Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Современные теории мотивации и возможности их использования в разработке системы управления персоналом на примере ОАО «Нива» Белоглинского района Краснодарского края

Содержание:

Введение

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы. Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников современные компании используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, на сегодняшний день модель мотивационного поощрения требует доработки. Быстро меняющийся мир требует адекватной оценки потребностей людей. Это касается всех сфер бизнеса, а значит политика предприятия должна быть направлена на постоянное изучение потребностей работников. Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда.

По мнению В. Верхоглазенко Верхоглазенко, В. Система мотивации персонала / В. Верхоглазенко // Консультант директора. - 2002. - № 2. - С. 23-34., система мотивации - система методов, средств и организационных решений, направленных на достижение требуемого уровня и качества мотивации персонала в интересах достижения целей и выполнения миссии организации.

Как отмечают О.Л. Вишняков и В.П. Грачев Вишняков, О.Л. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей / О.Л. Вишняков, В.П. Грачев // Управление персоналом. - 2003. - № 12. - С. 52-54., система мотивации - процесс воздействия на человека совокупности внутренних и внешних факторов, побуждающих его к деятельности, определяющих границы и формы этой деятельности, задающих цели, на достижение которых эта деятельность должна быть направлена.

По мнению Н.Ю. Папоновой Папонова, Н.Е. Какой может и должна быть мотивация работников / Н.Е. Папонова // Кадры предприятия [Электронный ресурс]. - 2005. - № 11. - URL: httр://www.iррnоu.ru/ аrtiсlе.рhр?idаrtiсlе=001842 (дата обращения: 28.01.2013)., следует выделить следующие системы мотивации персонала:

- прямая материальная мотивация (система оплаты труда);

- косвенная материальная мотивация (система бенефитов или так называемых дополнительных опций, позволяющих сотрудникам фирмы пользоваться различными благами и льготами);

- нематериальная мотивация.

В современной России наиболее эффективным методом материальной мотивации является повышение оплаты труда. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать его нежелание выполнять свои служебные обязанности Коваленко, М. Международные и российские тенденции вознаграждения / М. Коваленко // Мотивация и оплата труда. - 2012. - № 10. - С. 40..

Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет.

Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг Добролюбов, Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала / Е.А. Добролюбов // Банковские технологии. - 2010. - № 3. - с. 41-44..

В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Шендрик, И. Демотивация: как действовать в различных ситуациях, чтобы вернуть сотрудникам интерес к работе / И. Шендрик // Кадровое дело. - 2012. - № 10. - С. 84-87.. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Система косвенной материальной мотивации - это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Компенсационный пакет (соцпакет) - это бенефиты (материальные и нематериальные), предоставляемые сотруднику компании в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.п. Шестакова, Е.В. Социальные льготы для сотрудников / Е.В. Шестакова // Кадры предприятия. - 2012. - № 9. - С. 45-47.

Современный компенсационный пакет, как отмечают О.Л. Вишняков и В.П. Грачев Вишняков, О.Л. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей / О.Л. Вишняков, В.П. Грачев // Управление персоналом. - 2003. - № 12. - С. 52-54., имеет несколько разновидностей:

1. Компенсационный пакет для всех сотрудников, предлагаемый при поступлении на работу, состоит из: оплаты единого проездного билета (ежемесячно); льготного (бесплатного) питания; пользования спорткомплексом (на условиях аренды или покупки абонементов); поздравлений с персональным днем рождения, календарными праздниками, Днем рождения компании; подарков детям на Новый год, 1 сентября; предоставления трех дней отпуска без предъявления больничного листа за счет компании; скидок на театральные билеты; использования карты Клуба друзей компании; организации коллективных поездок на отдых сотрудников, их детей (групповая скидка); оплаты обучения сотрудников; возможности проведения практики и стажировок детей сотрудников в компании.

2. В компенсационный пакет для всех сотрудников, зависящий от стажа работы в компании, входят: выплата материальной помощи (при бракосочетании, рождении ребенка, на похороны близкого родственника); предоставление беспроцентной ссуды сотрудникам (на покупку квартиры, машины); оплата путевок; выплата премии при отсутствии больничных листов, учебных отпусков и отпусков за свой счет в течение года; добровольное медицинское страхование (для сотрудников и членов их семей); негосударственный пенсионный фонд, выплачиваемый сотруднику при увольнении.

3. Компенсационный пакет (в зависимости от категории сотрудников) включает: использование сотовых телефонов за счет компании; оплата бензина при использовании личного транспорта в служебных целях; оплата фирменной одежды, обуви, аксессуаров для сотрудников компании; организация поездок на отдых; представительские расходы для руководителей высшего звена (без отчетов) Добрякова, А. Мотивационный менеджмент в новых экономических условиях / А. Добрякова // Мотивация и оплата труда. - 2010. - № 2. - С. 40..

Традиционные методы косвенного материального стимулирования выражаются в моральных стимулах: получение орденов и медалей за отличную работу, путевок в санатории, квартиры в порядке очереди. Инновационные методы также выражаются в получении работником какой-либо выгоды - материальной или моральной Жданкин, Н. Мотивация персонала как ключевой показатель эффективности компании / Н. Жданкин // Мотивация и оплата труда. - 2010. - № 4. - С. 34..

Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело. Однако помимо формального подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников Шпак, Н. Седьмая мотивация / Н. Шпак // Менеджмент сегодня. - 2009. - № 6. - С. 39..

Традиционные методы нематериального стимулирования: обеспечение карьерного роста, гибкий график работы, упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте, предоставление места для парковки автомобиля, устная или письменная благодарность за эффективную работу, выпуск внутрифирменной газеты с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников Богданов, Ю. Н. Мотивация персонала / Ю.Н. Богданов, Ю.В. Зорин, Д.А. Шмонин, В.Т. Ярыгин // Методы менеджмента качества. - 2011. - № 11. - С. 14-19..

Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться по отношению к любому члену производственного коллектива, кем бы он ни был и какое бы место не занимал в общей иерархии организации.

К так называемой «общей мотивации» относятся: проведение совместных корпоративных мероприятий и возможность повысить квалификацию или пройти курс обучения за счет фирмы Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина // Управление персоналом. - 2010. - № 1. - С. 50-52..

К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семей сотрудников. Существует и такое понятие, как tеаm-building (командообразование) - сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях Челомова, Н. Нематериальная мотивация труда. Так ли нематериальна? / Н. Челомова // Управление человеческим потенциалом. - 2012. - № 3. - С. 15.

Целью курсовой работы является изучение темы «Роль мотивации в поведении в организации».

Для достижения этой цели необходимо рассмотреть следующие задачи:

- значение, содержание и задачи мотивации трудовой деятельности;

- современные теории мотивации и возможности их использования в разработке системы управления персоналом;

- традиционные методы мотивации;

- нетрадиционные методы мотивации;

- рассмотреть механизм мотивации персонала предприятия (организации).

Объект исследования – персонал. Предмет - система мотивации и стимулирования персонала. Разработать методику необходимую предприятию (организации), чтобы разработать эффективный мотивационный механизм.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. / В. Верхоглазенко / Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2002.

2. О.Л. Вишняков, В.П. Грачев // Управление персоналом. – 2003

3. Н.Е. Папонова // Кадры предприятия [Электронный ресурс]. – 2005

4. М. Коваленко // Мотивация и оплата труда. - 2012.

5. / Е.А. Добролюбов // Банковские технологии. - 2010.

6. / И. Шендрик // Кадровое дело. - 2012

7. / Е.В. Шестакова // Кадры предприятия. - 2012.

8. / О.Л. Вишняков, В.П. Грачев // Управление персоналом. - 2003. - № 12. С. 52-54

9. / А. Добрякова // Мотивация и оплата труда. - 2010. - № 2. - С. 40

10. / Н. Жданкин // Мотивация и оплата труда. - 2010. - № 4. - С. 34

11. / Н. Шпак // Менеджмент сегодня. - 2009. - № 6. - С. 39

12. / Ю.Н. Богданов, Ю.В. Зорин, Д.А. Шмонин, В.Т. Ярыгин // Методы менеджмента качества. - 2011. - № 11. - С. 14-19..

13. / О.Е. Алехина // Управление персоналом. - 2010. - № 1. - С. 50-52

14. / Н. Челомова // Управление человеческим потенциалом. - 2012. - № 3. - С. 15.

Глава 1

1. Теоретические обоснования роли мотивации сотрудников (персонала) в организации

Основной целью большинства предприятия является получение прибыли. При всех прочих равных условиях справедливо также то, что чем эффективнее и качественнее работает персонал, тем выше экономическая отдача от использования ресурсов предприятия.

Если учесть то, что все остальные ресурсные составляющие, необходимые для нормального функционирования предприятия, жестко ограничены (или дефицитны), то для рационального руководителя становится актуальным повышение отдачи от каждого конкретного работника вне зависимости от его положения в иерархии компании.

Способность человека к рационализации и творческому труду может проявиться в оптимизации издержек производства, в нестандартном подходе к решению проблем, что позволит в кардинальной мере изменить отношение к труду и построить новые схемы функционирования предприятия, это в свою очередь и определяет уникальность человеческого фактора.

Проявление творческого потенциала, инициативности у рабочих в рационализаторских предложениях, предприимчивости у руководителей и специалистов создает предпосылки для нововведений в живом и овеществленном труде. Это на каждом элементе производства создает условия для незамедлительного внедрения и получения эффекта экономии, который выразится в снижении себестоимости, увеличение объемов продаж и увеличении заработной платы.

Система мотивации и стимулирования, встроенная в общий хозяйственный механизм, позволяет мобилизовать трудовые потенциалы, создает необходимую заинтересованность работников в росте индивидуальных результатов, повышает уровень их компетентности, который выражается в снижении удельного веса живого труда на единицу продукции и повышении качества выполняемых работ, что даст дополнительную возможность повысить конкурентоспособность предприятия в целом. В связи с тем, что данные показатели повышения эффективности работы предприятия на сегодняшний момент определяются как ведущие, выбранная тема является актуальной.

Отсутствие разработанной системы мотивации и стимулирования качественного и эффективного труда создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, что негативно скажется на всех сферах деятельности фирмы при решении текущих, тактических и стратегических задач управления.

Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов (от фр. – побудительная причина, повод к тому или иному действию), оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

Мотивы могут быть внутренними и внешними, последние обусловлены стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот – избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, а, следовательно, стремлением от него избавиться.

Современный уровень производства не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Сегодня на рынке можно купить конкурентный товар, но купить на рынке конкурентоспособность и стимулы к ней невозможно. Поэтому отечественным предприятиям приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.

Мотивация играет важную роль в достижении целей организации, от нее зависит исполнительность работников.

Мотивация возникает из неудовлетворенных нужд и стремления удовлетворить их в случае успеха. Некоторые нужды, такие как голод, никогда не удовлетворяются полностью, а только на короткий промежуток времени. Даже если в чем-то мы получаем удовлетворенность, другие нужды заставляют нас действовать. Данная схема слишком общая, и для использования на практике требует многих дополнительных деталей. Например, какие нужды увеличивают мотивацию для определенного человека в определенное время? Какая окружающая обстановка мотивирует к достижению лучшей исполнительности? Что случится, если нужды будут удовлетворены?

Для понимания этих вопросов, необходимо уяснить смысл основных категорий.

Потребности (нужды) – это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, – это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и требует своего устранения.

Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и находят осознанное устранение. Устранение потребности не предполагает, что она устраняется навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму конкретного проявления, а также степень настойчивости влияния на человека.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы находятся в определенном соотношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий; она обладает определенной стабильностью. Тем не менее, эта структура может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путём пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно реализуется процесс мотивирования.

Мотивирование людей осуществляется путем использования различных приемов и способов воздействия на человека. Отдельный прием или способ мотивирования выступает в виде определенного мотиватора. Зная то, какие мотиваторы побуждают человека к тем или иным действиям, можно с их помощью пытаться управлять поведением человека. Мотиваторами служат различные типы поощрения-непоощрения, наказания-ненаказания, принуждения-непринуждения. При этом мотиватор как способ воздействия, может быть применен к человеку до начала и после завершения действия. Степень воздействия на человека одного и того же мотиватора может быть различна в зависимости от того, когда осуществилось его применение.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или «раздражений», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно.

Мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих обязанностей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет прямой зависимости. Может быть так, что человек, очень мотивированный на выполнение своей работы, дает результаты хуже, чем человек менее или даже слабо мотивированный. Отсутствие однозначной связи между мотивацией и конечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов: квалификация и способность работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения и т.п.

Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать? Если вознаграждать только по результатам труда, то тогда можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затратившего большие усилия. С другой стороны, если вознаграждать работника в зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивированных, но производительных работников. Решение данной проблемы носит ситуационный характер. Менеджеры должны знать и помнить о том, что в руководимом ими коллективе данная проблема может возникать, и ее решение совсем не столь очевидное и легкое.

Глава 2

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий: возникновение потребности, поиск путей ее устранения, определение целей (направления) действия, осуществление действия, вознаграждение за осуществление действия и устранение потребности. Такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, приводимая ниже модель может быть приемлема и полезна.

Возникновение потребности. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.

Поиск путей устранения потребности. Потребность возникла и создает проблемы для человека, он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить или не замечать. Возникает необходимость что-то делать, что-то предпринять.1

Определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

1. Что я должен получить, чтобы устранить потребность;

2. Что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

3. В какой мере я могу добиться того, что желаю;

4. Насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, позволят ему получить что-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то в процессе осуществления действия на этой стадии может происходить корректировка целей.

Получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется, насколько выполнение действий дало желаемый результат и в зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию.

Устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, стимулирует ли устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Процесс мотивации довольно сложен. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

Первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашей культуре. Многие менеджеры, особенно те, кто не имеет специальной подготовки, все еще испытывают сильное их влияние. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности окажутся более сложными и трудными для воздействия, если не понять хотя бы что-то в природе мотивации. Краткий исторический обзор теорий мотивации поможет лучше осознать, что эффективность мотивации, как, впрочем, и все в управленческой деятельности, связана с конкретной ситуацией.

За много лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника. В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой.

Примерно в 1910 г. возникла «школа научного управления». Жизнь трудящихся существенно не улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Тейлор и его современники уже осознали всю глупость заработков на грани голода. И они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие «достаточной дневной выработки» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации, было впечатляющим.

Постепенно жизнь обычных средних людей начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше менеджеры начинали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

Хотя попытки применить в управлении психологические мотивы были и раньше, только с появлением работы Э. Мэйо стало ясно, какие потенциальные возможности открываются, а также то, что мотивация по типу кнута и пряника недостаточна.

Э. Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923-1925 гг. После внимательного изучения ситуации Э. Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем, поэтому на предприятии наблюдалась большая текучесть кадров данной категории работников. Э. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда впоследствии инспектор решал отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав таким образом, что именно нововведение Э. Мэйо улучшило состояние дел на участке.

Эксперимент укрепил уверенность Э. Мэйо в том, что для руководителей важно принимать во внимание психологию работника. Выводы, к которым пришла группа исследователей менеджмента, позволили основать новое направление менеджмента — концепцию «человеческих отношений», которая доминировала в теории управления до середины 1950-х гг.

Однако эксперименты Э. Мэйо не привели к разработке модели мотивации, которая бы адекватно объяснила побудительные мотивы к труду. Психологические теории мотивации труда появились гораздо позднее; они возникли в 1940-х гг. и в настоящее время продолжают развиваться.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека на рабочем месте дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации его труда.

Исследователи разделяют современные теории мотивации на два типа: содержательные и процессуальные. Содержательные теории базируются на идентификации потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи описаны работы А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга. Более современные процессуальные теории мотивации исходят в первую очередь из того, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Таким образом, мотивация является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности. Для того чтобы создать реальную и эффективную мотивацию своим сотрудникам, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и найти способ их удовлетворения.

2. Значение, содержание и задачи мотивации трудовой деятельности

Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества субъективных и объективных факторов “включаются” под влиянием стимулов. В качестве стимулов могут выступать материальные предметы, действия других людей, представляющиеся возможности, надежды и пр.

Применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, настойчивость, добросовестность целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов, называется стимулированием.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — всего лишь одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средства управления людьми применяется стимулирование; воспитание и обучение, как один из методов мотивирования людей, приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности у работника возникает желание, перерастающее в потребность трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнить больший объем работ, чем было оговорено заранее. Таким образом, у работника появляется мотив к более эффективному труду и реализуется этот мотив в процессе труда.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования — не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.1

По виду потребностей стимулы бывают:

1. Внутренние;

2. Внешние.

К внутренним стимулам относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда и другие. Их также можно назвать моральными стимулами.

Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать материально-денежными и материально-социальными стимулами.

Вышеперечисленные виды стимулов рассмотрим поподробнее, т.к. в совокупности они составляют и являются главными элементами эффективной системы стимулирования.

Итак, материальное стимулирование связано с деньгами. Деньги — это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа — физиологические, потребности уверенности в будущем и признании. Отсюда вытекают основные функции заработной платы:

1. Воспроизводственная;

2. Статусная;

3. Стимулирующая.

Воспроизводственная функция, как известно, состоит в обеспечении работнику расширенного воспроизводства его рабочей силы на принятом социально-нормативном уровне потребления. Отсюда и исходное значение данной функции, ее роль по отношению к остальным функциям является определяющей, т.к. все вопросы оплаты труда концентрируются исключительно на возможности достижения достойного уровня жизни. Главное свойство заработной платы — быть основной частью фонда жизненных средств работника. Воспроизводственная функция заработной платы нарушается при задержках с ее выплатой.

На основе теории Герцберга можно заключить, что воспроизводственная функция заработной платы есть гигиенический фактор, при отсутствии или недостаточной степени которого у человека возникает неудовлетворение работой, что естественно будет приводить к понижению производительности труда.

Статусную функцию заработной платы можно полагать реализованной, если статус, определяемый размером заработка, соответствует трудовому статусу работника. В рамках рассматриваемой общественной структуры под «статусом» принято подразумевать положение человека в той или иной системе социальных связей и отношений; соответственно трудовой статус — это место данного работника по отношению к другим работникам, как по вертикали, так и по горизонтали. Размер вознаграждения за труд — один из важнейших показателей этого статуса. Например, начальник какого-либо подразделения организации стоит по статусу выше рядового работника этого подразделения. Поэтому статусная функция будет выполняться, если оклад, начисляемый начальнику, будет выше, чем оклад рядового работника.

Следующая — стимулирующая — функция с позиции руководства наиболее важна: выгодно, чтобы работник выполнял свои функции с наибольшей отдачей. На основании теории ожидания можно сделать вывод, что только при наличии определенных условий рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать ей большое значение, т.е. она должна быть основным источником дохода. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью труда, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту заработной платы, т.е. размер вознаграждения должен определяться индивидуальным вкладом каждого в общий результат. Вклад же этот воплощает профессионализм, инициативу и трудовые усилия.

Как и материально-денежные стимулы, материально-социальные стимулы являются внешними вознаграждениями. Но следует заметить, что иногда "гигиенические факторы" Герцберга могут становиться стимулами, и наоборот стимулы могут трансформироваться в условия возникновения мотивов ("гигиенические факторы"). При получении вознаграждения, которое выполняет функции стимула, оно утрачивает последнюю. Это можно показать на следующем примере. Работнику пообещали, что если он повысит производительность своего труда, его переведут на другую, например, более интересную работу. Здесь перевод на другую работу — стимул, но после того, как он получит это благо (стимул) перевод перестает выполнять роль стимула и становится условиями (точнее их изменением). Поэтому можно сказать, что когда есть потребность в благе и есть возможность его получить — это стимул, если же благо получено и потребность удовлетворена, то бывший стимул становится "гигиеническими факторами", если же потребность не удовлетворена или удовлетворена частично — благо продолжает играть роль стимула. Различают следующие материально-социальные стимулы труда:

1. Создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.

2. Стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, т.к. у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая таким образом производительность труда.

3. Улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам и т.п. Все эти факторы накладывают своеобразный отпечаток на психологическую атмосферу коллектива, на характер и формы межличностных отношений, коллективные мнения, настроения, на целеустремленность, сплоченность, требовательность и т. д. Частые конфликты отнимают слишком много моральных и физических сил, которые могли бы быть использованы в труде.

4. Продвижение по службе. Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным фирме, что, конечно же, делает его заинтересованным в своей работе.

Морально-психологические стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека. Но можно создавать условия для их возникновения.

Например, на работника можно воздействовать воспитанием, т.к. большое значение для возникновения мотивации имеют ценностные ориентации работника. Социальные ценности, приобретенные человеком осознанно или не осознанно, и ставшие для него значимыми, превращаются в побудительные силы (мотивы), под действием которых совершаются определенные поступки. В процессе воспитания формируется и изменяется базовая система ценностей. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта управления мотивы человека и, наоборот, ослабить те, которые мешают эффективному управлению персоналом. Этот тип воздействия требует гораздо больше усилий, знаний и способностей для его осуществления. Но его результат в целом существенно превосходит результаты внешнего стимулирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо более успешно и результативно управлять персоналом.2

Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в организации деятельности предприятия различные формы стимулирования работников.

В зависимости от воздействия на те или иные потребности формы стимулирования делятся на:

1. Экономические. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

2. Организационно-административные, основанные на директивных указаниях. Эти формы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные формы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

3. Социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью них воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей. Данная группа включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих форм относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п..

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные формы стимулирования и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.1

Из вышесказанного можно сделать вывод, что денежное вознаграждение заставляет людей трудиться эффективнее при условии, что работник придает ему большое значение и что заработная плата напрямую связана с результатами труда, и если работник уверен в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью своего труда. Но часто бывает трудно или экономически невыгодно, а то и в принципе невозможно оценить индивидуальный вклад работника, и в соответствии с этим назначить ему заработную плату. Поэтому во многих случаях материальное денежное вознаграждение не может побудить людей работать производительнее, а ведь именно эта задача стоит перед системой стимулирования в целом. В этом случае большую роль играют материальные не денежные стимулы, которые мотивируют работника к производительному высококачественному труду без использования денежного стимулирования. Также работодателям выгодно удовлетворить или создать все условия для удовлетворения низших потребностей (высокая заработная плата, предоставление страховки, забота о здоровье), чтобы получить в свои руки самые сильные стимулы – внутренние, под воздействием которых человек работает настолько успешнее, что прибыли полученные от его деятельности с лихвой окупают средства, потраченные компанией на удовлетворение низших потребностей персонала.

Таким образом, необходимо развивать и совершенствовать экономические формы стимулирования, которые способны повысить действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. А также акцентировать внимание на социально – психологических аспектах мотивации, определяющих внутреннюю мотивацию персонала.

Успешность воздействия форм стимулирования определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

3.Современные теории мотивации и возможности их использования в разработке системы управления персоналом

Персонал, как известно, является ведущим активом предприятия. Но именно реальный процесс мотивации и стимулирования, в зависимости от своего состояния, может или сохранять и увеличивать этот актив, или превращать его в пассив. Руководители, являясь непосредственными участниками данного процесса и "полномочными представителями системы стимулирования" на предприятии (в организации, учреждении) индивидуально понимают значимость связок "мотивы и стимулы", "мотивация и стимулирование". Но что же нового появилось в этой области?1

На ряде российских предприятий по инициативе руководства проведены организационные изменения и впервые созданы отделы (группы) мотивации персонала. Однако ситуации здесь далеко не однозначные.

Ситуация первая: отдел организации труда и заработной платы пере-именован в отдел мотивации персонала, но состав его задач и функций остался в прежнем виде.

Как выяснилось, в одном случае это дань моде, а в другом — попытка заставить себя перейти от "нового названия" к "новому содержанию" в работе данного отдела (группы). Но хотели как лучше, а получилось как всегда. Поэтому на практике новое название, как ни странно, скорее способствовало сохранению прежнего содержания. По-видимому, сменой вывески ограничился весь запас нововведений.

Ситуация вторая: в составе отдела организации труда и заработной платы образована группа (бюро) мотивации персонала.

Ситуация третья: наряду с отделом организации труда и заработной платы создано новое подразделение (отдел или бюро) по мотивации персонала.

В связи с данными ситуациями возникают вопросы: "Чем занимается данное подразделение?" и "Чем оно должно заниматься?"

Понятно, что исходя из вышеописанных ситуаций, первый вопрос: "Чем занимается?" — вызвал определенные затруднения. Чем занимались, тем и занимаются. А вот при ответе на второй вопрос: "Чем должно заниматься?" —были названы следующие основные задачи и функции подразделений по мотивации персонала, которые, в общем-то, соответствуют реальным потребностям предприятий:

1. Систематическое изучение мотивации работников различных подразделений предприятия.

2. Оценка эффективности используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда.

3. Разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования применительно к различным категориям работников предприятия.

4. Определение и внедрение новых методов стимулирования труда.

5. Обоснование новых систем оплаты труда применительно к разным категориям работников предприятия.

Формирование статистической базы данных по уровню мотивации персонала и оценкам системы стимулирования с последующим использованием информации для разработки стратегии по развитию мотивации и системы стимулирования персонала.

Изучение опыта отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования.

То есть у исполнительных руководителей появилось понимание того, что, если мы хотим, чтобы предприятие работало эффективно, нужно, чтобы кто-то специально и профессионально занимался изучением (анализом, исследованием) проблем мотивации персонала. Без этого не будет информации о том, на каком уровне находится мотивация персонала каждого подразделения и коллектива в целом.1

Понятия "мотивация" и "мотивирование" используются не только в смысле формирования индивидуальных, групповых и коллективных мотивов, но и обозначения процесса влияния стимулов на мотивы для получения требуемого уровня мотивированности.

Исходя из такого понимания мотивов и стимулов, а также соответственных систем мотивации и стимулирования, выявляем первое соотношение в текущей практике управления предприятием: чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем сильнее ее действие, тем выше эффективность действия стимулов.

Это простое и вроде бы понятное, на первый взгляд, соотношение в отечественной практике управления предприятиями длительное время было лишено необходимого информационно-аналитического подкрепления по знанию мотивации своего персонала. Поэтому практика стимулирования на многих российских предприятиях базировалась и продолжает базироваться на неком внутреннем ощущении руководителями мотивации своего персонала. Это ощущение основывается на следующих элементах:

1. На видении отношения работников к труду, выполнения своих задач и трудовых функций;

2. На оценке количественных и качественных результатов труда;

3. На восприятии различных высказываний работников относительно существующей системы стимулирования, и, прежде всего, оплаты труда.

В создании подразделений по мотивации персонала находит отражение попытка руководства предприятий перейти от ощущения мотивационной среды к ее систематическому изучению и в связи с этим — к совершенствованию системы стимулирования для повышения эффективности деятельности предприятия.

Второе соотношение, выявляемое в текущей практике управления предприятием обратно первому: чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем слабее ее действие и тем ниже эффективность действия стимулов.

Такое соотношение возникает по различным причинам, но главной среди них является незнание мотивации, или отсутствие необходимой аналитической информации. Для устранения этой причины и начали появляться в том или ином виде подразделения по мотивации персонала, одна из задач и функций которых — систематическое изучение мотивации работников и в связи с этим разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования.1

Весьма важным методологическим и методическим положением считается разделение мотивационной системы (индивидуальной, групповой и коллективной) на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что не побуждает).

Практика показывает, что смысл совершенствования системы стимулирования заключается не только и не столько в "совершенствовании от мотивов", сколько в снижении, нивелировании или устранении антимотивов, т.е. в "совершенствовании от антимотивов". Поэтому очень важным аналитико-оценочным инструментарием является получение информации как о мотивах, так и об антимотивах. Для человека гораздо важнее не усилить "плюсы", а нивелировать или даже ликвидировать "минусы". Это более действенный инструмент, способный дать тот или иной положительный эффект.

Возможно ли на практике достигнуть такого уровня, когда стирается грань между стимулами и мотивами и, соответственно, система стимулирования равна системе мотивации? Да, на некоторых малых предприятиях, где человек больше открыт по своей мотивации/антимотивации и руководство заинтересовано в повышении эффективности деятельности, удается добиться такого равенства.

Недовольство со стороны работника стимулами или системой стимулирования по своей сути обусловлено накопившемся в нем (в ней) превалированием антимотивов над мотивами. И если имеется такая возможность, работник начинает искать и в итоге переходит на новое место работы, где его мотивационный баланс (как надеется человек) будет иным — мотивы "перевесят" антимотивы и, соответственно, стимулы — антистимулы.1

Оценка систем стимулирования и обсуждение оценочной информации позволили выявить их типичные слабости, или "болезни".

Первая типичная слабость заключается в том, что руководители, как правило, рассматривают систему стимулирования в узком спектре стимулов, а работники — в более широком.

Руководители обычно относят к стимулам три классические группы.

1. Методы материального стимулирования — виды заработной платы,

доплаты, надбавки, премии, компенсации, материальная помощь и (в акционерных обществах) дивиденды и корпоративные опционы.

2. Социальный пакет — оплата предприятием в том или ином процентном соотношении различных услуг и/или выполнение определенных социальных обязательств перед своими работниками.

3. Методы морального стимулирования, находящие выражение, в принципе, в различных средствах морального поощрения.

Работники рассматривают систему стимулирования в более широком спектре, добавляя к этому делению следующие группы.

4. Методы организационного стимулирования, для которых характерны изменения в организации труда: гибкий рабочий день или график; частичное выполнение работы дома (так называемая телеработа); участие в совещаниях, заседаниях "не отходя от рабочего места" и др.

5. Условия труда — санитарно-гигиенические, материально-технические, информационные, социально-бытовые, социально-психологические, условия социальной защиты, помощи, пространственные, эстетические, темпоритмические.

6. Стиль непосредственного руководителя, находящий выражение в проявлениях его индивидуальных особенностей.

Таким образом, для практики управления персоналом на российских предприятиях характерны следующие тенденции или закономерности.

Во-первых, руководители на предприятии примерно в два раза зауживают как понимание системы стимулирования, так и практическое использование ее методов. Это закономерно приводит к тому, что руководители обедняют свой руководящий арсенал методов стимулирования по меньшей мере в два раза.

Поэтому сами руководители приходят к выводу о том, что необходимо освоение передового опыта в области стимулирования персонала и соответствующее обогащение индивидуального набора методов стимулирования.

Во-вторых, работники предприятий рассматривают методы стимулирования в более широком спектре, и поэтому их адекватные ожидания по их использованию со стороны руководителей не оправдываются. Это закономерно приводит к восприятию руководителей как непрофессионалов и разрыву между потребностями в стимулах и уровнем удовлетворенности.

Поэтому доминирующим мнением специалистов различных подразделений является необходимость повышения квалификации руководителей всех уровней управления на предприятии, и особенно руководящего состава в области мотивации и стимулирования персонала.

Вторая типичная слабость систем стимулирования заключается в том, что они используются, как правило, без обратной связи.

На многих предприятиях не использовались и не используются какие-либо формы и методы оценки работниками системы стимулирования. То есть получается мотивационно-стимулирующий парадокс: работнику адресуется некий набор формальных стимулов, а как он их воспринимает и оценивает, никого не интересует. От работника ожидаются только результаты работы. Такое "стимулирующее равнодушие" — весьма характерная черта российской практики.1

Стратегии развития мотивации и системы стимулирования на прак-тике являются одними из наиболее востребованных, но одновременно одними из трудно разрабатываемых. Главные причины этого заключается в следующем:

1) Практическое отсутствие на предприятиях специалистов, владеющих оценочными методиками, которые позволяют периодически получать информацию в области мотивации и стимулирования персонала.

2) Нехватка специалистов, имеющих опыт разработки подобных стратегий. Если обращаться за помощью извне, то далеко не каждая консалтинговая компания в настоящее время имеет консультантов, компетентных в данной области.

3) Крайне малое количество оценочных методик открытого характера, позволяющих получать необходимую информацию в области мотивации и стимулирования персонала.

Все эти и некоторые другие причины формируют любительский подход, который, как показывает практика и время, позволяет определять такие стратегии, которые во многом оказываются теоретическими, нереальными и, следовательно, остаются только на бумаге.2

Необходимо с практической точки зрения подходить к мотивации сотрудников как к одному из важнейших вопросов для руководителей любой компании.

В августе 2005 г. была разработана, с опорой на теорию иерархии потребностей А. Маслоу, «Пирамида мотивации». В ней были реализованы такие оригинальные находки, как комплексность, учет потребностей разных категорий персонала, основанность на потребностях сотрудников конкретного предприятия, простота и понятность каждому — и рабочему, и руководителю.

В «Пирамиду мотивации» включены 5 ступеней.

Ступень 1. Создание условий для работы. Она определяет работу руководителей и персонала подразделений по созданию безопасных и комфортных условий труда.

Ступень 2. Заработная плата, включающая следующие разделы:

1. Ежемесячная оплата. Метод ежемесячной оплаты труда в компании остался прежним — на основе повременно-премиальной системы, т. е. оплата труда формируется на основании утвержденных часовых заработков, которые дифференцированы по профессиям, производствам, квалификации персонала и результатам мониторинга рынка оплаты труда.

2. Ежеквартальная оплата (с 1 июля 2006 г. данная форма оплаты была отменена, взамен квартальной премии было произведено увеличение часовых заработков на 15 %).

3. Разовые денежные вознаграждения — за выполнение особо важных и ответственных заданий, за предложения, повышающие эффективность производства, за победу в конкурсах, по результатам успешного завершения проекта (главным образом, в зависимости от экономического эффекта, определенного финальным технико-экономическим обоснованием).

4. Система оценки результатов труда. Для справедливой оценки результатов труда работников каждый руководитель на постоянной основе ведет учет в письменной произвольной форме положительных и отрицательных отклонений в работе каждого работника на протяжении всего календарного года.

Ступень 3. Социальный пакет, предусматривающий ежегодный медицинский осмотр, оплачиваемый компанией; организацию отдыха работников и членов их семей на базах отдыха и в детских лагерях; предоставление невозвратной и возвратной (аванс, ссуда, безвозмездная помощь) материальной помощи, дополнительных оплачиваемых и неоплачиваемых отпусков, в том числе ученических; поощрение при рождении ребенка (отпуск, подарок); предоставление на льготных условиях возможности обучения детей работников компании в ведущих школах и другие виды социальной поддержки.1

Ступень 4. Нематериальное поощрение и смешанные формы поощрения. Создание системы признания достижений. Это грамота, благодарственное письмо Президента компании или директора промышленного комплекса, направляемое на домашний адрес; Доска почета; публикация в корпоративной прессе информации о лучших работниках и подразделениях; предоставление отпуска лучшим работникам в любое время года и месяц по их желанию, в том числе его деление; участие в конкурсах на лучшее подразделение; благодарность в приказе, устная публичная или личная благодарность руководителя; предоставление возможности работать, используя самые лучшие и дорогие фонды компании (технику); участие детей лучших работников в корпоративных мероприятиях.

Ступень 5. Возможности самореализации. Ступень предусматривает возможность внесения своих предложений на рассмотрение руководителям любого уровня; публичное высказывание своей позиции, в том числе публикации в корпоративной прессе; возможность карьерного роста — вертикального и горизонтального; обучение в Корпоративном университете; участие в различных проектах (молодежные бригады, освоение новой техники и технологий и т. п.); возможность работы в качестве наставника и т. д.

Чтобы устранить проблему малой информированности коллектива компании и усилить информационные потоки, можно предоставить большую возможность персоналу знакомиться с руководящими документами через корпоративную прессу или внутренний сайт предприятия.

Таким образом, принятая программа мер рассчитана помочь с наибольшим эффектом провести внедрение «Пирамиды мотивации», что, в свою очередь, повысит степень удовлетворенности работой, создаст благоприятную рабочую среду, даст руководителям компании достоверную информацию для принятия адекватных организационных решений, приведет к повышению лояльности сотрудников компании.

Поэтому из вышесказанного можно сделать вывод, что сформированная система управления на предприятиях позволяет решать только текущие задачи и одновременно лишает перспективы, так как не позволяет в полной мере задействовать в процессе производства работников, раскрыть их потенциал, использовать обратную связь и какие-либо формы и методы оценки работниками системы стимулирования.

Неэффективность отчужденности работников от процессов управления предприятием давно усвоена большинством развитых стран, где в той или иной форме происходит или уже произошел переход от авторитарного управления производством к производственной (хозяйственной, экономической) демократии.

Таким образом, одной из главных тенденций на ряде российских предприятий является освоение современных оценочных технологий, позволяющих получать, накапливать, оценивать и использовать информацию применительно к мотивации и стимулированию персонала при решении текущих, тактических и стратегических задач управления.

Глава 3

Пример форм мотивации в ОАО «Нива» не отличается разнообразием, но есть такие формы, на которых хочется акцентировать внимание. Предприятие является частью Агрохолдинга, занимается выращиванием пшеницы, ячменя, гороха, подсолнечника, сахарной свёклы. Как мы видим, разнообразие сельскохозяйственных культур ведет к большим затратам на технику, привлечения работников по разным специальностям, применения новых технологий, а так же внедрения продукции в рынок. В ОАО «Нива» работает Правление (объединение специалистов по разным специальностям) куда входят: председатель, финансовый директор, главный агроном, главный механизатор, главный электрик, главный экономист. Правление анализирует работу сельхоз-предприятия за прошедший год с целью выявления самого рентабельного и самого нерентабельного направления в деятельности. Определяется вектора развития предприятия, решается вопрос о распределении земельных ресурсов под посадку культур, принимаются решения о вводе новых культур (например соя), взвешиваются риски и т.д. Так же обсуждаются кадровые вопросы. Принять на работу высококвалифицированного работника, или повысить квалификацию уже существующего работника – нелегкая диллема.

Кадровый вопрос считается наиболее сложным, поэтому в ОАО «Нива» разработан ряд стимулирующих мер. На предприятии действует профсоюз, председатель которого внимательно следит за юбилейными датами работников, ежегодно к Новому году работники и ветераны труда получают сладкие подарки, летом – оздоровительные поездки на Черноморское побережье с семьями, санаторно-курортное лечение проходят работники, чьи рабочие места в соответствии с СОУТ признаны вредными. Существует система премиального поощрения работников, а так же признание заслуг на районных праздниках: «День урожая», «День села», «День водителя». Лучшие работники получают премии, путевки в санаторий, их деятельность освещается в СМИ. Так же предприятие отличается от множества других тем, что на работу принимают многодетных родителей, сирот, предоставляют жилье, оказывают материальную помощь. Большой процент работников трудится на предприятии по много лет. Создание атмосферы взаимопомощи, согласия, доверия создает зону психологического комфорта.

Весной, во время субботника, работниками был разбит сад с плодовыми деревьями, огород, виноградник. Продукция поступает в столовую предприятия, где работники получают горячий обед. В холодное время года работники получают дополнительное питание в 10 и 15 часов дня. Кроме субботников есть такие виды деятельности, к которым привлекаются все работники, независимо от специальности. Например, сбор камней по краю поля после пахоты, уборка сахарной свёклы (когда с поля подбираются выпавшие клубни). Часто руководство подает пример, работая наравне со всеми. На предприятии соблюдается трудовое законодательство, работники получают полный социальный пакет, проходят обязательное медицинское обследование, трудовых споров почти не возникает.

Я привела в пример данное предприятие, потому что считаю его наиболее удачным примером для демонстрации комплекса мотивирующих мер.

4.Заключение

Руководителям очень важно попытаться понять, почему подчиненные ведут себя именно так, а не иначе. Многие руководители полагают, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность больше заработать. Таким образом, считается, что мотивация — это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен на прилагаемые усилия.

Однако мотивация является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности. Для того чтобы создать реальную и эффективную мотивацию своим сотрудникам, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и найти способ их удовлетворения.

Денежное вознаграждение заставляет людей трудиться эффективнее при условии, что работник придает ему большое значение и что заработная плата напрямую связана с результатами труда, и если работник уверен в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью своего труда. Но часто бывает трудно или экономически невыгодно, а то и в принципе невозможно оценить индивидуальный вклад работника, и в соответствии с этим назначить ему заработную плату. Поэтому во многих случаях материальное денежное вознаграждение не может побудить людей работать производительнее, а ведь именно эта задача стоит перед системой стимулирования в целом. В этом случае большую роль играют материальные неденежные стимулы, которые мотивируют работника к производительному высококачественному труду без использования денежного стимулирования. Денежное вознаграждение в виде стимула предпочитают те люди, у которых не удовлетворены их низшие потребности (нездоровая пища, плохое жилье, неуверенность в завтрашнем дне и пр.). Если же эти потребности удовлетворены, то на смену заработной плате, которая становится лишь гигиеническим фактором, приходят более мощные стимулы — внутренние, под воздействием которых человек работает настолько успешнее, что прибыли, полученные от его деятельности, с лихвой окупают средства, потраченные компанией на удовлетворение низших потребностей персонала. Значит, работодателям выгодно удовлетворить или создать все условия для удовлетворения низших потребностей (высокая заработная плата, предоставление страховки, забота о здоровье), чтобы получить в свои руки самые сильные стимулы — внутренние.

Заниматься совершенствованием системы стимулирования без знания мотивации и особенно антимотивации персонала — крайне непродуктивно. Это все равно, что строить дом, не изучив грунт и не обеспечив необходимый фундамент. В применении к нашей теме — это все равно, что адресовать систему стимулов незнакомым или малознакомым людям по правилу "может быть, сработает". Гораздо продуктивнее не усиливать "плюсы", а нивелировать или даже ликвидировать "минусы". Это более действенный вариант, способный дать нужный положительный эффект.

Сформированная система управления на предприятиях позволяет решать только текущие задачи и одновременно лишает перспективы, так как не позволяет в полной мере задействовать в процессе производства работников, раскрыть их потенциал, использовать обратную связь и какие-либо формы и методы оценки работниками системы стимулирования.

Исследование развивающейся личности выдвигает на первый план взаимосвязи мотивации и деятельности, так как результативность всех видов деятельности определяет не только место личности в социальной структуре, но и её отношение к себе, ощущение внутренней самореализации.

И, наконец, главной тенденций на ряде российских предприятий является освоение современных оценочных технологий, позволяющих получать, накапливать, перерабатывать, оценивать и использовать информацию применительно к мотивации и стимулированию персонала при ре-шении текущих, тактических и стратегических задач управления.

Библиография