Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией

Содержание:

Введение

Содержание моей курсовой работы: ”Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией”.

На нынешний день в работе с кадрами настал новый период, кой характеризуется возрастанием интереса к личности работника, к розыскам новейших стимулов, что выдвигает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся в главном на экономических стимулах и соц гарантиях, нацеленных на сведение интересов работника с интересами организации.

Любое предприятие, направленное на успешное существование и развитие, планируют собственную работу не только на ближайшее грядущее, однако и на отдаленную перспективу. Главную роль в данных намерениях играет кадровая политика и кадровая стратегия.

Практика функционирования почти всех организаций свидетельствует о точной связи стратегических решений сообразно их управлению с системой управления персоналом. Потому планирование работы с персоналом дозволяет достигнуть установленных целей с минимальными расходами материальных и человеческих ресурсов .

Значение кадровой стратегии очень велико и определяется оно появлением новейших задач в управлении человеческими ресурсами, появляющихся пред российскими предприятиями в современных критериях всевозрастающей конкуренции меж товаропроизводителями и роста требований покупателей к качеству товаров и услуг.

Экономический упадок проявился не только в понижении размеров производств и подъеме количества бесприбыльных производственных компаний, однако и оттоке квалифицированных сотрудников в другие отрасли, переориентации как молодежи, этак образовательных учреждений на подготовку специалистов непроизводственных специальностей. В данной сформировавшейся ситуации производственные компании, выпускающих высокотехнологичную продукцию, не могут решать задачи управления человеческими ресурсами без стратегического планирования, без выработки соответствующих внешним и внутренним условиям кадровых стратегий.

Актуальность темы обусловлена тем, что в последнее время функция управления персоналом получает все большее значение, так как современные компании, активно действующие в изменяющейся среде, ориентированные на качество, а не на количество издаваемой продукции, все в большей степени находятся в зависимости от человеческого фактора. Потому преуспевающие фирмы вкладывают большой капитал в развитие трудовых ресурсов, рассматривая его не как потери, а как активы предприятия. Со временем основной капитал, вложенный в человека, растет, а не уменьшается, как основной капитал, вложенный в средства производства. Конкретно человеческий капитал, а не заводы, оснащение и производственные запасы гарантируют конкурентоспособность и экономический рост предприятия.

Целью работы считается исследование и утверждение кадрового стратегического плана.

К задачам данной работы относятся: обнаружение сути и смысла кадровой стратегии организации; обсуждение типов кадровой стратегии; определить этапы исследования кадровой стратегии.

Объектом изучения считается процесс исследования кадровой стратегии организации.

Предметом изучения считается кадровый стратегический план. Работа состоит из введения, 2-ух разделов, заключения и перечня литературных источников.

1 Понятие кадровой стратегии и ее виды

1.1 Понятие и сущность кадровой стратегии

Любое предприятие, направленное на успешное существование и развитие, задумывает собственную деятельность не только на ближний период времени, но и на перспективу. И основную роль в данном играет кадровая стратегия организации.

Таковым образом, в критериях рынка одной из важных многофункциональных стратегий предприятия считается кадровая стратегия.

Кадровая стратегия представляет собой специфичный набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Под кадровой стратегией полагается конкретное управлением организации приоритетное направление действий, которое предусматривает ее стратегические задачи и ресурсные возможности, нужные для достижения долговременных целей сообразно формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.

Под кадровой стратегией понимают систему способов и средств управления персоналом, используемую в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.

Осуществление кадровой стратегии выступает принципиальной стадией процесса стратегического управления. Целью процесса реализации стратегии считается обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Инструментами реализации кадровой стратегии считаются кадровое планирование, планы становления персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения.

Реализация кадровой стратегии - важная стадия процесса стратегического управления. Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, Стратегическое управление, в отличие от оперативного управления, призвано обеспечить выживание организации и достижение ее целей в долгосрочной перспективе. При этом основное внимание руководства должно быть сконцентрировано на внешнем окружении для быстрой и адекватной реакции на изменения в нем.Каждое предприятие, ориентированное на успешное существование и развитие, планирует свою деятельность не только на ближайший период времени, но и на перспективу. И главную роль в этом играет кадровая стратегия организации.

Таким образом, в условиях рынка одной из важнейших функциональных стратегий предприятия является кадровая стратегия.

Кадровая стратегия^[1] (стратегия управления персоналом) - это специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики

Кадровая стратегия – это определенное руководством организации приоритетное направление действий, которое учитывает ее стратегические задачи и ресурсные возможности, необходимые для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.

Под кадровой стратегией понимают систему методов и средств управления персоналом, применяемую в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.

Осуществление кадровой стратегии - принципиальная стадия процесса стратегического управления. Целью процесса реализации стратегии считается обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Инструментами реализации кадровой стратегии считаются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его изучения и карьерного продвижения, Стратегическое управление, в различие от оперативного управления, призвано обеспечить выживание организации и приобретение ее целей в долгосрочной перспективе. При данном основное внимание руководства должно быть сконцентрировано на наружном окружении для быстрой и адекватной реакции на изменения в нем.Любое предприятие, направленное на удачное существование и формирование, задумывает собственную деятельность не только на ближний период времени, но и на перспективу. И основную роль в данном играет кадровая стратегия организации.

Таковым образом, в условиях рынка одной из важных многофункциональных стратегий компании считается кадровая стратегия.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) - это специфичный комплект основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики

Кадровая стратегия – это определенное управлением организации приоритетное направленность деяний, которое предусматривает ее стратегические задачи и ресурсные возможности, нужные для достижения долговременных целей сообразно формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.

Под кадровой стратегией понимают систему способов и средств управления персоналом, используемую в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.

К главным чертам^[2] кадровой стратегии организации относится: а) ее долговременный характер (формирование психологических установок, системы управления персоналом, структуры персонала требует много времени); б) связь со стратегией предприятия в целом (при изменении стратегии компании необходимо корректировать и кадровую политику: изменить структуру и численность персонала, его квалификацию и навыки, методы и стиль управления).

Под управленческой стратегией понимается общая концепция того, как достигаются основные цели предприятия, находят решение проблемы, которые стоят пред ним, и распределяются нужные для данного ограниченные ресурсы Неважно какая стратегия должна быть внутренне целостной, совместимой со средой, сбалансированной по ресурсам, реальной, по мере рискованным и органично сочетать долговременные и краткосрочные цели предприятия.

На практике стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, нацеленных на реализацию миссии, целей и задач компании либо связанных с ее развитием, и подключает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, в которую входят миссия, общеорганизационные и специфические цели.

Другой элемент стратегии - ценности, либо ведущие принципы распределения ресурсов (в предоставленном случае - человеческих) их можно, к примеру, в первую очередность устремлять на заключение более принципиальных для компании проблем; выделять сообразно потребностям; предоставлять всем подразделениям поровну, ежели они близки по размерам и занимаются схожими видами деятельности.

1-ый подход в большей степени целесообразен в переломные и моменты деятельности предприятия, когда силы необходимо концентрировать на главных направлениях, 2-ой и 3-ий - в период спокойного развития.

Элементом стратегии считаются также правила воплощения управленческих деяний, в частности, работы с кадрами. Для исследования стратегии нужна общая работа многих людей, потому в больших западных фирмах для этой цели и нередко формируются специальные группы в 10-15 человек, которые состоят из руководителей главных подразделений и специалистов высочайшей квалификации, представителей коллектива, наружных консультантов их стараниями разрабатываются главные принципы стратегии, ее другие модели и сценарии событий.

Во многих случаях предприятия имеют не 1, а некоторое количество стратегий, которые характеризуют их активность в различных направленностях Главной стратегией, отражающий методы достижения миссии предприятия, считается генераторная стратегия, сообразно которой разрабатываются многофункциональные стратегии, отражающие пути достижения специфических целей компании, стоящих пред его отдельными многофункциональными подразделениями.

1.2 Типы кадровой стратегии организации

К выбору^[3] кадровой стратегии организации и ее направлений, основанных на различных ключевых элементах существует несколько подходов:

- жизненный цикл организации. Этак, на этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в разработке системы управления персоналом как таковой, в формировании корпоративных принципов. На стадии активного подъема кадровая стратегия ориентирована, в первую очередность, на привлечение нового персонала и оптимизацию организационной структуры; на шаге стабилизации она ориентирована на оценку эффективности деятельности системы управления персоналом; на стадии упадка - на диагностику кадрового потенциала, поддержку реорганизации, и разрешение конфликтов, обостряющихся в данный период становления организации;

- место управления персоналом в единой системе управления организацией. Это означает, будто при разном уровне централизации функций и распределения возможностей, кадровая стратегия станет носить различный характер: концентрироваться лишь на высших ступеньках управления либо в среднем звене; в организации будет создана служба управления персоналом, либо ее функции станут распределены меж разными подразделениями; будет ли выполняться целый объем функций или только некоторые и т. д.;

-система ценностей и характер топ-менеджмента. Стиль управления главного руководителя организации приводит к реализации соответствующей кадровой стратегии. Если в системе ценностей руководителя ценность сотрудников не присутствует либо лишь декларируется, это может привести к противоречивой кадровой стратегии;

-уровень кадровых технологий. В организации могут реализовываться традиционные либо устаревшие технологии работы с персоналом. К примеру, переаттестация и оценка деловых и личных качеств персонала имеет возможность проводиться сообразно формальным критериям, выдвижение в кадровый резерв - на базе субъективных мнений. Это никак не соответствует кадровой стратегии, нужной в критериях рыночной экономики, и существенно тормозит формированию бизнес-поведения сотрудников и самой организации.

Нужно подметить, что есть 2 вида^[4] кадровых стратегий. Во-первых, это самая стратегии организаций, основным продуктом деятельности каких считаются сами кадры. В данном случае кадровые стратегии имеют самостоятельное значение и считаются генеральными для организаций.

Во-вторых, это самая организации, в которых персонал считается одним из факторов их деятельности. В предоставленном случае кадровая стратегия относится к группе многофункциональных, то есть подчиненных задачи реализации основной стратегии, потому она находится в зависимости от последней, развивает и детализирует ее

В зависимости от масштабов, особенности деятельности, рынков, на каких работает предприятие, кадровая стратегия может выступать в 2-х формах - концентрированной и диверсифицированной

Этак, диверсифицированную стратегию надлежит использовать крупным предприятиям, исполняющих разные направленности деятельности, подразделения которых действуют в различных природных зонах, с различной демографической обстановкой, состоянием рынка труда, культурными традициями. При этом главной задачей предоставленной стратегии считается обеспечение независимого развития объектов на базе взаимной помощи и взаимопомощи.

В маленьких, узкоспециализированных предприятиях, функционирующих на одном рынке, которые имеют однородный состав персонала, целенаправленно использовать концентрированную кадровую стратегию.

Гуманизация управления, необходимость существования в системе управления организацией психологических факторов приводит к исследованию необычного подхода, основанного на системе взаимоотношений “работник - организация”. Так как управление персоналом - это в первую очередность создание и формирование системы внутриорганизационных взаимоотношений, то и кадровая стратегия должна базироваться на учете особенностей данных взаимоотношений и их развитии в подходящем для организации направлении.

Этот подход имеет возможность существовать с успехом применен в организациях любой сферы деятельности и формы собственности.

Выделяют 4 вида взаимодействия сотрудника и организации и надлежащие им варианты кадровой стратегии. Отношение сотрудников к организации проявляется в таковых свойствах, как деловая активность и индивидуальности организационного поведения, а отношение к персоналу руководителей всех уровней управления организации обретает близкое отражение в принципах кадровой политики.

Исходя из этих указателей, обнаружены следующие разновидности стратегий:

-потребительская. При предоставленной стратегии у организации и работника отсутствуют единые цели и ценности. При потребительской стратегии кадровая ситуация характеризуется кризисом: с одной стороны, высока текучесть кадров из-за неудовлетворенности сотрудников их работой; с другой стороны - сохраняется основной состав кадров преимущественно пенсионного и предпенсионного возраста. Приток квалифицированных кадров значительно снижен, и имеет место их скрытый отток, что отражается в показателях неполной занятости и в низких результатах труда.

К основным характеристикам персонала относятся: исполнительность;

минимальная инициативность в реализации новых процессов и технологий; имитация лояльности; предприимчивость и активность, направленные на достижение собственных целей.

В свою очередь, руководство организации придерживается принципа “люди разные нужны”. Ориентируясь на имеющийся потенциал сотрудников, организация стремится максимально использовать их на тех видах работ, которые не требуют активного внедрения инноваций; основой для мотивации трудовой деятельности являются социальные гарантии, предоставление льгот; вознаграждение связано с занимаемой должностью и другими формальными критериями.

Кадровая работа обеспечивается минимально необходимыми финансовыми, материальными и человеческими ресурсами, направленными на поддержание жизнедеятельности организации.

Основной функцией кадровой службы является учет кадров и контроль над исполнением должностных инструкций; планирование персонала носит стихийный характер; набор сотрудников производится по формальным критериям; планирование карьеры не осуществляется, кадровый резерв не готовится, ставка делается на привлечение руководителей со стороны.

При этой стратегии особенностью корпоративной культуры является отсутствие взаимной ответственности, а ее характерной чертой - имитация приверженности и направленность на внешние атрибуты: искусственное формирование имиджа, манипулирование этическими нормами и т. п.

Реализация этой стратегии приводит не к развитию, а к утрате организацией конкурентных преимуществ.

- партнерская. При партнерской стратегии кадровая ситуация характеризуется относительной нестабильностью: текучесть кадров объясняется резкими изменениями в стратегии развития организации и кадровой политике: с одной стороны, сотрудник перестает соответствовать возрастающим требованиям; с другой стороны, потенциал сотрудника больше, чем предлагаемая должность и содержание деятельности. Приток кадров высокой квалификации носит стихийный характер, скрытый отток минимизирован. Кадровый состав несбалансирован по отдельным показателям (возраст, квалификация).

Основными характеристиками персонала являются: активное участие в профессиональной деятельности, реализации новых услуг и технологий; нормативная и мотивированная лояльность; ответственность и организованность; направленность деловой активности на достижение целей саморазвития.

Принципы кадровой политики: избирательный и рациональный подход, проявляющийся в поддержке усилий наиболее приверженных и творческих сотрудников; развитие потенциала сотрудников, обеспечивающих реализацию инноваций. Вознаграждение адекватно вкладу в достижение целей деятельности организации.

Мотивация направлена на содержательные аспекты профессиональной деятельности, поощряется саморазвитие. Инвестиции осуществляются в программы развития отдельных, наиболее перспективных сотрудников. Финансируются в полном объеме основные кадровые программы (мотивационные, социальные и др.).

Основной функцией^[5] кадровой службы является мониторинг персонала, мотивационного и психологического климата в коллективе; адресное планирование персонала, отбор, оценка и продвижение персонала производится на основе уровня компетентности и стремления к саморазвитию в профессиональной деятельности с помощью объективных критериев; формирование кадрового резерва проводится избирательно - по отношению к отдельным должностям и сотрудникам.

При этой стратегии особенностью корпоративной культуры является персонифицированность, необходима направленность на внедрение инноваций и интенсивное развитие. Этичность является нормой делового взаимодействия.

Конкурентные преимущества связаны с повышением управляемости, появлением основы для реализации бизнес-проектов, увеличением численности квалифицированного персонала, его уверенностью в будущем, освоением передовых услуг и технологий.

-идентификационная стратегия. При идентификационной стратегии кадровая ситуация характеризуется стабильностью, текучесть персонала минимальная и связана с объективными факторами. Происходит упорядоченный приток квалифицированных кадров, осуществляется планомерное воспроизводство кадрового потенциала. Кадровый состав сбалансирован по всем показателям.

Основными характеристиками персонала являются: активная жизненная позиция; креативность; максимальная инициативность в создании и реализации новых процессов и технологий; лояльность на уровне убеждений, проявляющаяся в самоидентификации с организацией;

направленность деловой активности на достижение целей организации;

развитое чувство долга, высокая самооценка; эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности.

Принципы кадровой политики - уважение и доверие; в мотивации ведущее место занимает самомотивация сотрудников на достижение высоких результатов и успеха, вознаграждение индивидуализировано и адекватно сверхнормативной активности сотрудников.

Поощряются сотрудники, проявляющие высокий уровень приверженности. Инвестиции в развитие личностного и профессионального потенциала сотрудников становятся приоритетным направлением менеджмента.

Основной функцией кадровой службы является делегирование полномочий и ответственности, осуществляется долговременное планирование персонала, отбор сотрудников производится на основе их ценностных ориентаций и личностного потенциала, деловая оценка персонала проводится с целью развития профессионально важных качеств и на основе самооценки достижений. Реализуется система создания и осуществления индивидуальных планов профессионального развития и должностного продвижения, результатом которой является практика замещения должностей из состава кадрового резерва.

При этой стратегии особенность корпоративной культуры - ценности, а высшая из них - качество (персонала, менеджмента, услуг, среды). Выражена взаимная социальная ответственность, клиентоориентированная позиция как во взаимоотношениях с внешней средой, так и по отношению к персоналу. Ценностью во взаимоотношениях являются высокие этические стандарты.

Конкурентные преимущества этой стратегии: максимальная гибкость реагирования на условия окружающей среды; формирование рынка услуг и опережение потребительских запросов; рост привлекательности организации за счет обеспечения высокого качества всех составляющих деятельности; стабильность настоящего развития и гарантия будущего.

При данной для нас стратегии отношения строятся на базе совпадения целей и ценностей; двигающей мощью реализации потенциала работника считается формирование организации, и напротив - организация развивается, ежели увеличивает собственный потенциал каждый ее сотрудник.

Отрицательным вариантом стратегии могут существовать случаи, как скоро работники и организация не признают цели и ценности друг друга; у них присутствуют ситуативные интересы; формирование организации и работника проистекает самостоятельно. Особенностью варианта может быть деструктивный характер взаимоотношений, при котором работник либо организация умышленно подрывают репутацию друг друга.

Любой вариант стратегии рассматривается сообразно последующим индикаторам:

-характеристика персонала и кадровой ситуации;

-взгляды кадровой политики в отношении таковых направлений, как мотивация и вознаграждение, формирование персонала, бюджетирование кадровой работы;

-особенность технологии, использующейся в труде с кадрами;

-особенности корпоративной культуры.

Основным показателем эффективности стратегии являются конкурентные преимущества, которые получает организация в результате реализации выбранного варианта стратегии.

Таким образом, при различных вариантах кадровой стратегии по-разному выстраиваются все направления работы с персоналом. Ясно, что только идентификационная стратегия может обеспечить “прорыв” любой организации в освоении новых рынков и наращивании ее конкурентных преимуществ.

2 Разработка кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией

2.1 Разработка кадровой стратегии

Под разработкой^[6] кадровой стратегии понимается определение методик и путей управления человеческими ресурсами для достижения стратегических целей фирмы.

Отличительным чертами успешных менеджеров считается то, что, во-первых, они пробуют сформулировать стратегию, во-вторых, их стратегии базируются в управлении переменами и предупреждении изменений, в 3-их, им присуща выраженная готовность к коррективам.

В хорошо разработанной кадровой стратегии органично соединяются сегодняшнее и будущее компании. Оценивая и распределяя кадры, предприниматель вместе с тем решает задачу развития профессионального потенциала служащих в согласовании с возможностями развития организации.

Процесс исследования и реализации кадровой стратегии считается постоянным. Сие находит отражение в узкой взаимосвязи с решением стратегических задач компании как в короткосрочный и среднесрочный периоды, этак и в долгую перспективу.

Такого рода конкретизация кадровой стратегии реализуется в стратегическом плане, где держатся задачи и конкретные мероприятия по ее выполнению, сроки выполнения, ответственные лица сообразно каждой раздельно взятой задаче, объем ресурсов нужных к реализации (финансовых, информационных и др.).

Для исследования стратегии нужна совместная работа почти всех людей, потому в крупных западных фирмах для этой цели и зачастую создаются особые группы в 10-15 человек, которые состоят из руководителей главных подразделений и специалистов высочайшей квалификации, представителей коллектива, внешних консультантов их

стараниями разрабатываются главные принципы стратегии, ее альтернативные модели и сценарии событий.

Разрабатываемая стратегия обязана содействовать:

-усилению способностей предприятия противостоять конкурентам на рынке труда,

-максимально эффективно употреблять собственные сильные и слабые стороны во внешнем окружении;

-увеличению конкурентных преимуществ предприятия путем создания условий для действенного применения и становления трудового потенциала, формирования осведомленного и квалифицированного персонала;

-выявлению возможностей работников к инновационному, творческому развитию, для достижения не только целей компании, однако и собственных целей сотрудников.

2.2 Факторы кадровой стратегии

При исследованию кадровой стратегии организации нужно учесть 5 последующих причин: экономический; соц; общественно-политический; правовой; фактор внешней среды.

Любой из нареченных причин должен быть тщательно проанализирован и непременно отражен в итоговом документе.

Исследование осуществляется на основании глубочайшего постоянного анализа причин внутренней и наружной среды. Сообразно результатам данного анализа может быть представлена общая теория развития, как персонала, этак и компании в целом с согласовании с поставленными задачами.

Слабые и сильные стороны предприятия в сфере управления персоналом в той же мере, что возможности и опасности, характеризуют условия удачного его существования. Поэтому в рамках исследования кадровой стратеги, при анализе внутренней среды, необходимо найти слабые и сильные стороны отдельных направлений управления персоналом и системы управления предприятия в целом. Для этого используются такие применяемые в стратегическом менеджменте способы, как: метод SWOT, составление профиля среды, матриц угроз, возможностей и др.

При проведении анализа внутренней и наружной среды при помощи метода SWOT выявляются слабые и сильные стороны предприятия в сфере управления персоналом, а еще наличествующие у него возможности и опасности, каких надлежит избегать. Обнаружение слабых и сильных сторон, также отображает самооценку организации и дает возможность сопоставить себя с конкурентами на рынке труда.

Еще можно провести оценку сообразно функциям управления персоналом и отдельным показателям при помощи конкурентоспособного профиля предприятия. Оценка функций управления ведется экспертным способом, критика же отдельных показателей - способом сравнительного анализа.

Необходимыми причинами, которые обязаны предусматриваться при исследовании кадровой стратегии с учетом анализа наружной и внутренней среды предприятия, влияющими на их изменение, считаются сложившийся уровень:

-структуры управления коллективом (сообразно специальности, квалификации, категориям, возрасту и т.д.);

-оптимизации численного состава персонала, при учете его динамики;

-эффективности издержек на персонал, которые включают оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и др.;

-становления персонала (служебное продвижение, приспособление, воспитание);

-мер общественной охраны, общественного страхования, гарантий, общественно-культурного обеспечения, бытового обеспечения, соц компенсаций и др.;

-системы управления коллективом;

-развития организационной культуры (традиций, норм, правил поведения и т.п.).

2.3 Реализация кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией

Применение стратегического^[7] управления персоналом в организации дает громадный огромный, так как допускает получить синергический эффект. В различие от оперативного управления стратегическое управление, специализировано для обеспечения выживания организации и достижения ее целей в долгосрочной перспективе. При данном основное внимание руководства должно быть направлено на внешнем окружении для стремительной и соответственной реакции на изменения в нем.

Стратегическое управление представляет собой управление, связанное с постановкой целей и задач организации, ориентируеющее ее деятельность на требования покупателей, эластично реагирующее и производящие значимые изменения в организации, соответствующие вызову со стороны окружения и дозволяющие достигать конкурентных превосходств, что дает организации возможность выживать в долгосрочной перспективе и достигать собственных целей.

Таковым образом, стратегические цели - это цели, которые дозволяют воплотить цель организации, и которые ориентированы на улучшение ее конкурентных позиций на рынке.

Объектами стратегического управления считаются организации, стратегические хозяйственные подразделения и многофункциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления считаются:

-проблемы, которые напрямик соединены с генеральными целями организации.

-проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент нужен для достижения целей, однако в настоящее время отсутствует либо имеется в недостаточном объеме.

-трудности, которые соединены с наружными факторами, и являющиеся неконтролируемыми.

Часто, трудности стратегического управления появляются в результате деяния многочисленных наружных факторов. Для данного, чтоб не ошибиться в выборе стратегии, очень принципиально найти, какие причины оказывают воздействие на будущее организации.

Задача компании, цели и подобранная стратегия в единой трудности характеризуют направленность движения организации и составляют стратегический план.

Перевод стратегических установок становления организации в определенные задачи охарактеризовывает этап определения целей, т.е. переход от единой формулировки миссии к постановке стратегических целей и задач, нужных для их достижения.

Потом идет исследование стратегии, т.е. обобщающей модели деяний, нужных для достижения установленных целей, путем координации и распределения ресурсов организации.

Управленческая деятельность сообразно претворению избранной стратегии, контролированию над ее исполнением представляет собой этап реализации стратегии.

Оценка итогов деятельности приводит к внесению изменений в стратегический план или методы его реализации в взаимосвязи с появлением новых обстоятельств. Коррективы вносятся как в миссию, цели, стратегию, этак и в ее реализацию. Это значит, будто стратегическое управление - это постоянный процесс, кой позволяет прослеживать модифицирование обстановки как внутри организации, этак и за пределами ее.

Следует отметить, что стратегический план организации представляет собой совокупность стратегий разного уровня: корпоративную, деловую, функциональную, операционную.

Корпоративная стратегия представляет собой стратегию деятельности компании в целом по всем сферам ее деятельности.

Деловая стратегия - это стратегия компании в отношении каждого вида ее деятельности.

Функциональная стратегия - это стратегия по каждому функциональному направлению определенного вида деятельности.

Стратегия управления персоналом является функциональной стратегией.

Стратегическое управление делится на стратегическое планирование, т.е. периодическую, запланированную реакцию фирмы на изменения внутри фирмы и в окружающей среде (управление на основе предвидения изменений) и на управление на основе гибких экстренных решений, которое применяется в тех ситуациях, когда управленческие решения необходимо принимать срочно и ожидание нового периода планирования невозможно.

Управление на основе предвидения изменений может быть двух видов:

-стратегическое планирование;

-управление посредством выбора стратегических позиций.

Стратегическое управление на основе гибких экстренных решений подразделяется на следующие виды управления:

-управление путем ранжирования стратегических задач;

-управление в условии слабых сигналов;

-управление в условиях стратегических неожиданностей.

Управление стратегическими задачами (стратегическое управление на основе гибких экстренных решений) состоит в том, чтобы заполнить пробел в регулярно осуществляемом планировании, а не в том, чтобы подменить собой это планирование.

Задача этих 2-х систем состоит во взаимном дополнении друг друга: периодическое планирование предназначено для того, чтобы определять новые направления деятельности предприятия и обеспечивать согласованность действий различных подразделений.

Управление стратегическими задачами предопределено для случаев отклонений от этих направлений, которые могут возникнуть в результате появления новых возможностей и влияния сильных (слабых) сторон деятельности фирмы.

Выбор того или иного вида управления зависит от уровня нестабильности внешней среды, т.е. от количества времени, отведенного фирме для принятия решения. Каждый вид управления применяется при конкретном уровне нестабильности.

В современных условиях уровень нестабильности очень высок, он зависит от отрасли, в которой хозяйствует компания, от экономических и политических факторов, влияющих на бизнес.

В сущности, выбор метода стратегического управления выполняется в зависимости от уровня нестабильности. Все развитие стратегического управления шло по пути усложнения методов управления, которые должны были учитывать происходящие изменения и все более высокий уровень нестабильности, который требовал более эффективного управления. Таким образом, каждый вид стратегического управления целесообразно применять при определенном значении уровня нестабильности, который существует вокруг данной компании.

В истинное время функция управления персоналом на российских предприятиях постепенно начинает переходить на новый высококачественный уровень целостной самостоятельной упорядоченной системы, которая содействует достижению долговременных целей организации. Необходимыми составляющими предоставленной системы становятся такие элементы, как: кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое планирование.

Кадровая политика определяет, какой производственный коллектив необходим организации и как должна быть организована работа с ним, чтоб предприятие могло удачно реализовать собственные стратегические цели.

Кадровая стратегия, в собственную очередность, описывает способы, при поддержке каких организация имеет возможность заполучить нужный персонал.

Кадровое планирование^[8] дает собой процесс исследования комплекса мероприятий, с поддержкою которых может существовать реализована кадровая политика, теми способами, которые определены в кадровой стратегии. С точки зрения длительности периода, на кой разрабатываются программы по работе с персоналом, кадровое планирование можно разделить на: долгосрочное (стратегическое), среднесрочное (тактическое) и короткосрочное (оперативное).

Отсюда, кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое планирование считаются отображением миссии, стратегии и планирования компании в плоскости человеческих ресурсов.

Стратегическая направленность. Кадровая политика должна учитывать не лишь краткосрочные результаты, однако и результаты, к коим приведут те или иные и решения, принимаемые на ее базе, в долгосрочной перспективе. Очень часто решения в отношении персонала, дающие стремительный итог, имеют разрушительные результаты по истечению наиболее долгого периода времени, потому нужно согласовывать сиюминутные потребности управления персоналом с долгосрочными перспективами. К примеру, политика “жесткого управления”, построенная на ограничениях и санкциях, гарантирует воплощение работниками трудовой дисциплины, однако в результате приводит к селекции на предприятии исполнительных и дисциплинированных посредственностей, согласных с запретами и санкциями, что, в конечном счете, понижает эффективность деятельности компании.

Комплексность. Кадровая политика должна совмещаться с иными стратегиями компании таковым образом, чтоб их взаимодействие содействовало достижению нужного итога хозяйственной деятельности.

Системность. Руководители нередко забывают о том, будто управление персоналом требует системного подхода. Дело все в том, что изменение любого элемента системы управления персоналом, требует изменений и во всех остальных элементах управления кадровым ресурсом.

Последовательность. Принципы и способы работы с кадровым ресурсом компании, описанные в кадровой политике, во 1-ых, не должны противоречить друг другу; во 2-х, им нужно строго следовать в практической деятельности; в 3-их, необходимо блюсти конкретную последовательность их внедрения, обеспечивающую прогнозируемый итог.

Экономическая обоснованность. Задача, которую решает система управления персоналом - использовать потенциал как каждого раздельно взятого работника, так и потенциал всего коллектива компании максимально эффективно, то есть воплотить цели бизнеса с оптимальным соотношением полученного результата к вложенным в сотрудников ресурса. Для эффективного производственного процесса нужен баланс качества трудового ресурса и его стоимости. Применять ресурс наиболее высокого качества, соответственно имеющий большую стоимость, также малорационально, как и дешевый ресурс, дающий наиболее низкий итог.

При разработке кадровой политики предприятие обязано определить, какого качества и по какой цене кадровый ресурс ей нужен.

Законность. Некие руководители (в основном частных предприятий) считают, что трудовое законодательство на их предприятие никак не распространяется, и они могут поступать с работниками этак, как им вздумается. И они чувствуют в данном отношении себя довольно свободно до тех времен, покуда какой-нибудь принципиальный сотрудник не решит защитить собственные интересы и не инициирует инспекцию исполнения предприятием трудового законодательства контролирующими органами. Степень соблюдения нанимателем трудового законодательства в предстоящем зависит от соотношения величины штрафа и выгод, которые приобретает собственник от несоблюдения норм закона.

Но, руководители должны еще учесть и тот факт, что работа компании вне рамок правового поля ухудшает их имидж нанимателя на рынке труда, а означает понижает шансы нанять и удержать профессионалов, щепетильно имеющих отношение к собственным правам.

Кадровая политика, в первую очередность должна быть нацелена на приобретение производственных целей предприятия, а ее законность должна быть всего лишь формой, обеспечивающей безопасность организации.

Гибкость. Так как гибкость и способность к изменениям представляют сейчас ключевые характеристики бизнеса, а главным припятствием считаются люди - кадровый ресурс предприятия, одним из важнейших требований, предъявляемых к кадровой политике, считается ее вероятность содействовать скорому введению инноваций, обеспечивающих соотношение организации условиям наружной среды. Потому исследование и введение кадровой политики - это эволюционный процесс. Кадровая политика может дорабатываться сообразно мере реализации в ответ на новейшие запросы непрерывно изменяющейся наружной среды.

Однако, чтоб работники ощущали себя безопасно в состоянии постоянных перемен, та часть кадровой политики, коия затрагивает главные интересы работников (к примеру, политика занятости, оплаты труда), а также относится к организационной культуре компании должна быть прогнозируемой и устойчивой.

Научная аргументированность. При разработке кадровой политики компании, нужно учесть не только профессиональный опыт ее разработчиков, однако и итоги современных исследований в данной сфере.

При разработке кадровой политики нужно учесть как наружные, этак и внутренние причины, оказывающие воздействие на деятельность компании (их фактическое состояние, а еще прогноз их изменения).

К наружным причинам можно отнести:

Степень устойчивости финансовых, политических факторов и законов, создающих условия деятельности организации. К примеру, на вариант надобности сокращать собственную деятельность, предприятие может предугадать последующие варианты уменьшения штата: прекращать найм новых работников и уменьшать количество за счет естественного выбытия и текучести персонала; переводить имеющихся сотрудников на другие работы, в другие структурные подразделения, на сокращенные формы занятости; направлять часть работников на длительную переподготовку и т.д.;

Возможные колебания и изменения спроса на товары либо услуги предприятия, усиление конкуренции на рынке. К примеру, ежели намечается усиление конкуренции на рынке, на котором работает предприятие, кадровая политика обязана предугадать повышение уровня компетенций собственного персонала (знаний, навыков, умений решать установленный круг задач, исполнять конкретную деятельность). Организация может реализовать это за счет увеличения требований к отбору сотрудников, внедрение систематичной оценки эффективности деятельности и потенциала работников, проведения постоянного обучения и развития своих сотрудников. Не считая этого, предприятие обязано обдумывать методы удержания и привлечения обученных тружеников, или же выстроить систему внутренней подготовки профессионалов;

Конъюнктура рынка труда. К примеру, при недостатке нужных предприятию специалистов, организация обязана кропотливо продумать стратегию “выращивания” работников нужной ей квалификации либо создать стратегию “переманивания” экспертов у остальных работодателей с программами их удержания;

Степень влияния профсоюзов на деятельность компаний;

Требования трудового законодательства, а еще законодательства о занятости и социальной защите населения, степень “жесткости” санкций в данной области;

Менталитет наемных работников такого региона, в котором работает предприятие (к примеру, их отношение к труду, рабочему времени, имуществу нанимателя и т.д.). К примеру, если посреди рабочих, живущих на территории местонахождения организации, распространена проблема алкоголизма, влекущая за собой прогулы и брак, предприятие может предусмотреть найм трудящихся из остальных регионов, предоставляя им и их семьям служебное жилье и необходимую социальную инфраструктуру, либо построив работу рабочих из других регионов вахтовым методом.

К внутренним факторам^[9] можно отнести:

Стратегия развития предприятия. К примеру, предприятие задумывает расширять производство, в данном случае оно обязано решить, при каком объеме расширения производства новые участки работ распределять среди прежних сотрудников с предоставлением им дополнительной оплаты, а при каком объеме расширения производства необходимо набирать

доп. персонал;

Особенность деятельности предприятия, применяемые технологии, организационную и функциональную структуру, форму управления.

Финансовое состояние компании, его денежные возможности, определенный на персонал уровень издержек. К примеру, на случай ухудшения финансового положения, предприятие может предугадать сохранение уровня заработных плат работников за счет увеличения степени зависимости их вознаграждения от результатов деятельности, а также премирования сообразно тем критериям, которые необходимы предприятию на данном этапе. Не считая данного, организация может уместно снижать издержки на персонал за счет реализации последующих стратегий:

- стратегии минимизации издержек на содержание рабочих мест;

-стратегии улучшения организационной структуры и системы должностных обязанностей. При помощи способа оценки должностей можно обнаружить: дублирование функций работниками, нерациональное внедрение рабочего времени, ненужные виды работ; а потом оптимизировать многофункциональную структуру, что несомненно поможет разумнее использовать фонд оплаты и повысить эффективность производственной деятельности.

- стратегии изменения политики компенсаций и льгот в согласовании с задачами организации.

- стратегии изменения подхода к найму персонала (к примеру, за счет перераспределения кадрового состава в пользу специалистов наиболее высокого уровня, предприятие приобретает качественное преимущество за счет увеличения эффективности его деятельности).

Количественные и высококачественные характеристики рабочих мест. К примеру, наличие таких характеристик, дел как: а)высокая ступень необходимых физических и психических усилий; б)вредные и небезопасные условия труда; в) отдаленное территориально размещение рабочих мест; г) продолжительная рабочая смена; д) работа в ночное время; е) низкая степень свободы при решении задач и т.д. требует создание особых программ сообразно привлечению и удержанию сотрудников в организации.

Кадровый потенциал компании (количественные и качественные характеристики персонала, половозрастную структуру трудового коллектива). К примеру, если 70% коллектива предприятия - работники возрастной категории от 50 лет и старше, и у организации сформирована основа постоянных заказчиков, - то в наиблежайшие годы целенаправлено привлечь в коллектив молодых сотрудников, которые обладают иными личностными характеристиками и квалификацией, для того, чтоб обеспечить приток новых идей и воспроизводство кадров. Или, ежели в наиближайшие годы предприятие не задумывает расширять собственную деятельность, а руководящие должности на нем занимают работники, принадлежащие к возрастной группе от 30 по 44 лет, то для амбициозных работников нужно продумать альтернативы карьерного роста (к примеру, вероятность горизонтальной ротации и руководства проектами);

Особенности корпоративной культуры организации. К примеру, в коллективе, в котором “трудоголизм” считается нормой и правилом хорошего тона, сотрудники, для которых семья считается первоочередной ценностью, будут плохо “приживаться”;

Форму собственности организации, так как главное предназначение кадровой политики государственных и частных предприятий существенно отличается. К примеру, для государственных организаций важно распределить работу меж наиболее пригодными для ее выполнения работниками в нужное время; а еще обеспечить компромисс меж экономическими и соц. целями предприятия. Для предприятий частной формы собственности принципиально сформировать такой производственный коллектив, который станет содействовать достижению организационных целей; развить и поддерживать эту корпоративную культуру, коия будет этому содействовать; а еще соразмерить текущие и грядущие необходимостей организации.

Личностные характеристики и интересы собственников: их ценности, убеждения и установки по поводу персонала, ожидания в отношении организации, предпочитаемый стиль управления и др. Например, для предприятий с жестким стилем управления и предприятий, основывающих свое управление на гуманистическом подходе, требуется различный состав персонала по его профессиональным характеристикам, личностным качествам и установкам.

Кроме этого, для того, чтобы расставить приоритеты в кадровой политике и эффективно распределить ограниченные ресурсы предприятия (например, материальные ресурсы, рабочее время сотрудников отдела по работе с персоналом т.д.), нужно сгруппировать работников по категориям, на основании которых предприятие может распределять свои ресурсы с наибольшей отдачей.

На большинстве предприятий персонал является пусть и ведущим, но лишь одним из факторов производства, а кадровая стратегия, реализуемая на них, относится к разряду функциональных и зависит от стратегии предприятия. Стратегии функционирования организации связана с поведением организации на рынке.

Если предприятие не может удовлетворить свою потребность в работниках за счет рынка труда (например, готовые специалисты необходимого профиля стоят слишком дорого), то кадровая стратегия должна предусматривать возможность постоянного внутреннего обучения и развитие сотрудников до уровня квалификации, необходимого предприятию в настоящий момент времени и в перспективе.

Некоторые предприятия, применяющие стратегию минимизации^[10] издержек, снижают свои расходы на персонал за счет экономии фонда заработной платы и урезания объема предоставляемых работникам дополнительных льгот, что предполагает наличие высокого уровня текучести. Организации определяют свой “оптимальный уровень текучести”, при котором выгоды от экономии на персонале существеннее выше издержек текучести. К издержкам текучести можно отнести: расходы на поиск, ввод в должность и адаптацию новых сотрудников; затраты на увеличение объема документов по оформлению приема и увольнений, недополучение прибыли вследствие низкой производительности труда новых и увольняющихся работников; потери от болезней и прогулов нелояльных сотрудников и т.д.

Стратегия повышения качества: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками, оказание услуг VIP-класса. Более высокие цены на такую продукцию (услуги) могут компенсировать значительные инвестиции в работников.

Если стратегия предприятия опирается на качество продукции и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем рынке труда, то приоритетными направлениями кадровой стратегии могут быть:

- подбор квалифицированных работников (особое внимание уделяется совершенствованию тактик поиска и оценки кандидатов);

- разработка и внедрение программ по мотивации, ориентированных на обеспечение вовлеченности работников в деятельность предприятия и обеспечения баланса между целями организации и целями работников;

- создание и внедрение системы вознаграждения, направленной на стимулирования качества. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть: выбор адекватных данной ситуации форм и критериев премирования;

- измерение эффективности деятельности работников в краткосрочном и среднесрочном периодах как на основе индивидуальных, так и групповых критериев оценки;

- предоставление гарантий занятости. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть: с какими категориями работников заключать трудовые договора, а с какими – контракты и на какой срок;

- создание системы обучения и развития сотрудников, занятых в организации. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть выбор между вводом штатных единиц внутренних тренеров или создания собственного учебного центра и использовании услуг внешних обучающих организаций.

Стратегия фокусирования (ориентация предприятия на определенные рыночные ниши), например, сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор организацией данной стратегии практически не налагает значительных требований к работе с кадровым ресурсом.

Отдельно можно выделить и инновационную стратегию деятельности предприятия, в основе которой лежит ориентация предприятия на постоянные нововведения, систематическое обновление продукции (услуг). Производство новой продукции, отвечающей потребностям рынка, позволяет предприятию получить конкурентное преимущество (например, за счет более привлекательной цены и (или) ее качественных характеристик, а также за счет быстрого реагирования на запросы заказчиков). Гибкость производства обеспечивается за счет наличия у предприятия резервных ресурсов, включая и трудовые. Окупить затраты, связанные с содержанием резервов, предприятие может за счет быстрой перестройки производства, выпуска новой продукции параллельно с основной, а также за счет более высоких цен на новую продукцию.

Дополнительные человеческие ресурсы могут резервироваться на предприятии за счет использования гибкой занятости, за счет создания базы потенциальных работников, а также за счет откладывания во времени замены устаревшего оборудования новым, обеспечивающим более высокую производительность труда. Создание запаса кадров за счет излишней численности работников по отношению к текущей потребности производства экономически не оправдано.

Переориентация производства на выпуск новой продукции может по-разному отражаться на профессионально-квалификационной структуре персонала. Чем больше конструктивно-технологических различий в старой и новой продукции, тем выше расхождения между имеющейся и требуемой структурой рабочих. Эти различия могут быть столь значительными, что иногда требуется практически полная замена кадров. В этом случае кадровая стратегия должна предусмотреть программы по сокращению старых работников и массовому привлечению новых, соответствующих новым потребностям производства. При незначительных различиях старой и новой продукции можно обойтись переподготовкой имеющегося персонала. Чем шире базовая профессиональная подготовка работников, тем больше возможностей использовать их трудовой потенциал на предприятии.

Таким образом, гибкость производства при обновлении ассортимента выпускаемой продукции и других нововведениях в значительной степени зависит от формирования на предприятии достаточно эластичного в использовании персонала. Это достигается за счет профессионального обучения и переобучения работников, а также развития у сотрудников способности эффективно адаптироваться к постоянным изменениям и умения развиваться.

При разработке формировании штата, организация должна учитывать необходимость наличия у работников готовности приспосабливаться к новым условиям, желание постоянно развиваться и способность гибко меняться в соответствии с новыми условиями. Кадровая стратегия также должна продумывать соответственную систему морального и материального стимулирования, побуждающую персонал полностью реализовывать свой потенциал и внедрять нововведения (например, привлекать работников к участию в разработке инноваций, премировать их за внесение рацпредложений, идей по усовершенствованию продукции (услуг) и т.д.).

Кроме этого, можно также рассматривать зависимость между стратегией развития бизнеса и кадровой стратегией. Выделяет следующие типы стратегии развития организации: предпринимательская стратегия, стратегия динамического роста, стратегия прибыльности, стратегия круговорота, комбинированная стратегия.

Предпринимательская стратегия построена скорее на осуществлении конкретных сделок, удовлетворении всех требований заказчика и оказывается успешной в основном на фоне недостаточно развитой конкуренции в данном секторе, ее цель - закрепиться на рынке. На данном этапе развития предприятия обычно еще нет четкого распределения функций и ответственности, работникам поручают разносторонние задачи, зачастую из разных функциональных областей. Контроля за их деятельностью в данной ситуации обычно не требуется, так как сотрудники увлечены, работают как единая команда, ориентированы на достижение поставленных целей.

Заключение

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Человек всегда являет собой ключевой и самый ценный ресурс, а в последние десятилетия, особенно в развитых в рыночном отношении странах наметилась четкая тенденция ещё большего увеличения этой ценности.

Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и ее стратегические преимущества. Конкурентоспособное предприятие стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, при этом создавая все условия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала.

На сегодняшний момент времени в нашей стране значение кадров как фактора обновления производства и место кадровой стратегии в общей экономической стратегии предприятий далеко не всегда в полной мере осознаются руководителями предприятий.

Рассмотрев ряд вопросов, связанных с типами кадровых стратегий предприятия, можно сделать вывод о том, что на сегодняшний день первоочередной задачей бизнеса является приведения к единому знаменателю целей организации и целей ее сотрудников.

Отсюда следует необходимость согласования стратегии организации в целом и кадровой стратегии предприятия.

Стратегия представляет собой основное направление, характер движения, путь, следуя которым организация сможет достичь поставленных целей. Стратегия должна не просто иметь теоретическое значение, но также активно реализовываться на практике.

Решение данной задачи является первоочередной для менеджеров организаций.

Список использованных источников

1 Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. СПб., 2012. С. 218.

2 Андропова Н.Л. Кадровый менеджмент. / Под ред. Н.Л. Андропова – М.: Академия, 2010. – 60с.

3 Бирюзова О.С. Секреты эффективного планирования работы./ Под ред. О.С. Бирюзова – СПб.: Питер, 2011. – 56 с.

4 Бояцис Р.А. Компетентный менеджер. / Под ред. Р.А. Бояцис – М.: Гиппо, 2010. – 352 с.

5 В.Р. Веснин “Управление персоналом” / В.Р. Веснин. М.: 2010. С. 364

6 Володина Н.В. Оценка персонала. [Текст] / Под ред. Н.В. Володина – М.: Речь, 2010. – 70 с.

7 Грибов В.Д. Менеджмент. М., 2007

8 Г. Минцбер «Школа стратегий» / Г. Минцбер. СПб., 2012. С. 406

9Лесков С. “Мозговой штурм” / Лесков С., М.: 2011. С. 636

10 Орлов А.Б. “Практики менеджмента” / Орлов А.Б. Питер: 2012. С.124

11Пустынникова Е.В. Основы менеджмента, 2008

Приложение 1

Уровни разработки стратегий

Уровни стратегического управления	Стратегии институционального уровня
Планетарный	Стратегии развития
Транснациональный корпоративный /ТНК/	Транснациональные маждународные
Государственный	Государственная
Корпоративный	Корпоративная

1. В.Р. Веснин “Управление персоналом” / В.Р. Веснин. М.: 2010. С. 364 ↑

2. Грибов В.Д. Менеджмент. М., 2007 ↑

3. Г. Минцбер «Школа стратегий» / Г. Минцбер. СПб., 2012. С. 406 ↑

4. Андропова Н.Л. Кадровый менеджмент. / Под ред. Н.Л. Андропова – М.: Академия, 2010. – 60с. ↑

5. 11Пустынникова Е.В. Основы менеджмента, 2008 ↑

6. Андропова Н.Л. Кадровый менеджмент. / Под ред. Н.Л. Андропова – М.: Академия, 2010. – 60с. ↑

7. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. СПб., 2012. С. 218. ↑

8. ↑

9. Бирюзова О.С. Секреты эффективного планирования работы./ Под ред. О.С. Бирюзова – СПб.: Питер, 2011. – 56 с. ↑

10. Орлов А.Б. “Практики менеджмента” / Орлов А.Б. Питер: 2012. С.124 ↑