаимодействия с поставщиками, предпосылок их возникновения, методам учета и контроля продукции, позволяющих оптимизировать закупочную деятельность для повышения уровня рентабельности ресторана.

Информация, которая использовалась при написании дипломной работы, взята из нескольких источников: нормативные документы, специальная литература по ресторанному делу и менеджменту, интернет – ресурсы (всего 29 источников).

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ ЗАКУПКАМИ СЕТЕВОГО РЕСТОРАНА

• 1. Типы закупок, их особенности, преимущества и недостатки

Закупки продуктов питания определяют чуть ли не половину ежемесячных расходов ресторанного бизнеса. Это сложный комплекс, от свода технических характеристик продуктов под закупку, нормирования и логистики, до внедрения современных программных сервисов. На практике все разнообразие разных вариантов построения менеджмента в компании в конечном итоге сводится к двум диаметрально противоположным подходам:

-жестко централизованному - сосредоточение всех функций снабжения в одних руках, что создает широкие возможности логистической оптимизации материального потока на стадии закупок ;

-децентрализованному – когда директора ресторанов будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего ресторана.

Схема работы обоих принципов представлена на рисунках 1.1. и 1.2. соответственно.

Рисунок 1

Централизованное управление закупками

Рисунок 2

Децентрализованное управление закупками

При централизованном управления сетевыми структурами в ресторанном деле заключаются контракты с поставщиками на поставку продуктов для всей сети ресторанов. Продукция поставляется, либо напрямую в рестораны, кафе и т. п., либо на склад-распределитель, а уже оттуда - по заведениям сети, а информация по поставкам - в главный офис, где делаются все необходимые расчеты с поставщиками и заключаются новые договоры. Централизованная схема безукоризненно подходит только для сетей, у которых филиалы расположены относительно недалеко. Элемент децентрализации (самостоятельная работа филиалов сети непосредственно с поставщиками) вводится, когда речь идет о скоропортящихся продуктах, но и тогда все документы по таким операциям обязательно отправляются в центр. В любом случае, все договоры на поставку заключаются непосредственно из центрального офиса^[1], в котором также консолидируются все данные по ресторанам и формируются разнообразные отчеты: об остатках, о продажах и пр.

При централизованных закупках получают следующие выгоды: 1) единый учет и управление из центрального офиса; 2) налаженная система интенсивного обмена данными между центром и локальными ресторанами;

3) управляющий сетью может оперативно контролировать работу всех подразделений; 4) объединение всех закупок дает возможность получить скидки за большой заказ; 5) координация связанных между собой видов деятельности для сокращения затрат на транспортировку, хранение и обслуживание; 6) устранение дублирования операций; 7) наличие единой точки контактов с поставщиками; 8) концентрация ответственности за снабжение, что облегчает осуществление управленческого контроля.^[2]

Недостатками централизованного управления закупками можно считать такие: 1) передача всех полномочий центру может привести к существенным злоупотреблениям в ресторанах и потере управляемости сети в целом; 2) подходит только для сетей, у которых филиалы расположены относительно недалеко; 3) мнение, что при централизации управления рестораны могут рассматриваться лишь как точка продаж: им не нужны управление и учет (т. е. бэк-офисная система); 4) возможное сокращение персонала в отдельных ресторанах сети и увеличение его в рамках центрального офиса; 5) возможность пренебречь товарно-материальным учетом на местах, что благоприятствует неосознанным, а подчас и осознанным потерям и другим недостачам^[3].

Децентрализация, подразумевает работу филиалов сети с поставщиками на местах самостоятельно что позволяет минимизировать возможность возникновения перебоев с поставками, закупить специфический товар по разумным ценам. В таком случае, центральный офис теряет возможность контроля закупок в удаленном филиале и неизвестно, будет ли обеспечиваться необходимое качество ингредиентов и будут ли деньги компании потрачены эффективно. Поэтому система контроля деятельности региональных подразделений и схема закупок в ресторанах одной сети должны быть особенно тщательно структурированы и отлажены^[4].

Преимущества децентрализованного управления закупками: 1) директор ресторана лучше знает потребность в продуктах; 2) возможность более быстрого удовлетворения потребности в продуктах и товарах

Недостатки децентрализованных закупок: 1) решая оперативные вопросы, служащие могут не заметить тенденции изменений планирования организации в целом; 2) недостаточный профессионализм и проблемы определения потребностей и возможностей снабжения продуктами; 3) нет возможности проводить функциональный анализ работы с таможней, транспортных услуг, складирования, управления запасами, анализом закупок и т.п.

Теперь рассмотрим процедуры закупочного процесса, которые можно привести к трем укрупненным бизнес-процедурам^[5]. Отличительные особенности процедур представлены в таблице 1, стр.8.

«Тендерный вариант» - исследование рынка и поиск оптимального варианта среди множества поставщиков путем размещения своего запроса (оферты на закупку) с перечнем стандартных требований к качеству и по цене «не выше, чем». Практикуется крупными ресторанными сетями, выигрыш - значительное снижение стоимости закупки. «Поисковый вариант» - поиск поставщика ведется среди ограниченного круга поставщиков путем изучения их прайс-листов, практикуется независимыми единичными ресторанами. Третий вариант, получивший названия «бездумный» отличается тем, что руководители ресторанного бизнеса пускают процесс закупок на самотек, и оптимизации закупки продуктов по критерию цена/качество вообще не производится. Применяется теми, кто несерьезно относится к своему ресторанному бизнесу, и скорее всего вскоре станет кандидатом на закрытие и ухода с рынка.

Таблица 1

Процедуры закупочного процесса, применяемые в российских ресторанах

Тендерный	Поисковый	Бездумный
Составление заказа	Составление заказа	Составление заказа
Определение предельной цены «не дороже, чем…»	Запрос прайс-листов у поставщиков	-
Рассылка запросов на закупку	-	-
Анализ полученных от поставщиков предложений	-	-
Подписание договора на поставку и отправление заказа	Выбор поставщика и направление ему заказа	Поставщик всегда один и тот же («бессменный»)
Получение, складирование и регистрация	Получение, складирование и регистрация	Получение, складирование и регистрация
Оценка и контроль	Оценка и контроль	-
Выдача в работу	Выдача в работу	Выдача в работу

1.2.Основные проблемы закупочной деятельности сетевых ресторанов

Развитие сетевого ресторанного бизнеса в России ставит перед владельцами ресторанов проблему в нахождении и использовании новой формы управления и, прежде всего, это касается работы с поставщиками. Сетевая форма организации бизнеса предполагает полную самостоятельность и юридическую независимость предприятий сети, работу на основании договоров, а единая информационная сеть и ресурсная база позволяют им обладать равными знаниями и использовать их для принятия как управленческих, так и превентивных решений, угадывающих тенденции в развитии спроса ^[6].

Сети - это гибкие горизонтальные управленческие структуры, функционирующие за счет общей ресурсной базы, в которой ключевым является информационный ресурс, наиболее удачно сочетающие формальные и неформальные процедуры для координации и согласования деятельности фирм-участников сети^[7].

Преимущества работы в сетевом формате очевидны. В отличие от одиночных заведений, обычными условиями работы ресторанных сетей являются: большие объемы закупок и продаж; территориальная удаленность ресторанов от управляющего центра; единые корпоративные стандарты производственных процессов, уровня сервиса. В отличие от «одиночек», ресторанные сети могут существенно минимизировать затраты за счет корпоративных цен поставки, скидок и длительных партнерских отношений с поставщиками. Выделение центрального управленческого офиса снижает издержки на содержание административного аппарата, бухгалтерии. Единые стандарты организации большинства технологических процессов, включая требования к качеству кухни и обслуживания, способствуют повышению лояльности клиентов. Как следствие, сетевой бизнес отличает: бơльшая доходность, конкурентоспособность на рынке.

В России в настоящее время насчитывается 26 международных сетей, представляющих профиль общественного питания в 36 крупнейших городах^[8]. Однако сетевые амбиции требуют совершенно иных подходов к организации работ всех подразделений предприятия.

Особенности управления ресторанными сетями приведены в таблице 2.стр.10.^[9]

Таблица 2

Отличительные особенности управления ресторанными сетями

Отличительные особенности управления ресторанными сетями	Преимущества
Мониторинг территориально разделенных подразделений	Персонал специально выделенного управляющего офиса контролирует деятельность ресторанов на местах
Централизованная работа с поставщиками.	Работа с поставщиками осуществляется в рамках единого договора, что позволяет добиться выгодных цен и избежать «откатов» на местах. В случае проведения децентрализованных закупок центр берет на себя функции контроля закупочных цен на местах.
Анализ эффективности меню	Вследствие того, что каждая позиция меню требует наличия на складе определенных ингредиентов, в сети объем потерь от наличия в меню невостребованных позиций возрастает с открытием каждого нового ресторана. Кроме этого, в разных подразделениях сети может существовать различный спрос на одно и то же блюдо. Для того, чтобы избежать значительных издержек, очень важно просчитывать эффективность меню и востребованность отдельных позиций в нем
Дисконтные и бонусные схемы	Грамотное составление дисконтных схем позволяет существенно повысить узнаваемость сети, лояльность к ней посетителей
Открытие новых ресторанов по отлаженной схеме в короткие сроки	Неоспоримый плюс централизованного управления – возможность создания оптимизированной технологии открытия новых точек сети

Подытоживая написанное, можно сказать, что работу сетевых ресторанных структур характеризуют: большие объемы закупок сырья и ингредиентов, необходимость соблюдать по всей сети единые стандарты качества продукции и используемых ингредиентов.

В ресторанных сетях используют оба базовых принципа организации управления закупками продуктов в сети ресторанов: централизованное и децентрализованное управление. Формирование заказов филиалами сети может вестись различными способами, но вся информация стекается в центральный офис, который корректирует заказ, консолидирует его с заказами от прочих филиалов и, наконец, передает поставщику.

Централизованная схема идеально подходит только для сетей с небольшой территориальной удаленностью заведений, потому, что если речь идет о сети ресторанов, в которой различные филиалы находятся на большом расстоянии от центрального офиса, возникает ряд проблем: 1) относительно небольшое число поставщиков, оказывающих услуги по доставке товаров на большие расстояния; 2) территориальная разбросанность филиалов сети усложняет или даже делает невозможным контроль головным офисом качества поставляемых продуктов после доставки; 3) при перевозках на дальние расстояния значительно увеличивается себестоимость товара, значит затраты на доставку могут сделать цены в местном ресторане сети просто неконкурентоспособными. В совокупности все эти факторы приводят руководство сети ресторанов к выводу о необходимости введения в централизованную структуру элементов децентрализации.

При написании первой главы, мною сделаны следующие выводы:

Закупкам в ресторанном бизнесе отводится важная роль, потому, что предприятие общественного питания создает прибыль за счет как можно более эффективного преобразования исходных продуктов в блюда и напитки и подачи их клиентам, в связи с чем, целью закупки является «получение продуктов правильного качества и в правильных количествах, в правильное время и по правильной цене у правильного поставщика».

Закупки могут осуществляться как формально, так и неформально, централизованно и децентрализовано. Децентрализованный метод закупок подходит только для небольших или одиночных заведений, поскольку не требует большой «писанины» и позволяет быстро осуществлять закупки, однако его недостатками является отсутствие перспектив на будущее.

Централизованная схема управления закупками безукоризненно подходит только для сетей, у которых филиалы расположены относительно недалеко (в одном городе или окружающей его области, или даже в нескольких близлежащих городах), иначе за счет дороговизны доставки, цены в отдаленных ресторанах сети могут стать неконкурентоспособными.

Четкая регламентация закупочной деятельности обеспечивает закупки качественных материально-технических ресурсов по приемлемым ценам, прозрачность закупок, ликвидацию понятий «дефицит» и «излишки».^[10]

Для успешного ведения закупочной деятельности ресторана важна Политика закупок, которая должна быть известна всем сотрудникам и все сотрудники должны ею руководствоваться. Типовая структура Политики закупочной деятельности ресторана приведена в приложении 1.

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ЗАКУПКАМИ В РЕСТОРАНАХ РАЗЛИЧНЫХ ФОРМАТОВ

2.1.Характеристика организации, персонал

Классификацию ресторанов в зависимости от качества предоставляемых услуг, интерьера, а также ассортимента заказных и фирменных блюд и изделий устанавливает Межгосударственный стандарт по услугам общественного питания "ГОСТ 30389-2013. Межгосударственный стандарт. Услуги общественного питания. Предприятия общественного питания. Классификация и общие требования". Отличительные признаки ресторанов приведены в таблицах 3,4 , стр. 13,14.

Таблица 3

Отличительные признаки ресторанов

Отличительные признаки	Описание
По ассортименту реализуемой продукции	Неспециализированные и специализированные
По местонахождению	В жилых и общественных зданиях, в том числе в отдельно стоящих зданиях, зданиях гостиниц, вокзалов, в культурно-развлекательных и спортивных объектах, в зонах отдыха (ландшафтные), на транспорте (вагон-ресторан и пр).
По интересам потребителей	Клубный ресторан, спорт-ресторан, ресторан - ночной клуб, ресторан-салон)
по м По методам и формам обслуживания	Ресторан с обслуживанием официантами, ресторан с обслуживанием по системе "шведский стол", ресторан выездного обслуживания
По составу и назначению помещений	Стационарные и передвижные (рестораны на морских и речных судах, в поездах)

Таблица 4

Отличительные признаки ресторанов в зависимости от уровня обслуживания

Класс ресторана	Уровень обслуживания и комфортности
"Люкс"	Широкий выбор услуг, высокий уровень комфортности и удобство размещения потребителей в зале, широкий ассортимент оригинальных, изысканных заказных и фирменных блюд, широкий выбор заказных и фирменных напитков, коктейлей для баров, изысканная сервировка столов, фирменный стиль, специфика подачи блюд, эксклюзивность и роскошь интерьера (банкетный зал, бар, коктейль-холл с барной стойкой). Метрдотели и официанты должны быть первоклассными специалистами, официанты должны быть одеты в форменную одежду единого образца. Столовое белье шьется на заказ. Посуда и приборы: фарфор, мельхиор. Предоставляются дополнительные услуги, например вызов такси, продажа живых цветов
"Высший"	Высокий уровень комфортности достигается за счет оборудования и удобной мебели, оригинальности интерьера, надлежащего микроклимата за счет кондиционирования воздуха, высокого качества обслуживания посетителей и разнообразия кулинарных, кондитерских изделий, блюд и напитков, иногда – национальных блюд, которые готовятся только здесь. В меню входит меньшее количество блюд, чем в ресторане класса «люкс», рецептуры их менее сложны. Посуда – фарфоровая, приборы – мельхиор. Мебель делается на заказ из одного материала, и ее стиль связан с художественным решением интерьера. Обслуживание в ресторанах высшего класса осуществляется высококвалифицированными специалистами (метрдотелями, официантами и барменами). В качестве дополнительных услуг: обслуживание различных мероприятий и на дому (катеринг), заказы на приготовление заказных блюд и кулинарных изделий. В вечернее время организуются выступления артистов с «живой» музыкой.
«Первый»	Простота и оригинальность интерьера, гармоничность и комфортность. В интерьере ресторана используются декоративные элементы, создающие единство стиля, учитываются наименование ресторана, специфика кухни и другие факторы (в оформлении допускаются синтетические материалы). Мебель в ресторане типовая. Посуда фаянс, приборы – сталь, мельхиор. В меню широкий выбор кулинарных блюд и закусок, напитков, заказных блюд несложного приготовления. Персонал - официанты и бармены в форменной одежде (белый верх, темный низ). В вечернее время: музыка из стереоустановок.

Национальный стандарт Российской Федерации «Услуги общественного питания, требования к персоналу» PUBLIC CATERING. REQUIREMENTS FOR PERSONNEL "ГОСТ 30389-2013 к обслуживающему персоналу относит: метрдотеля, официанта, бармена, буфетчика, кассира, гардеробщика и швейцара.

Обслуживающий персонал должен обеспечить безопасность жизни и здоровья потребителей, а также сохранить их имущество при обслуживании на предприятиях общественного питания. Их работу оценивают:

- по уровню профессиональной подготовки и квалификации, в том числе по умению применить теоретические знания на практике;

- по способность к руководству (для метрдотеля);

- по знанию и соблюдению профессиональной этики поведения;

-по знанию нормативных документов, осуществляющих государственный контроль деятельности предприятий общественного питания.

К обслуживающему персоналу всех типов и классов предъявляются следующие требования: 1) знание и соблюдение должностных инструкций и правил внутреннего распорядка на предприятиях общественного питания;

2) соблюдение требований санитарии и правил личной гигиены и гигиены рабочего места; 3) знание и соблюдение мер пожарной безопасности, правил охраны труда и техники безопасности; 4) обладание общей культурой, соблюдение профессиональной этики в процессе обслуживания потребителей; 5) знание требований нормативных документов на продукцию и услуги общественного питания; 6) повышение квалификации всех категорий работников не реже одного раза в 5 лет, кроме гардеробщика и швейцара.

Кроме того, все работники предприятий общественного питания периодически проходят медицинское освидетельствование и не реже 1 раза в 2 года должны сдавать экзамены по санитарии.

Специальные профессиональные требования к обслуживающему персоналу ресторанов согласно действующим стандартам^[11] приведены в таблице 5, стр.16.

Таблица 5

Профессиональные требования к обслуживающему персоналу ресторанов

Метрдотель		Официант		Бармен
Образо- вание	Высшее или среднее специальное	Образование	Среднее полное, профессиональная подготовка	Образование	Среднее полное, профессио- наль- ная подготовка
Знания	-товара -технологии -блюд -подачи -ин.язык (рестораны класса “люкс” и «высший») -обсл. торжеств; -этикета (международный) и специфики обслуживания иностранных гостей (рестораны класса “люкс” и «высший»); -противопожарных мер -правил эвакуации	Знания	-этикета -сервировки -назначения посуды, приборов, столового белья -очередности подачи блюд, оформления, температуры -подбора вин -специфики обслуживания иностранных гостей (рестораны класса “люкс” и «высший») -ин. язык -проф.терминологии -особенностей блюд -кассовой техники -правил расчетов -правил безопасности	Знания	-правил подачи напитков - правил этикета
Навыки	Уметь разрешать конфликтные ситуации между гостями и официантами, обучение персонала	Навыки	Уметь применять на практике технические приемы обслуживания (в т.ч. банкетов и торжеств).Уметь предложить блюда гостям	Навыки	-уметь отказать нетрезвому посетителю в заказе; -при повторном заказе не очень трезвому посетителю суметь уменьшить дозу алкоголя; -уметь находить выход из затруднительных положений.

Сведения о потребностях в персонале для ресторанов, круге обязанностей каждого сотрудника^[12] приведены в таблице 6, стр.17.

Таблица 6

Работник зала
Бармен, помощник бармена, барист	Официант		Метрдотель.		Кассир
3 сотрудника (один бармен, один помощник бармена и один баррист) на зал. Если в ресторане имеется несколько залов, барная стойка может располагаться в каждом из них	Один сотрудник на 15 гостей. Либо 2 официанта на 4-8 столиков (один принимает заказ и приносит напитки, а второй занимается подачей блюд.		1 сотрудник на зал В его обязанности входит приветствие клиентов, прием первичного заказа и координация работы официантов.		1 сотрудник, который выписывает счет. В некоторых заведениях эту роль исполняет бармен или сам официант.
Управляющий персонал
Управляющий (менеджер) ресторана		Менеджеры по закупкам, логистике	Менеджеры по рекламе, развитию, персоналу		Менеджер по бронированию
1 сотрудник. Отвечает за работу всего персонала. Может также решать организационные вопросы, участвовать в составлении меню, проводить отбор кадров и определять график работы		Количество сотрудников определяется в зависимости от специфики ресторана			1 сотрудник. Производит запись и договаривается об условиях проведения мероприятий
Работники кухни
Шеф-Повар		Повар		Работник кухни (посудомойка, уборщица, подсобные работники)
1 сотрудник От него зависит вкусовой репертуар ресторана. Участвует в составлении меню и разрабатывает рецепты и техническую карту для новых блюд; Подает заявки на закупку необходимых продуктов и технических средств, обучает персонал и координирует его работу, а также лично участвует в приготовлении нескольких авторских блюд. Самостоятельно набирает людей в свою команду		Количество сотрудников зависит от вместительности и посещаемости ресторана (на 100 посетителей - смена из 10 поваров), для небольшого заведения достаточно и трех поваров в смену. Обязанности поваров строго разделены. Каждый сотрудник отвечает за свой фронт работ – супы, холодные закуски, горячие блюда и пр. Повара могут совмещать обязанности.		Количество сотрудников зависит от специфики ресторана

Профессиональными этическими нормами поведения персонала являются: вежливость, тактичность, внимательность и предупредительность в отношениях с потребителями в пределах своих должностных обязанностей. Персонал должен уметь создать на предприятии атмосферу гостеприимства, в отношении потребителей проявлять доброжелательность и терпение, быть выдержанным, обладать способностью избегать конфликтных ситуаций.

В ресторанах и барах класса «люкс» и «высший» должен работать обслуживающий персонал, знакомый со спецификой кулинарии и обслуживания в других государствах.

2.2. Проблемы взаимодействия с поставщиками

Сегодня на российском рынке представлен не один десяток крупных и мелких компаний, занимающихся поставками продуктов для сектора HoReCa. Поставщики – это необходимое, но и наиболее слабое звено во всей работе заведения, потому, что напрямую не относятся к ресторану, которым безразлично когда ресторан получит продукты, нужны продукты сейчас или позже. В настоящее время в условиях воздействия вешних факторов, можно очертить следующие проблемы у рестораторов с поставщиками:

-рестораторы хотят покупать качественные продукты, рассчитывать на своевременную доставку, отгрузку небольшими партиями и право выбора;

-ценообразование: как только курс растет, цены мгновенно повышаются, но это правило работает только в одну сторону. При падении курса цены обратно не падают;

-нехватка продуктов: большая проблема с морепродуктами и любой рыбой, а также с сезонными продуктами (спаржа, артишоки);

-сильная зависимость рестораторов от санкций, т.к. российских аналогов мало.

-«маленькие клиенты никому не нужны» - поставщики отказываются работать с розницей и наоборот, маленькие компании – поставщики часто ненадежны;

-«не хочешь – не бери» - поставщикам не интересно идти навстречу по поставкам, даже если ресторан закупает полтонны молока! Даже если таких крупнооптовых покупателей не много, поставщику не интересно снижать маржу за такой объем и иметь логистические издержки. И все участники рынка молока работают также. Получается, «не хочешь — не бери».

-отсутствие конкуренции и, как следствие, дефицит качественных товаров и услуг – когда на рынке продукта один, два поставщика, и у обоих нет продукта;

-проблемы с логистикой у крупнооптовых торговых сетей (особенно у Metro);

-есть продукт, но нет сертификата;

-далеко не каждый поставщик сможет всегда иметь в наличии полный набор позиций необходимых ресторану товаров;

-непросто найти несколько компаний с гарантированно стабильным качеством специфической продукции (деликатесы, дичь);

-форс-мажорные обстоятельства (ситуация с запретом на поставки мраморной американской говядины);

-поставщики лишены возможности контролировать процесс реализации продукции и зачастую вынуждены после ее поставок длительное время ожидать, когда на их счет поступят деньги – особенно это проблематично для небольших компаний, которые не могут себе позволить в течение нескольких месяцев ждать, когда заказчики смогут с ними расплатиться;

-фасовка продукции. Далеко не все рестораторы готовы закупать большие объемы товаров, не будучи уверенными в их быстрой реализации. Однако и не все поставщики готовы пойти навстречу клиентам и расфасовывать упаковки;

-некоторые поставщики прописывают в договоре возможность заказа продукции не менее чем на определенную сумму (копчености, сыры), при этом рестораторам приходится тщательно просчитывать, удастся ли реализовать приобретенные позиции, исходя из существующего на них спроса;

-приверженность ресторатора к конкретным брендам. Поэтому, если поставщик желает начать работать с новыми марками продуктов, он обязан предупредить об этом рестораторов заранее, потому, что для ресторанов высокой кухни со сложившейся клиентурой и фирменными блюдами в меню этот момент принципиален. Выбрав определенный бренд, ресторатор не может перейти на аналогичные позиции других производителей, пусть даже и лучшего качества, если поставщик не сможет гарантировать стабильности поставок;

-гастрономические продукты исключительного качества в Москве стоят примерно в три раза дороже, чем в стране происхождения;

-нестабильность качества и калибровки отечественного продовольственного сырья, поэтому рестораторам высокой и «квазивысокой» кухни приходится работать только с зарубежными продуктами, способными передать кулинарную идею продукта (китайский черный трюфель, норвежская семга, канадский омар);

-новые фирмы, как правило, сразу же начинают «демпинговать», а потом повышают цены, не выдержав этой стратегии.

Для решения всех названных проблем и подстраховки в случае перебоев с поставками, ресторану нужно руководствоваться следующими мерами:

-иметь чёткий договор поставки со сроками, графиком, ответственностью, гарантиями и штрафными санкциями, ценовыми рамками;

-добиваться от поставщиков гибкости поставок по времени, возможности получения отсрочки платежа;

-при увеличении объема поставки требовать скидки и бонусы;

- иметь альтернативу поставки;

- учитывать деловую репутацию поставщика и опыт (идеальный вариант - компания, успешно функционирующая не менее пяти лет);

- предусмотреть возможность смены позиций меню (актуально небольшом заведении);

- в ресторане высокой категории, где вопросы проходимости и среднего чека отходят на второй план, и необходимо иметь продукты потрясающего качества, потребуется сотрудничать с компанией небольшого формата, поставляющей продукты только под заказ;

-при наличии складских помещений рентабельно закупать продукты большими партиями;

В перспективе в рестораторам видится необходимость создания Биржи, где заведения регистрируются бесплатно, а поставщики — за деньги, и каждый клиент может просматривать ассортимент и цены разных поставщиков^[13].

2.3 Взаимосвязь организации и контроля за закупками и рентабельности ресторанов

Для современного ресторанного рынка, когда время сверхприбылей давно прошло, прибыль в диапазоне 10-20% является довольно распространенной. Если рентабельность выше, то это можно признать показателем очень успешного бизнеса. Рентабельность менее 10% находится в зоне риска, поскольку даже незначительные колебания спроса, например, в случае даже относительно кратковременных экономических сложностей, или неудачных законопроектов (например, запрета курения) способны вывести ресторан на грань выживания или даже в убыток^[14].

Существуют общие «маркеры», позволяющие понять, адекватны ли расходы ресторана в целом. Основные статьи расходов в любом ресторане – это аренда (если помещение арендованное), зарплата и продукты-напитки. Если рассчитывать продажи (выручку) ресторана как 100%, распределение расходов может выглядеть следующим образом, как указано на рисунке 3.

Продажи	100%
Всего себестоимость	22%
Себестоимость продуктов	10%
Себестоимость напитков	12%
Всего операционные затраты	57%
Всего контролируемые затраты	38%
Зарплата	22%
Налоги	7,0%
Коммунальные услуги	1,4%
Электроэнергия	2,6%
Услуги связи	0,2%
Канцтовары	0,1%
Транспорт	0,2%
Охрана	0,4%
Хозрасходы	1,1%
Мелкий ремонт	0,2%
Питание штата	1,1%
Реклама	1,7%
Неконтролируемые затраты	19,6%
Аренда	19,4%
Лицензии/разрешения	0,1%
Чистая прибыль	21

Рисунок 3 Распределение расходов ресторана

Если какая-либо из этих основных статей расходов оказывается значительно выше указанных цифр, ресторану жить останется недолго^[15].

Однако есть общие «маркеры», которые позволяют понять, адекватны ли расходы в целом. Основные статьи расходов в любом ресторане – это аренда (если помещение арендованное), зарплата и продукты-напитки. Из трех главных статей расходов ресторана — арендной платы, зарплаты персонала и стоимости продуктов — первые два показателя фиксированные, меняется только третий. Так как он составляет одну из ключевых статей затрат ресторана, с ним нужно работать на постоянной основе, чтобы не допускать его увеличения от заданных нормативов.

Закупки относятся к так называемым переменным затратам, которые напрямую зависят от выручки заведения – чем она выше, тем выше объем закупаемой продукции.

Для повышения прибыльности ресторанного бизнеса помимо задачи наращивания оборотов, чрезвычайно важно бороться с потерями. А значит – необходим постоянный и действенный контроль за процессами закупок, приема, хранения и обеспечения сохранности приобретаемых продуктов, материалов, сырья для приготовления блюд. Основные источники потерь в ресторане приведены в приложении 3.

Как видно из рисунка 4, успех закупок на пятую часть зависит от планирования

Рисунок 4

Зависимость успешной закупочной деятельности в зависимости от факторов

Поэтому первым шагом в этом направлении является разработка Политики компании в области закупок.

Четкая регламентация закупочной деятельности обеспечивает закупки качественных материально-технических ресурсов по приемлемым ценам, прозрачность закупок, ликвидацию понятий «дефицит» и «излишки».^[16]

Иногда ресторатор не понимает, что происходит на ресторанной кухне, а иногда это непонятно и шеф-повару. Действия поваров могут быть никому неподвластны и неведомы, а продукты – волшебным образом исчезать сами собой, нанося убыток ресторану. Конечно, каждый ресторатор стремится к прозрачности кухни, периодически проводит инвентаризацию. Но есть гораздо более простой и эффективный метод для понимания себестоимости кухни — фудкост (англ. food cost – стоимость еды, продуктов).

Фудкост— инструмент контроля продуктовых и «околопродуктовых» затрат ресторана. Основная цель «коста» — контроль себестоимости как ресторана в целом, так и каждого блюда в частности.

Рассчитывается фудкост по достаточно простой формуле (1):
F = (себестоимость блюда) / (цена продукта) х 100%,

Экспериментальным путем в мире уже давно выяснено, что для полноценно работающего ресторана – с персоналом, с полным циклом обработки продуктов – эта величина в общей сложности, включая продажи бара и кухни, не должна превышать 30%. Большая выручка вовсе не означает рентабельности заведения! Это может дать понять лишь фудкост, который показывает, что в реальности происходит на кухне.

Есть два основных значения фудкоста, на которые нужно обратить внимание: теоретический «кост», определяется по калькуляционным картам и продажам и «фактический кост» - то есть то, что в итоге получилось. В фактический фудкост входят все решения и движения продукта: комплименты для гостей, проработка блюд, служебное питание, порча, разновидности воровства (употребление персоналом в пищу продуктов, не входящих в меню служебного питания, извлечение наличности из кассы, «угощения» друзей в баре и т.п.). Разница при этих двух способах подсчета коста может достигать 10%. Чтобы научиться управлять фудкостом, необходим следующий алгоритм действий: 1) определить теоретический, фудкост (в идеале, он должен находиться в пределах 25—30%); 2) подсчитать реальный фудкост. Показатель будет наглядно демонстрировать определенные факты: например, повар заказывает слишком много продуктов, они портятся или, не дай бог, воруются. Подобные замеры надо производить каждые несколько дней, тогда можно будет получить объективную картину происходящего.^[17]

Еще одним способом провести анализ продаж, является АВС – анализ - это ранжирование ассортимента по различным параметрам (основан на законе Парето)^[18]. АВС-анализ помогает оценить каждую позицию в меню по следующим показателям: количество продаж; выручка; маржа. Пример АВС анализа указан в приложении 3.

АВС-анализ помогает оценить каждую позицию в меню по следующим показателям: количество продаж; выручка; маржа. Классическое соотношение групп АВС-анализа: А – 80%, В – 15%, С – 5%. Ранжирование блюд при АВС –анализе В можно видеть из таблицы 7, стр.26^[19].

Анализ блюд из таблицы 7 приведен в приложении 4.

Таблица 7

Ранжирование блюд ресторана по параметрам

(за месяц продано 200 блюд, имеется 60 105 руб. оборота и 38 401 руб. маржинальной прибыли)

Первый и основной результат, который нужно получить по итогам анализа продаж – это список тех блюд, которые никак не могут оказаться в стоп-листе. Это высокомаржинальные блюда с хорошим уровнем продаж, поэтому, если эти позиции отсутствуют без уважительной причины (например, из-за того, что вовремя не были сделаны заготовки или закупка не была сделана вовремя), следует принимать жесткие меры к сотрудниками. Вторым результатом должно быть формирование 5 – 6 сводных групп и их тщательный анализ. Например, если блюдо находится в группе ВАА, демонстрируя не лучшие результаты по количеству продаж, необходимо понять причину.

Таким образом, АВС-анализ дает четкое понимание того, по какой причине за последний месяц вырос средний фудкост: либо потому что необходимо менять поставщика, либо потому, что выросла доля продаж низкомаржинального блюда (например, стейков).^[20] Данные о продажах и распределение по группам представлены в таблице 8 стр.27.

Таблица 8

Распределение блюд ресторана по группам

(а месяц продаются 200 блюд, имеется 60 105 руб. оборота и 38 401 руб. маржинальной прибыли)

Заключительный шаг анализа будет также относиться к меню. Здесь поможет сырьевая матрица. Далее для каждого блюда подсчитывается его выход, как указано в таблице 9, стр.27.

Таблица 9

Сырьевая матрица ресторана

Полная сырьевая матрица дает широкие возможности для анализа меню: например, с ее помощью можно легко определите блюда-конкуренты. Это простой и эффективный инструмент, который помогает выстроить правильную экономическую стратегию ресторана и оптимизировать закупки. Если дополнить сырьевую матрицу данными из «ABC-анализа» меню ресторана, как указано в таблице 10, стр.28, можно увидеть, что блюда из говядины редко продаются и имеют низкую маржу.

Таблица 10

Совмещение сырьевой матрицы и АВС анализа

Кроме оценки положения с продуктами на кухне ресторана, важно еще и управлять запасами ресторана, бороться с потерями. Помогает в этом нормирование складских запасов, сравнение ликвидности товара на складах с отсрочкой платежа, когда будут сразу видны зоны неэффективности. Если товара хранится больше, чем отсрочка оплаты, у ресторана будут проблемы. Если все же ресторану все таки придется сокращать затраты, это следует делать с «изюминкой», например, используя какую -нибудь яркую идею (если решили уменьшить затраты на бамбуковые палочки, то можно сообщить гостям, что таким образом защищаются панды от вымирания в бамбуковых лесах Китая).^[21]

Кроме перечисленных мер по обеспечению контроля в ресторанах целесообразно иметь средства автоматического обмена данными между подразделениями сети и возможность сводного анализа в центре деятельности всех поставщиков, с которыми работает сеть.^[22]. Основные источники потерь в ресторане указаны в приложении 5.

Не следует сбрасывать со счетов и человеческий фактор потерь в ресторане, а именно – воровство персонала. Работа в ресторане неразрывно связана с этим явлением^[23].

По итогам написания главы 2, мною сделаны следующие выводы:

Поставщики – это необходимое, но и наиболее слабое звено во всей работе ресторанного бизнеса, проблемы взаимодействия с данными структурами состоят в культуре коммуникации и экономических особенностях продуктового рынка в целом, сложностях в логистике и новых технологиях, услугах перевозки, нехватки сервисов и поставщиков.

Для повышения прибыльности ресторанного бизнеса помимо задачи наращивания оборотов, важно бороться с потерями посредством постоянного и действенного контроля за процессами закупок, а также хранения продуктов. Для контроля продуктовых и «околопродуктовых» затрат ресторана используется метод фудкоста, метод АВС – анализа дает четкое понимание того, какие управленческие решения нужно принимать в вопросах ассортиментной политики.

Организация взаимодействия с поставщиками в сетевой структуре более важна для репутации в сетевой структуре, чем в одиночной, так как просчеты в этой области могут поставить под угрозу финансовое состояние и репутацию всей сети в целом^[24].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Планирование поставок сырья и продуктов в ресторанном бизнесе имеет свои сложности и специфику, т.к. продукты питания имеют ограниченный срок годности, следовательно, задача - обеспечить минимально необходимые остатки запасов и их высокую оборачиваемость.

Финансовые ресурсы, как правило, ограничены, а надо платить зарплату и налоги, оплачивать счета поставщиков, погашать кредитные обязательства, поэтому особенно важно спланировать поставки.

Успех во многом зависит от четкого разделения ответственности между всеми участниками процесса закупки продуктов питания: теми, кто оформляет заказ, и теми, кто получает и хранит заказанные продукты. Это уменьшает возможность хищений и злоупотреблений, а также убытков от не компетенции.

На практике все разнообразие разных вариантов построения менеджмента в ресторанном бизнесе, в конечном итоге, сводится к двум диаметрально противоположным подходам: жестко централизованному и децентрализованному. Первый подход наиболее распространен в сетевых ресторанах, децентрализованный подход – в одиночных. Иногда эти подходы для пользы дела можно совместить, как правило, это делается тогда, когда филиалы сети ресторанов находятся далеко от центра и доставить своевременно какой то продукт невозможно, либо этот продукт дешевле на местном рынке.

В различных ресторанах применяются разные процедуры закупочного процесса, однако все их можно привести к трем укрупненным бизнес-процедурам:1) тендерный вариант; 2) поиск поставщика среди ограниченного круга поставщиков путем изучения их прайс-листов; 3) «бездумный» вариант –это когда процесс закупок пускается на самотек, и оптимизации закупки продуктов по критерию цена/качество вообще не производится. Не требует доказательств то, что «бездумный» вариант закупок является почвой для различного рода злоупотреблений.

Сетевой ресторанный бизнес отличает бơльшая доходность, конкурентоспособность, чем у одиночного ресторана. Но с другой стороны, взаимодействие с поставщиками в сетевой структуре должно постоянно находиться под пристальным вниманием, так как, если в одиночном ресторане какой то просчет с поставками может серьезно не сказаться, то в сетевом бизнесе это может привести к серьезным потерям, не только в финансовой части, но в плане утраты репутации.

В итоге можно сказать, что в любом виде ресторанного бизнеса, будь то сетевой ресторан или одиночное заведение, для успешного ведения закупочной деятельности ресторана важна Политика закупок, которой руководствуется весь персонал.

Проблемами взаимодействия рестораторов с поставщиками можно назвать такие как: несовершенство культуры коммуникации и экономические особенности продуктового рынка в целом, сложности в логистике и новых технологиях, услугах перевозки, нехватка сервисов и поставщиков. Способы решения этих проблем выработаны и содержаться в работе. Если данными способами руководствоваться, то можно если и не избежать проблем, то хотя бы их минимизировать.

Для повышения прибыльности ресторанного бизнеса помимо задачи наращивания оборотов, чрезвычайно важно бороться с потерями. А значит – необходим постоянный и действенный контроль за процессами закупок, приема, хранения и обеспечения сохранности приобретаемых продуктов, материалов, сырья для приготовления блюд. Способами понимания себестоимости кухни ресторана, инструментами управления работой, а, следовательно, и закупками, являются: фудкост, АВС анализ и продуктовая матрица. Эти методы позволяют контролировать себестоимость блюд, а значит работать с продуктами, закупать альтернативные по цене ингредиенты блюда.

И наконец, главное, на мой взгляд, правило, чтобы быть на вершине владельцы ресторанов должны активнее участвовать в деятельности «на земле»: встречать клиентов, посещать кухню, слушать персонал и четко понимать, что стоит за цифрами таблиц в Exel, потому, что это не только позволит снизить потери, пресечь злоупотребления, но и иметь немедленную обратную связь с гостями, и чувствовать их благодарность и удовлетворение.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативные документы

1.Межгосударственный стандарт по услугам общественного питания "ГОСТ 30389-2013. Межгосударственный стандарт. Услуги общественного питания. Предприятия общественного питания. Классификация и общие требования".

2. Постановление Правительства РФ от 15.08.97 N 1036 (ред. от 10.05.2007) "Об утверждении правил оказания услуг общественного питания»

Учебная литература

3.Финансовый менеджмент: учеб. пособие. / Яруллин, Р.Р., Гатауллин, В. З., Загитова, Л. Р., Саяхова, Э. В. — Уфа: Мир печати, 2012. –160 с.

4.Виноградова М. В., Панина З. И. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса: учебное пособие. М.: Дашков и Ко, 2014.

5.Гвоздовская В. Управление рестораном, который любит гостей. –М: Ресторанные ведомости, 201.-, 232 С.

6.Главчева С.И. Организация производства и обслуживания в ресторанах. – М.: Троицкий мост, 2012. – 208 .

7.Горбунов С. Ресторан: от одного до сети: опыт построения и управления. – М.: Ресторанные ведомости. – М., 2012.

8. Залитувертов А. Ресторан: с чего начать, как преуспеть. Советы владельцам и управляющим. –Питер, 2008.-213.

9.Комарова О. А., Жихарева В. С. Оценка и оптимизация закупочной деятельности сетевого предприятия общественного питания // Вопросы экономики и управления. — 2016. — №5. — С. 156-159. — URL https://moluch.ru/th/5/archive/44/1240/.

10.Оробейко Е.С. Организация обслуживания: рестораны и бары. – М., 2014.

11.Попова Ю. Ф. Организация сетевых форм бизнеса на промышленном рынке. Российское предпринимательство — 2013 г. — № 10. — с 140–144.

12.Раицкий К. А. Экономика предприятия. -М.: Дашков и К, 2013.-1010с

Шерешева М. Ю. Сетевые формы взаимодействия компаний. Учебное пособие — высшей школы экономики — 2014 г., 339 с.

13.Шерешева М. Ю. Сетевые формы взаимодействия компаний. Учебное пособие — высшей школы экономики — 2014 г., 339 с.

14.Яруллин, Р.Р., Гатауллин, В. З., Загитова, Л. Р., Саяхова, Э. В. Финансовый менеджмент: учеб. пособие — Уфа: Мир печати, 2012. –160 с.

Электронные ресурсы

15.Аналитический отчет компании РБК-research [Электронный ресурс].

URL: http://research.rbc.ru.

16.https://vuzlit.ru/280852/organizatsiya_planirovanie_protsessa_snabzheniya_opredelenie_metoda_zakupok. Организация и планирование процесса снабжения.

17.www.1c-astor.ru

18.«Как не превратить ресторан в головную боль» (http://www.horeca-magazine.ru/article/2912/)

19.Как закупки влияют на прибыльность ресторанного бизнеса (http://www.rest-snab.ru/5/1.php)

20.«Путь от одиночного ресторана к сетевой структуре: проблемы и решения»http://www.softservis.ru/statya/put_ot_odinochnogo_restorana_k_setevoy_strukture_problemy_i_resheniya/

21.Глубинные причины закупочной деятельности (http://www.camcomp.com/glubinnyie-prichinyi-problem-v-zakupochnoy-deyatelnosti.html)

22.«Формирование профессиональной команды в ресторане» (http://pdnr.ru/a14938.html)

23.Персонал для общепита (кафе, рестораны, кофейни (http://moneymakerfactory.ru/articles/personal-dlja-obshhepita)

24.Круглый стол на тему «Ресторан как экосистема» (https://www.restoclub.ru/review/chiefs/restoratory-vs-postavshhiki)

Рентабельность кафе (http://www.restcon.ru/index.php?article_id=863&section=article)

25.О прибыли ресторана: золотые горы или жалкие крохи (https://www.recon.com.ua/profit.html)

26.Глубинные причины закупочной деятельности (http://www.camcomp.com/glubinnyie-prichinyi-problem-v-zakupochnoy-deyatelnosti.html)

27.Что такое фудкост, как его считать и управлять http://trade-drive.ru/services/analysis_restaurant_business/abc_analysis/

28. АВС анализ продажи в ресторане: Как правильно.(http://restoranoff.ru/solutions/management/abc-analiz-prodazh-v-restorane-kak-pravilno).

29.Организация взаимодействия с поставщиками в сети ресторанов (http://www.softservis.ru/statya/organizaciya_vzaimodeystviya_s_postavschikami_v_seti_restoranov/).

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Типовая структура Политики закупочной деятельности ресторана

1.Цели закупочной деятельности 1.1.Основная цель: 1.2.Другие цели:

1.1.своевременное и полное обеспечение продукцией (сырьем) с требуемыми показателями цены и качества. -обеспечение целевого и экономически эффективного расходования средств; -предотвращение ошибочных действий сотрудников отдела закупок; -создание положительного имиджа компании; -переход на проведение закупок в основном с использованием современных информационно-телекоммуникационных технологий, в том числе Электронных торговых площадок, средств электронного документооборота и автоматизации деятельности отдела закупок.

2.Принципы закупок

2.1.Планирование закупок, оперативное принятие решений об изменении планов и проведении внеплановых закупок; 2.2. Конкурентный выбор поставщиков, повышенный контроль за принятием решений по выбору поставщика и согласованию с ним условий сделки; 2.3.Учет особенностей закупаемой продукции (сырья), рынков и ситуаций; 2.4.Эффективная организация поиска поставщиков, оперативное получение информации о предложениях с использованием современных информационно-телекоммуникационных технологий; 2.5.Учет совокупности факторов, определяющих экономическую эффективность; 2.6. Стратегическое управление закупочной деятельностью и контроль со стороны собственников и руководства; 2.7. Обеспечение открытости закупочной деятельности для потенциальных контрагентов, инвесторов, государства, общественности; 2.8. Коллегиальное принятие решений по наиболее важным вопросам организации и осуществления закупочной деятельности; 2.9. Делегирование полномочий по принятию решений и заключению сделок низшим звеньям; 2.10.Безупречное с точки зрения этических норм поведение руководителей и сотрудников компании; 2.11. Профессионализм и компетентность руководителей и сотрудников в подготовке и принятии решений по закупкам; 2.12. Широкое и разумное применение современных технологий, в том числе Электронных торговых площадок, средств электронного документооборота и автоматизации закупочной деятельности

Продолжение

Типовая структура Политики закупочной деятельности ресторана

3.Порядок обжалования действий, решений или бездействия сотрудников при проведении закупок в контролирующий закупочный орган

3.1.Любой участник закупочной процедуры, который заявляет, что понес или может понести убытки в результате нарушения своих прав в связи с действиями, решениями или бездействием представителя Компании имеет право до заключения договора подать заявление о рассмотрении жалобы, связанной с проведением закупки, в контролирующий закупочный орган или в суд. 3.2. Жалоба направляется в контролирующий закупочный орган по реквизитам, указанным на сайте компании. О получении жалобы контролирующий закупочный орган незамедлительно уведомляет председателя закупочной комиссии, проводящей закупку. На время рассмотрения жалобы процедура проведения закупки приостанавливается до вынесения решения, если к тому нет явных препятствий юридического или экономического характера; 3.3. По результатам рассмотрения жалобы контролирующий закупочный орган может принять одно из следующих решений: отказать в жалобе, если жалоба признается необоснованной; удовлетворить жалобу полностью или частично, обязав членов закупочной комиссии выполнить требуемые действия или пересмотреть ранее принятое решение, если к тому нет явных препятствий юридического или экономического характера; отказать в жалобе, если жалоба была признана обоснованной, но ее невозможно удовлетворить в силу препятствий юридического или экономического характера; 3.4. Решение о результатах рассмотрения жалобы незамедлительно доводится до заинтересованных лиц.

4. Официальный сайт компании и иные источники, используемые для публикации информации о закупках Адрес Электронной торговой площадки для проведения закупок в электронной форме.

4.1.Должны иметься 4.2. Должен иметься

Продолжение

Типовая структура Политики закупочной деятельности ресторана

5. Приоритеты компании в выборе поставщиков	5.1. Долгосрочные хозяйственные связи; 5.2. Надежность 5.3. Бесперебойность поставок 5.4. Качество 5.5. Цена.
6. Требования или рекомендации по обеспечению уровня открытости или конкуренции при проведении закупок (в целом или по разным видам закупаемой продукции, разным видам закупочных процедур)	6.1.На официальном сайте в разделе «Закупки» и на Электронной торговой площадке Компании размещаются: -Политика Компании в области закупок; -регламент, определяющий порядок осуществления закупочной деятельности (включая описание сроков проведения закупочных процедур, права и обязанности Компании и участников закупочных процедур, требования к порядку подготовки и подачи технико-коммерческих предложений (заявок), порядок обжалования действий должностных лиц Компании)
7. Особенности принятия решений, установления требований или проведения закупочных процедур в отношении каких-либо отдельных видов закупаемой продукции, каких-либо рынков, каких-либо закупочных ситуаций	7.1. В зависимости от корпоративной культуры
8.Требования или рекомендации по распределению полномочий по принятию решений в области закупок между структурными подразделениями, условиям закупки, выборе победителя	8.1. В зависимости от организационно-управленческой структуры
9. Организационная структура и штатная численность органов закупки	9.1. Требования или рекомендации к опыту работы и профессиональным знаниям и навыкам занятым закупочной деятельностью руководителей, сотрудников, членов закупочных комиссий, экспертов, ревизоров.
10.Ключевые показатели эффективности работы руководителей, ответственных за организацию и проведение закупок, и закупающих сотрудников	10.1.Ууровень обслуживания; 10.2. оборачиваемость; 10.3. Индекс доходности; 10.4. валовая рентабельность инвестиций; 10.5. Скорректированная прибыль

Продолжение

Типовая структура Политики закупочной деятельности ресторана

11. Требования к средствам массовой информации, используемым для публикации сведений о закупках

11.1. Объективность; 11.2. Честность.

12. Прочие существенные аспекты организации закупочной деятельности

12.1. Детализация Политики осуществляется в процедурах, регламентах, положениях и инструкциях, которыми могут быть: регламент выбора поставщика; положение по осуществлению закупок на электронной торговой площадке; положение о конкурсной комиссии; регламент заключения долгосрочных договоров с поставщиками; процедура формирования предмета закупки; процедура аттестации поставщиков; положение о проведении тендеров; положение о закупках и поставках зарубежной продукции; регламент входного контроля количества и качества; положение о прогнозировании спроса на будущие периоды; регламент по управлению запасами сырья, готовой продукции и других материально – технических ресурсов; инструкция о выделении денег на закупки и т. д.

Приложение 2

Основные источники потерь в ресторане^[25]

Основные источники потерь в баре: Себестоимость напитков. Важно чётко понимать: что закупаем, по какой стоимости и почему именно у этого поставщика? Складские остатки. Сколько и как часто мы закупаем? Закупки редко, но помногу, часто приводят к затовариванию склада и замораживанию денег в товаре по одним позициям, и к снижению прибыли и потере лояльности гостей из-за отсутствия в продаже других. Зависший или не продающийся алкоголь. Тут все просто: вложенные деньги не возвращаются назад и не работают. Рецептуры коктейлей. Сколько в калькуляции и сколько на самом деле в стакане? Движение товара, правила хранения и ротации, списания. При слабом контроле здесь возникает масса возможностей для воровства. Контроль налива напитков. Основные проблемы — воровство, недолив, более дешевый алкоголь вместо заказанного и т.п. Расчет с гостем. Здесь возможен обман как заведения, так и гостя — наличие чека, правильное количество напитков в чеке и т.д.

Основные источники потерь на производстве 1.Себестоимость блюд. Сколько стоят продукты, закупаемые рестораном, по сравнению с другими возможностями закупок? Можно ли получать часть продукции дешевле без потери качества? 2.Складские остатки. Перезатаривание склада — это списания испорченных продуктов или замороженные в товаре средства. А стоп-лист по блюдам — это удар по имиджу заведения и снижение лояльности гостей. 3.Приём товара. Возможна поставка товара низкого качества и последующие списания. 4.Рецептуры блюд и калькуляционные карты. Отсутствие контроля за выходом блюд и соблюдением рецептуры приводит к снижению качества и хищениям. 5.Санитарное состояние производства, оборудования и инвентаря. Последствия и потери от всего одного случая отравления не хочется даже представлять. 6.Правила движения, хранения продуктов, маркировка, ротация .Отсутствие четких правил и контроля за их исполнением не позволяет сохранить свежесть и качество продуктов и приводит к лишним списаниям. 7.Нормы заготовки и списания продуктов. При отсутствии норм — риск возникновения списаний или упущенная прибыль по причине отсутствия блюда (стоп-лист). Неконтролируемые списания предоставляют массу возможностей для мошенничества. 8.Меню. Анализ фудкоста на предмет замены лишних, дорогостоящих, скоропортящихся, а также редко используемых ингредиентов. 9.Нарушение технологии приготовления блюд. Потеря либо самого блюда, либо гостя

Продолжение

Основные источники потерь в ресторане

Как исправляется: Регулярный контроль себестоимости напитков Нормы закупок рассчитаны на основе отчетов о продажах, а не осуществляются «на глазок» Ассортимент напитков для барной карты подбирает профессионал, в соответствии с концепцией заведения и целевой аудиторией Стандарты движения и хранения товара, ежедневный контроль над списаниями Внеплановые и посменные инвентаризации Внеплановые инкассации выручки из кассы (актуально для контактных баров) Автоматизированные системы контроля налива напитков Система видеонаблюдения (к сожалению, в барах часто малоэффективна) Настройка системы, в которой отсутствуют возможности манипуляций с кассой

Как исправляется: Регулярный контроль себестоимости блюд Нормы закупок рассчитаны на основе отчетов о продажах, а не осуществляются «на глазок» Проверка качества поставляемых продуктов, четкая система возврата или замены Калькуляционные карты составляются только на основе проработок всех блюд меню, а не со слов шеф-повара Стандарты санитарного состояния производства (до, во время приготовления и после) Стандарты движения и хранения товара, ежедневный контроль над списаниями Расчёт норм заготовок для каждого дня, исходя из среднестатистических продаж за период не менее чем 2 месяца Стандарты приготовления блюд, регулярный контроль над их исполнением, ответственность за нарушение технологии.

Приложение 3

Пример анализа данных по продажам за один день в баре ресторана^[26]

Блюдо	Объем реализации, шт.	Доля продаж, %	Цена		Себестоимость %		Маржа	Валовая себестоимость	Объем продаж	Валовая маржа
Бастурма	15	7,5	370		45	203,5		2497,5	5550	3052,5
Луковые кольца	70	35	330	24		250,8		5544	23100	17556
Сырные шарики	30	15	340	30		238		3060	10200	7140
Сухарики	85	42,5	230	18		188,6		3519	19550	16031
Итого/ среднее	200	Средняя доля продаж — 25				Средняя маржа — 218,9		14620,5	58400	43779,5

Количество всех проданных за день блюд: 15 + 70 + 30 + 85 = 200. Для рассчета фудкоста, делим валовую себестоимость на общий объем продаж в категории и умножаем на 100%: 14 620,5 / 58 400 * 100 = 25%.

Чтобы узнать  среднюю маржинальность блюд, необходимо разделить валовую маржу на общее количество проданных позиций: 43779,5 / 200 = 218,9. Сравнивая с этой цифрой данные по каждой позиции, можно понять, какие блюда здесь высокомаржинальные, а какие — нет.

Маржинальная прибыль - это сумма денег, которая позволяет оплачивать затраты на заработную плату и операционные издержки, а также получать операционную прибыль.

Позиции меню ресторана по уровню маржинальности

Из проведенного анализа продаж следует, что :

-луковые кольца — это «звезда», высокая маржа и большая популярность.

- бастурма — «собака», низкие маржа и спрос. Смело можно убрать закуску из меню и заменить на прибыльную позицию, которая понравится посетителям;

- сухарики — типичная «рабочая лошадка», высокая популярность, но низкая маржа. Самая дешевая позиция в категории. Возможно, стоит повысить цену на блюдо;

-сырные шарики — «загадка», хорошая маржа, но плохие продажи. Нужно сделать позицию более популярной. Для этого нужно запустить акцию или специальное предложение с этой позицией, сделать акцент в меню и поручить задание официантам почаще предлагать его.

Примерная «справочная» величина фудкоста для заведений каждого определенного сегмента общественного питания известна: кофейни — 12—16%, бары — 16—25%, рестораны — 25—40% (правда, иные «шефы» могут довести и до 50%, поэтому с ними нужно сразу попрощаться).

Как правило, после первой декады месяца уже удается спрогнозировать сумму затрат, и это позволит прикинуть, сколько осталось средств на закупку, чтобы не превысить значение фудкоста.

Если фудкост не укладывается в заданное значение, в первую очередь, следует пересмотреть дорогостоящие продукты, такие как мясо, рыба, сыры. Некоторые позиции можно заменить отечественными, они, как правило, дешевле. Позиции в меню, которые невозможно заменить, но и продолжать работать с ними неразумно, поскольку цена зашкаливает (например, лосось сейчас практически везде заменен неркой), должны покинуть меню. Снизить расходы поможет также работа с сезонными продуктами — ягодами, грибами, фруктами, овощами.

Приложение 4

Анализ блюд из таблицы 7, стр.26.

Рассмотрим некоторые позиции из таблицы 7, стр. 26.

-«Паста Карбонара» входит в категорию ААА. Это означает, что блюдо хорошо продается, приносит большой оборот и высокую маржинальную прибыль, то есть оно нравится гостям, и при этом выгодно для заведения. Такие блюда (входящие в категорию ААА) являются хитами; необходимо постоянно контролировать их наличие в меню и качество, ведь случись что с ними – потери для заведения  будут катастрофическими!

-«Курица барбекю» - еще один достаточно распространенный пример -категория АВВ. Блюдо хорошо продается, но при этом приносит средний оборот и среднюю маржинальную прибыль. Подобные ситуации требуют определенных действий с целью повышения наценки: снижение себестоимости, повышение цены. 

Снижения себестоимости можно добиться несколькими путями: а) ввести гарнир, если блюдо подается без него. Это даст больше свободы в контроле себестоимости; б) несколько изменить выход дорогостоящих ингредиентов; в) подобрать более дешевое сырье или найти другого поставщика.

-«Лобстер» - блюдо относится к категории ВАА, что означает средние продажи, но высокий оборот и высокая маржинальная прибыль. Продажи подобных блюд необходимо дополнительно стимулировать: они выгодны для заведения и имеют потенциал роста продаж.

-«Креветки в апельсиновом соусе» - блюдо входит в проблемную категорию ССС: малое число продаж, низкий оборот, низкая маржинальная прибыль. В таких случаях необходимо взглянуть на два показателя по конкретному блюду: число продаж и % наценки. Если блюдо продается менее одного раза в день и имеет низкую наценку (менее 150%), то его можно смело убирать из меню. В противном случае необходима работа с блюдом: постоянный бракераж, опрос гостей о его вкусе, стимулирование продаж,. Если же и после проделанной работы картина сохраняется, то блюдо выводится из меню с заменой его на аналогичное тестовое.

Первый и основной результат, который нужно получить по итогам анализа продаж – это список тех блюд, которые никак не могут оказаться в стоп-листе. Это высокомаржинальные блюда с хорошим уровнем продаж, поэтому, если эти позиции отсутствуют без уважительной причины (например, из-за того, что вовремя не были сделаны заготовки или закупка не была сделана вовремя), следует принимать жесткие меры к сотрудниками.

Вторым результатом должно быть формирование 5 – 6 сводных групп и их тщательный анализ. Например, если блюдо находится в группе ВАА, демонстрируя не лучшие результаты по количеству продаж, необходимо понять причину.

1. Комарова О. А., Жихарева В. С. Оценка и оптимизация закупочной деятельности сетевого предприятия общественного питания // Вопросы экономики и управления. — 2016. — №5. — С. 156-159. — URL https://moluch.ru/th/5/archive/44/1240/. ↑

2. Организация и планирование процесса снабжения. Определение метода закупок https://vuzlit.ru/280852/organizatsiya_planirovanie_protsessa_snabzheniya_opredelenie_metoda_zakupok ↑

3. www.1c-astor.ru ↑

4. «Как не превратить ресторан в головную боль» (http://www.horeca-magazine.ru/article/2912/) ↑

5. Как закупки влияют на прибыльность ресторанного бизнеса (http://www.rest-snab.ru/5/1.php) ↑

6. Шерешева М. Ю. Сетевые формы взаимодействия компаний. Учебное пособие — высшей школы экономики — 2014 г., 339 с. ↑

7. Финансовый менеджмент: учеб. пособие. Яруллин, Р.Р., Гатауллин, В. З., Загитова, Л. Р., Саяхова, Э. В. — Уфа: Мир печати, 2012. –160 с ↑

8. Попова Ю. Ф. Организация сетевых форм бизнеса на промышленном рынке. Российское предпринимательство — 2013 г. — № 10. — с 140–144. ↑

9. «Путь от одиночного ресторана к сетевой структуре: проблемы и решения» http://www.soft-servis.ru/statya/put_ot_odinochnogo_restorana_k_setevoy_strukture_problemy_i_resheniya/ ↑

10. Глубинные причины закупочной деятельности (http://www.camcomp.com/glubinnyie-prichinyi-problem-v-zakupochnoy-deyatelnosti.html) ↑

11. «Формирование профессиональной команды в ресторане» (http://pdnr.ru/a14938.html) ↑

12. Персонал для общепита (кафе, рестораны, кофейни (http://moneymakerfactory.ru/articles/personal-dlja-obshhepita) ↑

13. Круглый стол на тему «Ресторан как экосистема» (https://www.restoclub.ru/review/chiefs/restoratory-vs-postavshhiki) ↑

14. Рентабельность кафе (http://www.restcon.ru/index.php?article_id=863&section=article) ↑

15. О прибыли ресторана: золотые горы или жалкие крохи (https://www.recon.com.ua/profit.html) ↑

16. Глубинные причины закупочной деятельности (http://www.camcomp.com/glubinnyie-prichinyi-problem-v-zakupochnoy-deyatelnosti.html) ↑

17. 17 Что такое фудкост, как его считать и управлять

    ↑

18. Закон Парето, Принцип Парето или принцип 20/80 - эмпирическое правило, названное в честь экономиста и социолога Вильфредо Парето, в самом общем виде формулируется так: «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата ↑

19. http://trade-drive.ru/services/analysis_restaurant_business/abc_analysis/ ↑

20. http://restoranoff.ru/solutions/management/abc-analiz-prodazh-v-restorane-kak-pravilno ↑

21. Гвоздовская В. Управление рестораном, который любит гостей. –М: Ресторанные ведомости, 201.-, 232 С. ↑

22. Организация взаимодействия с поставщиками в сети ресторанов (http://www.soft-servis.ru/statya/organizaciya_vzaimodeystviya_s_postavschikami_v_seti_restoranov/) ↑

23. Залитувертов А. Ресторан: с чего начать, как преуспеть. Советы владельцам и управляющим. – Питер, 2008.-213. ↑

24. Поставки сырья в ресторан: планируем и контролируем. Справочник экономиста №12, 2016. ↑

25. 4 привычки эффективных рестораторов http://www.s-man.ru/blog.php?id=117

    ↑

26. https://joinposter.com/post/how-to-make-cafe-menu ↑