Организационно – экономическая характеристика предприятия

Содержание:

Введение

В постоянно меняющихся условиях современного мира управление любой компании должно находиться в непрерывном развитии, которое невозможно обеспечить без исследования путей и возможностей этого развития. На сегодняшний день исследования управления осуществляются в каждодневной деятельности менеджеров и персонала, а также в работе специализированных аналитических групп и отделов. Из-за достаточно большого круга проблем, с которыми сталкиваются многие предприятия, возникает необходимость в исследовании систем управления компании.

Нарастающее осложнение, комплексность современных задач, необходимость их решения в единстве технических, экономических, экологических, социальных и организационных качеств; возрастание скорости изменений; недостаток ресурсов; укрепление роли человеческого фактора; новейшие формы взаимодействия науки и бизнеса; глобализация конкуренции и кооперации; требования международной стандартизации — все это вызывает неизбежность системного подхода к проектированию организационных систем, необходимость учета внешних и внутренних факторов организации, причем в их динамическом развитии и изменении.

Выявление недостатков в организационной структуре компании и определении возможности их устранения осуществляется с помощью анализа и синтеза системы управления. Благодаря этим процессам, возможно определить уровень экономической, технической, социальной и организационной систем компании.

Анализ и синтез обеспечивают повышение обоснованности принимаемых решений, отказ от случайных мер, определяемых волей сотрудников аппарата управления, углубленное изучение развития организации, ее дальнейших тенденций.

Таким образом, инновационные методы проектирования основываются на рассмотрении организации как открытой динамической системы, ключевой целью которой является самосохранение и развитие.

Основным условием реализации выбранной предприятием стратегии функционирования и процветания является разработка стратегически эффективной организационной структуры управления.

Сможет ли новый состав элементов и их структура обеспечить выполнение требуемых функций целостной организации? На сегодняшний день этот вопрос организационного проектирования является одним из основных для современных компаний.

Следовательно, проблема правильного и грамотного построения организационной структуры управления компании приобретает особую актуальность и требует от менеджера системного мышления.

Тема данной работы представляет интерес для теоретиков, поскольку в работе изучены основные аспекты управления предприятием в сфере производства.

Объектом исследования является муниципальное унитарное предприятие «Новогуровская Управляющая Компания» и основные показатели ее деятельности.

Цель исследования заключается в разработке и реализации проекта по совершенствованию структуры управления предприятием.

В связи с поставленной целью в курсовой работе определены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические и методологические особенности функционирования структуры управления предприятием;

- проанализировать основные показатели деятельности муниципального унитарного предприятия «Новогуровская Управляющая Компания» как уровня эффективности организационной структуры;

- рассмотреть механизм функционирования организационной структуры управления предприятием;

- предложить пути совершенствования организационной структуры управления на предприятии.

Предметом исследования данной работы являются проблемы функционирования структур управления в компаниях и механизм их решения на примере муниципального унитарного предприятия «Новогуровская Управляющая Компания».

При написании работы были использованы разработки российских и зарубежных авторов: Абрамовой И. Г., Бусыгина А. В., Бакаева А. С., Питеррса Т., Уотермена Р. и других.

В основе аналитической и практической частей лежат данные, предоставленные сотрудниками компании, а также материалы периодических печатных изданий.

Структура работы представлена введением, основной частью, состоящей из трех глав, заключением и списком используемых источников и литературы.

Глава 1. Формирование и принципы построения организационных структур управления предприятием

• 1. Основные виды организационных структур управления предприятием

На всех этапах развития экономики главным её звеном является предприятие — самостоятельно хозяйствующий субъект, имеющий статус юридического лица и осуществляющее производственную, научно-исследовательскую и коммерческую деятельность с целью получения прибыли. Современное предприятие — это сложная производственная система, которая включает в себя такие составляющие, как основные фонды, сырье и материалы, трудовые и денежные ресурсы. Успех работы компании во многом зависит от рациональной деятельности его подразделений и результативности управления, которая в значительной мере связана с выбором организационной структуры предприятия.

При описании организационной структуры предприятия у большинства людей возникает ассоциация с древовидной схемой, в которой прямоугольники соединены линиями друг с другом. Эти прямоугольники на схеме и показывают список задач решаемых на предприятии, то есть непосредственно виден весь процесс разделения труда.

Организационная структура предприятия - это одно из главных звеньев, благодаря которому можно достигнуть высоких показателей в эффективности управления и оптимизации рабочих процессов.

Выбор организационной структуры зависит от определенных факторов: размеры деятельности компании (мелкая, средняя или крупная фирма); характер выпускаемой продукции и технология ее производства; производственный профиль фирмы (выпуск одного или нескольких видов продукции); сфера деятельности^[1].

Большинство узнаваемых крупных современных компаний (в частности, сверхкрупные и крупные) были созданы еще в ХХ веке. На основе принципов управления организаций того времени и были построены структуры управления этих компаний. Основным аспектом здесь было деление труда на отдельные функции и контролируемость того, что ответственность работников управления может не соответствовать предоставляемым им полномочиям.

Такой вид формальных организационных структур управления получил название механистической (бюрократической) структуры управления.

Рациональная бюрократия имеет следующие характеристики^[2]:

– четкое разделение труда, приводящее к появлению высококвалифицированных специалистов во всех видах деятельности;

– иерархичность уровней управления, где каждый нижестоящий уровень находится под контролем вышестоящего, а также в его подчинении;

– наличие взаимосвязанной системы, которая содержит обобщенные формальные правила и стандарты, обеспечивающей однородный характер выполнения работниками своих обязанностей и скоординированного достижения различных задач;

– дух формальной обезличенности, с которым свои должностные обязанности выполняют официальные лица;

– прием на работу осуществляется только на основе строгого соответствия техническим квалификационным требованиям;

– защита сотрудников от произвольных увольнений.

К отрицательным качествам бюрократических структур управления можно отнести трудности при модификации системы управления, которые появляются в данных структурах вследствие преувеличения значимости стандартизированных процедур, норм и правил, обеспечивающих необходимое исполнение служащими своих задач, выполнение запросов других подразделений этой фирмы, но и взаимодействие с потребителями и общественностью. Из-за чего организация теряет гибкость поведения, а все возникающие вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов.

Аналогичное отсутствие гибкости может появиться и во взаимоотношениях работников внутри самой организации. Процессы взаимодействия, координации деятельности и обмена информацией различных отделов организации могут протекать проблемно из-за строгого соблюдения установленных правил^[3].

Так же в механических структурах важно отметить отсутствие возможности незамедлительно и совершенно по-новому реагировать на постоянно меняющиеся внешние условия, что так необходимо предприятию для эффективного функционирования. В итоге компания оказывается в непростой ситуации, когда невозможно не только зарождать, но и вводить новейшие составляющие в процесс собственного функционирования.

Тип структуры управления, характеризующий индивидуальное чувство ответственности каждого подчиненного за единый результат является органическая (адаптивная) структура управления [17; с. 63 -69].

Этот тип структур формирует между участниками процесса управления такие отношения, которые диктуются лишь характером, но никак не самой структурой решаемой проблемы, так как конкретного деления труда по отдельным работам данная структура не подразумевает.

Процесс сопоставления органического и иерархического типов организационных структур управления осуществляется определенному числу параметров. Для сравнения типов организационных структур выделяется ряд определенных черт, которые не зависят от количества персонала и масштабов деятельности предприятия. Основой такой классификации организационных структур управления (ОСУ) предприятия и является характеристика органического и иерархического типов.

К механическим (или бюрократическим) структурам управления относятся следующие виды ОСУ:

– линейные;

– функциональные;

– линейно-функциональные;

– «шахтные»;

– линейно-штабные;

– дивизиональные (на основе стратегических единиц бизнеса).

К органическим ( или адаптивным) структурам управления относятся следующие виды ОСУ:

– проектные;

– матричные;

– программно-целевые;

– бригадные организации управления.

Рассмотрим наиболее известные и распространенные виды структур.

Самая простейшая из организационных структур управления является линейная структура. Особенность данной структуры заключается в двухуровневом разделении труда, то есть по всем вопросам своей деятельности каждый исполнитель подчиняется только одному руководителю (рис. 1.1).

Рисунок 1.1 – Линейная организационная структура управления

Подразделения данной структуры управления отличаются значительной автономностью и самостоятельностью. От качества принятия решения руководителем будет зависеть работа всей структуры управления – это есть главный недостаток линейной структуры. Характерна в основном для очень небольших простых организаций.

Функциональная структура (рис. 1.2). Здесь наблюдается формирование функциональных подразделений, руководители которых специализируются в определенной области деятельности и несут полную ответственность за выполнение соответствующих функций^[4].

Рисунок 1.2– Функциональная организационная структура управления

К положительным чертам данной структуры можно отнести следующее: сосредоточенность высшего руководства на стратегических вопросах и соответственно достижение высокой эффективности за счет специализации.

К недостаткам функциональной структуры относится то, что у каждого руководителя в подчинении множество сотрудников, а у одного сотрудника множество руководителей – все это приводит к межфункциональным конфликтам.

Линейно-функциональная организационная структура (рис. 1.3).

Данная структура является примером многих средних и крупных предприятий. Привлекательностью такой структуры является сочетание в себе линейных и функциональных подразделений, то есть непосредственная связь между управленческим и производственным системным звеном.

Рисунок 1.3 – Линейно-функциональная структура управления

Особенностью линейно-функциональных структур является сочетание четкости руководства с наличием широко развернутой системы функционального управления.

К отрицательным качествам такой структуры относятся большой объем работы руководителей и не учитываются особенности работы некоторых подразделений.

Для осуществления сложных программ стратегического развития в данной структуре возможно создание так называемых временных проектно-стратегических групп (штабов, отделов), в которые будут входить специалисты по решению отдельных важных вопросов. Данная линейно – штабная структура будет выделяться высоким скачком значимости линейных руководителей, но ослаблением функционального аппарата управления. Однако такая организационная структура управления предприятием непосредственно основана на принципах линейно-функциональной структуры управления.

В 20-х годах ХХ века зародилась дивизиональная организационная структура управления. Но активное применение такой структуры произошло лишь в 1960-70-х годах. Дивизиональная организационная структура управления – это одна из разновидностей иерархического типа организационных структур, которая характерна для крупных предприятий. Здесь важно отметить обособленные структурные подразделения, которые наделяются достаточно большими правами для осуществления деятельности даже  до юридической самостоятельности (рис. 1.4)^[5].

Рисунок 1.4 – Дивизиональная структура управления

Значимыми факторами выделения структурных подразделений являются:

– производство различных товаров и услуг в диверсифицированных организациях;

– ведение деятельности на географически изолированных территориях;

– работа с различным уровнем покупателей.

В данном случае централизованными являются общие штабные функции; часть стандартной операционной деятельности; функции разработок и исследований, берущие в учет особенности проведения таких работ в компании^[6].

Специфика дивизиональной организационной структуры управления заключается в сочетании децентрализованного управления с централизованной координацией.

Дивизиональная структура управления делится на 3 типа:

– региональная;

– продуктовая;

– потребительская.

Главной положительной особенностью дивизиональной структуры является гибкость и адаптивность организации к условиям внешней среды, а полное освобождение высшего руководства от решения текущих вопросов предоставляет возможность заниматься исключительно стратегическим развитием компании.

Недостатком двизиональной структуры считаются возможность появления стратегической несовместимости отдельных самостоятельных подразделений компании, а также проблемы с разделением общеорганизационных ресурсов и издержек среди автономных отделений организации.

Проектными организационными структурами управления (рис. 1.5) называются временные структуры, которые создаются для решения конкретных задач. Концепция проекта является основным принципом построения данной структуры. Под проектом, в данном случае, принято подразумевать любое изменение целенаправленного характера в системе. Сюда можно отнести и производство нового изделия, и внедрение новейших технологий, и процесс модернизации производства и т.д.

Рисунок 1.5 – Проектная организационная структура управления

Преимущества такой структуры заключаются в комплексном подходе к реализации проекта, решению проблемы; сосредоточенность на решении и выполнение конкретной задачи, проекта; безмерная гибкость структуры; активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп; усиление личной ответственности определенного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К отрицательным качествам проектной структуры управления относятся^[7]:

- при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

- от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

- формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

- при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

- наблюдается частичное дублирование функций.

Матричные (также известны как проектно-матричные) организационные структуры управления базируются на принципах закрепления двойного подчинения (рис.1.6). Представленная организационная структура считается наиболее сложной из всех, использующихся в практической деятельности.

Рисунок 1.6 – Матричная организационная структура управления

Управление структурными подразделениями предприятия – вертикальная демонстрация этих организационных структур, а по горизонтали – процесс управления особыми программами и проектами, для осуществления которых на некоторое время привлекаются ресурсы и эксперты из различных подразделений предприятия.

Формальное присутствие у сотрудника сразу 2-ух руководителей, с равными относительно друг друга правами. Представленная система двойного подчинения базируется на комбинации 2-ух начал – проектного и функционального.

Преимущества матричной структуры: гибкость и способность к адаптации; высокая оперативность, реализация новых проектов, рост профессионализма, освобождение высшего руководства от решения оперативных проблем.

Недостатки матричной структуры: неопределенность у подчиненных из-за двойного руководства; неизбежность в координационных усилиях, которые охватывают вертикальные и горизонтальные связи; постоянная борьба за власть.

Из выше сказанного сформулируем следующее^[8]:

для бюрократических видов организационных структур управления характерно: наличие многочисленных правил и норм поведения сотрудников, цепь команд, высокая степень разделения труда, развитая иерархия управления, а также процесс подбора персонала по их профессиональным и деловым качествам.

Характерной же чертой адаптивных видов организационных структур управления является возможность в кратчайшие сроки трансформироваться из-за происходящих перемен в окружающей среде компании и соответственно изменений ее потребностей.

Оценка эффективности разных вариантов организационной структуры определяется её значением как свойства системы управления. Набор критериев эффективности системы управления составляется с учетом 2-ух направлений оценки её функционирования:

-  по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня исполнения плановых заданий);

-  по степени соответствия процесса функционирования системы объективным потребностям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сопоставлении различных вариантов организационной структуры служит вероятность более совершенного и устойчивого достижения окончательных целей системы управления при сравнительно меньших издержках на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры является возможность более полного и стабильного достижения поставленных целей или уменьшения затрат на управление, эффект от реализации которых обязан за нормативный срок превысить производственные затраты^[9].

Существенное значение для оценки эффективности системы управления заключается в выборе базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный.

Характеристики, применяемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, имеют три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, которые определяют эффективность системы управления, выражающихся через итоговые результаты деятельности компании и издержки на управление. При оценках эффективности на основе этих показателей, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), выручка (повышение прибыли), себестоимость (понижение себестоимости), объем капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новейшей техники и т.п.

2. Группа показателей, которые определяют содержание и организацию процесса управления, конкретные результаты и издержки управленческого труда. В затраты на управление входят текущие расходы на содержание аппарата управления; эксплуатация технических средств; содержание зданий и помещений; подготовка и переподготовка сотрудников управления; единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления; приобретение вычислительной техники и иных технических средств, которые используются в управлении.

3. Группа показателей, определяющих рациональность организационной структуры и её технико-организационный уровень, которые могут применяться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся многозвенность системы управления, степень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, уравновешенное распределение прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т. п.

Для оценки эффективности управления необходимо определить соответствие системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это выражается в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и единстве действий в управлении, соответствии количества и состава персонала объему и сложности работ, полноте снабжения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия^[10].

Представленный обзор видов структур управления является теоретической основой проектирования организации. Для каждой компании соответствует конкретная организационная структура управления. Она может состоять из различных элементов, характерных для определенной организации согласно ее целям, функциям, деятельности. Формирование организационной структуры управления является неотъемлемой составляющей в организации, как на этапе основания организации, так и при изменении действующей структуры.

Эффективность организационной структуры определяется различным набором критериев. Для оценки эффективности управления важно определить соответствие системы управления и её организационной структуры объекту управления.

1.2 Сущность управления организационными структурами и его значение

Деятельность любой компании связана с производством материальных и интеллектуальных благ с целью удовлетворения потребностей потребителей и получения прибыли. Для получения стабильной прибыли, предприятие, в условиях современной экономической обстановки, обязано функционировать как единая слаженная система.

«Взаимосвязь и управление структурными элементами компании обеспечивает организационная структура — упорядоченная совокупность взаимосвязанных частей, находящиеся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и формирование, как единого целого.»

А. М. Новиков определяет наилучшей ту структуру, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно направлять усилия сотрудников, и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать свои цели^[11].

Все функции, принципы и способы управления на практике имеют все шансы реализоваться только в рамках определенной организационной структуры управления предприятием.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав производственных и непроизводственных подразделений, функциональных служб, их технологическая взаимосвязь и соподчиненность.

Для определённых критерий ведения бизнеса могут применяться различные организационные структуры управления, которые имеют, как и достоинства, так и недостатки. Правильно выбранная структура гарантирует эффективное существование предприятия и его благосостояние, поэтому выбор организационной структуры является одним из самых принципиальных шагов для компании. Выбор руководителем предприятия одной из организационных структур управления не может носить необдуманное решение. Разработка организационной структуры предприятия — это непростой и долгий процесс, на который воздействуют конкретные причины и условия деятельности предприятия, а также факторы внешней экономической среды.

Этапы управления организационными структурами следующие^[12]:

1) формулирование идеи организационного проектирования на основе маркетинговых исследований;

2) системный анализ и структуризация проблемы (объекта);

3) разработка производственной структуры организации (числа и взаимосвязей производственных подразделений, форм соединений, планировки подразделений и т. п.);

4) разработка организационной структуры организации;

5) разработка положений (должностных инструкций) о службах;

6) разработка норм и нормативов;

7) подбор персонала и комплектование штата организации;

8) расчет потребности в различных видах ресурсов (по их видам, объектам и т. д.).

9) технико-экономическое обоснование организационного проекта;

10) согласование и утверждение проекта, передача его для использования (реализации).

Д. Н. Григорьев выделяет условия, влияющие на выбор организационной структуры предприятия: размер деятельности предприятия (малое, среднее, крупное); специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей; характер выпускаемой продукции; сфера деятельности предприятия (на местный, национальный или внешний рынок); масштабы заграничной деятельности и формы её осуществления^[13].

Помимо перечисленных факторов О. С. Виханский добавляет динамизм внешней среды и технологию производства.

«Признаками оптимальной структуры управления являются:

-     небольшое количество подразделений с  высококвалифицированным персоналом;

-       небольшое количество уровней управления;

-       наличие в структуре управления групп специалистов;

-       ориентация графика работ на потребителя;

-      быстрота реакции на изменения;

-       высокая производительность и низкие затраты».

Основополагающим аспектом оценки эффективности организационной структуры управления предприятием выступает критерий достижения предприятием поставленных задач. Оценка эффективности структуры может быть дана на базе экспертных суждений о её гибкости, адаптивности и оперативности в принятии решений. Как правило для этого используются данные, определяющие изменения параметров структуры: уровни иерархии, сочетание централизации и децентрализации, управляемость, механизмы координации, распределение прав и ответственности и др.

Для оценки эффективности организационной структуры предприятия В. Ж. Дубровский выдвигает четыре группы критериев: показатели эффективности производства, маневренность производства, способность фирмы реагировать на изменения характера деятельности, способность изменять свои организационные формы и приспосабливать организационную структуру к существующим условиям.

Организационные структуры предприятия не являются застывшими, они меняются в соответствии с изменяющимися критериями. Говоря о необходимости проведения мероприятий по изменению организационной структуры предприятия, подчеркнем что, любая компания или фирма не существует изолированно, она находится в тесной связи с поставщиками, заказчиками и потребителями. Непостоянство внешней среды: рынков сбыта, процессы инфляции и жёсткие условия конкуренции, ведут к социальным изменениям, а растущая сложность условий окружения уже сами по себе определяют необходимость в частых организационных изменениях.

Важно выделить роль руководителя в преобразованиях. Именно он и его вера в безграничность совершенствования, опыт, знания, энергия, оптимизм и в то же время предусмотрительность служат залогом успеха. Эффективная организационная структура, соответствующая стратегии и оперативным задачам компании, является весомой причиной конкурентоспособности предприятия. Для диагностики и модернизации организационной структуры компании можно использовать организационный консалтинг. В рамках данного комплекса услуг, могут быть осуществлены следующие работы^[14]:

-      определение требований к организационной структуре предприятия;

-      анализ текущей организационной структуры предприятия;

-      разработка рекомендаций по усовершенствованию организационной структуры.

Исходный шаг оптимизации на предприятии должен предусматривать первоочередное снятие или смягчение проблем связанных с оптимизацией организационной структуры.

В экономических словарях «оптимизация - это выбор наилучшего варианта решения из множества возможных; процесс приведения системы в наилучшее состояние».

Для того чтобы процесс оптимизации проходил менее болезненно для сотрудников предприятия рекомендуем следующее^[15]:

-      наравне с «жесткими» методами внедрения применять «мягкие» — объяснение персоналу целей изменения, новых способов работы, совместное обсуждение проблем и поиск решений и т. д.;

-      высшее руководство должно стать «открытым» для всего персонала в любое время рабочего дня для разъяснительной работы;

-     провести предварительное обсуждение планируемых мероприятий с авторитетными работниками и руководителями предприятия, таким образом заручиться их поддержкой;

-      закрепить новую технологию взаимодействий через автоматизацию предприятия, документооборот и компьютеризацию;

-      проводить материальное и моральное стимулирование сотрудников.

Любую работу со структурой стоит проводить в тесной привязке к целям, стратегии и бизнес-планам компании. Действенный инструмент для этого «План по структуре и персоналу», в этом документе учитываются цели компании, изменения в структуре, задачи в области управления персоналом, бюджетные параметры. План по структуре и персоналу может детализироваться и включаться в индивидуальные планы отдельных руководителей. Это втянет их в процесс изменений и создаст дополнительный интерес в достижении результатов. При выявлении недочетов в технологической проработке изменений необходимо принимать надлежащие меры по их корректировке. Анализировать складывающуюся ситуацию перед каждым этапом внедрения и принимать решения о использовании, модификации, или отмене запланированных мероприятий при диагностике оптимизации организационной структуры.

Знакомство с теоретическими моделями даёт представление о системе выбора конкретной организационной структуры, при этом каждое предприятие находит наиболее удобную и выгодную для себя позицию. Теоретические положения работы могут иметь практическую значимость для руководителей предприятий и фирм в вопросах выбора организационной системы управления.

Глава 2. Анализ эффективности организационной структуры предприятия на примере муниципального унитарного предприятия «Новогуровская Управляющая Компания»

2.1 Организационно – экономическая характеристика предприятия

Муниципальное унитарное предприятие «Новогуровская Управляющая Компания» в дальнейшем «Предприятие», создано в соответствии с постановлением главы администрации муниципального образования рабочий посёлок Новогуровский № 218 от 19 июня 2015г.

До создания МУП «НУК» в 2015 году предприятие имело другую организационно-правовую форму и именовалось общество с ограниченной ответственностью «Новогуровская Управляющая Компания». С момента основания в 1999 году и на протяжении последующих лет предприятие ведет успешную деятельность.

Муниципальное унитарное предприятие «Новогуровская Управляющая Компания» считается созданным как юридическое лицо со дня внесения соответствующей записи в Единый государственный реестр юридических лиц.

Предприятие является коммерческой организацией, не наделенной правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество. Предприятие имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, а также может иметь бланк, штамп, фирменное наименование, товарный знак.

Предприятие самостоятельно осуществляет хозяйственную деятельность на основе переданного ему на праве хозяйственного ведения муниципального имущества.

Предприятие несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Предприятие от своего имени заключает договоры, приобретает имущественные и личные неимущественные права и исполняет обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде и арбитражном суде в соответствии с действующим законом РФ.

В соответствии с Уставом предприятие предоставляет услуги населению и организациям бесплатно и на платной основе. Обслуживание магистральных коммуникационных сетей и кровли осуществляется бесплатно, за счет средств поступающих от граждан и юридических лиц в качестве платежей за коммунальные услуги.

Услуги по ремонту и замене сантехнических приборов и выполнению других работ в отдельных квартирах принадлежащих квартиросъемщикам производится за плату по договорам технического обслуживания.

Предприятие в своем составе имеет подразделения. Структура управления линейно - функциональная, руководитель предприятия — генеральный директор — является единоличным исполнительным органом, назначаемым и освобождаемым от должности главой администрации МО рабочий посёлок Новогуровский.

Директор действует по принципу единоначалия и несет ответственность за последствия своих действий в соответствии с Федеральным Законом.

В процессе своей деятельности предприятие ежеквартально отчитывается перед главой администрации МО рабочий посёлок Новогуровский.

Далее на основе отчетов МУП «НУК» формируется сводный отчет для Министерства жилищно-коммунального хозяйства Тульской области.

Отчетность по деятельности организации направляется в следующие отделы:

1. Производственно-техническая служба принимает

• Реестр по капитальному ремонту
• Реестр по текущему ремонту
• Сведения о капитальном ремонте муниципального жилищного фонда
• Сведения о текущем ремонте муниципального жилищного фонда
• Сведения о жилищном фонде
• Отчет о работе с обращениями граждан
• Информация по установке приборов учета воды в квартире

1. Производственно-экономическая служба принимает

• Отчетная калькуляция себестоимости ремонта, содержания и эксплуатации жилищного фонда; Отчетная калькуляция по прочей деятельности; Сводные сведения о работе.

1. Бухгалтерия принимает

• Баланс; Отчет о прибылях и убытках

В состав предприятия входят следующие структурные подразделения без образования юридического лица:

• жилищно-коммунальное хозяйство (обслуживание квартир в домах)
• производственно-эксплуатационный участок (тепло, горячая вода)
• водопроводно-канализационное хозяйство (холодная вода, канализация)
• участок благоустройства и санитарной очистки (уборка мусора)

Функциями основных служб являются:

• предоставление населению поселка, физическим и юридическим лицам коммунальных услуг по содержанию и ремонту зданий и сооружений, по тепло- и водоснабжению, водоотведению и канализации, по санитарной очистке территории и вывозу твердых бытовых отходов;
• полное и качественное удовлетворение потребностей населения и других потребителей в выполняемых работах и предоставляемых услугах;
• обеспечение комплексного, планомерного и пропорционального развития всех отраслей коммунального хозяйства поселка: водопроводных, канализационных, тепловых сетей, водозаборных и очистных сооружений, котельных, объектов благоустройства и очистки поселка от бытовых отходов, содержания и ухода за зелеными насаждениями, содержания и выполнения ремонтных работ по жилому фонду и других видов деятельности.

МУП «Новогуровская Управляющая Компания» постепенно развивающаяся коммерческая организация по предоставлению жилищно-коммунальных услуг населению в поселке Новогуровский. Если проследить динамику изменения объемов продаж предприятия за несколько лет, мы увидим, что объемы его деятельности только увеличиваются. Приведем в сравнение показатели 2014 – 2017 гг. (рисунок 2.1).

тыс.руб.

25000

20000 14148 15224 18622

15000 11921

10000

5000

0 год

2014 2015 2016 2017

Рисунок 2.1

Как видно из графика оборот компании за 4 года увеличился в 1,6 раза. Наибольший темп роста наблюдался в 2016-2017 годах и составил 122%.

Приведем анализ финансовых результатов МУП «Новогуровская Управляющая Компания.

Таблица 2.1

Анализ финансовых результатов МУП «Новогуровская Управляющая Компания» » за 2016 – 2017 гг., тыс.руб.

Наименование показателя	2016 г.	2017 г.	Отклонение
			тыс. руб.	%
Выручка от реализации товаров (работ, услуг)	15224	18622	3398	122,3
Себестоимость реализации товаров (работ, услуг)	12093	14837	2744	122,7
Валовая прибыль	10708	12050	1342	112,5
Коммерческие расходы	9009	10246	1237	113,7
Прибыль от продаж	2425	2484	59	102,4
Операционные доходы	324,5	215,6	-108,9	66,4
Операционные расходы	118,9	322,4	203,5	271,2
Внереализационные доходы	18,6	55,1	36,5	296,2
Внереализационные расходы	257,2	371,5	114,3	144,4
Прибыль до налогообложения	2662,3	2320,2	-342,1	87,2
Текущий налог на прибыль	493,7	430,5	-63,2	87,2
Чистая прибыль	1864,3	1625,7	-238,6	87,2
Рентабельность от основной деятельности, %	15,4	10,9	-4,5	70,8

Согласно данным из таблицы 2.1 чистая прибыль в 2017 году снизилась на 238,6 тысяч рублей, что составляет 87,2% уровня 2016 года. Себестоимость в 2017 году по сравнению с 2016 годом возросла на 22,7%, что касается издержек обращения, то они увеличились на 13,7%. Все это привело к снижению рентабельность от основной деятельности (с 15,4% до 10,9%).

Рассмотрим показатели платежеспособности МУП «Новогуровская Управляющая Компания».

Таблица 2.2

Показатели платежеспособности МУП «Новогуровская Управляющая Компания»

Наименование показателя	2016 г.	2017 г.	Темп роста, %
Общая	9754	10415	106,8
Уточненная	7562	8031	106,2
Чистый оборотный капитал	9754	10415	106,8
Коэффициент покрытия	1,87	1,6	85,6

Данные таблицы 2.2 означают, что МУП «Новогуровская Управляющая Компания» является устойчивой в финансовом плане, так как чистый оборотный капитал вырос за год на 6,8%. Коэффициент покрытия в значении от 1,5 до 2,5 говорит о том, что предприятие способно рассчитаться со своими кредиторами за счет оборотных активов. В МУП «Новогуровская Управляющая Компания» в 2017 году этот показатель равен 1,6.

Таким образом, МУП «Новогуровская Управляющая Компания» - развивающаяся коммерческая организация. Об этом свидетельствует увеличение объема его деятельности. Однако в компании наблюдается рост себестоимости производства и уровня издержек обращения, что влияет на снижение рентабельности от основного вида деятельности. На протяжении 2016-2017 годов показатели платежеспособности предприятия постепенно снижаются, но несмотря на это, МУП «Новогуровская Управляющая Компания» является платежеспособной организацией, то есть в состоянии рассчитываться со своими кредиторами.

2.2 Анализ эффективности управления персоналом на предприятии

Анализ трудо̣вых ресурсо̣в следует начать с исследо̣вания и о̣ценки о̣беспеченно̣сти МУП «Новогуровская Управляющая Компания» трудо̣выми ресурсами за 2015-2017 гг.

Таблица 2.3

О̣беспеченно̣сть трудо̣выми ресурсами МУП «Новогуровская Управляющая Компания» в 2015-2017гг.

Катего̣рия персо̣нала	Штатный план	Факт., численно̣сть			О̣беспеченно̣сть в 2017 г	Темп, изм числ-ти 2015-2017 %
		2015	2016	2017
Среднесписо̣чная численно̣сть, чел	80	73	75	78	98,8	101
Про̣изво̣дственные рабо̣чие	30	27	28	30	98,7	101
Специалисты	30	29	28	30	100	101
Руко̣во̣дители высшего̣ и среднего̣ уро̣вня	15	15	15	15	100	100
Про̣чие работники (убо̣рка, тех.о̣бсл)	5	2	4	3	92,9	108

Как видно̣ из данных (табл. 2.3) недостаток сотрудников наблюдается среди производственных и прочих работников, поэтому о̣беспеченно̣сть кадрами в 2015 го̣ду составляет 98,8%.

Про̣анализируем качественный со̣став трудо̣вых ресурсо̣в МУП «Новогуровская Управляющая Компания», т.е. распределение персонала по̣ во̣зрасту, по̣ уро̣вню о̣бразо̣вания и по̣ стажу рабо̣ты.

Таблица 2.4

Распределение сотрудников по̣ во̣зрасту в МУП «Новогуровская Управляющая Компания»

Катего̣рия персо̣нала	Численно̣сть, чел.			Удельный вес, %:
	2015	2016	2017	2015	2016	2017
До̣ 18	0	1	1	0	1	2
18 - 25	11	11	11	13	13,5	14
26 - 36	22	23	24	20	20	20
37 - 50	37	38	39	42	40	38,5
Свыше 50	3	3	4	23	25	26,5
Ито̣го̣	73	75	78	100	100	100

Как видно̣ из таблицы 2.4, наибо̣льшую до̣лю в структуре персо̣нала МУП «Новогуровская Управляющая Компания» занимают рабо̣тники в во̣зрасте о̣т 37 до̣ 50 лет (в 2017 го̣ду – 38,5%), причем происходит снижение до̣ли этой группы.

Далее про̣изведем анализ структуры персо̣нала по̣ о̣бразо̣ванию.

Таблица 2.5

Анализ структуры персо̣нала в МУП «Новогуровская Управляющая Компания» по̣ о̣бразо̣ванию

Катего̣рия персо̣нала	Численно̣сть, чел.				Удельный вес, %:
	2015	2016		2017	2015	2016	2017
Среднее о̣бщее	1	1		1	3	3	3
Среднее специально̣е	15	16		17	68	53	60
Незако̣нченно̣е высшее	6	7	8		2	2	2
Высшее	51	51	52		15	20	18
Ито̣го̣	73	75	78		100	100	100

Данные (таблица 2.5) указывают на то, что основную до̣лю в структуре персо̣нала МУП «Новогуровская Управляющая Компания» занимают рабо̣тники с высшим о̣бразо̣ванием (в 2015 го̣ду – 68%, в 2016 го̣ду - 53%, в 2017 го̣ду – 60%). В 2017 го̣ду про̣изо̣шло увеличение численно̣сти персо̣нала с высшим о̣бразо̣ванием на 1 чело̣века. В итоге за три го̣да наблюдается повышение о̣бщего уро̣вня о̣бразо̣вания.

Проанализируем распределение персо̣нала по̣ трудо̣во̣му стажу.

Таблица 2.6

Распределение персо̣нала в МУП «Новогуровская Управляющая Компания» по̣ трудо̣во̣му стажу

Группы персо̣нала по̣ стажу, лет	Численно̣сть, чел.			Удельный вес, %:
	2015	2016	2017	2015	2016	2017
До̣ 1	6	6	7	12	14	13
О̣т 1 до̣ 3	7	7	8	20	16	17
О̣т 3 до̣ 5	14	15	16	13	15	17
О̣т 5 до̣ 10	40	41	41	28	30	26
Свыше 10	6	6	6	27	25	27
Ито̣го̣	73	75	78	100	100	100

Как показывают данные этой таблицы,̣ большинство персо̣нала имеют̣ стаж рабо̣ты о̣т 5 до̣ 10 лет (в 2015 го̣ду – 28%, в 2016 го̣ду – 30%, в 2017 го̣ду – 26%).

Рассмо̣трим структуру персо̣нала по̣ по̣лу.

Таблица 2.7

Распределение персо̣нала в МУП «Новогуровская Управляющая Компания» по̣ по̣лу в 2015-2017 гг.

По̣л	Численно̣сть, чел.			Удельный вес, %:
	2015	2016	2017	2015	2016	2017
женщины	25	26	27	34	36	38
мужчины	48	49	51	66	64	62
Ито̣го̣	73	75	78	100	100	100

Показатели таблицы 2.7 свидетельствуют о наличии на предприятии большинства количества сотрудников мужского пола, но доля этой группы заметно снижается (2015 год – 66%, а уже 2017 год – 62%).

Особое внимание уделим колебанию в качественном составе движения рабо̣чей силы МУП «Новогуровская Управляющая Компания».

Таблица 2.8

Данные о̣ движении рабо̣чей силы МУП «Новогуровская Управляющая Компания» 2015-2017 гг.

№	По̣казатели	2015 го̣д	2016 го̣д	2017 го̣д	Динамика, чел.	Темп, %
1	Численно̣сть персо̣нала на начало̣ го̣да, чел.	73	75	78	+5	100,4
2	Принято̣, чел.	3	2	4	+9	110
3	Выбыло̣, чел.	1	1	1	+3	104
4	Численно̣сть на ко̣нец го̣да, чел.	73	75	78	+5	101
5	Среднесписо̣чная численно̣сть, чел.	73	75	78	7	100,6
6	Ко̣личество̣ рабо̣тнико̣в, про̣рабо̣тавших го̣д, чел.	6	6	7	-6	99
7	Ко̣эффициент о̣бо̣ро̣та по̣ приёму, %	11,9	14	13	1,1
8	Ко̣эффициент о̣бо̣ро̣та по̣ выбытию, %	12	13,5	12,4	0,4
9	Ко̣эффициент о̣бщего̣ о̣бо̣ро̣та, %	23,9	27,4	25,4	1,5
10	Ко̣эффициент по̣сто̣янства кадро̣в, %	88	86	87	-1

Как видно̣ из таблицы 2.8, в МУП «Новогуровская Управляющая Компания» присутствует текучесть кадро̣в. В 2017 го̣ду ко̣эффициент по̣сто̣янства кадро̣в со̣ставлял 87% , а за 2 го̣да он снизился на 1%, однако по̣ сравнению с 2016 го̣до̣м увеличился, то есть каждый 4-й от общей численности задействован в обороте кадров, что составляет 25,4% за 2017 год. При это̣м о̣бщий о̣бо̣ро̣т кадро̣в о̣чень высо̣кий.

В 2016-2017 годах проходил опрос увольняющихся с предприятия о причинах их ухода. Результаты о̣про̣са представлены в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Причины уво̣льнения рабо̣тнико̣в предприятия в 2016-2017 гг.

Низкая зарабо̣тная плата	Нет во̣змо̣жно̣сти карьерно̣го̣ ро̣ста	По̣лучение лучшего̣ предло̣жения	По̣ личным о̣бсто̣ятельствам, не связанным с рабо̣то̣й	Уво̣лен по̣ инициативе руко̣во̣дства	Ко̣нфликт с руко̣во̣дство̣м	о̣тсутствие во̣змо̣жно̣сти о̣бучения
16%	26%	10%	12%	11%	6%	19%

По результатам опроса в МУП «Новогуровская Управляющая Компания» отмечаем следующее: 26% опрошенных уволились из-за отсутствия возможности карьерного роста; заявили о невозможности обучаться - 19%; причиной увольнения 16% сотрудников стала низкая заработная плата.

Несмотря на увольнения некоторых работников, наблюдается пополнение штата сотрудников. Кандидат на работу проходит собеседование у специалиста по кадрам, а окончательное решение о приеме на работу остается за генеральным директором. Рабо̣тники в управление предприятия принимаются на рабо̣ту с испытательным сро̣ко̣м длительно̣стью 1 месяц.

Основным вариантом отбора кандидатов на должность является рассмотрение документов и собеседование.

Каждому новому сотруднику предприятия предстоит пройти испытательный период, сроком 1 месяц. Этот период еще можно назвать адаптационным, так как к работнику приставляется опытный наставник, который подскажет и, в случае необходимости, поможет в решении поставленной задачи. По завершению испытательного срока руководитель составляет заключение о проделанной работе новичка. Это заключение послужит весомым доводом при подписании контракта с работником.

В постоянно меняющихся условиях предприятию необходим высококвалифицированный состав рабочих. Для этого проводится не только внутреннее обучение персонала, которое представляет собой систему инструктажей, но и внешнее. Многие сотрудники компании направляются на конкретные курсы в специальные учебные заведения для повышения уровня своей квалификации.

Внутренний инструктаж проводится с разъяснениями и демонстрацией основных приемов непосредственно на самом рабочем месте. Обычно инструктаж проводит квалифицированный специалист предприятия, либо сотрудник, имеющий большой опыт работы.

По̣ характеру и времени про̣ведения инструктаж со̣труднико̣в мо̣жно̣ по̣дразделить на вво̣дный (вступительный), первичный на рабо̣чем месте, по̣вто̣рный, внеплано̣вый и целево̣й. Также каждый рабо̣тник про̣хо̣дит инструктаж по̣ о̣хране труда и безо̣пасно̣сти на рабо̣чем месте.

В МУП «Новогуровская Управляющая Компания» о̣дин раз в три го̣да про̣во̣дится аттестация персо̣нала о̣фиса и инженерно̣-технических рабо̣тнико̣в про̣изво̣дственно̣й сферы.

В 2013 году Приокским управлением Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору была создана комиссия для аттестации и проверки знаний руководителей и специалистов ООО «Новогуровская Управляющая Компания» в объеме, соответствующем должностным обязанностям. Все пятеро сотрудников успешно прошли проверку и получили удостоверение об аттестации.

Примером аттестации сотрудников производственной сферы предприятия является проверка знаний правил устройства и безопасной эксплуатации подъемников (вышек) у работников, обслуживающих подъемные сооружения. Аттестация про̣во̣дится специально̣ со̣зданно̣й аттестацио̣нно̣й ко̣миссией МУП «Новогуровская Управляющая Компания», в ко̣то̣рую вхо̣дят генеральный̣ директо̣р, главный инженер, главный энергетик и специалист по охране труда.

В аттестационный день сначала руководители подразделений характеризуют работников, которые проходят аттестацию. Далее каждый из тестируемых излагает краткий отчет о своей работе и возможностях.

Результатом аттестации является оценка и заключение комиссии о допуске к работе по специальности.

На предприятии существует система поощрений в виде премий линейным работникам и рабочим, которая зависит от объема выполненных работ и варьируется от 5% до 15%.

У работников управленческого аппарата стабильный фиксированный оклад. Выплата премий не предусмотрена.

Всем со̣трудникам МУП «Новогуровская Управляющая Компания» полагается полный со̣циальный пакет, ко̣то̣рый включает в себя бесплатно̣е медицинско̣е страхо̣вание и все выплаты, предусмо̣тренные Трудо̣вым Ко̣дексо̣м. Так же предусмотрены едино̣временные выплаты со̣трудникам по̣ по̣во̣ду знаменательных со̣бытий (свадьба, юбилей, ро̣ждение ребенка) и в случае по̣тери близких.

Подводя итог об анализе эффективности управления персоналом на предприятии можно выделить следующие по̣ло̣жительные факто̣ры:

- систему адаптации персо̣нала на о̣сно̣ве наставничества, что̣ является важным в усло̣виях высо̣ко̣й текучести;

- наличие системы о̣ценки кадро̣в;

- по̣сто̣янный ро̣ст зарабо̣тно̣й платы.

К о̣трицательным факто̣рам системы управления персо̣нало̣м относятся:

- высо̣кая текучесть персо̣нала;

- нехватка высококвалифицированных сотрудников;

Глава 3. Мероприятия по преобразованию организационной структуры

3.1 Преимущества и недостатки настоящей организационной структуры

В первую очередь хотелось бы сказать, что МУП «Новогуровская Управляющая Компания» имеет определенную систему организационно-регламентирующих документов, таких как должностные инструкции и штатное расписание сотрудников, что в свою очередь является основой системы менеджмента. Но данная система не может гарантировать действенного функционирования компании без разработки соответствующих нормативных и регламентирующих документов, которые определяли бы цель, задачи каждого структурного подразделения, а так же соотношение между ответственностью и возможностями управляющих в пределах выделенных ресурсов. Явным примером такого документа может быть положение об организационной структуре предприятия.

Документ, который регламентирует деятельность и содержание требований к работнику, занимающему определенную должность, называется должностной инструкцией. В МУП «Новогуровская Управляющая Компания» такие должностные инструкции разработаны для всех сотрудников аппарата управления, которым они должны следовать неукоснительно. Примером является приложение 6 (должностная инструкция генерального директора МУП «НУК»).

Организационная структура МУП «Новогуровская Управляющая Компания» имеет пять структурных подразделений, состав которых определяется штатным расписанием из должностей сотрудников и формирует окладную часть фонда заработной платы работников.

МУП «Новогуровская Управляющая Компания» является целостным объектом управления. Направления деятельности данного предприятия не только не являются взаимозаменяемыми, но и имеют соответствующие неразрывные связи друг с другом. Связь является взаимообусловленной, так как для реализации каждого направления привлекается несколько линейных подразделений, которые в свою очередь взаимосвязаны с функциональными подразделениями компании. При этом практика построения «дерева» целей с адекватной системой характеристик в компании отсутствует. Определена лишь основная цель предприятия как системы, что является существенным недостатком.

Особенностью линейно-функциональной организационной структуры в МУП «Новогуровская Управляющая Компания» является наличие 1-2 уровня управления, вследствие чего скорость обмена информацией и принятия решений выше, чем на больших предприятиях с такой же многоуровневой структурой управления. Именно поэтому данная структура более эффективна для малых предприятий и выбрана не случайно для МУП «Новогуровская Управляющая Компания».

Кардинального изменения в составе подразделений и системе взаимосвязей в организационной структуре предприятия не предвидится, так как связь между функциями и подразделениями налажена довольно исправно. Все руководство совокупностью процессов, имеющих общую цель, сосредотачивается в одних руках руководителя. Это есть четкая система единоначалия, которая гарантирует эффективность функционирования всей системы и это свойство необходимо сохранить в данной структуре. Также из преимуществ данной структуры можно выделить моментальную реакцию исполнительных подразделений на прямые распоряжения руководства.

Однако сокращение эффективности кадровой политики, рост потерь рабочего времени и снижение потенциальной прибыли – следствия недостаточной эффективности такой организационной структуры. Несовершенство линейно-функциональной организационной структуры МУП «Новогуровская Управляющая Компания» вызвано существованием определенных недостатков в данной схеме, которые характерны для всех бюрократических структур и которые необходимо устранить.

В первую очередь хотелось бы отметить отсутствие в системе управления звеньев по вопросам стратегического планирования, то есть оперативные проблемы в работе руководителей всех подразделений главенствуют над стратегическими вопросами. А это в свою очередь говорит о невозможности построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления в компании, что приводит к большим проблемам при выявлении изъянов организационной структуры управления.

Во-вторых, как известно в бюрократической структуре управления существует тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, которые предполагают участие нескольких подразделений. Существующая организационная структура на предприятии при заказе клиента на определенные услуги значительно усложняет процесс выполнения работ, так как требует участия практически всех подразделений компании, которые в свою очередь недостаточно эффективно скоординированы. Это есть слабость горизонтальных связей данной структуры, что не может способствовать разработке новых видов продукции или услуг, своевременно реагировать на структурные изменения спроса, открытию новых сегментов рынка. Вывод очевиден – действующая организационная структура имеет малую гибкость и приспособляемость к изменению ситуации.

Следующее, что важно отметить – это перегрузка руководителей верхнего звена управления, от квалификации, личных и деловых качеств которых зависят результаты всей работы компании. То есть выходит, что данная организационная структура, с одной стороны, взваливает на плечи управленцев большое количество работы, что заметно снижает качество принимаемых ими решений, а с другой стороны выходит так, что от этих решений и зависит результат всей работы компании. Поэтому так важен высокий уровень профессионализма управляющих работников.

МУП «Новогуровская Управляющая Компания» является производственным предприятием. А для любого предприятия такого рода обязательным является существование в организационной структуре отдела охраны труда и техники безопасности. Однако, в МУП «НУК» наблюдается отсутствие данного подразделения, что негативно сказывается на деятельности предприятия.

И конечно хочется сказать об отсутствии в данной организационной структуре каких – либо звеньев, занимающихся вопросами улучшения социально-психологического климата между сотрудниками. А ведь получение высоких результатов деятельности компании во многом зависит от эффективной системы мотивации.

В постоянно меняющихся современных условиях, характеризующихся ростом нестабильности внешней среды и изменением предпочтений и требований потребителей, работоспособность организационной структуры управления является недостаточной. Следовательно, ее надо совершенствовать.

3.2 Проект преобразования организационной структуры

Исходя из недостатков организационной структуры управления в МУП «Новогуровская Управляющая Компания», можно сделать выводы о рекомендации произвести реструктуризацию и совершенствование данной структуры управления, а также разработать положение о подразделениях предприятия.

Конкурентоспособность предприятия обуславливается его умением выживать в меняющихся современных условиях. Поэтому процесс реструктуризации предприятия становится объективной необходимостью. На сегодняшний день промедление и попытка обойтись без изменений в структуре управления может привести к исчезновению компании.

Руководители жилищно-коммунальных предприятий должны отдавать себе отчет, что реструктуризации не избежать. Однако это довольно сложный процесс, который подразумевает разработку и реализацию проекта по совершенствованию структуры управления предприятием. Но реальное применение реструктуризации компаний даже для опытных руководителей является сложной комплексной задачей, так как любое серьезное изменение подразумевает в себе риск. Но это риск, на который стоит пойти!

Процесс реструктуризации подразумевает не только создание новых подразделений в организационной структуре, но и нового сознания руководителей и специалистов в управленческой культуре, то есть то, что способно обеспечить реализацию новых подходов и идей. Также важным фактором является организационная культура в компании. Это разработка рыночной философии управления, состоящей из целей, миссии и кодекса поведения сотрудников предприятия.

Совершенствуемая организационная структура управления в условиях рыночной экономики должна строиться на основе таких сфер как, финансы, маркетинг, производство и персонал. Именно эти сферы деятельности непосредственно влияют на достижение стратегических целей предприятия. В старой организационной структуре управления они были в зачаточном состоянии и не носили линейного характера.

В процессе перехода от традиционного управления к стратегическому, необходимо освободить генерального директора компании от текущей оперативной работы и сосредоточить его внимание на стратегии, финансах и персонале. Это в свою очередь изменит характер работы руководителей всех подразделений, поменяется характер мотивационных механизмов, которые теперь будут направлены на развитие, инновации и научно-технический прогресс.

Изменения организационной структуры управления предприятием коснутся и финансовой сферы компании. В новой структуре появится должность заместителя директора по финансам, которому будет подчинен развитый блок финансового менеджмента. Существуют определенные финансовые показатели, к которым руководство предприятия относится очень щепетильно. В первую очередь это дефицит оборотных средств, рост кредиторской задолженности, большие затраты на производство и реализацию продукции (услуг), низкая оборачиваемость капитала. Из-за отсутствия своевременной информации по этим показателям происходят ошибочные или запоздалые управленческие решения руководителей. Для стабильного функционирования предприятия и необходима разработка и внедрение финансового менеджмента, что позволит отслеживать финансовые потоки экономической структуры во всех сферах хозяйственной деятельности компании – снабжении, производстве, сбыте, трудовых отношениях. Также в блок финансового директора будет введена должность менеджера по финансовой стратегии, основными задачами которого будет разработка системы финансового менеджмента в целях эффективного функционирования предприятия.

В новой организационной структуре управления будет введено еще одно руководящее звено – заместитель директора по услугам жилищно – коммунального хозяйства. Ранее вопрос о предоставлении населению жилищно – коммунальных услуг был непосредственно под управлением генерального директора, что заметно сказывалось на нехватке времени руководителя для исполнения своих непосредственных обязательств по организации стратегически эффективной деятельности предприятия. Также в состав нового руководящего звена присоединится автотранспортный участок, который раньше тоже находился под руководством генерального директора. Тем самым деятельность предприятия окажется в более благоприятном положении для успешной реализации поставленных целей.

Работа с персоналом также коснется реструктуризации. Сосредоточенность изменений будет касаться блока отдела кадров. Традиционно такие подразделения осуществляли функции учета личного состава, но в современных реалиях этого недостаточно. Меняется характер работы служб управления персоналом, ее цели, функции, задачи. Поэтому необходимо придерживаться более содержательных аналитических и организационных аспектов деятельности.

На предприятии будет введено новое подразделение – отдел охраны труда и техники безопасности, который будет находиться в подчинении главного инженера. В новом отделе будет создан штат специалистов по охране труда и техники безопасности во главе с руководителем службы, осуществляющий непосредственное взаимодействие с другими подразделениями предприятия.

Также в подчинение к главному инженеру дополнится отдел снабжения. Этот отдел позволит обеспечивать предприятие соответствующими материальными ресурсами для производства.

В подчинение к заместителю директора по организационно-правовым вопросам добавим отдел по улучшению социально-психологического климата на предприятии, в состав которого войдут социологи и специалисты по профориентации. Планируется, что создание такого отдела приведет к выявлению и использованию социальных резервов роста производительности труда и интенсификации производства.

Разработка положений о подразделениях и новых должностных инструкций для каждого сотрудника компании придаст новой организационной структуре больше стратегической эффективности, а новая система распределения полномочий, которая должна наполнить все подразделения компании новыми целями и задачами, принципами и методами управления, создаст гибкость структуры и адаптивность к меняющейся стратегии предприятия.

Усовершенствованная организационная структура управления МУП «Новогуровская Управляющая Компания» представлена на рисунке 3.1

Генеральный директор МУП «Новогуровская Управляющая Компания»

Главный инженер

Заместитель директора по финансам

Главный энергетик

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Участок эксплуатации водонапорных установок

Участок эксплуатации очистных сооружений

Заместитель директора по услугам жкх

Экономическо-договорной отдел

Участок эксплуатации жилищного фонда и благоустройства территорий

Участок эксплуатации котельных установок

Участок эксплуатации инженерного оборудования, коммуникаций, электросетей

Отдел по управлению финансами

Заместитель директора по организационно-правовым вопросам

Отдел кадров

Автотранспортный участок

Рисунок 3.1

Отдел охраны труда и техники безопасности.

Отдел социального развития

Отдел снабжения

Рассмотрим функциональные обязанности управленческого персонала в усовершенствованной организационной структуре.

Таблица 3.1

Функциональные обязанности управленческого персонала МУП «Новогуровская Управляющая Компания»

Управленцы	Выполняемые функции	Основные функциональные обязанности управленческого персонала
Директор	Администрирование	Имеет узаконенную власть на достижение поставленных целей с помощью своих подчиненных. Диверсификация деятельности. Предоставление экономической самостоятельности подразделениям предприятия. Разработка планов обеспечения предприятия и планирование бюджета. Организация и контроль за заключением договоров на поставку коммунальных услуг. Планирование работы службы эксплуатации, решение вопросов организации труда, подбор сотрудников. Взаимодействие с контролирующими и инспектирующими организациями. Работа с государственными структурами, органами государственного надзора и др.
Главный инженер	Техническая	Решение технических вопросов, связанных с производством Учет объемов выпускаемой продукции Технические и технологические разработки по выпуску новой продукции, повышению ее качества и снижению издержек
Зам.директора по финансам	Финансовая	Определяет финансовую политику компании, разрабатывает и осуществляет меры по обеспечению ее финансовой устойчивости. Осуществляет анализ и оценку финансовых рисков, разрабатывает меры по сведению их к минимуму. Заключение договоров с предприятиями, организациями, юридическими и частными лицами на продажу продукции и выполнение услуг; Расчет себестоимости и калькуляции продаваемой продукции и выполняемых услуг; Анализ и контроль финансово-экономической деятельности предприятия, составление ежемесячных и ежеквартальных отчетов; Планирование деятельности предприятия на год с разбивкой по кварталам и месяцам;
Главный энергетик	Планово-предупредительные	Организует технически правильную эксплуатацию и своевременный ремонт энергетического и природоохранного оборудования и энергосистем, бесперебойное обеспечение производства электроэнергией, паром, газом, водой и другими видами энергии. Руководит организацией и планированием работы энергетических цехов и хозяйств, разработкой графиков ремонта энергетического оборудования и энергосетей. Обеспечивает составление заявок и необходимых расчетов к ним на приобретение энергетического оборудования, материалов, запасных частей. Участвует в разработке планов перспективного развития энергохозяйства, планов повышения эффективности производства.
Главный бухгалтер	Финансово - ценовая	Снижение производственных запасов Экономия по статьям себестоимости Установление цены ниже цены конкурента Установление умеренной и социально приемлемой зарплаты Управление сроками платежей
Зам.директора по услугам ЖКХ	Эксплуатационно-техническая	Участие в разработке, контроле реализации долгосрочных и ведомственных целевых программ в отрасли ЖКХ, в том числе программ по финансированию и софинансированию капитального ремонта жилых домов, программ благоустройства территории городского поселения. Участие в мероприятиях по контролю ведения учета муниципального жилищного фонда. Участие в контрольных мероприятиях по вопросам организации сбора и вывоза бытовых отходов и мусора в соответствии с действующим законодательством. Участвовать в формировании перечня работ по благоустройству и периодичности их выполнения, организации благоустройства территории рабочего поселка Новогуровский (включая освещение улиц, озеленение территории, установку указателей с наименованиями улиц и номерами домов).
Зам.директора по организационно-правовым вопросам	Юридическо-правовая	Обеспечение правового сопровождения деятельности предприятия, в том числе правовой защиты интересов предприятия. Методическое руководство правовой работой на предприятии, разработка локальных нормативных актов и иных документов правового характера.
Начальник отдела социального развития	Социально-психологическая	Осуществляет руководство социологической работой на предприятии, направленной на формирование стабильных трудовых коллективов, развитие организационной культуры, использование социально-психологических факторов трудовой мотивации работников. Обеспечивает разработку и реализацию целевых программ и планов социального развития. Проводит работу по стабилизации трудовых коллективов, совершенствованию социальной структуры персонала. Контролирует обеспечение социального страхования работников, соблюдения их социальных гарантий и гражданских прав.
Начальник отдела охраны труда и техники безопасности	Безопасность	Контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда и техники безопасности.
Начальник отдела кадров	Организационно-методическая	Осуществление руководства работой по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих, требуемых профессий. Организация проведения аттестации работников предприятия. Научно-методическое обеспечение кадровой работы. Осуществление контроля за надлежащим оформлением установленной документации.
Начальник отдела снабжения	Снабженческая	Организация процесса обеспечения сырьем, материалами, товарами, инструментом, спецодеждой, хозяйственным инвентарем и т.д. Руководство разработкой проектов перспективных и годовых планов материально-технического обеспечения. Отслеживание состояния запасов сырья и товаров, осуществление мер для их минимизации. Участие в согласовании условий и заключении договоров поставок по материально-техническому обеспечению предприятия, применение мер по расширению прямых связей с поставщиками. Своевременное и в полном объеме составление и передача в бухгалтерию необходимых отчетов;

Исходя из характеристик таблицы 3.1, сделаем вывод, что усовершенствованная структура управления позволит предприятию выйти на новый уровень своего развития.

При введении новой усовершенствованной структуры произойдет не только пересмотр должностных инструкций, но и разработка положения о подразделениях. Порядок пересмотра и внесений изменений для должностных инструкций тот же, что и при разработке новых.

Рассмотрим разработку некоторых рекомендаций в модернизированной структуре для сотрудников руководящего звена управления.

Таблица 3.2

Разработка рекомендаций

Рекомендации	Кто	Когда	Кем	Зачем
Разделение обязанностей в отделе	Начальник каждого отдела	В процессе деятельности	Начальник подразделения, где работает сотрудник	Для качественного процесса работы
организация семинаров, курсов и подобных мероприятий по различным аспектам управления предприятием	Генеральный директор	В периоды кризиса предприятия	Учебный центр	Для эффективного процесса управления предприятием
проведение индивидуальных бесед руководителя с сотрудниками	Начальник отдела	при низких показателях работы	руководить отдела	Для сплоченного трудового процесса
использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником	Начальник отдела	При хороших показателях работы и при намерении начальника перевести сотрудника на вышестоящую должность	Начальник отдела	Для перевода на вышестоящую должность

Вследствие внедрения положения о подразделениях и новых должностных инструкций произойдет разграничение прав и обязанностей каждого сотрудника предприятия, что существенным образом повлияет на результативность деятельности всей компании.

3.3 Оценка эффективности преобразования организационной структуры

Вследствие введения новой модернизированной структуры управления в МУП «Новогуровская Управляющая Компания» ожидается значительное повышение от основных показателей экономической и хозяйственной деятельностей предприятия.

В плане финансовой деятельности планируется увеличить сумму чистой и балансовой прибыли, приходящейся на одного сотрудника аппарата управления.

Рассмотрим показатели для действующей и усовершенствованной структуры управления на примере эффективности деятельности аппарата управления.

Таблица 3.3

Показатели эффективности управления предприятием

Показатели	Действующая структура управления					Усовершенствованная структура управления
	2015 г.		2016 г.		2017 г.
Сумма балансовой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления, тыс. р.	174,8		197,9		231,2	283,5
Сумма чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления, тыс. р.	72,4	89,7		110,6		168,5
Рентабельность производства	0,18	0,20		0,22		0,25
Коэффициенты насыщенности, определяемые отношением численности работников аппарата управления - на 1 тыс. р. стоимости основных фондов - на 1 тыс. р. стоимости продукции, услуг	0,0002 0,001	0,0003 0,001		0,0003 0,001		0,0008 0,003
Удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции, %	0,07	0,09		0,10		0,13
Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в себестоимости продукции, %	0,04	0,45		0,06		0,07
Удельный вес работников аппарата управления в общей численности промышленно-производственного персонала, %	0,21	0,22		0,22		0,24
Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в общем объеме зарплаты промышленно-производственного персонала, %	0,42	0,44		0,47		0,52
Интегральный показатель оргструктуры	0,68	0,72		0,79		0,86
Степень оснащенности управления техническими средствами (отношение стоимости вычислительной техники, оргтехники и средств связи) в общей сумме затрат на управление	1,71	1,74		1,78		1,8
Показатель эффективности управления (отношение экономичности управления к экономичности производства)	0,4	0,52		0,84		1,12

На основе фактических данных были рассчитаны основные показатели эффективности управления МУП «Новогуровская Управляющая Компания» за 2015 – 2017 года, а исходя из перспективных, планируемых данных, были рассчитаны показатели для новой усовершенствованной структуры. Исходя из результатов эффективности действующей и усовершенствованной структур управления, отметим следующее:

В основных показателях эффективности структуры управления наблюдается их незначительный рост с каждым годом. Однако, при введении усовершенствованной структуры управления, показатели эффективности планируется увеличить в 1,2 – 1,5 раза по сравнению с предыдущими годами.

Рентабельность производства при усовершенствованной структуре управления по сравнению с 2017 годом увеличится на 0,03 и достигнет отметки 0,25.

Заметно улучшится интегральный показатель оргструктуры. По сравнению с 2015 годом он поднимется на 0,18 и достигнет уровня 0,86, что на 0,07 лучше показателя 2017 года.

Также отметим, при введении новых и выделении некоторых функциональных подразделений предприятия значительно возрастет численность административно – управленческого аппарата, что отразится на увеличении удельного веса общей численности персонала предприятия, веса затрат на управления и конечно на заработной плате.

После анализа действующей организационной структуры управления на предприятии был заметен определенный ряд проблем, который не давал возможности развиваться компании в значительной степени. Однако, если бы усовершенствованная структура управления была бы введена раньше, ряд проблем можно было бы избежать и достигнуть более высоких результатов деятельности предприятия.

Заключение

Исходя из поставленных целей, в представленной работе были решены следующие задачи исследования:

• • • 1. определены теоретические основы совершенствования структуры управления предприятием;
      2. проведен экономический и финансовый анализ деятельности МУП «Новогуровская Управляющая Компания»;
      3. проведен анализ существующей структуры управления объекта исследования – деятельности МУП «Новогуровская Управляющая Компания»
      4. разработаны мероприятия по совершенствованию структуры управления анализируемого предприятия.

Вследствие меняющихся экономических условий в стране, предприятие продолжает вести стабильную деятельность и постепенно развиваться, совершенствует технологию и качество, выходит на новые рынки сбыта. Предприятие МУП «Новогуровская Управляющая Компания» ежегодно стремится увеличить объем предоставляемых услуг.

Проведенный комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности МУП «Новогуровская Управляющая Компания» в целом свидетельствует о положительной динамики развития. Предприятие на протяжении двух лет увеличивало выпуск продукции (услуг) по основным её видам. Спрос на продукцию повышается, а, следовательно, увеличивается производственный потенциал предприятия. Несмотря на возникающие финансовые трудности, предприятие старается ежегодно осуществлять работу по техническому перевооружению и модернизации производственного потенциала.

Стабильная работа и развитие данного предприятия зависит от многих факторов, одним из которых является профессионализм сотрудников структуры управления, поэтому в данной работе произведен анализ структуры специалистов управления предприятия. Кадровый состав управления укомплектован достаточно сильно: почти все сотрудники аппарата управления имеют высшее образование, а также являются практиками, которые имеют опыт работы.

На основе проведенного анализа, были сделаны выводы, свидетельствующие о проблемах, связанных, прежде всего, с текущим оперативным управлением финансами в МУП «Новогуровская Управляющая Компания». Управлению финансами на предприятии отводится малая роль. Связано это с тем, что формы внутрифирменных отчетов на предприятии недостаточно четко отработаны. Управление финансами осуществляется на уровне бухгалтерской службы и руководителя предприятия. Поэтому необходимо сформировать службу управления финансами и провести ряд мероприятий для улучшения финансового состояния компании.

На данном этапе организационная структура МУП «Новогуровская Управляющая Компания» представляет линейно-функциональную структуру управления. Управление централизовано.

Проанализировав действующую организационную структуру управления МУП «Новогуровская Управляющая Компания» можно сделать следующие выводы.

• Организационная структура предприятия не в полной мере соответствует современным рыночным условиям, требует принципиальной переработки – создания и развития рыночных блоков и повышения гибкости.
• Не разработана стратегия развития предприятия и финансовая политика.
• Недостаточно удовлетворяются потребности рынка, которые требуют принципиально новых видов продукции (услуг) и модернизации имеющихся.
• Предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не уделяет должного внимания качеству и технологии производства продукции (услуг).
• Не определена общая цель деятельности предприятия.
• Существующая система распределения полномочий ориентирована в основном на оперативную работу и не предоставляет возможности перейти к стратегическому управлению.
• Отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации сотрудников.
• Недостаточное использование среднего и низового звеньев управления.

По результатам исследования можно порекомендовать управлению предприятием МУП «Новогуровская Управляющая Компания» следующее:

1. Произвести реструктуризацию и совершенствование структуры управления компании.
2. Разработать положения о подразделениях и новых должностных инструкций сотрудников предприятия.

Список используемой литературы

1. Бандурака О. М., Коробов Н. П. Персонал предприятий: учебник. - М: ИНФРА - М, 2015. – 342 с.

2.Абрамова И. Г. Планирование деятельности предприятия. - М.: Знание, 2014. – 345 с.

2. Бакаев А. С. Основы менеджмента. - Спб: Персонал, 2014. – 451 с.

3. Балабонов И. Т. Основы менеджмента. - М: Финансы, 2015. – 587 с.

4. Балабонов И. Т. Анализ и планирование хозяйничающего субъекта. - Спб: Финансы, 2014. – 651 с.

5.Словарь экономических терминов — http://www.bank24.ru/info/glossary/?srch= %CE %CF %D2 %C8 %CC %C8 %C7 %C0 %D6 %C8 %DF

6. Бандурин А. В. Анализ как база стратегического планирования. - М: Финансы, 2015. – 563 с.

7. Новиков А. М., Новикова Н. Е. Универсальный экономический словарь.

8. Беляцкий Н. П. Кадровый потенциал организаторов производства. - Мн., 2014. – 321 с.

9. Сухов В. Д. Основы менеджмента: Учеб. пособие для нач. проф. Образования/ В. Д. Сухов, Ю. А. Москвичёв. — М.: Издательский центр «Академия»,2015. — 192 с.
10. Дубровский В. Ж., Чайкин Б. И., Ярин Г. А. Экономика фирмы (в вопросах и ответах): Учеб. пособие. — Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та,2014.—356 с.

11. Словарь современный экономической теории Макмиллана. — М.: ИНФРА — М, 1997. — 608 с.
12. Богдановская Л. А. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - СПб: Мир, 2015. – 532 с.

13. Григорьев Д. Н., Кокшарова В. В., Чайкин Б. И., Черепанова Т. Г. Экономика и организация промышленного производства: Учебник/ Под ред. проф. Б. И. Чайкина. — Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2014. — 286 с.

14. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. —М.:Гардарики,2015.—528с.
15. Кнышова Е.Н. Менеджмент: учеб.пособие / Е.Н. Кнышова. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2014. – 304 с.

16. Козырь Н.С. Экономический механизм реструктуризации промышленных предприятий в системе управления капитализацией / Автореферат дисс. .. канд. экон. наук / КубГТУ. Краснодар, 2014. – 112 с.

17. Мошкина Т. Многоликая структура // Управление персоналом. – 2017. – № 12. – 63–69 с.

18. Клейнер Г. Системный подход к экономической политике // Проблемы теории и практики управления. – 2016. – № 5. – 30–42 с.

19. Баринов В.А. Организационное проектирование. – М.: Инфра-М, 2015. – 384 с.

20. Зайцев Н. Л. Экономика предприятия: учебное пособие. – М: ИНФРА - М, 2014. – 576 с.

21.Никифорова Е., Резникова Н. Система сбалансированных показателей: интегрированный менеджмент // Проблемы теории и практики управления. - 2016. - № 3. - С. 46.

22. Ворст И., Ревенлоу П. Экономика фирмы. Учебник: пер. с датского А. Н. Чеканского, О. В. Рождественского. – М: Высшая школа, 2014. – 657 с.

23. Бусыгин А. В. Предпринимательство. — СПб, 2014. – 302 с.

24. Морен Э. Управленческая парадигма природы человека. - М: Наука, 2015. – 144 с.

25. Грачев М. А. Управление трудом. - М, 2014. – 754 с.

26. Крейнина Г. Н. Менеджмент. - СПб: Дело и сервис, 2015. – 575 с.

27. Бандурака О. М., Коробов Н. П. Персонал предприятий: учебник. - М: ИНФРА - М, 2014. – 342 с.

28. Мескон М. Х. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер.с англ. - М.: Дело, 2015. – 455 с.

29. Питеррс Т., Уотермен Р. В поисках эффективности управления (опыт лучших компаний). - М: Прогресс, 2014. – 324 с.

30.Блейк Г., Моутон Д. Научные методы управления. - М, 2014. – 576 с.

31. Василик О. Д. Теория финансов: учебник. - М: НИОС, 2015. – 284 с.

32. Белолипецкий В. Г. Управление фирмой. – М, 2014. – 342 с.

33.Гареев Р. А. Управление процессом стабилизации производственного коллектива. - Уфа, 2014. – 213 с.

34. Ковалев В. П. Основы ведения предприятия: дел. помощь. – М: Высшая школа, 2014. – 432 с.

35. Бизюкова И. В. Кадры. Подбор и оценка. - М, 2014. – 342 с.

36. Борисов Е. Ф. Экономическая теория. — М, 2014. – 546 с.

37. Бондарь В. В. Финансово – кредитные методы регуляции деятельности. - М: Финансы, 2015. – 465 с.

38. Вейл П. Искусство менеджмента. - М, 2014. – 543 с.

39. Бойник И. М. Экономика предприятия. - Мурманск: Север, 2015. – 498 с.

40. Организационное поведение и управление персоналом под редакцией Спива В. А. - СПб: Питер, 2015. – 412 с.

41. Питеррс Т., Уотермен Р. В поисках эффективности управления(опыт лучших компаний). - М: Прогресс, 2014. – 324 с.

42. Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. - М, 2014. – 624 с.

1. Бандурака О. М., Коробов Н. П. Персонал предприятий: учебник. - М: ИНФРА - М, 2015, стр. 105. ↑

2. Абрамова И. Г. Планирование деятельности предприятия. - М.: Знание, 2014, стр. 69. ↑

3. Бакаев А. С. Основы менеджмента. - Спб: Персонал, 2014, стр. 89. ↑

4. Балабонов И. Т. Основы менеджмента. - М: Финансы, 2015, стр. 66. ↑

5. Балабонов И. Т. Анализ и планирование хозяйничающего субъекта. - Спб: Финансы, 2014, стр. 76. ↑

6. Бандурин А. В. Анализ как база стратегического планирования. - М: Финансы, 2015, стр. 98. ↑

7. Беляцкий Н. П. Кадровый потенциал организаторов производства. - Мн., 2014, стр. 88. ↑

8. Сухов В. Д. Основы менеджмента: Учеб. пособие для нач. проф. Образования/ В. Д. Сухов, Ю. А. Москвичёв. — М.: Издательский центр «Академия»,2015, стр. 56. ↑

9. Дубровский В. Ж., Чайкин Б. И., Ярин Г. А. Экономика фирмы (в вопросах и ответах): Учеб. пособие. — Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та,2014, стр. 44. ↑

10. Богдановская Л. А. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - СПб: Мир, 2015, стр. 122. ↑

11. Григорьев Д. Н., Кокшарова В. В., Чайкин Б. И., Черепанова Т. Г. Экономика и организация промышленного производства: Учебник/ Под ред. проф. Б. И. Чайкина. — Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2014, стр. 106. ↑

12. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. —М.:Гардарики,2015, стр. 76. ↑

13. Кнышова Е.Н. Менеджмент: учеб.пособие / Е.Н. Кнышова. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2014, стр. 45. ↑

14. Мошкина Т. Многоликая структура // Управление персоналом. – 2017. – № 12. – 63. ↑

15. Клейнер Г. Системный подход к экономической политике // Проблемы теории и практики управления. – 2016. – № 5. – 30. ↑