Сравнительный анализ компетенций менеджеров (ООО «Радеж»)и предпринимателей в российских компаниях

Содержание:

Введение

Актуальность темы заключается в том что, регулярная систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты, повышения в должности или увольнении.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

Объектом исследования является: компетенция менеджеров различных уровней.

Предметом исследования является организационные условия, методы и формы развития коммуникативной компетенции менеджеров компаний.

Целью работы является изучение методов оценки компетенции и критериев оценки менеджеров.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

1. 1. Уточнить понятие и структуру профессиональной коммуникативной компетенции. Выявить ведущие параметры коммуникативной компетенции менеджеров.
2. 2. Описать модель коммуникативной компетенции менеджера разных уровней управления.
3. 3. Рассмотреть методы оценки компетентности и критерии оценки.

Теоретическую и методическую основу работы составили труды отечественных и зарубежных ученых по социологии управления, социологии коммуникаций, управлению персоналом, менеджменту, психологии, педагогике и экономике.

Основными теоретическими методами, использованными в ходе исследования, являются: системный подход, логический и сравнительный анализ документов.

При написании данной работы были использованы актуальные труды современных авторов, таких как Алексеев С.В., Басовский, Л. Е., Богатко А.Н., Волгин А.П., Дьякова О.В., Кандаш М.Н., Колосова Р.П., Рощин С.Ю., Латфуллин Г,А., Никитин А.С., Серебрянников С.С., Назарова В.В., Бирюкова Д.С., Спивак В.А., Травин В.В., Дятлов В.А., Угрюмова Н.В., Блинов А.О и т.д.

Глава 1. Определение компетенции персонала, методы оценки, критерии компетенции

1.1. Основные требования к профессиональным компетенциям менеджера

Российский рынок труда весьма консервативен, квалификационная модель руководителя, которая сложилась еще в начале нулевых, используется и по сей день. Состоит она из так называемых Hard Skills и Soft Skills, которые должны сочетаться в определенных пропорциях. Для специалистов высшего звена такое сочетание установлено исследователями Гарвардского университета в соотношении 15/85 соответственно. При этом огромное внимание западных работодателей уделяется «навыкам развития компании»: нестандартности в подходе к решению задач, управлению эмоциональным интеллектом, лидерству и коммуникативным навыкам.^[1]

В РФ ситуация несколько иная, учредители при поиске в первую очередь уделяют внимание Hard Skills потенциальных кандидатов. Так, например, при поиске коммерческого директора огромное внимание уделяется успешному опыту работы в отрасли и наличию высшего образования. Оцениваются умения по организации бизнес-процессов в коммерческой службе. К Soft Skills относят управление временем, способность к непрерывному получению знаний, проактивность и коммуникабельность.^[2] Исходя из анализа резюме на hh.ru стандартная модель ключевых компетенций топ-менеджера выглядит следующим образом.^[3]

Hard Skills В эту группу попали только те способности, которые указываются в требовании к кандидатам независимо от вида деятельности компании: Высшее образование Зачастую конкретной привязки к какому-либо профилю нет, достаточно просто иметь диплом. В отдельных случаях указывается необходимость документов о дополнительной подготовке по специальности (IT).^[4]

Опыт работы на управляющих должностях в сфере, по которой размещена вакансия Важен именно успешный и релевантный опыт работы руководителем в нише бизнеса. Дополнительным требованием может быть наличие крупных кейсов, рекомендаций или расширенная оценка деятельности.^[5] При подробном рассмотрении акцент идет на кейсы, важные для компании: автоматизация процессов, управление производством, поставками и т.д.^[6]

Рисунок 1 Новые технологии^[7]

Аналитические способности Речь не о специальностях или функциях аналитика, а о наличии такой способности у кандидата в целом. Проверяется она через кейс-интервьюирование или решение специальных задач. Прогнозы и планирование Обязательная профессиональная компетенция для топ-менеджера на любую позицию.^[8] Прогнозирование относится не просто к навыку, при помощи которого комдир ведет работу на совершенно другом уровне – проактивном управлении. Что касается планирования, то это опыт, помогающий выполнять проект деятельности компании и подразделений как на длительный, так и на короткий период времени. Видение успешных целей для команды.^[9]

Soft Skills Мягкие навыки в устаревшей системе компетенций топ-менеджера, как правило, указываются в хаотичном порядке в виде коротких формулировок общего плана. Это, пожалуй, основная беда «старой» схемы – отсутствие конкретики. Делает оценку кандидатов субъективной, а значит не точной. Сложно определить, какие из Soft Skills действительно важны для организаций. Посмотрим на наиболее востребованные у работодателей.^[10]

Лидерство Сама по себе позиция руководителя предприятием или подразделением подразумевает, что на эту позицию рассматривается человек с лидерскими качествами. Но проблема куда шире, потому этот критерий прочно укрепился в требованиях к управленцам. Под лидерством понимается умение выбирать верную модель администрирования персонала в зависимости от ситуации. Способность использовать инструменты мотивации для командообразования.

Рисунок 2 Личные качества персонала^[11]

Владение ПК Для директората требуется продвинутое знание ПК и сопутствующих программ. Работодатели запрашивают как общие знания, так и владение специализированными программами, скорость работы с различными сервисами и приложениями, понимание принципов действия в конкретных системах: 1С, SAP, СРМ-системах.^[12]

Обучаемость. Выражается в желании управленца изучать новые технологии, применять инновации в компании. Под этим пунктом часто понимают находчивость и умение найти новое решение в сложных ситуациях.

Техника коммуникации. Безусловно, ключевая компетенция топ-менеджера – умение вести переговоры и устанавливать коммуникации с партнерами и сотрудниками.^[13] Требование к этому пункту – продвинутый уровень владения. Например, кандидату на вакансию коммерческого директора стоит заранее готовится к возможным кейсам по токсичным или жестким переговорам.^[14]

Эмоциональный интеллект. Командообразование и работа с персоналом полностью строится на понимании эмоций и умения ими управлять в каждом отдельном случае. Это актуальный тренд, который активно продвигается не только в высший эшелон «власти» организации, но и для промежуточных звеньев. Приведенная модель компетенций топ-менеджера считается устаревшей, несмотря на то, что по-прежнему используется для поиска и оценки кандидатов. Ее несовершенство кроется в излишнем внимании к жестким навыкам и обобщению требований. Ключ успеха на современном рынке – максимальная детализация умений начальника и дальнейшее их развитие с учетом потребностей компании.

1.2. Методы развития компетенций менеджеров

Передавая управление функциями предприятия или даже всем бизнесом, собственник должен быть уверен, что выбрал верного человека. Риски необходимо минимизировать, для этого проводится всесторонняя оценка «человека со стороны». Она выполняется с помощью двух распространенных технологий: Assessment-центр и кейс интервьюирования. В случае если необходимо проверить готовность внутренних резервов к росту, проводится дополнительная проверка по технологии 360.

Для качественного анализа кандидата на должность директора собирается экспертная группа и проводятся подготовительные работы. Важной их частью становится подготовка модели ключевых компетенций топ-менеджера, согласно которой будет выдано заключение о готовности кандидата занимать руководящую должность. Будущее за продвинутым вариантом, в котором весь необходимый опыт с качествами разбиты по группам и детализированы. Количество блоков и их наполнение зависят от рода деятельности. Разберем вариант для оценки коммерческого директора.^[15]

Управление деятельностью Мастерство в самостоятельном решении проблемы с преодолением возникающих обстоятельств. Умение детально разбираться в структуре коммерческой службы и ее функциях. Готовность кандидата оказывать не только давление, но и поддержку коллективу в сложных ситуациях. Навык мотивации подчиненных по их результатам без упора в эмоции. Умение ставить задачи лаконично и понятно, чтобы сотрудникам не приходилось уточнять и переспрашивать.^[16]

Управление собой. В первую очередь это касается техники концентрации на задаче и способности работать, преодолевая стресс.

Планирование с ориентацией на результат. Наличие у коммерческого директора мастерства в целеполагании с уклоном на финансовый результат, принятие личной ответственности за него.

Широкий взгляд на отрасль, постоянное изучение рынка, его трендов и новинок. Планирование с учетом приоритетов бизнеса, делегирование задач подчиненным. Контроль выполнения поставленных целей, их своевременная корректировка.^[17]

Лидерство. В продвинутой модели компетенций топ-менеджера этот критерий детализируется. Под лидерством понимается наличие у потенциального руководителя харизмы и принятия ответственности за подчиненных на себя.

Считается, что чертами лидера также обладают те специалисты, у которых постоянно растет профессиональный уровень сотрудников с момента их прихода в компанию. Происходит это потому, что они умеют признавать ошибки и вникают в потребности коллектива. Корпоративная солидарность Оценивается для того, чтобы понять, будет ли потенциальный кандидат лояльным бизнесу или станет просто реализовывать собственные амбиции.^[18] В наличии необходимо иметь рекомендации с последнего места работы, быть готовым к вопросам о отношениях с руководством или учредителями.

Также отделом кадров подготавливается ряд кейсов, иногда с провокационными заданиями, чтобы проверить уровень раздражительности и способности устанавливать коммуникацию между структурными подразделениями. Развитие бизнеса и инновации Ключевая компетенция топ-менеджеров, отвечающих за продажи и развитие компании.^[19]

Подразумевает наличие таких качеств, как проактивность и инициативность в поиске новых возможностей для увеличения прибыльности. Работодатель обязательно отметит отношение кандидата к внедрению изменения и новинок. Проследит, работает ли он над собой в свободное время, посещает ли конференции и выставки, умеет ли определять возможности для развития там, где остальные видят проблемы. Сегодня успешные управленцы развиваются именно по этой модели.^[20] Поэтому, если в ваши задачи входит быть востребованным специалистом, обратите внимание на приведенные примеры. Задача номер один – понять, наличие каких знаний критично для отрасли, и сделать на их изучении максимальный акцент.^[21]

Мнение эксперта Евгений Корнев, генеральный директор компании «Мини-займ экспресс», Москва Принципы поведения хорошего топ-менеджера Не суетитесь, делайте свое дело хорошо – и окажетесь в нужном месте в нужное время. Оказавшись в нужном месте в нужное время, не упустите свой шанс.

От лучших берите лучшее, но никому не подражайте: копия всегда хуже оригинала. Меняя работу, сохраняйте с работодателем хорошие отношения. Получаемая зарплата должна быть адекватна вашему уровню и выполняемой работе, причем последнее важнее первого. Оплата труда – важнейший фактор для топ-менеджера, но репутация важнее.^[22]

Уважайте своих подчиненных и их принципы, будьте с ними строги, но справедливы. В сложных ситуациях быстро принимайте решения и берите ответственность на себя. Помните: вы не Матросов, чтобы грудью закрывать амбразуру. Ваша задача – не допустить того, чтобы амбразуру пришлось закрывать. Никогда не обвиняйте своих подчиненных перед вышестоящим начальством, разбирайтесь с ними сами.^[23]

Существует несколько способов совершенствования профессиональных компетенций топ-менеджера. Выбор зависит от того, какие из навыков требуют работы – hard skills или soft skills. Жесткие навыки развиваются при помощи профильного образования и повышения квалификации.

Для этого директора обращаются к различным учебным заведениям или специалистам:

• вузы;
• центры повышения квалификации;
• бизнес-школы;
• учебные центры компании;
• коучинг или репетиторство.

Задача обучения – получить структурированные знания по конкретной тематике и первоначальный опыт применения. Итогом пройденного обучения становится аттестация или экзамен, которая подтверждает новый уровень квалификации руководителя.^[24] Доведение новых умений до совершенства и автоматизма происходит уже на практике в своей должности. Мягкие навыки нарабатываются большей частью при самообучении, потому что во многом зависят от личного опыта и совершаемых ошибок.^[25]

Однако существуют и централизованные методы их улучшения: тренинги личностного роста (или трансформация); мастер-классы от известных специалистов отрасли; общение с наставником уровня «эксперт»; корпоративный коуч по компетенциям топ-менеджера; практикумы по переговорам и нетворкингу. Во многом развитие soft skills начальника зависит от его подхода к собственному самоанализу и контролю.^[26]

В остальном работает стандартная схема обучения: получение знания – применение на практике – закрепление до автоматизма. Учитывая тот факт, что к soft skills относятся такие функции, как управление временем, коммуникабельность и владение техниками переговоров, можно сделать вывод, что развитие их происходит на постоянной основе через обучение и саморазвитие.

Руководитель, который перестал посещать мероприятия и следить трендами по этим направлениям, будет со временем терять свою квалификацию.

Чтобы быть востребованным специалистом на российском рынке кадров, сегодня уже недостаточно одного образования и опыта работы. Необходимо постоянно развиваться и совершенствовать свои профессиональные компетенции, только тогда получится идти в ногу со временем, быть эффективным в занимаемых должностях и соответствовать ожиданиям собственников бизнеса.

Глава 2. Компетенция, методы оценки персонала в компании ООО «Радеж»

2.1. Характеристика компетенции менеджеров ООО «Радеж»

ООО «Радеж» является обществом с ограниченной ответственностью. Действует на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации (гл.4 ст. 87-94), Федерального закона от 08.02.1998 N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" и Устава ООО “Радеж”.

Его основными видами деятельности являются: а)розничная торговля; б)сдача имущества в аренду; в)другие виды деятельности.

Представленный ассортимент до 4000 наименований в магазинах "эконом" и до 12000 наименований в супермаркетах.

Количество торгового персонала составляет 650 человек и постоянно увеличивается. Ежегодно в последнюю неделю октября в компании издается приказ с объявлением состава комиссий и сроков проведения оценки. Примерные сроки оценки персонала – ноябрь-декабрь каждого года.

К ключевым кадровым ситуациям мы отнесли:

1. Оценка не работающего в организации кандидата, претендующего на вакантную должность (С1).

2. Текущая периодическая оценка работника (С2).

3. Оценка сотрудника организации, претендующего на вакантную должность (горизонтальное или вертикальное передвижение работника) (С3).

Любой человек - будущий работник (кандидат на вакантную должность) когда-то впервые приходит в организацию.

На данном этапе он в первый раз сталкивается с необходимостью оценки (С1). Если кандидат соответствует требованиям вакантной должности и оказывается лучшим среди прочих претендентов, его принимают в организацию, и он становится ее сотрудником.

Таким образом, первым (начальным) этапом карьерного цикла сотрудника в организации является его начало работы в данной организации. Проработав какое-то время, новый сотрудник сталкивается с другим видом оценки - текущей периодической оценкой его деятельности (С2). По ее результатам выясняется, как он справляется со своей работой, все ли у него получается. Если в результате текущей оценки выясняется, что сотрудник удовлетворительно справляется с порученной работой, соответствует требованиям должности, он продолжает работу в прежней должности.

Если результаты текущей оценки не удовлетворительны, необходимо выяснить, с чем конкретно у сотрудника возникают трудности, в чем их причина, и что можно порекомендовать для исправления такого положения. Если работник по каким-либо причинам не смог исправить выявленные недостатки, его следует перевести на другую должность («перемещение по горизонтали» или понижение в должности) или, в крайнем случае, уволить.

В результате текущей оценки могут быть также определены перспективные работники, которые хорошо справляются со своими обязанностями, но кроме этого имеют потенциал для работы на другой, более сложной, ответственной должности. Таким образом, кандидат зачисляется в кадровый резерв (на повышение в должности).

Третья кадровая ситуация, в которой необходимо проведение оценки персонала – оценка сотрудника организации, претендующего на другую должность (С3). Это может быть либо повышение в должности, либо горизонтальное передвижение. Случается, что внутри организации нет нужного претендента на вакантную должность, тогда необходимо искать кандидата за ее пределами.

Оценка персонала представляет собой сложную и длительную процедуру, состоящую из трех этапов: подготовка к оценке, непосредственно ее проведение и подведение итогов. В компании создали алгоритм процедуры оценки персонала. Он представляет собой ряд последовательных шагов, которые должны осуществить лица, занимающиеся подготовкой и проведением оценки персонала.

Рис.2.2 Алгоритм процедуры оценки персонала

Первым шагом при подготовке к оценке персонала является определение цели (целей), которые должна преследовать оценка. На основе этого определяется ее содержание и разрабатывается система параметров, которые будут подвергаться оценке. Затем выбираются методы, позволяющие оценить данные параметры; производится отбор и обучение лиц, которые будут данную оценку проводить (субъектов оценки). Также необходимо провести подготовку персонала, которому предстоит проходить процедуру оценки. После проведения оценки происходит обработка результатов, подводятся итоги оценки, и осуществляется предоставление обратной связи работникам, прошедшим процедуру оценки. Ниже мы рассмотрим подробнее каждый из перечисленных элементов с учетом их специфики с точки зрения ключевых кадровых ситуаций.

Цель проведения оценки в первой и третьей кадровых ситуациях (оценка не работающего в организации кандидата, претендующего на вакантную должность – С1; оценка сотрудника организации, претендующего на вакантную должность – С3) очевидна. Это отбор работников для замещения вакансии. Цели же проведения оценки персонала во второй кадровой ситуации (текущая периодическая оценка работника – С2) могут быть разнообразны.

В первую очередь они зависят от потребностей организации на данный момент. Также они будут зависеть от конкретной ситуации, сложившейся в самой организации и на рынке, в общем, от традиций, которые существуют в организации, и т.д.

Основные цели текущей оценки персонала: дифференцирование заработной платы (изменение компенсационных пакетов); планирование профессионального обучения; ротация персонала; определение степени рациональности использования кадров; формирование кадрового резерва; повышение мотивации сотрудников. Причем текущая оценка персонала может преследовать как одну из перечисленных целей, так и одновременно несколько. Оценка персонала включает в себя две составляющие: оценка труда и оценка деловых и личностных качеств работников^[27]. Если рассматривать содержание в точки зрения выделенных нами ключевых кадровых ситуаций, то можно сказать, что в ситуации С1 (оценка не работающего в организации кандидата, претендующего на вакантную должность) будет превалировать оценка деловых и личностных качеств, так как провести полноценную оценку труда сотрудника, не работающего в данной организации не представляется возможным.

Элемент оценки труда может присутствовать в данной ситуации только в виде информации о результатах труда данного кандидата, полученной с его предыдущих мест работы.

В ситуации С2 (текущая оценка), наоборот, ведущее место отводится оценке труда, так как оценка соответствия деловых и личностных качеств сотрудника данной должности уже была проведена при принятии его на работу, и задачей текущей оценки является определение степени успешности работы данного сотрудника в данной должности.

В ситуации С3 (оценка сотрудника организации, претендующего на вакантную должность) две компоненты оценки присутствуют практически в равной степени, так как, с одной стороны, необходимо определить, насколько успешно сотрудник справлялся со своими текущими обязанностями, а, с другой стороны, необходимо сделать прогноз его успешности на другой должности, с другим кругом обязанностей (Табл.2.1.)

Таблица 2.1

Кадровые ситуации	Оценка деловых и личностных качеств	Оценка труда
С1	+	(–)
С2	(–)	+
С3	+	+

Обычно в рамках организационно-кадрового аудита оценке подвергаются качественные и количественные характеристики персонала.

Рис 2.2. Система деловой оценки персонала

В системе методов выделяется «ядро», т. е. общий набор методов, которые используются в большинстве или даже во всех ключевых кадровых ситуациях и отражают сходство в процедуре оценки в данных ситуациях.

2.2. Анализ компетенций менеджеров

Рассмотрим компетенции менеджеров ООО «Радеж».

1. Лидерство

Истинный «капитан бизнеса» – уверенный человек, лидер, способный оперативно принимать решения в вопросах любой сложности. «Кем является такой человек для других? Гарантом успеха. Причем совершенно не важно, как он его обеспечивает: указывает им путь, организует работу, занимается грамотной расстановкой кадров, воодушевляет или просто присутствует. Важно то, что при его лидерстве люди двигаются от успеха к успеху, сталкиваются лишь с временными неудачами, которые перерастают в еще больший успех».

Управленческие компетенции руководитель-лидер постоянно развивает и совершенствует, день ото дня черпает новую информацию и оттачивает полученные навыки на практике. Умелый «босс» знает, как эффективно влиять на команду. При внедрении новых методик ведет сотрудников за собой, направляет их. Ставит перед собой конкретные цели и упорно достигает их.^[28]

Успеха достигнет человек, который способен применить несколько разновидностей лидерства. Это может быть вдохновляющее лидерство, ответственное, неавторитарное или стратегическое.

Возможно, в какой-то сфере необходима форма лидерства в виде проявления уважения, завоевания доверия. Управленцу нужно чувствовать, лидерство какого именно рода будет иметь наибольшую эффективность в управлении его компанией.

Выделяют такие виды лидерства:

целевое (лидер выступает в роли ведущего, направляющего людей к общей цели);

процессное (руководитель присутствует и участвует во многих процессах, его энергия заряжает других, создается атмосфера абсолютного единения);

тотальное (лидер во всех делах занимает приоритетную позицию);

ситуативное (человек становится лидером, когда наступает его час, его Великое Время указывать путь людям, идущим за ним);

рациональное (люди, идущие за лидером, понимают, чего им ожидать, и доверяют его неоспоримой авторитетности);

смешанное (цель в этом лидерстве не слишком привлекательна для людей, однако в процессе ее достижения они получают какие-то бонусы).

Сунь-Цзы говорил об идеальном руководителе, лидере, как об огне – к нему невозможно приблизиться, но он притягивает людей, умеет быть интересным, побуждает к поступкам, обладает манкой харизмой.

«Лидер – это «огонь», освещающий тропу в темном лесу. Он согревает, защищает, но может обжечь, если подойти к нему очень близко. Лидер активизирует синергетический эффект и является «ароматной приправой к пресному блюду». С ним любое управление становится «вкуснее», обретает смысл и правильный Путь».^[29]

2. Стратегическое мышление

Эта компетенция руководителя ценится сегодня, как никогда. Она проявляется в нестандартном подходе к решению задач, склонности к декомпозиции, прогнозированию. Руководитель способен быстро ориентироваться и приспосабливаться к изменяющейся ситуации, внедрять новые методики, подходы, генерировать интересные, новаторские идеи.

Такой руководитель тщательно формирует свою картину мира, находит в ней изъяны и неточности, признает их, и даже больше – использует как «трамплин» для роста управленческих компетенций. Он умело применяет и дозирует контроль, опирается на выстроенную систему контроля и координирования. Способен мыслить глобально, быть дальновидным и видеть перспективы – именно это помогает ему планировать ключевые задачи и направлять деятельность компании в нужном русле.

3. Технологические и технические компетенции

Профессионализм управленца, полная осведомленность в нюансах работы, знание технологических особенностей конкретной отрасли – ключевые навыки руководителя. Он не только знает тонкости и характеристики производственных процессов, но и может продемонстрировать эффективные способы их выполнения. В работе нацелен на оптимизацию рабочих процессов, использует действенные методики, позволяющие достичь поставленных целей.^[30]

Опытный управленец профессионально владеет техниками коммуникаций, использует современные технологии, позволяющие упростить рабочие процессы. Эффективно управляет всеми ресурсами, рационально распоряжается собственным временем. Создает в коллективе стандарты ответственности, что помогает ему правильно распределять обязанности, а также делегировать полномочия.

4. Организаторские способности, работа в команде

Способность руководителя сформировать единую, слаженную команду позволяет ему создать крепкий каркас компании. Основополагающая компетенция руководителя – умение и желание работать в команде, применяя эффективные механизмы мотивации, систему поощрений и внутреннего контроля. Грамотный управленец является авторитетом, примером для подражания сотрудников. Формирует правила, устанавливает режим и сам беспристрастно следует ему. Он создает благоприятную атмосферу в команде, а также комфортные условия для работы и умеет влиять на социально-психологический климат в коллективе.

«Чтобы мотивировать людей, нужно знать, чего они хотят, что для них важно. Деньги, карьера, личное развитие? Знайте тех, с кем вы работаете, общайтесь с ними. Тогда вы сможете предугадать запросы и желания вашего работника». Эффективный управленец знает сильные и слабые стороны каждого сотрудника, анализирует их способности и учитывает при расстановке кадров в выполнении приоритетных и второстепенных задач.^[31]

Хороший руководитель понимает важность квалификационного роста для персонала, поэтому своевременно внедряет систему обучения кадров с учетом приоритетных зон развития.

5. Собственная эффективность

Умение общаться, способность правильно «подать» себя, присутствующий дар убеждения и точность выражения мыслей – ключевые компетенции руководителя в любой сфере бизнеса. Для того чтобы убеждать «массы», эффективно вести переговоры внутри компании и вне ее, необходима немалая гибкость ума. Чтобы грамотно проводить собрания, удерживать внимание аудитории и уверенно вести группу в нужном направлении, необходимо вырабатывать умение преподнести информацию, а также практиковать навыки управления эмоциями и быстро анализировать ситуацию.

В то же время для того чтобы развитие управленческих компетенций росло и расширялось, необходимо работать над собственной эффективностью, обучаться, заниматься саморазвитием, осваивать новые технологии и передовые методики. Онлайн-школа предлагает авторские программы, которые помогут людям с определенным опытом и без, повысить свою квалификацию и управленческие навыки.

2.3. Целесообразность привлечения субъектов оценки с точки зрения ключевых кадровых ситуаций

Субъекты оценки – лица, осуществляющие ее проведение. Целесообразность привлечения субъектов оценки с точки зрения ключевых кадровых ситуаций показана в таблице, где «+» - данный субъект может выступать в качестве основного, «+ –» - возможно подключение данного субъекта, «-» - привлечение данного субъекта не целесообразно (Табл.2.2).

Таблица 2.2

Субъект оценки	С1	С2	С3
Руководитель	+	+	+
Сотрудники кадровых служб	+	+	+
Внешние специалисты	+	+ –	+
Коллеги	–	+	+ –
Подчиненные	–	+	+ –
Клиенты	–	+	+ –

После выбора субъектов оценки проводится их подготовка. Такая подготовка является необходимой, так как именно от квалифицированности лиц, которые будут проводить оценку, будет зависеть успешность ее проведения. Они должны пройти обучение, по использованию конкретных методов, которые будут применяться в процессе оценки, а также их необходимо проинструктировать в отношении правил поведения при проведении оценки.

Последний шаг подготовительного этапа оценки персонала – подготовка персонала компании к предстоящей процедуре оценки. В литературе не удалось найти практически ничего по данному вопросу, хотя, на мой взгляд, ему нельзя не уделять должного внимания. Это, в первую очередь, относится к проведению текущей периодической оценки сотрудников, так как, претендуя на вакантную должность (ситуации С1 и С3), работники должны быть готовы к тому, что им предстоит пройти процедуру оценки. Особенно актуальной подготовка персонала к предстоящей оценке представляется при ее проведении в организации впервые, так как создание системы оценки, как и любое нововведение, требует преодоления сопротивления персонала.

Аттестация представляет собой специфический метод оценки персонала с целью определения соответствия профессиональной компетенции сотрудника требованиям рабочего процесса должности, а также уточнения действующих на предприятии технологических процессов, процедур и должностных инструкций.

Главная цель аттестационной оценки — повышение эффективности должности. Одной из ее важнейших целей является корректировка мотивационных механизмов рабочего процесса и определение потребностей в обучении.

Под оценкой персонала подразумевается:

1.Запланированная, формализованная и стандартизированная оценка сотрудников как членов организации.

2.Оценка с определенной, исходящей из деятельности предприятия, целью.

3.Оценка с учетом определенных критериев.

4.Цели оценки персонала:

5.Справедливая система оплаты труда.

6.Эффективное использование сотрудников в соответствии с их знаниями и опытом.

7.Служит для планирования повышения квалификации сотрудников.

8.Является основой для бесед между руководителем и подчиненными.

9.Сочетает цели предприятия и сотрудника.

10.Защищает сотрудников от произвола при принятии управленческих решений.

11.Мотивирует посредством признания по результатам оценки.

Заключение

Компетенция – круг вопросов, в которых данное лицо обладает авторитетностью (компетентность состоит из компетенций).

Компетенция - это знание, навык, способность или характеристика, связанные с выполнением профессиональной деятельности на высоком уровне, такие как аналитическое мышление или лидерский потенциал. Российский рынок труда весьма консервативен, квалификационная модель руководителя, которая сложилась еще в начале нулевых, используется и по сей день. Состоит она из так называемых Hard Skills и Soft Skills, которые должны сочетаться в определенных пропорциях. Для специалистов высшего звена такое сочетание установлено исследователями Гарвардского университета в соотношении 15/85 соответственно. При этом огромное внимание западных работодателей уделяется «навыкам развития компании»: нестандартности в подходе к решению задач, управлению эмоциональным интеллектом, лидерству и коммуникативным навыкам.

В РФ ситуация несколько иная, учредители при поиске в первую очередь уделяют внимание Hard Skills потенциальных кандидатов. Так, например, при поиске коммерческого директора огромное внимание уделяется успешному опыту работы в отрасли и наличию высшего образования. Оцениваются умения по организации бизнес-процессов в коммерческой службе. К Soft Skills относят управление временем, способность к непрерывному получению знаний, проактивность и коммуникабельность. Исходя из анализа резюме на hh.ru стандартная модель ключевых компетенций топ-менеджера выглядит следующим образом.

Hard Skills В эту группу попали только те способности, которые указываются в требовании к кандидатам независимо от вида деятельности компании: Высшее образование Зачастую конкретной привязки к какому-либо профилю нет, достаточно просто иметь диплом. В отдельных случаях указывается необходимость документов о дополнительной подготовке по специальности (IT).

Опыт работы на управляющих должностях в сфере, по которой размещена вакансия Важен именно успешный и релевантный опыт работы руководителем в нише бизнеса. Дополнительным требованием может быть наличие крупных кейсов, рекомендаций или расширенная оценка деятельности.

Список использованной литературы

1. Алексеев, С.В. Спортивный менеджмент. Регулирование организации и проведения физкультурных и спортивных мероприятий: Учебник. / С.В. Алексеев. — М.: ЮНИТИ, 2016. — 687 c.
2. Алексеев, С.В. Спортивный менеджмент. Регулирование организации и проведения физкультурных и спортивных мероприятий. Учебник. / С.В. Алексеев. — М.: Советский спорт, 2017. — 687 c.
3. Анализ эффективности использования рабочей силы / Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст] : учебное пособие / Под общ. Ред. Л.Л. Ермолович Мн. – 2017. – 465 с.
4. Бакирова, Г.Х. Психология развития и мотивации персонала: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Психология», «Менеджмент организации», «Управление персоналом» / Г.Х. Бакирова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. — 439 c.
5. Басовский, Л. Е. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности [Текст]: учебное пособие / Л. Е. Басовский, Е. Н. Басовская. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 366 с.
6. Богатко, А.Н. Система управления развитием предприятия (Текст(: учебное пособие / А.Н.Богатко. — М.: Финансы и статистика, 2017. -240 с.
7. Борисова, Е. Планирование персонала легко в теории, сложно на практике [Текст] / Е.Борисова // Служба кадров, 2017 — № 5.- С.21-25
8. Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М.: Проспект, 2016. — 320 с.
9. Виноградова, М.В. Основы дипломного проектирования: Учебно-методическое пособие для студентов специальности «Менеджмент организации» / М.В. Виноградова. — М.: Дашков и К, 2018. — 272 c.
10. Волгин, А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (Текст(: учебное пособие / А.П. Волгин, В.И. Матирко и др.- М.: Дело, 2017. -356 с.
11. Волгин, Н.А. Стимулирование производственного труда [Текст]: учебное пособие / Н.А. Волгин.- Брянск, 2017. — 264 с.
12. Воловская, Н.М. Экономика и социология труда [Текст]: учебное пособие / Н.М. Воловская. — М.: ИНФРА-М, 2018.- 204 с. – ISBN 978-5-9273-1527-7
13. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда [Текст]: учебник для вузов / Б.М. Генкин. – 3-е изд., доп. – М.: Издательство НОРМА, 2018. – 448 с.
14. Гордеева, Е.С. Кадровый резерв как эффективная система [Текст] / Е.С.Гордеева // Справочник по управлению персоналом. — № 11. — 2018. — С. 55-56.
15. Десслер, Гари. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / под ред. Р.И. Шленова. — М.: Издательство «БИНОМ», 2017. — 432 с.
16. Дубова, Е.А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях [Текст]: учебное пособие.- Е.А. Дубова, С.П. Хамаганова // Справочник по управлению персоналом. — № 2. — 2015. — С. 15.
17. Дьякова О.В. Разработка системы показателей оценки эффективности управления // Научное обозрение. — 2017. — № 2. — С. 284 — 291.
18. Кандаш, М.Н. Рассчитывать численность работников надо по новому [Текст] / М.Н. Кандаш // Главбух. 2017 - №18.- С. 23-24
19. Колосова, Р.П., Рощин С.Ю. Экономика труда: от НОТ к теории социально – трудовых отношений [Текст] / Р.П. Колосова, С.Ю. Рощин // ВМУ: сер.6.экономика. – 2018.- №6.- С. 12-14
20. Комлев М.Х. Система ключевых показателей эффективности как инструмент совершенствования менеджмента организации // Теория и практика общественного развития. — 2015. — № 20. — С. 107 — 109.
21. Косьмин А.Д., Свинтицкий Н.В., Косьмина Е.А. Менеджмент. — М.: Академия, 2014. — 208 с.
22. Латфуллин Г,А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. — СПб.: Питер, 2016. — 464 с.
23. Липатов, В.С. Управление персоналом организации [Текст]: учебное пособие / В.С.Липатов. — М.: Люкс-арт, 2016. — 356 с.
24. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст]: учебное пособие / под ред. П.В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 312 с.
25. Махмутова, А. Непрерывное образование и качество трудовой жизни молодежи [Текст] / А. Махмутова // Человек и труд. — 2018. — № 1. — С. 53-55
26. Московская, П.М. Возьмите управление персоналом в свои руки [Текст] / П.М. Московская // Управление персоналом. — №3. — 2017.- С.42-43.
27. Назарова В.В., Бирюкова Д.С. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. — 2016. — № 3. — С. 393 — 414.
28. Пилчер, Т. Бенчмаркинг как средство повышения конкурентоспособности компании [Текст] / Т.Пилчер // Европейское качество. Дайджест. – 2015. — № 1. — С.41-45.
29. Пирадова, Н. Оценка конкурентоспособности продукции [Текст] / Н. Пирадова, Е. Табачный // Маркетинг. – 2016. — № 1. – С.133-141.
30. Салимова, Т.А. Управление качеством: Учебник по специальности «Менеджмент организации» / Т.А. Салимова. — М.: Омега-Л, 2017. — 376 c.
31. Самыгин, С.И. Менеджмент персонала [Текст]: учебное пособие / С.И.Самыгин, Л.Д. Столяренко. — Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2017.- 480 с.
32. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом [Текст]: учебное пособие / В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2018. — 416 с. – ISBN 978-5-390-00143-3.
33. Травин, В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента [Текст]: учебное пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов- М.: 2017. — 288 с. — ISBN 462-5-480- 01112-2.
34. Угрюмова Н.В., Блинов А.О. Теория организации и организационное поведение. — СПб.: Питер, 2015. — 288 с.
35. Фрейдина, Е.В. Исследование систем управления: Учебное пособие по специальности „Менеджмент организации“ / Е.В. Фрейдина; Под ред. Ю.В. Гусев. — М.: Омега-Л, 2018. — 368 c.
36. Шапиро, В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. — М.: Омега-Л, 2017. — 960 c.

1. Борисова, Е. Планирование персонала легко в теории, сложно на практике [Текст] / Е.Борисова // Служба кадров, 2017 — № 5.- С.21-25 ↑

2. Евграфова Л.Е. Факторы, влияющие на эффективность менеджмента компании // Актуальные вопросы экономических наук. — 2017. — № 35. — С. 153 — 158 ↑

3. Воловская, Н.М. Экономика и социология труда [Текст]: учебное пособие / Н.М. Воловская. — М.: ИНФРА-М, 2018.- 204 с. ↑

4. Басовский, Л. Е. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности [Текст]: учебное пособие / Л. Е. Басовский, Е. Н. Басовская. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 366 с. ↑

5. Алексеев, С.В. Спортивный менеджмент. Регулирование организации и проведения физкультурных и спортивных мероприятий: Учебник. / С.В. Алексеев. — М.: ЮНИТИ, 2016. — 687 c. ↑

6. Богатко, А.Н. Система управления развитием предприятия (Текст(: учебное пособие / А.Н.Богатко. — М.: Финансы и статистика, 2017. -240 с. ↑

7. «Актион управление и финансы» Журнал «Коммерческий директор» – профессиональный журнал коммерсанта 2018 ↑

8. Алексеев, С.В. Спортивный менеджмент. Регулирование организации и проведения физкультурных и спортивных мероприятий. Учебник. / С.В. Алексеев. — М.: Советский спорт, 2017. — 687 c. ↑

9. Десслер, Гари. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / под ред. Р.И. Шленова. — М.: Издательство «БИНОМ», 2017. — 432 с. ↑

10. Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М.: Проспект, 2016. — 320 с. ↑

11. «Актион управление и финансы» Журнал «Коммерческий директор» – профессиональный журнал коммерсанта 2018 ↑

12. Ермасова, Н.Б. Риск-менеджмент организации: Учебно-практическое пособие / Н.Б. Ермасова. — М.: ИТК Дашков и К, 2018. — 380 c. ↑

13. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда [Текст]: учебник для вузов / Б.М. Генкин. – 3-е изд., доп. – М.: Издательство НОРМА, 2018. – 448 с. ↑

14. Гордеева, Е.С. Кадровый резерв как эффективная система [Текст] / Е.С.Гордеева // Справочник по управлению персоналом. — № 11. — 2018. — С. 55-56. ↑

15. Угрюмова Н.В., Блинов А.О. Теория организации и организационное поведение. — СПб.: Питер, 2015. — 288 с. ↑

16. Волгин, Н.А. Стимулирование производственного труда [Текст]: учебное пособие / Н.А. Волгин.- Брянск, 2017. — 264 с. ↑

17. Шапиро, В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. — М.: Омега-Л, 2017. — 960 c. ↑

18. Фрейдина, Е.В. Исследование систем управления: Учебное пособие по специальности „Менеджмент организации“ / Е.В. Фрейдина; Под ред. Ю.В. Гусев. — М.: Омега-Л, 2018. — 368 c. ↑

19. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом [Текст]: учебное пособие / В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2018. — 416 с. ↑

20. Травин, В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента [Текст]: учебное пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов- М.: 2017. — 288 с. ↑

21. Комлев М.Х. Система ключевых показателей эффективности как инструмент совершенствования менеджмента организации // Теория и практика общественного развития. — 2015. — № 20. — С. 107 — 109. ↑

22. Кандаш, М.Н. Рассчитывать численность работников надо по новому [Текст] / М.Н. Кандаш // Главбух. 2017 - №18.- С. 23-24 ↑

23. Липатов, В.С. Управление персоналом организации [Текст]: учебное пособие / В.С.Липатов. — М.: Люкс-арт, 2016. — 356 с. ↑

24. Московская, П.М. Возьмите управление персоналом в свои руки [Текст] / П.М. Московская // Управление персоналом. — №3. — 2017.- С.42-43. ↑

25. Назарова В.В., Бирюкова Д.С. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. — 2016. — № 3. — С. 393 — 414. ↑

26. Салимова, Т.А. Управление качеством: Учебник по специальности «Менеджмент организации» / Т.А. Салимова. — М.: Омега-Л, 2017. — 376 c. ↑

27. Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Веков Х.А. и др. Управление персоналом в системе государственной службы. С.45 ↑

28. Пилчер, Т. Бенчмаркинг как средство повышения конкурентоспособности компании [Текст] / Т.Пилчер // Европейское качество. Дайджест. – 2015. — № 1. — С.41-45. ↑

29. Зайцев, Н. Л. Экономика организации [Текст]: учебник для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. / Н. Л. Зайцев. – М.: Издательство «Экзамен», 2018. – 624 с. ↑

30. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст]: учебное пособие / под ред. П.В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 312 с. ↑

31. Виноградова, М.В. Основы дипломного проектирования: Учебно-методическое пособие для студентов специальности «Менеджмент организации» / М.В. Виноградова. — М.: Дашков и К, 2018. — 272 c. ↑