Мотивация государственных служащих в органах власти субъектов Российской Федерации: современное состояние и пути оптимизации

Содержание:

Введение

Государственная служба является важнейшим механизмом государственного управления. В этой сфере заняты миллионы граждан, публичная деятельность которых в интересах общества должна быть эффективной и высокопрофессиональной. От того, как реализуется государственная кадровая политика и организуется управление персоналом, в частности, система мотивации и стимулирования труда, внутри государственных структур, зависят авторитет государства, государственных служащих, эффективность затрат на государственное управление.

Особенностью управления персоналом государственной службы в настоящее время является возрастающая роль личности работника. Соответственно меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации государственных служащих в настоящее время используют как финансовые, так и нематериальные методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы государственных служащих и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Актуальность данной курсовой работы определяется сложностью создания рациональной системы мотивации и стимулирования труда служащих на практике, поскольку попытки приспособить классические теории мотивации к реальным условиям деятельности государственных служащих во многом не систематизированы, что затрудняет использование технологий и методов мотивации. Трудность практической организации системы мотивации государственных служащих также определяется слабой изученностью особенностей мотивационных аспектов работников, занятых в государственном управлении.

Целью курсовой работы является анализ и совершенствование системы мотивации и стимулирования служебной деятельности государственных служащих.

В соответствии с поставленной целью в работе были определены следующие задачи:

1. Изучение понятия и особенностей мотивации труда персонала.
2. Исследование особенностей и факторов мотивации персонала в системе государственной службы.
3. Описание основных направлений деятельности Управы Арбат г. Москвы.
4. Проведение исследования в сфере мотивирования государственных гражданских служащих Управы Арбат.
5. Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации труда государственных гражданских служащих Управы Арбат.

Объектом исследования является Управа (Администрация) района «Арбат» ЦАО г. Москвы.

Предметом исследования являются мотивационные аспекты работы с государственными гражданскими служащими.

ГЛАВА 1. МОТИВАЦИЯ ТРУДА КАК ФАКТОР ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖЕБНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ

1.1. Понятие и особенности мотивации труда персонала

Происхождение слова «мотивация» имеет французские корни и в буквальном переводе означает «побуждение» (motif). При этом до сегодняшнего дня нет четких определений самого понятия мотивации. Это связано с тем, что мотивацию невозможно измерить в используемых метрических единицах, невозможно увидеть или почувствовать. Мотивация является основой поведения человека, но при наличии одних и тех же мотивирующих факторов поведение разных людей будет различным. В сущности, мотивация является комплексным внутренним состоянием, определение которого пытаются дать многие исследователи в области человеческих ресурсов.

Российский исследователь В.Р. Веснин считает, что «мотивация – это внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы ее стимулирования, побуждения».^[1]

Другое определение мотивации дает И.П. Ильин: «Мотивация – это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворять определенные потребности».^[2]

Н.В. Федорова и О.Ю. Минченкова разделяют термины «мотивация» и «стимулирование», давая им следующие определения. «Мотивация – совокупность факторов, механизмов и процессов, обеспечивающих возникновение побуждения к достижению необходимых целей. Под мотивационным ядром личности понимаются совокупность мотивов, внутренняя детерминанта поведения, определяющая его общую направленность. В мотивационном ядре личности выделяют три слоя: ценность труда; практические требования к работе; оценка вероятности реализации этих требований в конкретной производственной ситуации».^[3]

С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека. Поэтому общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения соответствующие понятия.^[4]

Мотив – совокупность внутренних побуждений к активности, основанных на осознаваемых или неосознаваемых потребностях, на интересе, на представлениях о ценностях и др. Как правило, человек совершает действия под влиянием ряда мотивов, представляющих собой диспозицию мотивов, но среди них можно выделить ведущий, доминирующий мотив, на сущность которых влияют внешняя среда и особенности личности (рис. 1.)^[5]

Рис. 1. Схема формирования мотива

Стимул – внешнее побуждение к деятельности, связанное с воздействием внешних по отношению к личности факторов и субъектов. Стимулом в Древнем Риме назывался тонкий заостренный металлический шест для управления лошадьми, запряженными в колесницу. Западные ученые, как правило, не применяют слово «стимул»: обычно для обозначения внешнего воздействия используется термин «внешняя мотивация».^[6]

Необходимо отметить, что одним из мало разработанных аспектов теории мотивации является вопрос о соотношении «внутренней мотивации» и «внешней мотивации». Суть проблемы состоит в том, что деятельность человека находится под воздействием как мотивов, которые возникают при замкнутом взаимодействии человека и задачи, так и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи, когда субъект внешней среды вызывает мотивы, побуждающие человека к решению задачи. В первом случае мотивацию условно можно назвать «внутренней», т.к. мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей. Во втором случае мотивы деятельности по решению задачи вызываются воздействием субъекта извне, поэтому мотивацию можно назвать «внешней». В действительности не существует четкого разграничения «внутренней» и «внешней» мотиваций, поскольку ряд мотивов в одних ситуациях может быть порожден «внутренней» мотивацией, а в других – «внешней». Замкнутое взаимодействие человека и задачи – мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей. Открытое взаимодействие человека и задачи, когда субъект внешней среды вызывает мотивы, побуждающие человека к решению задачи.

Для понимания трудового поведения человека и построения обоснованной системы стимулирования персонала важно осознание тех психологических закономерностей и ключевых принципов, которые лежат в основе мотивации людей. По данным различных источников, мотивация подразделяется на положительную и отрицательную. В свою очередь, различают эти два вида по силе мотивации или степени интереса работников к выполнению какого-либо действия. Выделяют сильную мотивацию, слабую мотивацию и отсутствие мотивации. В некоторых источниках мотивация также подразделяется на устойчивую и неустойчивую, а также долгосрочную и краткосрочную.^[7]

Для достижения целей организации необходимо сначала определить точку в границах между положительной и отрицательной мотивацией, в которой руководитель хотел бы видеть мотивацию своих подчиненных для достижения данной цели. Затем нужно определить точку, в которой фактически находится работник в настоящий момент, а также необходимую степень воздействия для изменения настроя работника. Временные характеристики мотивации определяют степень вероятности существования данной мотивации в определенном периоде. Степень устойчивости мотивации не зависит от времени, а видоизменяется под влиянием внешних или внутренних факторов. Устойчивость мотивации сильно зависит от наличия положительного подкрепления. Неустойчивость мотивации имеет под собой скорее недостаточное мотивирование, выражающееся в неясности поставленных целей или несовпадении личных потребностей работника и задач организации. При взаимной корректировке целей она может перерасти в устойчивую мотивацию. Основным механизмом создания устойчивой положительной долгосрочной мотивации служит создание причинно-следственных связей между действиями или бездействием работника и ответной реакцией на них организации.

Системой мотивации называется осознанное применение мотивирующих факторов, направленное на удовлетворение различных потребностей работников, формализованное должным образом и служащее достижению целей организации (Приложение 1).^[8] Сложность реализации состоит в том, что общие знания логики механизма мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Поэтому определение конкретных факторов, влияющих на мотивацию персонала, является ключевой задачей для руководителей всех уровней, в том числе в органах государственной службы.

1.2. Особенности мотивации персонала в системе государственного управления

В рамках данной курсовой работы было проведено исследование факторов мотивации государственных служащих, результаты которого можно свести к следующим.

Постоянное мотивирование деятельности государственных служащих на основе баланса их интересов и потребностей организации основывается на исследовании мотивов и потребностей современного кадрового корпуса государственной службы. В основе мотивов как внутренних побуждений лежат потребности и ценностные ориентации. Опросы служащих свидетельствуют о том, что в последние годы преобладающей потребностью при выборе государственной службы как места работы является гарантия постоянной занятости (41% ответов). На втором и третьем местах оказались потребности в более полной реализации своих профессиональных качеств (40%) и желание приносить больше пользы обществу и государству (30%). Указали на престижность как мотив поступления на государственную службу только 12% респондентов.^[9] Среди причин такого выбора государственной службы как сферы деятельности следует назвать низкую оплату труда, которая является источником удовлетворения основных потребностей и служит, по Херцбергу, поддерживающим фактором. Существующая система оплаты труда (денежного содержания) не позволяет материально обеспечить и защитить служащего и, как следствие, заинтересовать и привлечь на государственную службу высококвалифицированные кадры. Другой немаловажной причиной невысокого престижа государственных должностей является низкий авторитет государственных органов в обществе. Недоверие к власти объясняется просчетами и «пробуксовками» в проведении различных реформ, которые связываются в сознании граждан с работой чиновников.

Выделение в качестве ведущего мотива гарантии постоянной работы, по теории мотивации Ф. Херцберга, является одним из требований любой работы. Оно должно быть удовлетворено до того, как работника начинают мотивировать. Другими словами, стабильность положения предшествует формированию у служащего преданности делу, при которой он осознает значимость своей работы и готов принять на себя ответственность за результаты не только своего труда, но и коллег. Это считается одним из значимых качеств профессионального управленца, которым и призван стать государственный служащий.

Между тем лишь около 10% государственных служащих вполне уверены в стабильности своего положения, а 45% из них не считают свое положение устойчивым.^[10] Наблюдаемое расхождение между ожиданиями и реальностью имеет для государственной службы негативные последствия, которые выражаются в таких явлениях, как коррупция, безынициативность, формализм. Очевидно, что часть государственных служащих, выбравших мотивом стабильность положения, нуждается в действенной системе мотивации для того, чтобы не просто исполнять свои профессиональные обязанности, а стать в дальнейшем высококлассными специалистами-управленцами и успешно решать задачи государственной службы. Те, кто руководствовались профессиональной самореализацией и общественными интересами, в меньшей степени нуждаются в подобной мотивации. Однако возникает необходимость в поддержании интереса за счет расширения объема функций, полномочий, прав и др. Примерно 2/3 государственных служащих вполне удовлетворены своей работой, что позволяет, с одной стороны, предположить широкие возможности, предоставляемые работодателями для наиболее полного удовлетворения различных потребностей.

С другой стороны, возникает опасение, что служащие уже в основном реализовали свои стремления и не хотят повышать свой профессиональный уровень. Это может привести к некоторому «застою» в органах государственной власти, когда государственная служба из-за низкого профессионализма служащих не сможет эффективно выполнять свои функции. Среди причин неудовлетворенности работой государственные служащие назвали отсутствие четких критериев результатов деятельности (23%) и ощутимых результатов работы (19%).^[11]

Можно предположить, что это является следствием структурных перестроек, которые сопровождали работу государственных органов на протяжении последних десяти лет. Деятельность государственных органов в этот период характеризовалась некоторым дублированием функций и задач. Сокращение кадров перемежалось созданием новых подразделений и приходом на муниципальную службу «случайных» людей, а опытные управленцы находили применение своим знаниям и умениям в коммерческих организациях. Такой подход породил размытость в определении прав и обязанностей государственных служащих, пассивность и равнодушие, отношение к работе как к «временному пристанищу», не подразумевающему ответственности за результаты принимаемых решений.

Подтверждением неудовлетворенности работой может служить тот факт, что 33% государственных служащих затруднились назвать положительные изменения в их организации в последнее время. Это свидетельствует о том, что «поле» и механизм реализации мотивационных установок еще не разработаны в должной мере, а лишь продекларированы.

Примечательно, что в качестве одной из мер повышения эффективности труда государственных служащих было выделено совершенствование нормативной правовой базы государственной службы. На нее указали почти 50% опрошенных служащих. Очевидно, что четкость в разграничении полномочий может послужить действенным стимулом для повышения эффективности труда.

Тем не менее, основными стимулами выступают увеличение зарплаты (59%) и усиление социальной и правовой защищенности государственных служащих (44%). Безусловно, оплата труда и социальное обеспечение – основные движущие стимулы качественного выполнения работы. Кроме того, достойное и дифференцированное материальное обеспечение способно быть стимулом профессионального роста. Повышение квалификации, профессиональное развитие происходят быстрее и полноценнее, когда труд отвечает интересам работника, когда вознаграждение адекватно вкладу.^[12]

Усиление внешнего контроля со стороны средств массовой информации, граждан, общественных организаций не воспри­нимается государственными служащими как действенный стимул для повышения эффективности своего труда. Такую позицию выбрали соответственно 4% и 6% государственных служащих. Это свидетельствует о предпочтительном отношении служащих к государственной службе как к закрытой организации, гарантирующей им защищенность и устойчивость социального положения, о стремлении к неподотчетности гражданам и институтам гражданского общества. Объяснением может служить отрицательный образ государственного служащего, сложившийся у граждан под влиянием негативных материалов о работе сотрудников органов государственной власти.

Таким образом, для современного государственного служащего характерно переплетение различных мотивов, что является свидетельством влияния на институт государственной службы в целом и на каждого государственного служащего в отдельности целого «веера» социальных, экономических, культурных и других изменений, происходящих в российском социуме.

Безусловно, теории мотивации можно применять в российских условиях при анализе особенностей конкретных людей, группы людей, к которым применяется мотивация, и, исходя из этого, выбирать необходимый метод мотивации. При этом необходимо учесть, что структура потребностей в нашем обществе, равно как и основные факторы деятельности, имеют ряд особенностей, в частности, неудовлетворение у большей части государственных служащих первичных потребностей, но в то же время способность людей работать, основываясь либо на вторичных потребностях, либо на привычке и т.п. Поэтому, применяя какие-либо методы мотивации, основываясь на теории, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию, характеристики и особенности государственной службы.

Практически каждый государственный служащий имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у служащих не пропало желание реализовать свои планы. По тому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом государственные служащие получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства. Поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе служащих без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда государственного служащего должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Государственным служащим нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности. Каждый человек стремится к успеху. Успех – это реализованные цели, для достижения которых служащий приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если служащим, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Совершенно очевидно, что связь мотивации и стимулирования труда играет исключительную роль в привлечении, мотивировании и сохранении служащих в органах государственной власти. Эффективная система оплаты и стимулирования труда повышает производительность служащих, направляет их деятельность в интересах государственной службы, что повышает эффективность использования человеческих ресурсов. Экономическая эффективность деятельности человека во многом определена целями, которые ими преследуются, в их основе – потребности, интересы и стимулы субъектов труда.

Таким образом, наиболее устойчивой и оптимальной является система мотиваций, базирующаяся на личных, коллективных и общественных интересах государственных служащих.

Выводы

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Система мотивации государственных служащих может быть основана на самых разнообразных принципах и методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования в государственной службе, общей системы управления и особенностей деятельности самого органа государственной власти. Поэтому построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

Глава 2. Анализ деятельности и системы мотивации труда государственных служащих Управы района Арбат г. Москвы

2.1. Основные направления деятельности Управы района Арбат

Район Арбат входит в состав Центрального административного округа Москвы. Район назван по имени улицы Арбат – одной из самых популярных в Москве улиц. Историческое понятие Арбат – это не только улица. Когда мы говорим об Арбате, то имеется в виду не только как административная единица, скорее даже некая социокультурная общность, средоточие людей, занятых по преимуществу интеллектуальным трудом, которая сложилась здесь на протяжении двух последних веков и придала этому району Москвы то значение в истории культуры, какое и породило словосочетание «феномен Арбата». Общая характеристика района и населения представлены в Приложении 2.

Управа района Арбат является территориальным органом исполнительной власти города, подведомственный Правительству Москвы. Оперативное руководство, координацию и контроль за деятельностью управы района осуществляет префект соответствующего административного округа в пределах полномочий, установленных нормативными правовыми актами города Москвы. Управа района Арбат в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, Уставом города Москвы, законами и иными нормативными правовыми актами города Москвы и Положением об Управе района г. Москвы. В ведении управы района Арбат находятся государственные унитарные предприятия, организации, учредителем которых является город Москва.

Управа района Арбат осуществляет в пределах, установленных законодательными и иными нормативными правовыми актами города Москвы, исполнительно-распорядительную, координирующую и контрольную деятельность на территории района.

В состав Управы района Арбат входят следующие отделы (рис. 2).

Глава Управы

Приемная главы Управы

Служба по вопросам жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства

Отдел по работе со служебной корреспонденцией, письменными обращениями граждан 

Отдел потребительского рынка и социальной защиты населения

Финансово-экономический отдел

Служба по обеспечению режима секретности и мобилизационной подготовке

Отдел по вопросам строительства, реконструкции и перспективного развития

Юридическая служба

Отдел по организационной работе

Сектор службы «Одного окна»

Рис. 2. Организационная структура Управы Арбат

Управа района Арбат в соответствии с возложенными на нее задачами осуществляет следующую деятельность.

1. Представляет в префектуру административного округа предложения о создании, реорганизации и ликвидации государственных унитарных предприятий, согласовывает их уставы.
2. Разрабатывает и вносит в префектуру административного округа предложения по развитию сети потребительского рынка и услуг района.
3. Организует работу по подготовке жилищного фонда, объектов коммунального хозяйства и социально-культурного назначения.
4. Представляет в префектуру на утверждение предложения по посадке деревьев, кустарников, ремонту газонов и оформлению цветников.
5. Вносит в префектуру административного округа предложения по распределению жилой площади, построенной за счет средств организаций.
6. Размещает на конкурсной основе в соответствии с утвержденной префектом дислокацией предприятия мелкорозничной торговли.
7. Организует работу по комплексному рекламному и праздничному оформлению предприятий потребительского рынка и услуг в районе.
8. Организует сезонную мелкорозничную торговлю на территории района. Осуществляет контроль за соблюдением правил торговли на них.
9. Организует торговлю социальными видами товаров и бытовое обслуживание малообеспеченных жителей в районе.
10. Организует работу с детьми, подростками, молодежью и семьей по месту жительства и осуществляет контроль за деятельностью детских клубов и молодежных центров.
11. Реализует мероприятия по предупреждению беспризорности, безнадзорности и правонарушений несовершеннолетних, профилактике бродяжничества и попрошайничества лиц без определенного места жительства.
12. Разрабатывает и представляет в префектуру предложения по финансированию дополнительных затрат на эксплуатацию и ремонт развитию школ и поликлиник на территории района. 
13. Вносит в префектуру административного округа предложения по изменению и развитию маршрутной сети городского транспорта, расписаниям его движения.

2.2. Анализ особенностей мотивации труда служащих Управы Арбат

Для выявления проблем в сфере мотивации труда государственных гражданских служащих Управы Арбат была использована такая форма опроса как анкетирование. В данном исследовании используется методика определения факторов отношения к труду государственных гражданских, удовлетворенностью трудом и заработной платой, включающая в себя две анкеты (Приложение 3 и 4). Цель проведения анкетирования состоит в выяснении предпочтительных для служащих Управы Арбат факторов отношения к труду и размеру заработной платы. Размер кластера определился как 19 человек.

Полученные результаты после обработки анкет позволяют сделать следующие выводы.

1. Среди руководителей отделов Управы Арбат только 17% полагают, что заработная плата соответствует затраченному труду, а 67% считают, что данный объем труда достоин увеличения заработной платы.
2. Удовлетворены заработной платой 37,5% служащих юридической службы и 33% служащих финансово-экономического отдела Управы Арбат.
3. Только 24,6% специалистов отдела по работе со служебной корреспонденцией, письменными обращениями граждан  считают, что заработная плата соответствует их трудозатратам, 87,5% респондентов отдела по вопросам строительства, реконструкции и перспективного развития полагают справедливым ее увеличение при тех же трудозатратах.
4. 75% специалистов сектора службы «Одного окна» и 58% служащих отдела по организационной работе не удовлетворены размером материальных поощрений.
5. Служащие службы по вопросам жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства выражают удовлетворенность частотой дополнительных к заработной плате материальных поощрений.
6. Что касается распределения премий среди служащих Управы Арбат, то справедливым его считают всего 36% сотрудников.

Анонимное анкетирование показало, что объем средств, направляемых на премирование, распределяется среди служащих большинства отделов Управы Арбат на основе субъективного мнения его руководителя. В целом проведенный анализ показал, что труд руководителей и государственных гражданских служащих Управы Арбат существенно недооценен.

Как уже упоминалось, в настоящее время особую роль в построении системы мотивации имеют психологические факторы, факторы удовлетворенности или неудовлетворенности работой. Для выявления этих факторов и для выработки рекомендаций по совершенствованию системы мотивации в Управе Арбат было проведено психологические исследование.

В ходе данного исследования было проведено анкетирование служащих Управы Арбат на основе мотивационного теста «Motype» В.И. Герчикова (Приложение 5). По этическим соображениям фамилии сотрудников зашифрованы (Приложение 6).

Анализируя иерархию ценностей, следует обратить внимание на их группировку испытуемым в содержательные блоки по разным основаниям (табл. 1).

Таблица 1

Распределение мотивационных типов служащих Управы Арбат

ФИО	Мотивационный тип
	Среди руководителей	Среди сотрудников
Люмпенизированный	5%	17%
Инструментальный	12%	23%
Профессиональный	44%	38%
Патриотический	23%	13%
Хозяйский	16%	9%

В Управе Арбат у служащих преобладает профессиональный мотивационный тип как в категории руководителей, так и среди специалистов (соответственно, 44% и 38%). Патриотический тип в большей степени характерен для руководителей (23%), а инструментальный – для консультантов (также 23%). Люмпенизированный тип в значительной степени выражен у совместителей, хозяйский тип, в основном, присутствует у специалистов. (9%).

Исходя из полученных результатов, всю выборку служащих Управы Арбат можно разделить на три группы – применительно к особенностям деятельности государственных гражданских служащих (табл. 2):

1. мотивационная установка, содержащая представления об ориентации на социальную сферу, оказания помощи населению (как главной цели профессиональной деятельности) – представители данного типа установки – «деятели»;
2. мотивационная установка, содержащая представления о необходимости строго выполнять функциональные обязанности как главной цели профессиональной деятельности – представители данного типа установки – «функционалы»;
3. мотивационная установка, содержащая представления об ориентации на получение личной выгоды от выполнения профессиональной деятельности (карьерный рост, получение материального вознаграждения и т.п.) – представители данного типа установки – «карьеристы».

Таблица 2

Основные цели профессиональной деятельности служащих Управы Арбат

Цели деятельности	«Функционалы»	«Карьеристы»	«Деятели»
Социальная сфера: оказание помощи населению, помощь людям и т.п.	19%	9%	68%
Личная выгода: карьерный рост, желание расти и т.п.	25%	75%	30%
Выполнение должностных обязанностей	56%	16%	2%

Большинство служащих Управы Арбат с типом установки «деятели» основной целью своей деятельности видят – оказание социальной помощи населению (68% опрошенных). Группа с типом установки «функционалы» выделяют следующие цели: больший процент опрошенных служащих видят целью своей деятельности – выполнение должностных обязанностей (56%), затем – личная выгода (25%) и уже на самом последнем месте социальная сфера (19%).

Служащие с типом установки «карьеристы» обозначили следующие цели профессиональной деятельности: больший процент опрошенных служащих видят целью своей деятельности – личную выгоду (75%), затем – выполнение должностных обязанностей (16%) и уже на самом последнем месте социальную сферу (9% опрошенных).

Тип профессиональной установки «функционалы» отмечается у служащих, имеющих большую ориентацию на выполнение функциональных обязанностей.

Рис 3. Типы служащих и особенности их поведения,

синергичность

агрессивные действия

Низкая оценка

Непрямые действия

оценка

ценностные ориентации

Нет поиска соц контактов

Ориентация во времени

«Деятели»

«Функционалы»

«Карьеристы»

поддержка

в зависимости от мотивационных установок

Таким образом, тип профессиональной установки «деятели» формирует умение личности ориентироваться на себя, руководствоваться приемлемыми в социуме ценностями и мотивами, проявлять гибкость социального поведения, обладать умением целостно видеть ситуацию и искать адекватные и социально приемлемые пути решения проблем. Тип профессиональной установки «функционалы» формирует проявление агрессивных действий в решении сложных и конфликтных жизненных ситуациях, умение ориентироваться во времени, низкий уровень самооценивания и как следствие проявление слабоволия. Тип профессиональной установки «карьеристы» формирует приверженность к ценностям принятым социумом, неумение принимать помощь извне, отсутствие стремления к поиску социальной поддержки, завышенный уровень самооценки и собственной авторитетности.

Если первый фактор в группе «деятели» является поддержкой, в группе «функционалы» – агрессивные действия, то в группе «карьеристы» – ценностные ориентации. Таким образом, служащие Управы Арбат с типом установки «деятели» являются «изнутри направляемой личностью», обладающие внутренней поддержкой, руководствующиеся интериоризированными принципами и мотивацией, мало подвержены внешнему влиянию, свободны в выборе, не конформны. Служащие с типом установки «карьеристы» обладают своими собственными суждениями, взглядами и мнениями, но не проявляют их в сфере профессиональной деятельности.

Вторым фактором в группе «деятели» является непрямые действия, в группе «функционалы» – ориентация во времени, а в группе «карьеристы» – поиск социальных контактов с отрицательным весом. Служащие Управы Арбат с типом установки «деятели» действуют, используя непрямые действия, что является пассивным способом взаимодействия. Представители группы с типом установки «карьеристы» в трудных ситуациях избегают поиска социальной поддержки у более сильных и авторитетных коллег. Они обладают низким умением опираться на помощь окружающих, им трудно просить помощи.

Таким образом, в процессе государственной деятельности формируются и функционируют специфические типы мотивационных установок служащие Управа Арбат, что необходимо учитывать при создании системы мотивации.

Выводы

В результате проведенного исследования были выявлены следующие основные особенности в системе мотивации труда государственных гражданских служащих Управы Арбат:

1. Неудовлетворенность служащих Управы Арбат существующей системой оплаты труда.
2. Отсутствие объективной оценки результатов труда служащих.
3. Наличие четких мотивационных установок у большей части служащих Управы Арбат, несовместимых с государственной службой.

Недостаточная оценка труда служащих Управы Арбат, низкий уровень денежного содержания являются одной из основных причин незаинтересованности служащих в результатах собственной деятельности, возникновения коррупции на различных должностных уровнях.

Сложившаяся к настоящему времени культура профессиональной деятельности служащих Управы Арбат обладает большой инерцией. Низкая эффективность труда, традиционно оправдываемая невысокой заработной платой, вошла в привычку и сформировала свой стиль деятельности большой части служащих.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию мотивации труда служащих Управы Арбат г. Москвы

Как показал проведенный анализ, справедливая оплата труда является одним из наиболее важных мотивирующих факторов для государственных служащих. Поэтому основными мероприятиями по совершенствованию системы оплаты труда являются:

1. Повышение должностного оклада:
   1. за увеличение объема и сложности работ;
   2. за рост квалификации;
   3. за совмещение должностей и функций.
2. Премирование:
3. за улучшение результатов функционирования и развития курируемой сферы (отрасли) государственного образования;
4. за повышение качества принимаемых и реализуемых решений;
5. по итогам работы за год;
6. за внедрение предложений по снижению трудоемкости работ и повышение производительности труда.

Руководство Управы Арбат должно обратиться в Правительство г. Москвы с инициативой о денежном поощрении государственных гражданских служащих, в частности:

1. Служащим, исполняющим должности главы Управы Арбат и его заместителям, выплачивать ежемесячное денежное поощрение в размере в размере двух должностных окладов.
2. При наличии у служащих почетного звания РФ размер ежемесячного денежного поощрения увеличивать на 20% должностного оклада.
3. В тех случаях, когда за служащими сохранены размеры окладов по ранее замещаемым ими должностям или по замещаемой должности им установлены более высокие оклады, размеры ежемесячных надбавок, ежемесячного денежного поощрения и других выплат, для служащих исчислять исходя из размера максимального оклада по должностям.
4. При формировании фонда оплаты труда включать в него средства на выплату ежемесячного денежного поощрения в размере 30 должностных окладов в расчете на год.
5. Рассмотреть дополнительные возможности по выделению средств на оплату семинаров и курсов переподготовки и повышения квалификации служащих Управы Арбат.

Что касается справедливого распределения премий, то это вопрос очень сложный, поскольку решение данной проблемы, в первую очередь, зависит от уровня культуры принятия управленческих решений руководителей Управы Арбат.

Существует несколько основных принципов распределения премий, которые являются универсальными:

1. премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;
2. премия должна быть связана с личным вкладом служащих Управы Арбат в результаты труда;
3. должен существовать объективный метод измерения качества труда государственных служащих;
4. служащие должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий.

Представляется особенно важным увязывать показатели премирования с показателями результативности труда. Они определяются путем расчета степени повышения уровня удовлетворения потребностей населения в жилье, транспорте, культурном обслуживании и т.д.

В рамках данной работы определены показатели по конкретным должностям службы в Управе Арбат (табл. 3).

Таблица 3

Показатели результатов труда и премирования служащих

Наименование должности	Показатели
Глава Управы Арбат	Обеспечение повышения уровня и качества  жизни населения района Арбат
Руководитель финансово- экономического отдела	Обеспечение повышения уровня социально-экономического развития государственного образования в интересах удовлетворения потребностей населения района Арбат
Руководитель отдела потребительского рынка и социальной защиты населения	Обеспечение повышения уровня удовлетворения потребностей населения района в продуктах питания, товарах народного потребления и других услугах, развитие оптовой и розничной торговли. Обеспечение повышения уровня безопасности и правопорядка в интересах населения района Арбат
Руководитель службы по вопросам жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства	Обеспечение уборки территории, повышения уровня удовлетворения потребностей населения района Арбат в транспортных перевозках

Таким образом, оплата труда руководителей и служащих Управы Арбат является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с конечными итогами. Служащие должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и качеством своего труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Таким инструментом должно стать проведение аттестации и оценки служащих Управы Арбат. Создание технологии оценки государственных служащих начинается с формализации, т.е. четкого определения структуры и содержания кадровой информации, получаемой в результате оценивания. Затем определяются методы, которыми может быть получена такая информация. Цепочка этих методов и определяет алгоритм технологии объективной оценки служащих Управы Арбат.

В Управе Арбат главным должно стать получение морального, а не только материального удовлетворения от работы. В ходе выполнения данной работы было выявлено, что в Управе Арбат не действуют внутренние коммуникационные связи, отсутствует четко налаженная прямая и обратная связь. Большинство служащих жалуются на недостаток информации, необходимой для работы. Это приводит к тому, что руководители или совсем не знают, или знают не в полной мере, как сотрудники реагируют на их приказы и распоряжения, какое настроение царит в том или ином подразделении, какие проблемы преобладают в коллективе, что волнует работников. В свою очередь, такая ситуация приводит к тому, что руководители высших уровней Управы Арбат не имеют возможности корректировать и изменять меры воздействия на поведение подчиненных всех нижестоящих уровней, а подчиненные не могут довести до сведения высшего руководства информацию о частных проблемах отделов и самих служащих. Руководители обычно предпочитают консервативный стиль поведения своих сотрудников, считая его более выгодным для личного спокойствия. Они предпочитают избегать всяческого риска, используя традиционные методы в управлении. Вся информация передается через приказы и распоряжения. Именно таким образом руководство Управы Арбат доводит до подчиненных сведения о текущих задачах, рекомендуемых методах действий, применяемых санкциях, об изменении организационных норм и нормативов, организационной структуры и технологии. Сами приказы далеко не всегда исполняются надлежащим образом, не существует необходимого контроля за их исполнением.

Поэтому необходимо установление более четкого взаимодействия между служащими Управы Арбат и ее отделами. Необходимо создание стандарта информирования служащих: какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива. Это нужно для большей информированности служащих о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у служащих ощущение сопричастности в работе.

Также желательно изменение авторитарного стиля руководства – чем больше стилей в арсенале руководителя, тем лучше. Самый хороший социально-психологический климат и самые высокие показатели производительности труда отмечаются, когда руководители используют несколько стилей управления. Самые успешные руководители умеют почти незаметно переходить от одного стиля к другому, в зависимости от ситуации.

Многие служащие, в основном, женщины, не состоят в браке и не имеют возможности устроить свою личную жизнь, поэтому в течение рабочего дня активно посещают сайты знакомств в Интернете. Поэтому нужно разработать «Правила поведения сотрудников», в том числе, «Правила работы в корпоративной сети Управы Арбат. Доступ в Интернет должен предоставляться только для выполнения служащими своих профессиональных обязанностей по сбору и анализу информации, а также для работы с удаленными системами. В противном случае создается противоречивая ситуация, выражающаяся в ненормированном рабочем дне, т.к. не всегда сотрудники успевают в течение рабочего дня выполнять свои прямые обязанности. Список запрещенных сайтов, доступ к которым пользователям закрыт, должен содержать независимые почтовые сервера, банерообменные сети и другие сайты, функциональность которых может нарушить безопасность сети Управы Арбат. Доступ к сайтам из списка осуществляется на основании служебной записки на имя начальника службы информационных технологий (IT) с указанием полного адреса, необходимости доступа к данному ресурсу. Специалистам службы IT в целях обеспечения контроля доступа в Интернет необходимо четко прописать в «Правилах работы в корпоративной сети» блокирование развлекательных, эротических, содержащих запрещенную текущим законодательством информацию и других ресурсов Интернет, не относящихся к выполнению служащими своих профессиональных обязанностей. Рекомендуется установить на корпоративном FIREWALL-е фильтр, содержащий адреса запрещенных сайтов. Данный подход применяется во многих организациях и не противоречит известной теории Дугласа МакГрегора, т.е. использование не только «пряника», но и «кнута» в отношении к работникам.

На организационную культуру Управы Арбат можно влиять через систему наград и поощрений. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для государственного служащего приоритеты и указывают на ценности, имеющие большое значение для Управы Арбат и государственного управления в целом. Сюда должны входить ритуалы поощрения, призванные показать одобрение организацией чьего-то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных ценностей. Регулярные собрания, на которых руководители отделов Управы Арбат называют лучших сотрудников, вручает призы, а также участие в личной жизни служащих (поздравление с юбилеем от руководства, выражение сочувствия и участия в проблемных ситуациях) не только способствуют укреплению организационной культуры, но и повышают авторитет руководителя как сильного лидера. Результаты успешной работы должны поощряться пусть не очень высокими, но ощутимыми бонусами: с индивидуальным подходом, путевки на отдых, билеты в театр или кино, статьи об успехах в газете или листовке, доски с фотографиями выдающихся людей Управы Арбат, стенды с результатом работы. Это позволит убедить служащих в возможности карьерного роста, донести до них критерии успеха, которые показывают, что именно вознаграждается и чествуется, и мотивировать их к эффективной работе.

Выводы

Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива Управы Арбат достичь практически невозможно, однако руководство обязано уделять системе мотивации и стимулированию труда своих сотрудников постоянное и должное внимание с учетом различных факторов.

Заключение

Целью мотивации труда является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Через осознание трудовых мотивов человеком происходит осознание необходимости и важности включения его в какую-либо из сфер общественного производства, поиска профессии, соответствующей его жизненным планам, целевым установкам и функциональным возможностям.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования в организации, общей системы управления и особенностей деятельности самого органа государственной службы.

В ходе выполнения курсовой работы были проведено исследование особенностей системы мотивации труда государственных гражданских служащих Управы Арбат г. Москвы.

В ходе анализа были определены различные мотивационные установки служащих. На его основе сделан вывод, что государственные служащие с различным типом мотивационной установки имеют различное содержание социально-психологической компетентности.

Тип «деятели» формирует умение личности ориентироваться на себя, руководствоваться приемлемыми в социуме ценностями и мотивами, проявлять гибкость социального поведения, обладать умением целостно видеть ситуацию и искать адекватные и социально приемлемые пути решения проблем.

Тип «функционалы» формирует проявление агрессивных действий в решении сложных и конфликтных жизненных ситуациях, умение ориентироваться во времени, низкий уровень самооценивания и как следствие проявление слабоволия.

Тип «карьеристы» формирует приверженность к ценностям принятым социумом, неумение принимать помощь извне, отсутствие стремления к поиску социальной поддержки, завышенный уровень самооценки и собственной авторитетности.

Необходимо подчеркнуть, что недостаточная оценка труда государственных гражданских служащих, низкий уровень денежного содержания являются одной из основных причин их незаинтересованности в результатах собственной деятельности, возникновения коррупции на различных должностных уровнях.

Совершенствование системы оплаты труда, в первую очередь, заключается в дифференцированном подходе к должностным окладам и выплатам премий, в зависимости от компетенций, профессионально-квалификационного и должностного уровня государственных гражданских служащих Управы Арбат.

В ходе выполнения курсовой работы также сформулированы предложения по реализации методов морального стимулирования служащих Управы Арбат. При этом руководителям всех отделов необходим акцент на привлечении и сохранении высококвалифицированных служащих на длительный срок, повышения производительности труда и качества работы, повышения социального статуса работников, а также повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах Управы Арбат в целом.

Список литературы

1. Конституция Российской Федерации. – М., 1993.
2. Федеральная программа «Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации» на 2009-2013 годы
3. Федеральный закон от 27 мая 2003 г. № 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации» (с изменениями от 11 ноября 2003 г., 6 июля 2006 г., 1 декабря 2007 г.)
4. Федеральный закон «О государственной гражданской службе РФ» от 27.07.2004 г. №79-ФЗ
5. Федеральный закон № 83-ФЗ от 08.05.2010 «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных (государственных) учреждений»
6. Бирюков О.М. Государственное управление. Курс лекций. – М.,2018. – 468 с.
7. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: «ТК Велби», 2017. – 688 с.
8. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. 2017. № 10. С. 29-31.
9. Волошина В.В., Титов К.А. Государственная и государственная служба в Российской Федерации. Теоретико-правовые аспекты. – М.: Издательство «Луч», 2017. – 336 с.
10. Гаудж П. Исследование мотивации персонала. – М.: «Баланс Бизнес Букс», 2018. – 342 с.
11. Государственная кадровая политика и механизм ее реализации: Кадроведение: курс лекций / Под общ. Ред. Е.В. Охотского. – М., 2016. – 340 с.
12. Государственная и государственная служба: организация, кадры, управление. – М., 2018. – 224 с.
13. Государственная служба. Учебник. / Под ред. проф. В.Г. Игнатова. – М., 2017. – 448 с.
14. Дульман Г. Хороший чиновник, которого нет // Российская газета. – 2 ноября 2018.
15. Захаров Н. Мотивационные ресурсы управления // Государственная служба. – 2017. – № 3. – С. 30-37.
16. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. – СПб: «Питер», 2016. – 508 с.
17. Калачева Т.Г. Профессионализм государственных служащих субъекта Федерации: методологический и методический подходы к анализу проблемы. – Н.Новгород, 2016. – 468 с.
18. Клищ Н. Показатели результативности на государственной службе // Государственная служба. – 2015. – № 3. – С. 36-42.
19. Лукьяненко А.Е. Персонал государственного аппарата: проблемы управления и стабилизации. – М., 2017. – 228 с.
20. Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2017. – 368 с. (Серия «Совет директоров»)
21. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: «Эксмо», 2017. – 624 с.
22. Становление и перспективы развития кадрового корпуса государственной службы Российской Федерации / Под. рук. А.И. Турчинова. – М.: РАГС, 2018. – 224 с.
23. Управление персоналом государственной службы: Учебно-методическое пособие / Под ред. Е.В. Охотского. – М., 2017. – 384 с.
24. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом. – М.: «КНОРУС», 2017. – 412 с.

Приложения

Приложение 1

Система мотивации персонала

Приложение 2

Общая характеристика района Арбат и его населения

Характеристика	Значение	Ед. изм.
Общая территория района	2761,5	тыс кв. м
Озелененная территория	21	га
Скверы	19	ед.
Население постоянное	20,1	тыс.чел.
Трудоспособного возраста населения	63,6	%
Пенсионеры	28,3	%
Дети в возрасте до 15 лет	8,1	%

Социальный комплекс

Здравоохранение

Характеристика	Кол-во	Ведомственная подчиненность
Поликлиники, в т.ч. районные	3
взрослые	1	УЗ УАО
детские	1	УЗ УАО
Женская консультация	1	УЗ УАО
Госпитали, мед. центры	6
Госпитали	1	Ведомств.
Мед. Центры	5	Ведомств.

Образование

Характеристика	Кол-во	Ведомственная подчиненность
Высшие учебные заведения	2	Мин. культуры РФ
Средне- специальные учебные заведения	2	Мин. культуры РФ (Колледж им. Гнесиных) Департамент образования г.Москвы (ПК №9)
Общеобразовательные школы	5	ЦОУО ДО РАО (Шк. №91)
Гимназии	1	Департамент образования г.Москвы
Прогимназии	1	Департамент образования г.Москвы
Детские дошкольные учреждения	5	ЦОУО ДО

Досуговые учреждения

Характеристика	Значение	Ед. изм.
Детские клубы по интересам	9	ед.

Социальное обслуживание

Характеристика	Значение	Ед. изм.
Центр социального обслуживания	1/787	ед./мест

Культура

Характеристика	Значение	Ед. изм.
Объекты культуры:	23	ед.
Кинотеатры	2	ед.
Библиотеки	5	ед.
Театры	5	ед.
Музеи	11	ед.

Жилой фонд и жилищно-коммунальное хозяйство

Характеристика	Значение	Ед. изм.
Жилой фонд, в т.ч.	534,2	тыс.кв.м
Муниципальная собственность	128,2	тыс.кв.м
Собственность граждан	398,4	тыс.кв.м
ЖСК	24,1	тыс.кв.м
ТСЖ на техобслуживании	39,2	тыс.кв.м

Приложение 3

Анкета для определения факторов отношения к труду

Проранжируйте, пожалуйста, факторы, определяющие отношение к труду, по степени их значимости для Вас в настоящее время от «1» до «17».

Рангом 1 обозначается самый важный для Вас фактор в графе «Ранг значимых факторов» и фактор, вызывающий самое большое Ваше недовольство, в графе «Ранг факторов неудовлетворенности».

Далее по убывающей один и тот же фактор может рассматриваться и как значимый, привлекающий, и как вызывающий неудовольствие, если он задействован недостаточно.

П/п	Факторы отношения к труду	Ранг значимых факторов	Ранг факторов неудовлетворенности
1	Политика руководства в отношении деятельности МО «Невский округ»
2	Политика руководства в отношении служащих МО «Невский округ»
3	Условия работы
4	Заработная плата
5	Дополнительные льготы
6	Социальная политика
7	Отношения с начальством, стиль руководства
8	Отношения с сотрудниками
9	Отношения с подчиненными
10	Степень непосредственного контроля за предметами, средствами и условиями труда
11	Возможность достижения успеха на работе
12	Возможность продвижения по службе
13	Участвовать в принятии решений
14	Признание и одобрение результатов работы
15	Высокая степень ответственности
16	Возможность творческого и личностного роста
17	Уверенность в будущем, гарантия занятости, стабильность

Приложение 4

Анкета для определения удовлетворенностью трудом

Уважаемый коллега,

Пожалуйста, укажите, в какой мере Вас удовлетворяют следующие стороны Вашей работы.

Обведите кружочком соответствующую цифру, используя шкалу:

5 – вполне удовлетворяет

4 – скорее удовлетворяет, чем нет

3 – не могу сказать, удовлетворяет или нет

2 – скорее не удовлетворяет

1 – совершенно не удовлетворяет

1	Размер заработной платы	1	2	3	4	5
2	Сам процесс выполняемой работы	1	2	3	4	5
3	Перспективы профессионального и служебного роста	1	2	3	4	5
4	Взаимоотношения с непосредственным руководителем	1	2	3	4	5
5	Важность и ответственность выполняемой работы	1	2	3	4	5
6	Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)	1	2	3	4	5
7	Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне.	1	2	3	4	5
8	Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей.	1	2	3	4	5
9	То, насколько эффективно организована работа в целом.	1	2	3	4	5
10	Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе.	1	2	3	4	5
11	Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе.	1	2	3	4	5
12	Режим работы.	1	2	3	4	5
13	Полезность, нужность Вашей работы.	1	2	3	4	5
14	Соответствие работы Вашим способностям.	1	2	3	4	5
15	Работа как средство достижения успеха в жизни.	1	2	3	4	5
Другое		1	2	3	4	5
		1	2	3	4	5

Приложение 5

Мотивационный тест «Motype» Герчикова

1. Ваше Имя

2. Пол

3. Возраст (лет):

4. Ваше образование

5. Что Вы больше всего цените в своей работе? Можете дать один или два варианта ответа:			Что я в основном сам решаю, что и как мне делать
			Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею
			Что я чувствую себя полезным и нужным
			Что мне за нее относительно неплохо платят
			Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна
			Другое
6. Какое выражение из перечисленных Вам подходит более всего? Дайте только один ответ:			Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход
			В своей работе я - полный хозяин
			У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе
			Я - ценный, незаменимый для организации работник
			Я всегда выполняю то, что от меня требуют
			Другое
7. Как Вы предпочитаете работать? Можете дать один или два варианта ответа:			Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно
			Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте
			Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу
			Предпочитаю работать под полную личную ответственность.
			Готов(а) делать все, что нужно для организации
			Другое
8. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились? Можете дать один или два варианта ответа:			Если предложат намного более высокую зарплату
			Если другая работа будет более творческой, интересней, чем нынешняя
			Если новая работа даст мне больше самостоятельности
			Если это очень нужно для организации
			При всех случаях я предпочел (предпочла) бы остаться на той работе, к которой привык (привыкла)
			Другое
9. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок? Можете дать один или два варианта ответа:			Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы
			Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию
			Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации
			Мне нужен гарантированный заработок - пусть небольшой, но чтобы он был
			Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а)
			Другое
Вопрос		Ответы
		Очень важно		Не очень важно	Совсем не важно
10. Как Вы относитесь к перечисленным источникам дохода? Дайте только один ответ по каждой строке, который больше всего соответствует Вашему мнению:						Заработная плата и премии; пенсии; стипендии
						Доплаты за квалификацию
						Доплаты за тяжелые и вредные условия работы
						Социальные выплаты и льготы, пособия
						Доходы от капитала, акций
						Любые дополнительные приработки
						Приработки, но не любые, а только по своей специальности
						Доходы от личного хозяйства, дачного участка и т.п.
						Выигрыш в лотерею, казино и пр.
11. На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ:	Работник должен относиться к организации, как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника
	Работник продает организации свой труд и, если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя
	Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться
	Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага
	Другое
12. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Можете дать один или два варианта ответа:	Чувствуют особую ответственность за свою работу
	Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки
	Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации
	Просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальства
	Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться
	Другое
13. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Можете дать один или два варианта ответа:	Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться
	Предпочитаю работать автономно, но чувствую себя так же хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми
	Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает
	Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам
	Мне нравится работать в коллективе, так как там я среди своих
	Другое
14. Представьте себе, что у Вас появилась возможность стать совладельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Можете дать один или два варианта ответа:	Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией
	Да, потому что это может увеличить мой доход
	Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем
	Вряд ли - на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает
	Нет, не нужны мне лишние заботы
	Другое
15. Представьте, пожалуйста, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете? Можете дать один или два варианта ответа:	Наиболее интересную, творческую
	Наиболее самостоятельную, независимую
	За которую больше платят
	Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться»
	Не могу представить, что я уйду из нашей организации
	Другое
16. Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации? Можете дать один или два варианта ответа:	Его зарплату, доходы, материальное положение
	Уровень его профессионализма, квалификации
	Насколько хорошо он «устроился»
	Насколько его уважают в организации
	Насколько он самостоятелен, независим
	Другое
17. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать сколько угодно ответов:	Освоить новую профессию
	Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать
	Перейти на менее удобный режим работы
	Работать более интенсивно
	Соглашусь просто терпеть, потому что деваться некуда
	Скорее всего я просто уйду из этой организации
	Другое
Если Вы НЕ руководитель - отметьте ответ "другое" и переходите к вопросу 19 18. Если Вы - РУКОВОДИТЕЛЬ, то что Вас привлекает, прежде всего, в этом положении? Можете дать один или два варианта ответа:	Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения
	Возможность принести наибольшую пользу организации
	Высокий уровень оплаты
	Возможность организовывать работу других людей
	Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения
	Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь
	Другое
Если Вы - руководитель - отметье ответ "другое", Вы уже ответили в вопросе 18 19. Если Вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то хотели бы Вы им стать? Можете дать один или два варианта ответа:
	а, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения Д Не против, если это нужно для пользы дела Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения Да, если это будет должным образом оплачиваться Нет, профессионал может отвечать только за самого себя Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте Да, чем я хуже других? Нет, это слишком большая нагрузка для меня Другое

Приложение 6

Ранжирование мотивационных типов служащих Управы Арбат

№	ФИО	Мотивационные типы (ранг)
		ЛЮ	ИН	ПР	ПА	ХО
1	B.T. (рук.)	5	4	1	2	3
2	G.J.	4	2	1	3	3
3	F.M.	3	2	1	5	4
4	N.V.	5	3	1	4	2
5	S.T. (рук.)	3	2	1	2	3
6	L.O.	3	1	2	3	3
7	V.M.	3	2	1	4	4
8	R.I.	1	3	5	4	2
9	E.N. (рук.)	5	4	1	3	2
10	K.S.	1	2	2	3	3
11	A.B.	5	2	1	4	3
12	H.U.	2	4	1	3	3
13	M.A.	3	5	2	1	4
14	D.I. (рук.)	4	4	3	2	1
15	P.L.	2	2	1	3	4
16	C.Y.	5	3	1	2	4
17	O.C.	4	4	2	1	3
18	X.J.	3	2	1	4	5
19	Z.T.	3	2	1	5	4

1. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК Велби. 2017. С.268. ↑

2. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер. 2018. С.24 ↑

3. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю.. Управление персоналом. – М.: КНОРУС, 2017. С. 79-80 ↑

4. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. 2018. № 10. С. 29-31. ↑

5. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2017. С.238. ↑

6. Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2017. С.317. ↑

7. Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2009. С.318-320. ↑

8. Гаудж П. Исследование мотивации персонала. – М.: «Баланс Бизнес Букс». 2008. С.56. ↑

9. Захаров Н. Мотивационные ресурсы управления // Государственная служба. – 2017. – № 3. – С. 31. ↑

10. Захаров Н. Мотивационные ресурсы управления // Государственная служба. – 2017. – № 3. - С. 32. ↑

11. Дульман Г. Хороший чиновник, которого нет // Российская газета. – 2 ноября 2017. ↑

12. Лукьяненко А.Е. Персонал государственного аппарата: проблемы управления и стабилизации. – М., 2017. С. 112-113. ↑