Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Сравнительный анализ особенностей систем мотивации различных категорий персонала в российских и зарубежных компаниях (Методы управления, их преимущества и недостатки)

Содержание:

Введение

Сравнительный анализ систем стимулирования в России и за рубежом очень отличается, где-то из-за возможностей, где-то из-за незнания эффективных методов управления персоналом, а где-то и вовсе, причина в том, что Российские способы управления персоналом и стимулирование сотрудников является не очень выгодным и желанным.

Мы выбрали эту тему не случайно, она была, есть и будет актуальной, сколько бы времени не прошло, система стимулирования персонала, как и в целом управление персоналом, будет меняться, что-то будет появляться новое, а старое уже не будет актуальным. В каждой стране по-разному происходит стимулирование персонала на улучшение своих рабочих качеств и на улучшение и желание работать хорошо и даже на отлично. В каждой стране есть свои возможности повлиять на перспективную работу персонала стимулируя его тем или иным способом, что в одной стране хорошо подойдёт для стимуляции, в другой может показаться бесполезным.

Выбор данной темы обосновывается тем, что в наше время в России, стимулирование персонала происходит не очень уж великолепно, если вообще происходит. Многие именно Российские компании не берут опыт из зарубежных стран по стимуляции своих сотрудников, хотя в этом возможно виноват и менталитет наших сограждан. Что нужно людям – предпринимателям? Естественно прибыль, деньги и никому не хочется лишний раз премировать своих сотрудников на хорошие и приятные суммы, ведь персонал такой же человек, как и предприниматель, они работают и получают деньги, им тоже нужна прибыль. Каждый человек может работать и получать свою заработную плату и не перенапрягаться, не работать выше своих сил, зачем? Ведь если платят заработную плату за выполнение обычных обязанностей, зачем трудиться больше? Другое дело если это как-то стимулируется (премия/выходной день/отпуск) или какие-либо другие стимулирующие работу сотрудника, факторы. Это касается коммерческих негосударственных предприятий. У них есть свобода поощрять своих сотрудников так, как им этого хочется. Но зачастую хочется этого мало. Как можно решить проблему стимуляции персонала к работе:

- во-первых, сейчас очень много менеджеров профессионалов, которые умеют грамотно управлять персоналом и экономикой предприятия, менеджеры - это своего рода генераторы идей, их нанимают и к ним прислушиваются, потому что у них такая функция, налаживать контакт с персоналом и делать всё для оптимизации их работы.

- во-вторых, нужно дать определенную свободу этим же самым менеджерам для стимуляции сотрудников, в экономическом плане и организационном. Дать возможность придумать поощрения для сотрудников за те или иные действия и дать возможность организовать или реорганизовать их рабочие обязанности.

- в-третьих, нужно наладить кадровую политику, убрать определенные стандарты, которые своё время уже пережили и дать простор для новых критериев в подготовке и переподготовке кадров.

Нужно разрабатывать и применять новые мотивационные методы непосредственно на предприятиях, а не в масштабе всей страны или по принципу «У всех так». Не нужно бояться пробовать новые методы стимуляции, нужно наоборот дать волю идеям и на каждом предприятии строить управленческие методы по-своему, конкретно под ваши обстоятельства и возможности, строить свою политику компании, возможно именно ваша политика станет известной всем остальным компаниям и с вас будут брать пример.

Объектом исследования курсовой работы является стимулирование к труду персонала организаций в России и за рубежом и их эффективность.

Предметом данной курсовой является исследование методов и различных подходов в стимуляции персонала к работе в РФ и зарубежных странах.

Целью курсовой работы является выявление наиболее лучших методов и подходов в стимуляции персонала.

Методологическая основа курсовой работы включает в себя: анализ применяемых методов в разных странах и компаниях, сравнение и аналогию.

В ходе выполнения работы, нам предстоит решить следующие задачи:

Изучить понятие мотивации и стимулирование персонала в организации;
Изучить основные методы теории трудовой мотивации, их преимущества и недостатки;
Выделить наиболее эффективные методы мотивации персонала;
Рассмотреть опыт в зарубежных компаниях по стимуляции персонала;
Выделить основные наиболее успешные методы в стимуляции персонала.

Практическая значимость и новизна работы заключается в том, что проблема мотивации, стимулирования персонала по сей день является очень неразработанной, несмотря на большое количество менеджеров, теорий и практических применений разных методов стимуляции персонала. Так как многие руководители своих организаций просто не способны применять те или иные методы управления и мотивации своих сотрудников в следствие с определенной спецификой своей организации и различными кадровыми трудностями.

Разработанные нами рекомендации в курсовой работе предназначены для использования их в организациях с целью улучшения эффективности мотивации персонала к работе.

Глава 1. Понятие мотивации и способы стимулирования персонала

1.1 Понятие мотивации и стимулирования

Мотивация персонала – это один из способов повышения производительности труда за счёт совокупности стимулирующих факторов. Какими могут быть стимулирующие факторы? Стимулирующие факторы в трудовой деятельности могут быть как материальные, так и нематериальные, направленные на улучшение эффективности труда с помощью вознаграждения или принуждения. Существует четыре группы факторов трудовой мотивации: 1) Экономические факторы – способствующие удовлетворению различных материальных потребностей; 2) Социальные факторы – удовлетворяющие социальные потребности такие как признание, одобрение, самовыражение, похвалу. 3) Организационные факторы – удовлетворяющие потребность в содержании работы; 4) Психологические факторы – удовлетворяющие личностные потребности, конкретно каждого человека.

Для того чтобы эффективно уметь мотивировать свой персонал нужно понять основные процессы мотивации, а это: потребность, иными словами брать отдельно каждого сотрудника и смотреть на его опыт работы и создавать из этого примерную картину его ожиданий, искать факторы, которые приведут к успеху мотивации сотрудника, так чтобы была золотая середина, удобно вам и сотрудник удовлетворён. Но при этом не быть чересчур лояльным в этом плане, чтобы не повышать уровень самоудовлетворения сотрудника вплоть до пассивности в отсутствии каких-либо мотивирующих факторов. Самые простые потребности, которые присутствуют в современном обществе, и которые каждая организация должна удовлетворить на уровне своего предприятия это:

Потребность в еде, крыше над головой, отдыхе и самый наилучший вариант и в принципе самый главный, это удовлетворения этих потребностей путём денежных средств, чем выше зарплата, тем меньше нужд у сотрудников в этом плане. Из этого следует, что заработная плата - это удовлетворение физиологических потребностей.
Вторая потребность – это потребность в безопасности, в сохранении здоровья и жизни, в обеспечении пенсии и занятости, доход при болезни и старости.
Третья потребность – это потребность в социальном общении с коллективом, быть принятым коллективом и получить их признание и поддержку, получить от коллектива уважение и самое главное иметь самоуважение в коллективе.
Четвертая потребность – это потребность в самореализации, самовыражении своих способностей и идей.

Также есть мотивационные методы путём наказания, если сотрудник будет чувствовать безнаказанность в своей пассивности в работе, если будет думать, что не успеет, что-то сделать и всё ему сойдет с рук и за свою халатность на рабочем месте. На этот случай действуют наказуемые мотивационные методы в виде: Материальных взысканий (штрафов, лишения премии), понижении в должности если сотрудник не справляется со своими обязанностями, снижение социального статуса в коллективе в виде выговоров при всех сотрудниках.

1.2 Методы управления, их преимущества и недостатки

Во всем мире, хорошо известна мотивационная модель иерархии потребностей А.Маслоу (рисунок 1).

$C:\Users\Максим\AppData\Local\Microsoft\Windows\INetCache\Content.Word\04-2.gif$

Рисунок 1 Мотивационная модель иерархии потребностей Маслоу.

Потребность в самовыражении – создание атмосферы и всех нужных условий на предприятии для развития и применения творческого потенциала каждого сотрудника.
Потребность в уважении - создание условий работникам для регулярного повышения квалификации, карьерного роста.
Социальные потребности – предоставление работникам задачи, которая будет иметь полное взаимодействие в общении с другими сотрудниками.
Безопасность и защищенность – как уже говорили ранее, это потребность в сохранении здоровья и благополучия, в сохранении выплат при уходе на пенсию и оплачиваемом больничном листе.
Физиологические потребности – это потребность в финансах в первую очередь.

Мотивационная модель иерархии потребностей А.Маслоу была разработана давно, сейчас её критерии немного поменялись. Физиологические потребности сейчас удовлетворяются в любой организации, как и безопасность, в наше время не трудно найти работу на которой тебе будут платить деньги, белой зарплатой с отчислениями в пенсионный фонд и оплачиваемым больничным листом. Другое дело это социальные потребности, во многих организациях не приветствуется чрезмерное общение с коллегами, дабы считается, что это ухудшает производительность. Потребность в уважении тоже очень плохо удовлетворяема, если вы не работаете в какой-то крупной организации, финансы которой направлены на улучшение и развитие трудоспособностей их персонала. Потребность в самовыражении сейчас совсем мало где удовлетворяется, зачастую люди нанимают разного рода менеджеров, дизайнеров, управляющих, которые не оставляют места сотрудникам для каких-либо креативных, а возможно выгодных и удачных идей. Разве, что в таких организациях как среднестатистических магазинах одежды по типу Bershka, Cropp и т.д. или же по типу кофеен Star Backs. Также потребность в уважении мало удовлетворима на руководствующих должностях, и всем нам понятно по каким причинам, никто и ни в чём не хочет быть крайним.

Также известна теория потребностей Дэвида МакКлелланда, он разделял все потребности на три большие группы: 1) Потребность во власти; 2) Потребность в успехе; 3) Потребность в причастности.

Потребность во власти заключается в том, что в большинстве своём это наиболее приоритетная потребность, так как человеку свойственно привыкать к контролю над другими людьми и это очень привлекает людей. Люди, у которых есть власть над кем-то в организации, подразделяются на два типа: 1) Это те, кому просто нравится командовать и влиять на других людей; 2) Это те люди, которые с помощью своих властных полномочий намерены решать поставленные задачи, непосредственно поставленной их организацией. Такие люди стремятся принести пользу в своей организации, пытаются сплотить сотрудников и наладить с ними контакт для улучшения взаимодействия между ними, а тем самым для приближения конечной точки их задачи в организации.

Потребность в успехе отличается от остальных тем, что она достигается только при успешно доведенной до конца работой. Людям с такой потребностью нравится их работа и их труд, как правило такие люди само утверждаются за счёт своих успехов, что не есть плохо, а наоборот хорошо. Другой же вопрос в том, как отразится это на общении и взаимодействии с коллективом, где-то это пойдёт на пользу, ведь к успеху можно прийти быстрее и лучше работая сообща, а где-то это может раскрыть в сотруднике неблагоприятную сторону эгоизма и чувства собственной важности, желание сделать всё самому и самоутвердиться перед другими, может сыграть плохую роль для человека в организации.

Потребность в причастности, это потребность людей, которая удовлетворяется путём нахождения общего языка с окружающими его людьми. Такие люди хотят удовлетворить свою потребность в соучастии, это неплохая потребность, особенно на стадии, когда человек только вливается в коллектив.

Правда у всех этих потребностей есть явные недостатки, потребность в успехе может привести к разочарованию и ухудшению работоспособности в дальнейшем, потребность во власти может привести к полной недееспособности и перекладывании всех дел на других, а потребность в причастности не всегда может быть искренней, а в некоторых случаях может быть и корыстной.

Лично моё мнение, что не существует никаких методов, которые нельзя было бы поддать критике, везде есть свои изъяны и наилучший способ улучшить работоспособность в своей организации, это создать на базе всех используемых методов – свой, который наиболее лучше будет подходить именно для вашей организации.

1.3 Мотивационные стратегии

Мотивационные стратегии – выбираются исходя из ситуации и предпочтений самого руководителя для связи с другими людьми.

Существует три подхода к выбору мотивационной стратегии:

Стимул и наказание, в народе метод (кнута и пряника): люди работают за вознаграждение (заработная плата): тем, кто работает хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, - наказывают.
Мотивация через работу, если дать человеку работу, которая ему интересна, он будет работать качественно.
Систематическая связь с менеджером, менеджер определяет цели вместе с подчинённым, за хорошее выполнение ему нужно давать положительную обратную связь и отрицательную, когда он совершает ошибки.

Исходя из личного опыта, обратная связь это одно из важнейших факторов для взаимодействия и улучшения качества работоспособности сотрудниками, всегда приятно получить похвалу за сделанную работу не только в виде З/П, но и словесную, а также важно знать, в чём были твои ошибки, для дальнейшего устранения их в будущем.

Деньги – самый эффективный и часто используемый фактор мотивации, за хорошую работу можно выписать премию, а за плохую лишить её. Для того чтобы эффективно использовать деньги в качестве мотивации следует:

- платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов;

- давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на основах справедливости;

- связать плату с качеством исполнения или результатом, чтобы награда была соизмерима с усилиями работника;

- работник уверен, что его усилия будут поощрены соответствующе» наградой.

Но заработная плата, это не единственный мотивирующий фактор, в зарубежных странах часто используются иные поощрения, как:

- хорошим работникам, как правило, каждые полгода увеличивается заработная плата;

- премия за выслугу дет через 5, 10 и более лет;

- оплаченное приглашение на 2 обеда или ужина в первоклассном ресторане, которое фирма выдает сотруднику, если он за целый год ни разу не брал больничного;

- принятие отделом кадров на себя личных забот и проблем сотрудников. Это, например, банковские кредиты, которые не удалось возвратить, другие долги, различные проблемы с детьми, помощь при болезни и других проблемах, - в этих случаях фирма бесплатно предоставляет юридическую помощь;

- выдается оплаченный чек на полное медицинское обследование в лучших медицинских учреждениях CIHAL;

- страхование жизни и здоровья;

- субсидируемый предприятием кафетерий;

- ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение детей в школах;

- организация детских учреждений;

- организация коллективных гаражей;

- повышение в должности без изменения заработной платы;

- предоставление права бесплатно пользоваться автомобилем фирмы;

- оплата расходов на бензин и ремонт личного автомобиля

Выделяют 4 метода стимулирующих результативность труда:

- экономические методы (денежные поощрения либо наказания в виде лишения премий, штрафов);

- целевой метод (постановка перед подчиненным конкретных и ясных трудовых целей повышает его активность);

- метод расширения и обогащения работ;

- метод соучастия или привлечения работников (работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность и удовлетворенность работой)

В любом случае, как нами было сказано, не существует идеальной стратегии или идеальных методов для реализации их в любой организации. Для каждой организации нужно искать свою стратегию ориентируясь на:

1. Цели, которые ставит перед собой организация;

2. Состав сотрудников по полу, возрасту, уровню образования и т. д.

3. Особенности корпоративной культуры и менеджмента организации;

4. Уже имеющуюся систему мотивации.

Глава 2. Стимулирование и мотивация труда персонала, способы их управления

2.1 Отличие систем мотивации персонала в России и зарубежных странах

Россия всегда отличалась особенностями мотивации труда от зарубежных стран, даже в СССР, мотивация труда была по методу как выше уже было сказано «кнута и пряника». В СССР не было особой надобности в стимулировании работников, как говорилось в одном известном советском фильме «Кто не работает, тот не ест!», примерно так происходило в СССР, всем была нужна работа, не важно какая, главное чтобы платили т.к. найти работу человеку без определенного образования и стажа работы практически не удавалось, по своей специальности, всем нужен был стаж работы для хороших выплат в будущем при уходе на пенсию, все держались за свои рабочие места в страхе попасть под сокращение, поэтому особой мотивации в каком-то дополнительном поощрение не нуждались. Работали и делали на совесть, если ты хорошо выполняешь свою работу, нет причин тебя заменять, тем более, когда ты уже знаешь всё «от» и «до». Россия и сейчас не сильно отличается, всё также действует метод «кнута и пряника» только уже в другой форме. Метод кнута – всяческие штрафы и вычеты за плохо выполненную работу, метод пряника – выплата премии за хорошую работу. В наше время поменялся менталитет людей и вакансий полным-полно, поэтому люди не так сильно держатся за ту работу, которая их не устраивает в чём-то. Вот хороших и грамотных специалистов у нас маловато, поэтому за таких, самой организации стоит держаться, а не наоборот. С учетом того, что сейчас востребован английский язык, многие хорошие специалисты яро хотят работать за рубежом, где и оплата в разы больше, да и с мотивацией труда у них будет получше, о чём мы сейчас и поговорим и сравним мотивацию в России и за рубежом. В нашей стране до сих пор действует премиальная система поощрения и всё, скидкой сотрудника на продукцию в организации где ты работаешь, уже никого не удивить, это используется везде. Также у нас в стране присутствует на одну и ту же должность одинаковая оплата труда в большинстве случаев, независимо от того, кто и какой вклад приносит больше в организацию, иными словами сотрудник, который работает «спустя рукава» и сотрудник, который «из кожи вон лезет», чтобы сделать какую-то сверх. работу, получают одну и ту же заработную плату, вне зависимости от их вклада. Так же, как и премия зачастую выплачивается вне зависимости от конечного итога труда всем сотрудникам одинаково. Еще одна отличительная особенность России от зарубежных стран в мотивации и стимулировании персонала, заключается в том, что у нас не предусматриваются моральные стимулы, отдают большее предпочтение стимулам материальным. Это заключается скорее всего уровне развития экономики всей страны в целом, большим количеством слоёв населения с недостаточным доходом для комфортной жизни. Если бы оплата труда была стоящей и её хватало бы на все «прелести» жизни, то в первую очередь становился бы вопрос в мотивации сотрудников именно в моральном плане. В любом случае всё зависит, как уже было сказано от самой организации, её возможностей и целей, не существует стратегии и модели мотивации персонала к труду, не имеющих изъяны.

Например, Япония достигла значительных экономических успехов благодаря трём принципам:

Пожизненного найма персонала, смысл заключается в том, чтобы заинтересовать сотрудников работать как можно дольше на данную организацию, с целью получить вознаграждение за выслугу лет, премии, различные социальные льготы. Смысл данного метода в том, чтобы была стабильная занятость, это выгодно как работникам, так и всей стране в целом.
Перемещение сотрудников как по горизонтальной, так и по вертикальной, скажем так лестнице, каждые два-три года, данная система хороша тем, что нет рутины в работе, ты узнаешь что-то новое, у тебя появляется возможность чему-то научиться и при этом не выполнять десяток лет подряд одну и ту же работу.
Благодаря системе подготовки на рабочем месте, иными словами: «Не умеешь? Научим!».

Третий принцип в нашей стране тоже очень распространён, но в основном это в организациях на рядовые должности, в виде продавцов-консультантов, бариста, операторов колл-центров и тд.

В основе же американской системе стимулирования, являются направление на поощрение предпринимательства и индивидуальность каждого работника, основные принципы в американской системе стимулирование:

Материальное поощрение зависит от профессионализма рабочих и от количества освоенных ими профессий, что поддерживает их мобильность на высоком уровне. Во-первых, это очень удобно иметь у себя в организации не просто человека с образованием Экономиста, но в дополнении он может быть Юристом, что может сэкономить время или те же самые деньги компании в решении какого-либо вопроса. Во-вторых, это очень важный фактор при сокращении сотрудника, выгодно ли вам его увольнять если он с легкостью со своими образованиями, может найти себе другую работу, а может и более оплачиваемую.
Четкое разграничение управляющих на категории.

Например, на своём опыте, часто встречались организации, в которых, ну уж очень много управляющих, а рабочих практически нет. Когда такое происходит в организации, где есть три зам.директора и каждый ведет свой стиль управления в организации, эта организация уже нуждается в помощи специалистов. Каждый по-своему видит задачи и способы их выполнения, каждый подходит к подчинённому и говорит, как и что лучше ему сделать, от такого количества дисбаланса в соглашении и принятиях решений, любой сотрудник захочет уйти из компании, ведь в конечном итоге его обвинят в том, что он неправильно выполнил свою работу, несмотря на то, что это вышестоящие его сотрудники, не смогли между собой договориться. Так происходит из-за большой текучки кадров, малооплачиваемой работы рядовым сотрудникам и слишком большим объемам работы несопоставимой с заработной платой. А те сотрудники, что прижились и остаются на долгое время, устают от этой не справедливой заработной платы и требуют повышения, начальству приходится идти на уступки, ведь альтернативных вариантов больше нет. Я говорю это на своём личном опыте и это очень кошмарно, в Америке такое просто недопустимо, у них хорошая заработная плата и в распределении должностей всё в порядке.

Целевое управление, США как один из наиболее успешных стран предпринимателей, имеет большой опыт в предвидении возможных результатов деятельности и планирования путей их достижения.
Система поощрения новаторских идей, которые повлекли увеличение прибыли.
Система «двух направлений в карьере»: административно-должностной рост; постепенное повышение оклада до уровня руководителя.

Во Франции, в основе систем стимулирования лежит индивидуализация оплаты труда, таким способом оплата происходит не за счёт работы проделанной всеми сотрудниками в сумме, а идёт ориентир на вклад в работу каждого сотрудника.

Во Франции используются такие подходы как:

«Вилка» окладов, иными словами минимальный и максимальный размер оплаты труда для каждого работника персонально.
Индивидуальная оценка сотрудника, в зависимости от выполненной им работы.
Право сотрудника, участвовать в обсуждении основных вопросов компании и вносить свои рациональные предложения.

Все эти подходы имеют место быть в России, это очень мотивационные подходы для любой организации, в которой сотрудники имеют конкурентную оплату труда, а значит заинтересованность сотрудников в качестве проделанной работы будет выше. Каждый сотрудник будет стараться выложиться на полную, чтобы получить те или иные премии, надбавки или в лучшем случае повышение, разумеется с повышенной оплатой труда. Право сотрудника на участие в обсуждениях основных вопросов компании и предлагать свои идеи, является хорошим подходом, у каждого человека есть свои идеи, пусть не совершенные, но их можно доработать, главное это дать стартовое предложение, от которого можно было бы отталкиваться.

2.2 Стимулирование и мотивация к труду в современных Российских организациях

Говоря о стимуле и мотивации, не стоит забывать в чем их отличие. Если мы говорим о стимуле – это внешнее воздействие на человека, направленное на него для выполнения им какой-либо задачи. Мотивация – это внутреннее воздействие человека на самого себя, мотивировать – значит сделать так, чтобы человек сам этого хотел, а для этого должны быть хорошие мотивационные методы в организации, возможно посредствам стимулирования. Чтобы замотивировать сотрудника, его надо сначала за стимулировать, дать толчок простыми словами. Чем больше система стимулирования соответствует мотивации сотрудника, тем эффективнее его работа и тем лучше работают стимулы в вашей организации, а значит эффективность управления персоналом у вас тоже высока. Как не печально, зачастую в России, всё установлено на прибыль, как мы раньше сказали в основном у нас, в России, применяется денежная стимуляция в виде надбавок, премий и т.д. но так как бизнес в России делать трудно (малый и средний бизнес), то прибыли хочется больше, поэтому не хочется вкладывать в сотрудников «лишние» деньги в виде поощрительных премий и т.д. Поэтому эффективность стимулирования и мотивации крайне мала в нашей стране, хотя очень и очень нуждается в доработках и дальнейшем развитии. Руководители как правило смотрят на стимуляцию в очень узком круге, используют методы материального стимулирования, соц. Пакеты, методы морального поощрения напрочь забыв о потребностях сотрудника в хорошем отношении и уважении к себе. Нужно уходить от старых методов грубой стимуляции по средствам «нерушимых стандартных методов» и переходить к более гибким и понимающим. Нужно не забывать об организационном стимулировании, таком как гибкий график, частичная занятость, выполнение работы на дому или же вообще дистанционно в некоторых случаях, что естественно возможно в наше время. Советоваться со своими рядовыми сотрудниками тех моментов, которые касаются их рабочих мест или их работы. Обращать внимание на условия труда сотрудников, соблюдение санитарных норм, уборка, возможность помыть руки, не работать в пыльном или непроветриваемом пространстве. Давать информацию своим сотрудникам о предстоящей им работе как можно раньше, подробнее всё разъяснять также советоваться, а не говорить, что мне это нужно и всё. Бытовые потребности, технические, я не думаю, что сложно грубо говоря в офис, купить элементарно чайник и упаковку чая для сотрудников, которые зачастую работают беспрерывно на своих рабочих местах (офис менеджеры, сис. Админы и т.д.). Курение, очень часто людям запрещают выходить курить из-за того, считают, что производительность упадёт. Да это безусловно вредная для здоровья привычка, но разве не лучше будет если этот человек выйдет раз в час покурит, вернется на своё рабочее место и пойдёт работать, удовлетворив свою выработанную потребность, нежели он будет сидеть нервным, агрессивным из-за чего таки, его продуктивность упадёт с большей вероятностью нежели он бы удовлетворил свою потребность в курении и продолжил работать. Да это может показаться несправедливым по отношению к другим сотрудникам, не имеющим данной вредной привычки, им можно предоставить так же 5-10 минутный перерыв, который только повысит их продуктивность с большей вероятностью. В развитых организациях, сотрудникам, работающим непосредственно за компьютером или в офисах, даётся перерыв 10-15 минут каждые 1-2 часа, в зависимости от категории их работы, графика работы и сколько символов они печатают, но мы считаем, что также каждый сотрудник, который работает непосредственно с документами или выполняет в своей роли очень много функций, также должен иметь право на небольшой перерыв в размере 10-15 минут, это только улучшит его продуктивность в работе. В любом случае, организация может не только мотивировать «курящих» людей перерывом, но и также стимулировать их в поощрительной форме при отказе от их вредных привычек, это улучшит качество отношения к своим сотрудникам этой организацией и получит хорошую репутацию среди остальных. Но этот метод будет хорошо работать только при индивидуализации каждого сотрудника, при оценке отдельного сотрудника и проделанной им работой, не только для сотрудников, имеющих вредные привычки. Также не стоит забывать, что каждый руководитель имеет свои индивидуальные особенности, которые могут быть не всем по душе, чрезмерная агрессия, предвзятость к отдельным сотрудникам или же наоборот слишком выраженная лояльность и снисходительность, где перестает чувствоваться грань между руководителем и подчинёнными. Бывает и так, что руководители слабо обучены или не имеют большого опыта в стимулировании и мотивации персонала, лишь потому, что их никто этому не научил или же сами такие руководители, не хотят ничему учиться и состоят на такой должности ради «власти». Не стоит забывать и о том, что существуют не только денежные стимуляции, что крайне распространено у нас в стране. Стимулирования в общих чертах бывают двух видов: 1) Жесткие 2) Мягкие и как правило зачастую применяются жесткие стимулирования по средствам санкций, штрафов, выговоров и угроз в увольнении, что говорит о некомпетентности руководителя как управленца. Еще одна немаловажная проблема руководителей заключается в том, что система стимулирования заключается без обратной связи. Да, материальное поощрение в виде премии требует от себя бюрократизации, но руководитель в свою очередь может провести так называемую «пятиминутку» для того, чтобы перед всем коллективом объявить благодарность за проделанную им работу или в случае коллективного успеха, всему коллективу, улучшить их настроение и желание на дальнейший положительный рост в работоспособности и достижении поставленных перед ними задач. Не стоит также использовать стандартные методы стимулирования сотрудников, которые в свою очередь могут не иметь никакого смысла и никак не влиять на работоспособность сотрудников, мол вот вам стимул, а нравится он вам или нет, это уже никого не волнует, так нельзя, хотя очень часто встречается во многих организациях нашей страны, как и стимулирования жесткими мерами.

Глава 3. Совершенствование системы стимулирования и мотивации персонала

3.1 Стимулирование и мотивация персонала в зарубежных странах

Углубимся получше в стимулирование и мотивацию персонала в зарубежных странах, как было нами сказано ранее, Американский способ стимулирования и мотивации персонала является одним из самых эффективных. Работники в США стимулируются не только за счёт единовременных результатов и выплат за них, но и за долговременную работу, стаж работы на данную организацию. Это реализуется в том, что сотрудник в качестве поощрения получает право на приобретение им определенного количества акций компаний по действующей на момент вознаграждения цене. Но такая система используется для стимулирования вышестоящих сотрудников, управленцев среднего и высшего ранга, которые работают давно в этой компании и нацелены на её продвижение в дальнейшем и непосредственно на долговременные результаты. Также в США действует система премирования сотрудников организации за внесённый вклад в виде творческих и изобретательных подходов, повлекших прибыль. Также компании предоставляют разного рода льготы и бесплатные услуги от своей организации за хорошую работу, в некоторых крупных компаниях выплачивается премия к праздничным дням. Некоторые компании предоставляют личный транспорт своим сотрудникам и оплату на расходы этого транспорта (ремонт/бензин), также в США присутствуют доплаты за повышение квалификации.

В Японии же на первое место ставят стаж работы сотрудников в данной организации, а потом уже квалификацию работника. Чем дольше человек работает на данную организацию, тем больше его заработная плата и растёт карьерный рост, у них система заключается в том, чтобы пожизненно оставить сотрудника у себя на предприятии. Цель заключается в том, чтобы укрепить отношения со своими сотрудниками, знать их качество работы и возможности и не дать им уйти в другую фирму, которая может являться конкурентом. Заработная плата в Японии состоит из месячной заработной платы и выплаты бонусов дважды в год. Чаще всего это происходит, когда компания получает большую прибыль. Также крупные Японские компании предоставляют своим сотрудникам накопительные льготы.

В Германии, на некоторых предприятиях заключаются договоры, по которым работник обязуется с максимальной отдачей погрузиться в работу и исполнять свои обязанности, отмечая при этом показатели результативности. В виду этого договора, сотрудник имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению, главное, чтобы был результат его работы. В итоге такой системы повышается трудовая мотивация и сотрудник привлекается к участию в управлении своей сфере деятельности, тем самым чувствует себя свободнее и уважительнее.

Во Франции как уже было сказано действует система индивидуализации оплаты труда. Каждый сотрудник получает ту сумму, на которую он заработал.

3.2 Разработка рекомендаций по улучшению систем стимулирования и мотивации персонала

При изучении методов стимуляции и мотивации персонала в России и за рубежом, можно сказать о многообразии решений этой проблемы во всем мире. Невозможно выбрать одну систему которая подошла бы большинству организаций и успешно бы справилась со своей задачей, нет, такого просто не бывает. Везде нужно искать свой подход, на каждом континенте, в каждой стране, в каждом регионе, в каждом городе, в каждой организации, строится своя определенная политика взаимоотношений и принятия тех или иных мер учитывая большое количество внешних и внутренних факторов. На поведение человека в процессе его трудовой деятельности и его работоспособность влияют не только мотивирующие факторы от организации, в которой он работает, но и от окружающих его людей, атмосферы, трудовой этики, дисциплины трудовой организации, уважении или неуважении к сотруднику. Наши рекомендации имеют в себе такие пункты как:

Подбор кадров конкретно под данную организацию с её принципами, методами управления и задачами.
Не использовать шаблонные методы мотивации и стимулирования, которые применяют множество других организаций.
Нужно нанимать грамотных управленцев в свои организации или заниматься их обучением (повышать квалификацию), отправлять их на курсы или заранее нанимать более опытных специалистов в свою организацию. Если нанимать более квалифицирована сотрудника на руководящую должность, который сможет научить вас как надо мотивировать и стимулировать персонал, и повысит в результате работоспособность сотрудников, он сэкономит вам массу времени и денежных средств в организации, нежели нанять дешевого и малограмотно управленца на эту должность и потерять еще более большую сумму из-за плохой работоспособности сотрудников.
Не нужно пытаться повысить в своей организации стандарты качества до той степени, пока вы не будете готовы оплатить все связанные с этим введением издержки. То есть если сотрудник не справляется с какими-то новыми обязанностями или новым методом работы (в том числе и техническом «при появлении новых технологий в организации») не стоит этого делать, пока вы не будете готовы переобучить своих сотрудников на новый «лад» работы или же не наймете новых.
Также нельзя допускать возникновения противоречий сотрудников с новыми целями, которые повысят благосостояние фирмы. Не нужно вваливать на плечи сотрудников, переживания кризиса в компании, не заставлять их работать сверхурочно или же наоборот заставлять их работать так, как они не умеют, также сюда входят и работы с новыми технологиями.
Не нужно лгать своим сотрудникам и не представлять работу так, что возможно нужное повышение производительности труда будут направлены на удовлетворенность работой и её высшей значимостью. Если нужно повысить производительность труда за счёт дополнительно отработанных часов сотрудниками, то извольте назначить какое-либо поощрение удовлетворяющее вашу просьбу. Ни в коем случае не методом «кнута», это только усугубит ситуацию и ни один подход стимуляции и мотивации уже работать не будет, за счёт испорченных отношений.
Не создавать каких-то специальных привилегий для руководящих должностей, которые могут еще больше увеличить разрыв между ними и их подчиненными.
Не заставлять сотрудников работать из-под палки, метод кнута может быть применим в самых крайних и необходимых случаях. Лучше наладить хорошие отношения в своей организации со всеми сотрудниками, чтобы в случаях необходимости работать больше чем положено, сотрудники отнеслись к этому с пониманием, лучше всего быть честными с сотрудниками и вводить их в курс дела для общей картины понимания того, зачем нужно будет отработать лишние часы.
Нужно выстраивать собственную политику управления в своей организации. Подбирать и подстраивать методы так, как будет выгодно и удобно и организации, и сотрудникам, работающим в данной организации.
Определять и внедрять новые методы стимуляции и мотивации персонала.
Создать отдел по наблюдению и созданию стимуляции и мотивации в организации.
Оценивать работоспособность сотрудников под той или иной стимуляции, анализировать и предпринимать те или иные меры.
Также в системе управления персоналом должны быть чёткие инструкции по анализу выполненной работы и её оценке.
Нельзя делать вид хорошей сплоченности и руководства персоналом, если такового нет.
В организации обязательно должно присутствовать распределение обязанностей между структурами «нижних», «средних» и «верхних» этажей (рабочий класс, руководители, начальство)
Руководитель не должен делать нововведения по мотивации и стимулированию персонала лишь на половину, нужно оценивать общую картину, доводя свои идеи и задачи до конца.
Также в любой организации должны быть введены санкции за нарушения дисциплины.
На наш взгляд, лучшим методом оценивания работы в организации является индивидуальная оценка каждого сотрудника по проделанной работе и раздельная мотивация каждого сотрудника, подходящая именно ему.
Так как основным мотивирующим фактором являются материальные стимулы, следует их также вводить индивидуально по средствам анализа выполненной работы каждым сотрудником.
Нельзя забывать и про обратную связь со своими сотрудниками, стоит благодарить их за хорошо выполненную работу, это улучшит отношение со своими подчинёнными. Но и не стоит забывать указывать на ошибки в работе и также делать обратную связь со своими подчинёнными, дабы в дальнейшем предотвратить эти самые ошибки.
Не делать материальные поощрения чрезмерно бюрократичными, не отправлять их из одного отдела в другой вплоть до высшей инстанции для подтверждения их выплат.
Не стоит делать акцент только на материальные поощрения, нужно вносить коррективы в отношения с сотрудниками. Допустим где-то отпустить сотрудника пораньше в случае необходимости самому сотруднику, если он всегда выполнял свою работу хорошо и не прогуливал.
Также необходимо создать систему урегулирования конфликтов в организации.
Не забывать о системе развития персонала в вашей организации. Чем лучше квалификация сотрудника, тем выше его заинтересованность и продуктивность в данной ему работе. Рост в знаниях всегда полезен и интересен, работа не должна быть рутиной, которая не приносит никакого роста в интеллектуальном и карьерном развитии.
Можно внести премии для сотрудников перед праздничными днями, это только улучшит их настрой на работу и понимание того, что вам на них не всё равно. Пусть даже премия будет не такой большой в начале развития вашей организации пока у вас нет большого дохода.
Каждый месяц можно подводить итоги проделанной работы и выявлять наиболее продуктивного работника в конце данного месяца, поздравить его от всей компании перед всеми коллегами, а также преподнести какой-либо презент.
Также можно ввести развлекательный отдых с коллегами по выходным, или хотя бы раз в месяц, для улучшения сплоченности всего коллектива. Различного рода интеллектуальные игры, общение независимое от должности только улучшит их настрой и желание контактировать друг с другом.
Также не стоит забывать о корпоративах, которые также приносят свои плюсы в сплоченности коллектива и всей организации. Например: перед праздниками по желанию сотрудников проводить корпоративы, небольшие «посиделки», «вечеринки». Также можно отмечать какие-то «взлёты» вашей организации, то, чего вы добились совместными усилиями или же ввести День Организации, сделать праздничным днём тот момент, когда была создана ваша организация.
В организации каждый рабочий день, можно и нужно составлять планы на этот рабочий день, что конкретно и кому нужно сегодня выполнить. Но для этого, должно быть понимание того, успеют ли и возможно ли это выполнить за один день одному или нескольким сотрудникам. Цели должны быть ясно выраженными и чёткими, чтобы у сотрудников не возникало дополнительных вопросов по поставленной им задачи.
Также не стоит забывать и об условиях труда, в каждой организации стоит ежемесячно из прибыли компании, выделять какую-то сумму на улучшение условий труда. Будь то куллер с водой, какой-то диванчик или новые рабочие кресла для сотрудников, что угодно, но это даст большой рост в стимуляции персонала и их последующей мотивации путём заботы о своих сотрудниках. Какой сотрудник захочет уйти из той компании, в которой он может заниматься любимой работой, качественно и с желанием её выполнять, в месте где приятно работать с хорошим отношением и уважением к своей персоне? – Никакой сотрудник не захочет от такого уходить.
Также можно стимулировать сотрудников разными приятными бонусами, такими как материальные поощрения за отказ от курения про которое мы уже говорили, или же за здоровый образ жизни. Также можно в качестве бонуса лучшим сотрудникам месяца/полугода/года выдавать абонементы на ПАРУ в спорт зал или бассейн.
И многое другое, границ для стимуляции ваших сотрудников не существует.

Заключение

Надо признать, что для каждой организации не дойдёт система стимуляции из какой-то крупной и успешной компании, везде есть свои нюансы и везде нужно всё подстраивать именно под вашу организацию. Не стоит использовать только методы «кнута» и забывать про самоуважение ваших сотрудников. Главное на что нужно больше всего обратить внимание это на отношение в коллективе и не забывать о повышении квалификации сотрудников. Нами предложен ряд рекомендаций по улучшению стимуляции и мотивации в организациях, но не стоит прибегать к ним в «лоб», везде нужно всё подстраивать под себя, нет ни одной рекомендации, которая являлась бы идеальной, управление персоналом, а в том числе стимуляция и мотивация персонала всегда находится в движении и всегда есть место для улучшения любой из систем.

В ходе данного исследования мы узнали: чем отличается мотивация от стимуляции, рассмотрели методы стимуляции и мотивации в России и за рубежом, рассмотрели некоторые системы потребностей сотрудников, выделили основные желания сотрудников в стимуляции и самих организаций, рассмотрели некоторые стратегии по стимулированию персонала, разработали свои некоторые рекомендации по улучшению систем и методов мотивации и стимуляции персонала.

Список используемой литературы

Кузнецова М.А. Сравнительный анализ систем стимулирования в России и за рубежом / М.А. Кузнецова, С.В. Юдина.

Интернет ресурсы:

https://www.top-personal.ru/issue.html?365
https://articlekz.com/article/6001
http://novaum.ru/public/p333
https://4brain.ru/blog/%D1%82%D0%B5%D0%BE%D1%80%D0%B8%D1%8F-%D0%BC%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8-%D0%BC%D0%B0%D0%BA%D0%BA%D0%BB%D0%B5%D0%BB%D0%BB%D0%B0%D0%BD%D0%B4%D0%B0/
https://4brain.ru/psy/psihologija-motivacii.php?ici_source=ba&ici_medium=link
http://www.managersystem.ru/geds-195-1.html
https://studbooks.net/1211650/menedzhment/motivatsionnye_strategii_metody