Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования. (МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ГРУППОВОГО ВЛИЯНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Групповое влияние на организационное поведение связано, как правило, с деятельностью малой группы.

Не существует канонизированного определения малой группы, так как это достаточно гибкое и подверженное влиянию обстоятельств явление.

Взаимодействие членов группы базируется на некоем общем интересе и может быть связано с достижением общей цели.

При этом группа обладает определенным групповым потенциалом, либо же групповыми возможностями, позволяющими ей вступать во взаимодействие с окружением и адаптироваться к изменениям, происходящим в окружении.

В группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой.

Отдельные члены группы берут на себя роль генераторов идей, другие склонны к координации усилий членов группы, третьи заботятся о взаимоотношениях в группе, о поддержании хорошего климата в коллективе, четвертые следят за тем, чтобы был порядок в работе, все выполнялось в срок и доводилось до конца.

Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации.

Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи.

Объектом группового влияния могут выступать: во-первых, отдельные сотрудники организации-члены группы; во-вторых, неформальные группировки в составе группы в- третьих, руководители структурных подразделений организации, в которых функционируют группы.

В любом случае, объектом группового влияния оказываются индивиды, чье поведение отклоняется от групповых норм.

Цель выявить групповое влияние на поведение.

Задачи:

Рассмотреть методологические основы группового влияния

Определить модели группового влияния.

ГЛАВА 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ГРУППОВОГО ВЛИЯНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

СУБЪЕКТНЫЙ АНАЛИЗ ГРУППОВОГО ВЛИЯНИЯ НА ПОВЕДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Субъектом группового влияния, уже по определению, является социальная группа, действующая в рамках определенной организации. Под группой понимается реально существующее образование, в котором люди собраны вместе, объединены одним общим признаком, разновидностью совместной деятельности или помещены в какие-то идентичные условия, обстоятельства, определенным образом осознают свою принадлежность к этому образованию. ^[1]

Однако широко принят достаточно общий, устоявшийся взгляд на малую группу (далее всегда термин "группа" будет употребляться в этом смысле) как относительно обособленное объединение небольшого количества людей (обычно не более десяти), находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени. ^[2]

Анализ социологической и социально-психологической литературы, освещающей деятельность малых групп, позволяет выделить следующие их признаки: – размер. Малая группа может быть определена как набор из двух или более индивидуумов, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый из них оказывает влияние и сам подвергается влиянию каждого другого. ^[3]

Численность малых групп составляет, как правило, от трех до восьми человек, хотя их может быть и пятнадцать, и двадцать. Но группы с численностью более двадцати человек обычно не определяются как малые; – непосредственное взаимодействие.

Взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.п. В группе люди непосредственно общаются друг с другом, придавая формальным взаимодействиям "человеческую" форму; – статусно-ролевое распределение.

Есть люди, которые выполняют роль «структуризаторов», они ставят перед группой цели, отслеживают влияние окружения на решаемые группой задачи; – групповая самоидентификация. Члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы. ^[4]

Человек говорит не о себе, а о группе в целом, употребляя местоимения – мы, у нас, наши, нам и т.п. – продолжительность существования. Малые группы обычно существуют довольно продолжительный период времени, их члены встречаются на более-менее регулярной основе, обычно в одном и том же месте. – устойчивость. Хотя отдельные члены группы могут приходить и уходить, группа остается. Кроме того, группа обычно представляется ее членами как единое целое. – самодостаточность. ^[5]

Группа обладает определенной самодостаточностью, которая позволяет ей приспособиться к изменяющемуся окружению. Из этого следует, что далеко не все объединения численностью не более двадцати человек, подпадают под определение малой группы. Направленность и эффективность группового влияния зависит от характера и структуры группы, уровня его социального развития. Существует два типа групп: формальные и неформальные.

Оба эти типа групп имеют значение для организации и оказывают большое влияние на членов организации. Формальные группы могут быть сформированы для выполнения регулярной функции, как, например, бухгалтерия, а могут быть созданы для решения определенной целевой задачи, например комиссия по разработке какого-либо проекта. ^[6]

Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, новыми увлечениями, привычками и т.п.

Данные группы существуют во всех организациях, хотя они не представлены в схемах, дающих строение организации, ее структуру. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения, хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет.

В неформальных группах складывается определенное распределение ролей и позиций. Обычно эти группы имеют явно или неявного выраженного лидера. Во многих случаях неформальные группы могут оказывать на своих членов влияние равное или даже большее, чем формальные структуры. ^[7]

Целевая направленность неформальных группировок оказывается различной:

а) способствующей достижению целей организации;

б) нейтральной по отношению к целям организации;

в) противоположной целям организации.

Группы, у которых цели противоположны целям тех организационных систем, в которых они возникают, называются «кликами». Важно различать также референтные группы и группы, к которым данные люди могут принадлежать. Референтной называется группа, которая психологически значима для установок и поведения индивида.

Референтную группу отличают две важные функции: это группы, с которыми индивид сравнивает себя, чтобы оценить свое собственное положение и свои установки (функция сравнения), и из которых он черпает свои нормы и ценности (нормативная функция). Группа, к которой принадлежит данный человек, – это группа, членом которой он является (по определенным критериям), но с которой он может психологически не сравнивать в плане самооценки или социальных ценностей.

Референтные группы делятся на позитивные и негативные. Позитивной референтной группой называется группа, привлекательная для индивида, которую он внутренне принимает или принадлежности к которой добивается, с ней он ощущает психологическую совместимость и отождествляет себя.

Негативная референтная группа – это группа, внутренне отвергаемая индивидом, который не только отождествляет себя с ней, но и использует ее для того, чтобы определить, кем он не является и кем хочет быть. Человек сравнивает себя с позитивной референтной группой, чтобы определить, что он должен чувствовать и как ему следует вести себя; что же касается негативной референтной группы, то человек сравнивает себя с ней, чтобы понять, какие чувства не надо испытывать и как не следует себя вести. ^[8]

Следует принять во внимание также внутреннее строение группы, тесноту социальных взаимодействий между ее членами: – сплоченная группа характеризуется ценностно-ориентированным, эмоциональным и поведенческим единством ее членов.

Именно такая группа обладает наибольшим влиянием на своих членов. Один из наиболее важных результатов, полученных С. Ашем при проведении исследований по разработанному им сценарию, – выявленное им резкое снижение конформности (примерно с 33 до 5%), когда всего лишь один из тех, кто оказывал социальную поддержку, нарушает единодушие группы. Конформность зависит от восприятия группы как целого.

Было показано, что единодушие группы имеет большее значение, чем ее численность (дальнейшее увеличение численности группы, в которой более 4-5 человек, не сказывается на уровне конформности; – расчлененная группа отличается возникновением и сосуществованием нескольких группировок, имеющих или нейтральные, или негативные взаимные ориентации.

В данном случае групповое влияние оказывается ослабленным, но вместе с тем, устанавливающим групповую поляризацию, т.е. тенденцию внутригруппового расхождения; – разобщенная или «атомизированная» группа, в которой «каждый сам по себе»: единство группы имеет формальный характер и отличается организационно - административными мерами. Социальное влияние такой группы на своих членов минимально. ^[9]

Помимо указанных модусов малой группы, могут быть и промежуточные варианты:

– разобщенная группа с внутренней сплоченной группировкой («активом» или, напротив, «кликой»), которая может «задавать» тон в группе, выступая и действуя именем группы и т.п.;

– разобщенная группа с ситуативным лидером, в которой происходят персонализация групповой самопрезентации и возможная подмена групповых интересов индивидуальными, прикрываясь групповой риторикой.

Таким образом, групповое влияние исходит не только от большинства группы, но и от ее меньшинства и даже отдельных ее членов-лидеров, заявляющих о выражении групповых интересов.

Имеются определенные различия в групповом влиянии, исходящим от большинства или от меньшинства. Во-первых, влияние большинства имеет тенденцию к более заметному проявлению в обстановке публичности, нежели в приватной обстановке, а влияние меньшинства, наиболее эффективно именно в последнем случае. ^[10]

Во-вторых, возможность социальных перемен по инициативе тех, кто находится «наверху», по мнению С. Московичи, нереальна и противоречит исторической правде, в то время как социальные перемены по инициативе «низов» – широко известный и общепризнанный факт. Общество изменяют именно неимущие, аутсайдеры, угнетенные, а не правящие элиты.

В-третьих, пришедшее к согласию меньшинство:

1) разрушает устоявшуюся норму и порождает сомнения и неуверенность в умах представителей большинства;

2) проявляет себя, привлекает к себе внимание и «делает себя видимыми»;

3) доказывает, что существует альтернативная и понятная точка зрения;

4) демонстрирует уверенность, последовательность этой точке зрения;

5) сигнализирует о своей решимости идти на компромисс и отстаивает свою позицию;

6) убеждает большинство в том, что существует способ восстановить стабильность в обществе и когнитивную когерентность – пойти навстречу меньшинству.

В-четвертых, большинство имеет тенденцию вызывать скорее подчинение, нежели изменение убеждений, а меньшинство тяготеет к противоположным действиям, т.е. большинство склонно вызывать очевидную, быстро проявляющуюся, но временно публичную уступчивость, а меньшинство оказывает косвенное отсроченное и личное влияние, которое можно оценить с помощью критериев более общего характера. Объект группового влияния. ^[11]

Каждой группе присущ некий шаблон деятельности, который проявляется в согласованных действиях участников. Люди в состоянии действовать совместно и сравнительно легко потому, что они более или менее одинаково представляют себе, как следует поступать каждому участнику.

Кооперация облегчается, когда люди считают одно и то же само собой разумеющимся. Такие общие представление могут рассматриваться как групповые нормы. Групповые нормы – совокупность правил и требований, вырабатываемых каждой реально существующей общностью и играющих роль важнейшего средства регуляции поведения членов данной группы, характера взаимоотношений и взаимодействия.

Групповые нормы являются специфическим видом и своеобразной призмой преломления социальных норм, регулирующих жизнедеятельность больших групп и всего общества в целом. Люди постоянно взаимодействуют на основе неписаных правил и интуитивно избирают подобающее поведение. Групповые действия – это не просто способы действия, это подобающие способы. ^[12]

Всякий раз, когда кто-то поступает неподобающе, возникает ощущение неудобства, будто что-то не на месте. Совокупность норм, лежащих в основе различных действий какого-либо коллектива, может рассматриваться как культура данной группы. Признавая, что групповые нормы приносят пользу как самой группе, так и отдельным ее членам, мы не можем не задаться вопросом, почему же члены групп иногда отклоняются от общепринятого поведения, не желают идти "в ногу" с большинством группы.

Здесь можно отметить два момента. Во-первых, мы отклоняемся от групповых норм потому, что они вступают в конфликт с другими важными группами, к которым мы принадлежим или с которыми себя отождествляем. Во-вторых, группы могут делать нечто, что будет поощрять отклоняющееся поведение некоторых их членов.

Степень терпимости, с которой группа будет относиться к нарушителю, будет зависеть от его прошлых заслуг перед группой. Исследования показывают, что индивидуум, заслуживший высокое доверия в группе может демонстрировать отклоняющееся поведение, и тем самым не только не заслужить никакого наказания, но и вызвать схожие изменения в поведении у остальных членов группы.

ТЕХНОЛОГИИ ОПТИМИЗАЦИИ ГРУППОВОГО ВЛИЯНИЯ НА ПОВЕДЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ

Множество технологий, используемых и предназначенных для оптимизации группового влияния на поведение в организации можно разделить условно на две группы:

– технологии прямого действия, применение которых предусматривает оказание непосредственного воздействия на сотрудников организации;

– технологии косвенного действия, применение которых предполагает оказание опосредованного воздействия на сотрудников организации, т.е. обеспечение таких условий, которые побуждали бы их к выбору желаемого для группы варианта поведения. ^[13]

Чем выше уровень социального развития группы, тем большим позитивным потенциалом обладает она в регулировании поведения сотрудников организации; – технология конструктивного сотрудничества. Эффективное влияние группы на поведение сотрудников организации возможно в условиях их сотрудничества; – компаративно-состязательная технология. ^[14]

Данная технология раскрывает регулятивный потенциал группы, приводит его в действие. Технология социального развития группы. Основы развития идеи коллектива по определенным ступеням были заложены в работах А.С. Макаренко.

В настоящее время в социальной психологии существует несколько «моделей» развития коллектива, каждая из которых фиксирует отдельные стадии или уровни в этом процессе. Исходной точкой развития коллектива выступает группа- конгломерат, т.е. группа ранее непосредственно незнакомых людей, оказавшихся (или собранных) в одном пространстве и в одно время. Основанием объединения людей в такую группу оказывается какая-то общая потребность.

Взаимоотношения и взаимодействия членов группы-конгломерата носят поверхностный и сдержанный характер. На этом этапе формирования коллектива важно, в первую очередь, установить определенный режим и распорядок совместной работы. Вторую стадию развития коллектива можно назвать стадией дифференцирования. ^[15]

На этой стадии в основном завершается взаимное изучение, на основе которого происходит сближение людей в соответствии с их интересами и общим складом характера. В этот же период формируется актив коллектива, который раньше других усваивает требования, оценивает, их жизненную значимость и стремится поддержать руководителей. ^[16]

Появляется и группа добросовестных исполнителей. Эти люди понимают свои обязанности, осознают необходимость дисциплины и порядка и делают свое дело, но «голоса» своего не подают, инициативы не проявляют. Может образоваться и группа пассива: это люди, которые стремятся работать «по минимуму», чтобы себя не перетруждать. При некоторых условиях может сформироваться и группа дезорганизаторов. К этой группе могут относиться разные люди - недисциплинированные и ленивые, с чрезмерной амбицией и тщеславием, аморальные и т.п.

Следующую стадию развития коллектива образует группа- кооперация. На этой стадии коллектив отличается реально и успешно действующей организационной структурой, высоким уровнем групповой подготовленности и сплоченности Люди узнают друг друга, начинают учитывать в своем поведении взаимные ожидания, т.е. кооперация осуществляется не только в форме координации их практических действий, но и в форме взаимной согласованности их ожиданий, намерений.

Следует заметить, что межличностные отношения и внутригрупповое общение носит на указанной стадии, прежде всего, деловой характер, подчиненный достижению высокого результата в выполнении конкретной задачи. ^[17]

Расширение и углубление внутригруппового общения знаменует переход коллектива на более высокую стадию развития - стадию автономизации или стадию «автономной» группы. На этой стадии достигается довольно высокое внутреннее единство группы по всем параметрам (единство целей, организационное единство психологическое единство), особенно, по параметру психологического единства: (совместимости).

Именно на этой стадии члены группы отождествляют себя с ней («моя группа», «мы», «наши», в отличие от «они» - других групп); здесь происходит процесс психологического обособления (автономизации), внутренней слитности и спаянности группы.

Требования к коллективу предъявляет здесь не только руководитель, но и актив, т.е. руководство коллективом становится опосредованным его активом. Однако, автономизация может увести группу «в сторону» от коллектива корпорации в том случае, если обособление приведет к замкнутости, если группа оторвет себя от других групп, замкнет свои цели внутри себя, наконец, если она начнет противопоставлять себя другим группам и осуществлять эти цели «любой ценой», в том числе и за счет других групп. В этом случае появится корпоративный дух, группа приобретет черты «группового эгоизма» и превратится в корпорацию – лжеколлектив.

Таким образом, качественная особенность стадии автономизации состоит не только в том, что здесь возникают преобладающие (по сравнению с предыдущими ступенями) психологическое единство и внутригрупповая сплоченность, но и в том, что последние, в свою очередь, служат благоприятной почвой для межгруппового сотрудничества.

При указанных выше особых условиях группа может стать островом в более широком коллективе, в ней преобладает корпоративная направленность. В противоположном случае группа переходит к межгрупповому взаимообщению и взаимодействию, становится ячейкой более широкого коллектива и общества в целом – в ней формируется коллективистская направленность. ^[18]

До сих пор речь шла о положительной направленности социального развития организации от групп-«неколлективов» к группам-коллективам. Но возможно движение группы и в противоположном направлении: от группы-«неколлектива» к группе-«антиколлективу», характеризующейся замкнутостью внутригрупповой антипатией, межличностным эгоцентризмом и эгоизмом, конфликтностью и агрессивностью. Технология конструктивного сотрудничества. ^[19]

С целью обеспечения или изменения группового влияния на поведение человека его вовлекают в новую деятельность, используя желания взаимодействовать с каким-то определенным лицом, либо вовлекая всю группу в эту новую деятельность и используя мотив следования дисциплинарным нормам, либо используя желание молодого человека приобщиться к взрослой жизни или желание человека к повышению престижа,

При этом, вовлекая человека в новую для него, пока еще безразличную деятельность, полезно обеспечить минимизацию усилий человека по ее выполнению – если же новая деятельность для него слишком обременительна, то человек теряет желание и интерес к ней. Человек, вступающий в сотрудничество с другими работниками организации, принимает на себя обязательство соответственно перестраивать свое поведение. Когда ему дают понять, что это необходимо, поскольку нарушаются установленные правила или возникает недовольство окружающих, он должен вести себя иначе. ^[20]

Применять это средство нелегко, и его результаты проявляются не сразу. Но со временем сотрудничать становится все легче по мере того, как люди обучаются совместной работе, больше доверяют друг другу, становятся активнее и меньше зависят от других. ^[21]

В перспективе сотрудничество чрезвычайно выгодно и для организации, и для людей. Оно способствует организационному и личностному развитию и росту. Следует обратить внимание и на то, что лекарством от нежелательного группового давления становится ответственное участие в группе, в отношениях с ее представителями, то есть забота о группе, о другом человеке, ответственность за себя и за другого.

Такая ответственность делает сотрудников равноправными партнерами с группой, с другим человеком. Нормы группы тогда становятся индивидуальными нормами. У сотрудников появляется свобода ими распорядиться, следовать им или нет, свобода отменить эти нормы вовсе. Забота о другом, о группе ставит интересы других вровень с индивидуальными. Сотрудники тогда в состоянии взвесить, что и насколько нужно другому, группе, что нужно самим и выбрать нужное. ^[22]

Но не под давлением предполагаемых ожиданий другого или группы (под их ответственность), а в соответствии с собственным пониманием действительных интересов других, всей группы, в соответствии с пониманием требований реальной ситуации, в соответствии с собственным опытом, интуицией, чувством, вкусом, по здравому разумению, по совести – ответственно.

Целенаправленное и успешное использование сотрудничества предполагает знание и учет методов его установления, а также методов его поддержания и развития. Эти методы выделены и описаны в книге Н.С. Данакина и Л.Я. Дятченко «Технологии сотрудничества и противоборства».

К методам установления, налаживания сотрудничества относятся: методы обращения к интересам партнеров, обращения к значимым ценностям, значимого содействия, экстремальной поддержки, объективированных предложений, вариативных предложений, перекрестных предложений, посредничества.

К методам поддержания и развития сотрудничества отнесены методы соучастия, практической эмпатии, сохранения репутации, взаимного дополнения, исключаемой социальной демонстрации, разделенных заслуг, психологического настраивания, психологического поглаживания. Компаративно-состязательная технология.

Компаративное влияние (от лат. comparatiо - сравнивать, сопоставлять) основано на регулятивном эффекте сравнения. Человек выступает для другого своего рода «зеркалом», в котором тот видит себя, свои достоинства и недостатки.

Компаративное влияние на организационное поведение осуществляется посредством нескольких методов. Метод значимого сравнения основан на систематическом сопоставлении показателей деятельности и поведения людей, что побуждает их самостоятельно ориентироваться на эти результаты, чтобы не оказаться «хуже других».

Метод наглядного сравнения основан на том, чтобы дать людям возможность «увидеть своими глазами» и «пощупать своими руками» то, к чему их призывают. При использовании метода направленного подражания следует, во-первых, учитывать, кто стремится подражать и кому стремятся подражать.

Во-вторых, направленное подражание предполагает выделение одобряемых эталонов поведения и ориентирование на них внимания.

В-третьих, важно нейтрализовать нежелательные объекты подражания посредством психологической девальвации их ценности. В отношении метода личного примера заметим, что персонал организации полностью или отчасти ориентируются на своего непосредственного руководителя, видя в нем пример делового и нравственного поведения. ^[23]

Причем, если руководитель отступает на полшага, то его подчиненные – на шаг. А их шаг в положительном направлении стоит уже его двух. Операциональное пространство состязательного влияния не сводится к труду. Оно охватывает все сферы человеческой жизни. С учетом этого можно предложить несколько методов состязательного воздействия. ^[24]

Метод «вызова». Если один бросает вызов, а другой его принимает, то оба партнера побуждаются к мобилизации собственных ресурсов для достижения цели соперничества. Данный метод эффективно работает, когда за каждым соперником стоит группа «болельщиков», когда есть группа, выступающая как «аудитория» и группа – в роли «арбитра».

Довольно широкое распространение имеет конкурсный метод, в частности, при отборе и служебном продвижении персонала организации. Метод конкуренции предполагает введение в социальное взаимодействие режима соперничества, борьбы за достижение лучших результатов.

Если конкурсный метод направлен непосредственно на выявление лучших, то метод конкуренции – на выявление или исключение из взаимодействия худших. Если проведение конкурсов требует их специальной организации, то конкуренция может возникнуть и спонтанно.

ГЛАВА 2. МОДЕЛИ ГРУППОВОГО ВЛИЯНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ СПЕЦИАЛИСТОВ В СТРУКТУРАХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Формы социального поведения специалиста в различных ситуациях управления организацией разнообразны. Их закономерности сложно соотносятся с особенностями ситуаций и многими ситуативными и социальными факторами.

Механизмы формирования состояний напряженности, срабатывают в рамках этих форм социального поведения. Как и всякое поведение, социальное поведение человека реализует, прежде всего, адаптивные функции. Включение человека в систему субъект-субъектных отношений существенно влияет на базовые психические проявления личности: ощущения, познавательные процессы функциональные состояния и т.п.

Широкая сфера влияния межличностных отношений остро ставит проблему изучения факторов, определяющих закономерности возникновения и динамику взаимных контактов между людьми, их адекватность структуре совместной деятельности и актуальным требованиям среды в виде системы целевых приоритетов деятельности организации и основополагающих факторов её корпоративной культуры. ^[25]

В этом смысле социальный фактор деятельности оператора оказывает аналогичное внушению или аутотренингу действие на личность. Совместную деятельность специалистов в организации можно рассматривать как своеобразный фактор управления состояниями индивида и совокупного субъекта деятельности в виде организации.

В исследованиях ряда психологов таких, как Ф.Д.Горбов, Е.С Кузьмин, А.И. Донцов, В.Н.Петровский, Чернышев показано, что в напряженных и экстремальных ситуациях совместной деятельности проявляются латентные стороны групповой психологии, не проявляющихся непосредственно в оптимальных режимах работы.

Вместе с тем важно помнить, что эффект совместной деятельности индивидуален для каждого субъекта, т.е. сам факт такого изменения его состояния может привести к тому, что работоспособность специалиста повысится или понизится в зависимости от того какое влияние оказывает на него система доминирующих межличностных отношений в коллективе. ^[26]

Среди многочисленных детерминант внутригруппового взаимодействия особая роль принадлежит личности, что следует из непрерывного взаимовлияния и взаимообусловленности, существующих связей между личностью и социальным окружением.

Именно особенности этого взаимодействия с другими индивидами приводят к наиболее заметным перестройкам личностной структуры специалиста, а следовательно, меняются и её адаптивные функции в рамках обеспечения функционального гомеостаза его деятельности. Так нередко, причиной дезадаптивных отклонений в деятельности операторов систем управления служат неудовлетворенность формальным и неформальным статусом в организации, неблагоприятный климат в коллективе (в расчете, группе управления и т.п.), конфликты с окружающими.

С другой стороны, и личность во многом обусловливает возникновение и динамику интерперсональных взаимосвязей внутри организации.

В отдельных случаях, заняв высокое статусное положение в группе, индивид может оказывать существенное влияние на все основные процессуальные характеристики её деятельности, начиная с её целей и кончая системой межличностных отношений. Это находит свое подтверждение в эмпирических исследованиях о групповых феноменах, обращающих на себя внимание наличием такого признака, как взаимосвязанность действий, поступков и реакций членов группы, которые в обобщенном виде выступают как взаимосвязанная активность специалистов отдельных микрогрупп организации.

В работах Б.Ф. Ломова подчеркивается роль в совместной деятельности группы операторов общей цели организации, связанной с её потребностями как целостного образования, продемонстрированы сложные переплетения мотивов участников этой деятельности, проанализирована взаимная рефлексия, общение, антиципация и взаимная подстройка действий членов группы. ^[27]

В работах показано, что взаимосвязанное и организованное функционирование индивидуальных систем психики членов группы обеспечивается рядом механизмов групповой психологии, а именно:

а) взаимная рефлексия;

б) общение;

в) "живое движение" взаимодействующих членов группы;

г) изменение семантического пространства взаимосвязей личностных смысловых систем членов группы, за которым стоит соответствующее ему движение мотивов.

Основываясь на таком подходе, феномен групповой психологии в работах определен как психологическое явление, обнаруживаемое в совместной деятельности или групповом поведении и выступающее как форма целостного отношения между устойчивыми программами жизнедеятельности членов группы.

В соответствии с этим определением развитие системы целостных отношений в группе специалистов рассматривается, прежде всего, как форма её системообразующего фактора, включающего не только мотивационные компоненты, но и образы целей деятельности, имеющие отражение прежде всего в элементах корпоративной культуры организации.

Для этого осуществляется согласование целевых и операциональных установок специалистов в ходе их совместной профессиональной подготовки в составе группы. При этом уточняется и детализируется семантическое пространство взаимных связей членов группы с закреплением позитивного опыта этой деятельности. В работе в совместной деятельности индивидов выделено три уровня активности группы в актуализации и перестройке внутригрупповых связей и отношений с индивидами, которые можно рассматривать как принципиально различимые, а, следовательно, и имеющие качественную специфику состояния группового субъекта деятельности. ^[28]

В качестве базовой шкалы оси пространства психических состояний группы в деятельности выбрана отраженность в сознании членов группы её корпоративных требований и целевых приоритетов, а также активность группы в самопреобразовании внутригруппового состояния. Эти состояния актуальных организаций групповой психологии являются иерархически построенными интервалами актуального проявления качественной определённости группового субъекта в деятельности.

Анализ первого аспекта предполагает наряду, с изучением накопленной в группе результирующей части внутригрупповых отношений, определение организационных механизмов функционирования группы о возможностях и системе отношений каждого члена группы и группы в целом.

Совокупность этих знаний определяет состав информационных признаков в каждой актуальной ситуации, которые члены группы могут использовать для выработки решения по вопросам внутригруппового содействия.

Установлено, что в экстремальных ситуациях операторы групп с высоким и средним уровнями организации в условиях совместной деятельности с целью её оптимизации прибегают к совершенствованию функциональной структуры группы и её внутреннего взаимодействия, смягчению деловых отношений неформальными и т.п. средствам деловой интеграции группы.

Однако, если в группах с высоким уровнем организации их деловая интеграция осуществляется на основе специального планирования, то в группах со средним уровнем организации эта деятельность во многом носит стихийный характер.

Примером тому является выявленный в работах феномен эмоционально-деловой интеграции личности и группы. ^[29]

Основываясь на понимании деятельности как основы развития межличностных отношений и взаимодействия специалистов в процессе решения функциональных задач, можно предполагать наличие жесткой взаимосвязи деятельности и характера межличностных отношений в организациях.

Это позволяет рассматривать функциональную деятельность в качестве важнейшего механизма регуляции социально-психологического климата в коллективах.

Сложность анализа данных механизмов регуляции обусловлена, помимо обычных факторов, присущих любым малым группам, тем, что, как правило, это группы с внешним статусом, в которых существует жесткая формальная структура субординационных отношений, заданная извне.

Поэтому непременным условием отсутствия в таких организациях внутренних статусно - ролевых противоречий является осознание каждым её членом внутреннего ролевого распределения, определяемого как структурой формальных субординационных связей, так и характером сложившихся межличностных отношений.

Наличие этого факта свидетельствует также о стабильности межличностных отношений в группе и возможности дальнейшего анализа неформальных взаимодействий специалистов в деятельности.

Основу этого более глубокого анализа составляют методы оценки степени интеграции делового и эмоционального компонентов взаимодействия, позволяющие судить о глубинных механизмах поведения специалистов в организации. ^[30]

Таким образом, организационные знания в системе ителлектуальных ресурсов организации определяют, в том числе, и уровень реализации принципа предсказуемости в системе внутригруппового взаимодействия и оперативного управления, а операциональная подготовленность организационного знания группы выражает следующие аспекты группового взаимодействия:

- совершенство практического применения этих знаний, имеющих значение для внутригруппового взаимодействия;

- сработанность и способность к динамичным изменениям внутригрупповых структур на основе разработанных планов ситуационного развития, ориентированных на различные виды повторяющихся ситуаций;

- умение разрешать социально одобряемым способом проблемные ситуации во внутригрупповом взаимодействии. ^[31]

2.2. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЕМ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

В эпоху глобальной конкуренции, технологических инноваций, нестабильности внешней среды организационные изменения неизбежны и необходимы.

Успешность организаций зависит от их умения выжить, результативности, производительности и конкурентоспособности.

Важнейшим фактором конкурентоспособности преуспевающих компаний является способность генерировать и внедрять организационные изменения, которые изначально включают противоречия между стремлением к стабильности и необходимостью развития человеческих ресурсов и организаций. ^[32]

Часть изменений могут быть рассмотрены как результат воздействия внешнего окружения, другие являются результатом целенаправленного выбора управленческим персоналом организации (например, проведение радикального перепроектирования бизнес-процессов или непрерывного совершенствования бизнес-процессов путем внедрения системы менеджмента качества). ^[33]

Большинство попыток проведения организационных изменений, невосприимчивых к влиянию «человеческого» фактора, как правило, заканчиваются неудачами. Зачастую при осуществлении организационных изменений рассматривается вариант рациональности поведения людей или программу изменений стремятся сделать универсальной.

Тем не менее работник не всегда руководствуется рациональными мотивами, а стало быть, не всегда действует в рамках предполагаемой поведенческой модели.

Основы концепции управления человеческими ресурсами были сформулированы в 1960 году Д. Макгрегором, сделавшим акцент на важности сочетания организационных целей и индивидуальных потребностей работников на основе принципа взаимной вовлеченности.

Управление человеческими ресурсами можно охарактеризовать как систему политики и практики в области человеческих ресурсов, предполагающую интеграцию организационной и кадровой стратегий, формирование организационной культуры, приверженности сотрудников, перспективных результатов в виде конкурентных преимуществ и дополнительной ценности.

Концепцию стратегического управления человеческими ресурсами можно рассматривать с одной стороны, как общий подход, а с другой, как его проявления в форме конкретных стратегий.

Стратегии управления человеческими ресурсами соответствуют деловым стратегиям, этапам развития, учитывают организационную динамику, отражают особенности компании, поддерживают преобразования.

Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры организаций.

На сегодняшний день внимание компаний сконцентрировано на управлении сотрудниками в условиях трансформационных изменений, которые затрагивают миссию и философию организации, базовые ценности, структуру, культуру, бизнес-процессы и другие ключевые аспекты деятельности. ^[34]

Данный интерес вызван необходимостью реагировать на конкурентные угрозы, слияние, поглощение, инвестиции, изменения технологии, товара, рынков, сокращение затрат или численности сотрудников. Трансформационные изменения могут инициироваться государством и инвесторами или руководством в целях развития организации.

С позиции стратегического управления человеческими ресурсами трансформации могут быть революционными и эволюционными. По нашему мнению, революционными следует считать те, которые влекут существенные изменения трудовой деятельности. Они связаны с переходом к последующему этапу жизненного цикла и новой стратегии организации.

Эволюционные преобразования характерны для каждого этапа жизненного цикла и реализации стратегии, то есть стадиям количественных накоплений, и предшествуют их переходу в качественные, то есть революционные преобразования.

Как говорилось выше, внедрение стратегических изменений неизменно вызывает сопротивление сотрудников, что существенно затрудняет проведение преобразований. Основными причинами сопротивления являются инертность, желание стабильности и боязнь перемен. Выработка и реализация адекватных характеру сопротивления мер по управлению изменениями позволяет значительно снизить его уровень, тем самым повысив эффективность организационных изменений.

Сравнение данных о причинах сопротивления, внутренней логике и этапах изменений позволило нам выявить циклический характер сопротивления.

На стадии «размораживания» сотрудники признают проблемы и необходимость в переменах. Сопротивление изменениям на этом этапе вызвано недостатком информации о проводимых изменениях.

Даже при отсутствии эффективного управления сопротивлением со временем напряженность сопротивления ослабевает в связи с адаптацией сотрудников к действиям инициаторов перемен.

Очередной всплеск сопротивления возникает на стадии перехода к реализации изменений в результате несогласованности действий менеджмента и использования авторитарного стиля управления. Некоторое снижение уровня сопротивления завершается новым пиком, связанным с переходом к стадии «замораживания».

Вливание в повседневную практику новых компетенций, закрепление положительных достижений в деятельности организации, ее культуре требуют от персонала дополнительных усилий. В отечественной и зарубежной литературе проблемам управления сопротивлением уделяется достаточно много внимания.

Наиболее последовательно данная проблема анализируется в рамках концепции Organization Development (OD) – организационного развития.

Среди основных рассматриваемых проблем можно выделить причины и формы сопротивления, индивидуальный, групповой и организационный уровни сопротивления, методы и про- граммы управления сопротивлением. Однако, при всем многообразии предложенных рецептов, проблема остается неразрешенной. ^[35]

Согласно определению, приведенному в работе R. Beckhard, OD «есть усилия запланированные, охватывающие всю организацию и управляемые сверху, направленные на повышение эффективности и жизнеспособности организации путем планируемых воздействий на протекающие в организации «процессы», с применением знаний, почерпнутых из бихевиоральной науки».^[36]

Областью OD-вмешательства являются отдельные роли, рабочие группы, подсистемы организаций и организации в целом, крупные системы.

Среди основных отличительных характеристик OD можно перечислить следующие:

1) OD выступает как всеобъемлющий последовательный подход, рассчитанный на средне- или долгосрочную перспективу;

2) OD опирается на достижения и методы поведенческих наук;

3) OD скорее ориентировано на процесс, чем на цель;

4) OD предполагает роль фасилитатора – специалиста, который сознательно направляет процесс изменения или «облегчает» его;

5) OD является подходом, основанным на широком участии персонала в процессе изменения социальной системы.^[37]

Анализ многочисленных публикаций по OD позволил авторам данной статьи сформулировать ряд положений, на которых основаны модели и методы управления сопротивлением, а также сами алгоритмы OD.

1. Представление организации как живого организма. Каждая организация всегда неповторима и индивидуальна, из чего следует основная ее стратегия – профилактика организационных заболеваний, поддержание конкурентоспособной невосприимчивости. ^[38]

А также устойчивое наращивание силы, подвижности и стойкости организации с помощью постоянных грамотных тренировок. В результате получаем жизнеспособный, устойчивый в жесткой деловой среде организм, а значит, рост результатов и снижение потерь. Вынуждены констатировать то, что обычно эти надежды не реализуются, так как игнорируется естественный цикл развития всего живого, по которому и движется цикл преобразования: рост, созревание, старение и умирание.

И нужно очень хорошо знать и управлять факто- рами, стимулирующими и тормозящими рост, чтобы все ваши начинания не потеряли смысла.^[39]

2. Организация в концепции OD является одновременно рациональной, профессиональной и политической системой. Сотрудники организации действуют управления изменениями одновременно в трех системах.

Признание того, что люди не только стремятся улучшить качество жизни, но и способны продемонстрировать политическое поведение, предполагает значительное расширение методов воздействия на человеческие ресурсы, в связи с чем банальное информирование и объяснение дополняется манипулированием, кооптацией, созданием коалиций и др.

Основная трудность в реализации изменений – изменить поведение людей. Как показывает практика, изменить поведение людей получается не с помощью анализа, способного изменить их мышление, а, скорее, помогая им познать правду, которая затронет их чувства.^[40]

Цепочка «увидеть – прочувствовать – изменить» более результативна, чем «разобрать – продумать – изменить». Разница между пониманием и анализом, ощущениями и разумом решает практически все, поскольку нам свойственно использовать эмоциональное более часто, успешно и с гораздо большим удовольствием, чем рациональное.

3. Вовлечение (commitment) работников в процесс изменений обеспечит успех преобразованиям. Курт Левин, в отличие от бихевиористов, рассматривавших поведение человека механистически, делал акцент на внутреннем мире человека – его потребностях, планах и намерениях.

Отсюда следует важнейший вывод – участие человека в постановке цели изменения и в самом изменении будет способствовать к порождению собственных сил человека, в то время как навязанные извне цели могут порождать силы противодействия. ^[41]

Реализация организационных изменений предполагает либо возрастание действия побуждающих сил, либо уменьшения ограничивающих, либо определенную комбинацию их действия. Соответственно, для эффективного управления организационными преобразованиями необходимо прилагать усилия к увеличению побуждающих сил и уменьшению ограничивающих.

Вместе с тем имеет смысл обозначить замечание относительно предложенных концепцией OD-рецептов по управлению сопротивлением человеческих ресурсов организации. Происходит некоторое смешение тактических и стратегических задач по управлению изменениями.

Если на тактическом уровне основным является обеспечение внедрения запланированных, то стратегическая задача заключается в создании культуры перемен, в которой изменения выступают неотъемлемой частью и потребностью ее носителей. С точки зрения Э. Шейна, вмешательства, проводимые консультантами в организациях, представляют собой попытки воздействия на организационную культуру, на трансформацию стереотипов мышления и норм поведения с помощью механизмов активного изменения условий среды, с тем, чтобы закреплять желаемое поведение. ^[42]

Поверхностное управление изменениями, ориентированное на решение стоящих перед организацией проблем, допустимо только при наличии значительного числа приверженцев изменений. ^[43]

Поэтому вместе с поверхностными изменениями необходимы радикальные перемены в групповой и межгрупповой динамике, в культуре организации. Это предполагает осуществление управления восприятиями и убеждениями, а также управление на основе власти и политики.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При этом организационная культура как совокупность норм, ценностей и убеждений в меньшей степени поддается изменениям.

Изложенное можно изобразить с помощью модели айсберга W. Kruger, в соответствии с которой «верхушке айсберга» (снижению затрат, повышению качества, оптимизации бизнес-процессов) уделяется основное внимание в процессе осуществления организационных изменений.

Для руководителя остается вопросом внутренняя динамика изменений, связанная с их принятием сотрудниками организации.

Анализируя восприятие перемен, необходимо учитывать две характеристики: отношение к переменам и демонстрируемое поведение.

В условиях действия экстремальных факторов полная включенность отдельных индивидов в совместную деятельность осуществляется на уровне принятия целей, мотивов, задач совместной деятельности и на уровне практического содействия их реализации.

Включенность во взаимодействие у специалистов организации проявляется в предрасположенности к активности других членов группы активности других её индивидов.

На этом уровне компенсаторные механизмы воздействия на функциональное состояние индивида социальных факторов связаны главным образом с внутренними условиями жизнедеятельности группы, опытом совместной деятельности, групповыми мотивами, групповым сознанием и лидерством.

От того, в какой мере эти факторы соответствуют внутренним потребностям специалиста, какова их дисгармония, изменяется и его психологическое состояние, уровень напряжения его психологических механизмов активации деятельности.

Диагностика актуальной организации групповых процессов может быть осуществлена с использованием аппаратурных средств, главным образом через регистрацию активированости механизмов групповой психологии и оценку психологического и функционального состояния членов группы.

ЛИТЕРАТУРА

Багрецов С.А., Воробьев Н.Н, Шалашаа З.И. Интеллектуальные ресурсы организации: учебное пособие.- М.: Илекса, 2011.- 360с.
Багрецов С.А., Львов В.М. Анализ и проектирование групповой деятельности специалистов: Учебное пособие для вузов. – Тверь: ООО «Издательство «Триада», 2005. – 168 с.
Бандекина О. Умелое построение взаимоотношений с людьми – «тонкая работа» для профессионалов // Управление персоналом. 2002. № 9.
Битянова М.Р. Социальная психология: наука, практика и образ мыслей. Учебное пособие. М.: Эксмо-Пресс, 2001.
Бойетт Д.Г., Бойетт Д.Т. Путеводитель по царству мудрости: Лучшие идеи мастеров управления. – М.: Олимп-Бизнес, 2004. – 386 с.
Галка В.В. Использование метода организационного развития в кадровом менеджменте (часть 1) // Менеджмент сегодня. – 2002. – № 5. – С. 24–33.
Ли Д.Д. Преданность компании – это очень важно // Управление персоналом. 2002. № 1.
Львов В.М. и др., Организационная культура: Классификация, оценка, развитие.- Тверь, изд-во «Триада», 2009.
Львов В.М. Распространение и формирование знаний в особых социальных группах. Журнал «Человеческий фактор: проблемы психологии и эргономики», вып.4, 2014.
Львов В.М., Львов Р.В. Экономическая психология и этика делового общения в трудовой, управленческой и предпринимательской деятельности.- Тверь, изд-во «Триада»,2004.
Марковский В. Новый порядок. Управление изменениями // Тортападег. – 2001. – Март. – С. 94–101.
Матурана У., Варела Ф. Древо познания. Биологические корни человеческого понимания. – М.: Прогресс-Традиция, 2001. – С. 224.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. – СПб.: Питер, 2000. – С. 336.
Покрасс М.Л. Активная депрессия. Добрая сила тоски. Самара: «Бахрах-М», 2001. 320 с.
Тернер Дж. Социальное влияние. СПб.: Питер, 2003. С. 29.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2007. – С. 336.

Багрецов С.А., Воробьев Н.Н, Шалашаа З.И. Интеллектуальные ресурсы организации: учебное пособие.- М.: Илекса, 2011.- 360с. ↑
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. – СПб.: Питер, 2000. – С. 336. ↑
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. – СПб.: Питер, 2000. – С. 336. ↑
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. – СПб.: Питер, 2000. – С. 336. ↑
Львов В.М. Распространение и формирование знаний в особых социальных группах. Журнал «Человеческий фактор: проблемы психологии и эргономики», вып.4, 2014. ↑
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. – СПб.: Питер, 2000. – С. 336. ↑
Львов В.М. Распространение и формирование знаний в особых социальных группах. Журнал «Человеческий фактор: проблемы психологии и эргономики», вып.4, 2014. ↑
Львов В.М. Распространение и формирование знаний в особых социальных группах. Журнал «Человеческий фактор: проблемы психологии и эргономики», вып.4, 2014. ↑
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. – СПб.: Питер, 2000. – С. 336. ↑
Львов В.М. Распространение и формирование знаний в особых социальных группах. Журнал «Человеческий фактор: проблемы психологии и эргономики», вып.4, 2014. ↑
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. – СПб.: Питер, 2000. – С. 336. ↑
Львов В.М. Распространение и формирование знаний в особых социальных группах. Журнал «Человеческий фактор: проблемы психологии и эргономики», вып.4, 2014. ↑
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. – СПб.: Питер, 2000. – С. 336. ↑
Львов В.М. Распространение и формирование знаний в особых социальных группах. Журнал «Человеческий фактор: проблемы психологии и эргономики», вып.4, 2014. ↑
Львов В.М. Распространение и формирование знаний в особых социальных группах. Журнал «Человеческий фактор: проблемы психологии и эргономики», вып.4, 2014. ↑
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. – СПб.: Питер, 2000. – С. 336. ↑
Львов В.М. Распространение и формирование знаний в особых социальных группах. Журнал «Человеческий фактор: проблемы психологии и эргономики», вып.4, 2014. ↑
Львов В.М. Распространение и формирование знаний в особых социальных группах. Журнал «Человеческий фактор: проблемы психологии и эргономики», вып.4, 2014. ↑
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. – СПб.: Питер, 2000. – С. 336. ↑
Львов В.М. Распространение и формирование знаний в особых социальных группах. Журнал «Человеческий фактор: проблемы психологии и эргономики», вып.4, 2014. ↑
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. – СПб.: Питер, 2000. – С. 336. ↑
Львов В.М. Распространение и формирование знаний в особых социальных группах. Журнал «Человеческий фактор: проблемы психологии и эргономики», вып.4, 2014. ↑
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. – СПб.: Питер, 2000. – С. 336. ↑
Львов В.М. Распространение и формирование знаний в особых социальных группах. Журнал «Человеческий фактор: проблемы психологии и эргономики», вып.4, 2014. ↑
Львов В.М. Распространение и формирование знаний в особых социальных группах. Журнал «Человеческий фактор: проблемы психологии и эргономики», вып.4, 2014. ↑
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. – СПб.: Питер, 2000. – С. 336. ↑
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. – СПб.: Питер, 2000. – С. 336. ↑
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. – СПб.: Питер, 2000. – С. 336. ↑
Львов В.М. Распространение и формирование знаний в особых социальных группах. Журнал «Человеческий фактор: проблемы психологии и эргономики», вып.4, 2014. ↑
Львов В.М. Распространение и формирование знаний в особых социальных группах. Журнал «Человеческий фактор: проблемы психологии и эргономики», вып.4, 2014. ↑
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. – СПб.: Питер, 2000. – С. 336. ↑
Матурана У., Варела Ф. Древо познания. Биологические корни человеческого понимания. – М.: Прогресс-Традиция, 2001. – С. 224. ↑
Львов В.М. Распространение и формирование знаний в особых социальных группах. Журнал «Человеческий фактор: проблемы психологии и эргономики», вып.4, 2014. ↑
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. – СПб.: Питер, 2000. – С. 336. ↑
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. – СПб.: Питер, 2000. – С. 336. ↑
Львов В.М. Распространение и формирование знаний в особых социальных группах. Журнал «Человеческий фактор: проблемы психологии и эргономики», вып.4, 2014. ↑
Львов В.М. и др., Организационная культура: Классификация, оценка, развитие.- Тверь, изд-во «Триада», 2009. ↑
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. – СПб.: Питер, 2000. – С. 336. ↑
Бойетт Д.Г., Бойетт Д.Т. Путеводитель по царству мудрости: Лучшие идеи мастеров управления. – М.: Олимп-Бизнес, 2004. – 386 с. ↑
Битянова М.Р. Социальная психология: наука, практика и образ мыслей. Учебное пособие. М.: Эксмо-Пресс, 2001. ↑
Багрецов С.А., Львов В.М. Анализ и проектирование групповой деятельности специалистов: Учебное пособие для вузов. – Тверь: ООО «Издательство «Триада», 2005. – 168 с. ↑
Тернер Дж. Социальное влияние. СПб.: Питер, 2003. С. 29. ↑
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2007. – С. 336. ↑